人才培养实施策略 第一条目的 为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司乃至集团“十二五”发展规划对人才的需求，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和生产单位及项目组作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组 1 织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。
（一）人才培养体系的构成 公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、“菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 1.启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。 2.育英工程计划：该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的，有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。 3.菁英工程计划：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。 4.卓越工程计划：该计划旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任 2 者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。 （二）人才的甄选 通过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 1.甄选条件：进入人才培养队伍的员工必须是大专以上全日制学历，一年以上工作经验，能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。 2.经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推荐。
1范围 本制度适用于集团公司总部、分公司、项目部。 本制度主要包括招聘计划编制与审批、招聘渠道与信息发布、人员甄选、录用审批、入职管理等内容。 2职责 2.1集团公司总部 综合管理部人力资源中心是本制度的主责部门，负责集团公司招聘计划的编制、审核与报批，负责招聘信息发布、简历筛选、组织面试、录用审批及入职手续和劳动关系的办理，并负责对分公司员工招聘管理工作进行指导、检查和监督。 总部其他部门负责根据实际需要编制本部门招聘计划和参与相关面试。 2.2分公司 负责本单位招聘计划的编制，参与本单位招聘人员的面试，并负责本单位临时员工的招聘工作。 3管理制度 3.1招聘计划编制与审批 3.1.1集团公司各部门、分公司根据发展规划、年度经营管理指标、和结合本单位实际情况，分析人力资源需求，于每年1月25日前完成编制本单位年度《人力资源需求计划表》报集团公司人力资源中心。人力资源中心汇总后，于1月底完成编制集团公司年度《人力资源需求计划汇总表》报集团公司总经理审阅， 董事长批准。 3.1.2 人力资源需求计划应包括岗位、数量、职称、执业资格、专业、相关工作经验、待遇标准、到岗时间等信息。
3.1.3 集团公司各部门、分公司依据本单位年度《人力资源需求计划表》，结合实际情况，于每季度末25 日前完成编制下季度《员工招聘计划表》报人力资源中心，人力资源中心汇总后，于季度末完成编制集团公司季度《员工招聘计划汇总表》。 3.1.4 为完善集团公司人才梯队建设，集团公司每年应引进一定数量的应届高校毕业生，各部门、分公司根据本单位实际需求，于9 月10 日前完成编制本单位年度《应届毕业生招聘计划表》报人力资源中心，人力资源中心综合各单位需求，于9 月15 日前完成编制集团公司年度《应届毕业生招聘计划汇总表》。 3.1.5 集团公司各部门、分公司对于因本单位人才流动等因素产生的日常人力资源需求，应提前1 个月另行编制《员工招聘计划表》报人力资源中心。 3.1.6 招聘计划表中应详细列明招聘人员岗位、条件要求、人员数量等信息。 3.1.7 集团公司招聘录用的员工需具备以下基本条件： 1）身体健康，有良好的精神面貌； 2）认同集团公司文化，具有团队协作精神，能够将自身发展与公司紧密联系在一起； 3）敬业爱岗，尽职尽责，有事业心和开拓创新意识； 4）思路清晰，反应敏捷，表达流畅； 5）具备应聘岗位必需的知识和能力； 6）具备应聘岗位规定的其他条件。 3.1.8 员工招聘计划按照以下程序审批： 1）集团公司总部部门员工招聘计划由用人单位编制，人力资源中心审核，总经理审查，董事长批准。 2）分公司员工招聘计划由分公司编制，人力资源中心审核，分公司经理审查，总经理批准。 3）集团公司总部临时员工招聘计划由用人单位编制，人力资源中心审核，总经理批准。 4）分公司临时员工招聘计划由分公司编制，人力资源中心审核，分公司经理批准。 3.2 招聘渠道与信息发布 3.2.1 集团公司员工招聘可通过内部招聘、外部招聘、推荐人才引进、猎头招聘等多种方式组织实施。 322内部招聘信息由综合管理部人力资源中心根据招聘计划在集团公司0A办公平台上发布； 3.2.3 外部招聘信息主要通过网络媒体、平面媒体、人才交流会等形式发布； 3.2.4 应届毕业生招聘信息主要通过现场招聘会形式发布。 3.3 人员甄选 应聘人员按集团公司发布的招聘信息中的要求通过邮寄、邮件、传真等方式将个人信息发送到人力资源中心，人力资源中心依据招聘计划和“岗位说明书”的相关内容，对应聘人员的材料进行分类和筛选，对应届毕业生需增加学习成绩单的审查。 3.3.1 笔试
雨季施工方案 1、编制依据 《建筑施工规范大全》 《建筑机械使用安全技术规范》（JGJ33-2012） 《常发广场施工组织设计》 《建筑施工安全技术规范》（2002年版） 2、工程概况 民安危改小区203#楼位于东直门内北小街，是北京市东城区民安危改小区的一个住宅组 团。由结构变形逢自然划分为四段，地下均为2层。一段地上14.5层；二、三段地上11.5 层； 三段北端局部6. 5层；四段地上6. 5层。 本工程共计建筑面积37532. 39m:,占地面积为2956. 19m2o±0. 00相当于绝对标高45. 20m, 室外自然地坪标高为-0. 6mo开工日期为3月29日，基础施工计划工期75天。避过雨期。雨季施工期间，主要进行地上结构施工。 3、雨季施工部署 3.1成立施工现场防汛领导小组，对生产、安全、质量、技术进行统一调配。对防雨防汛工作做 到职责分明，责任到人，及时反馈消息和做出决策，为雨季施工提供组织保障。雨季施工项目管理组织机构见附图 3.2进入雨季施工之前项口相关部门要做好以下工作： （1）全面检查施工现场临电设施，保证各级用电设备及保护设施、防雨设施安全有效，同时对现场临电设备开关做灵敏度试验工作。 （2）所有用电设备应做防雨棚。 （3）全面检查现场办公区、库房、加工棚的屋面防雨情况，发现问题及时整改。 （4）施工现场设立天气预报栏，指派专人收听当天天气预报及天气形势预报，及时在天气预报栏上报道天气惜况。 （5）基槽设置集水井，且对现场集水井设专人进行管理，并将名单上报至防汛机构。 3.3要求各劳务队伍成立与项LI经理部防汛领导小组相对应的防汛突击队，以备处理突发性事件。 3.4本项LI雨季施工主要项LI有以下儿部分组成： A：现场临建的防雨、防风 B：结构施工的防雨、防风 C：大模、钢筋、材料场地的防雨
在汾酒集团人才工作会上的讲话摘要 （2013年9月3日） 李秋喜 同志们： 新一届班子对人才工作高度重视，将带好队伍作为班子的重要任务之一。从机构改革、工资改革，到干部竞聘、选送优秀年轻人到清华大学、江南大学培训等，公司始终秉承和坚持“企业树人，人才兴企”的理念，积极探索新形势下实施人才战略的新途径，形成了广纳群贤、能上能下、公平公正的用人机制，为各类人才的脱颖而出创造了优良环境，构筑起汾酒事业的坚强基石。 在白酒行业日趋严峻的大环境下，机会是给有准备、有实力的企业的。人才是企业发展的第一战略资源。所以，培养和造就一支高素质的人才队伍，这是实现汾酒崛起的关键性工程。 就今天会议精神的贯彻落实我讲以下两点： 第一，提高认识，理清思路，明确任务。这次会议对新形势新任务下的人才工作提出了的新要求，进一步明确了人才队伍建设在公司跨越发展中的地位和作用。汾酒事业，人才为本，加强人才工作和人才队伍建设，对于大力提升汾酒综合实力和核心竞争力，推动汾酒事业跨越发展，有着重大的现实和战略意义。这次会议，明确了公司人才工作和人才队伍建设的指导思想、目标
任务等。通过这次会议，大家要找准做好人才工作的着重点和着力点，要把思想统一到这次会议精神上来，统一到这次会议的部署和要求上来，以高度的政治责任感和历史使命感切实抓好人才工作和人才队伍建设，发扬改革创新的精神和求真务实的作风，扎扎实实地把会议提出的各项任务和要求贯彻好、落实好。 广大领导干部尤其要明确，人才工作是一个系统工程，他不是哪个部门、哪几个人的事情。有些干部认为这不是自己分管的事，就不主动去思考、去作为，存在严重的“等、靠、要”思想，要人就伸手，工作没干好就说没人。要明确，每一位领导干部都有培养自己下属成才的义务。会后，我们的领导干部要在自身的主观意识上多找原因，不要老是埋怨、抱怨，推卸自己应负的责任，要紧紧围绕公司发展战略和部门工作目标，制定人才培养和使用计划，实现人才发展与企业发展同步一致，为集团公司人才发展提供坚强的人才保证。 第二，突出重点，统筹规划，狠抓落实。意见出台了，目标明确了，剩下的事情就是如何贯彻落实好人才工作意见。各单位、各部门要把贯彻落实人才工作会议精神，实施好人才工作意见，作为当前和今后全公司的一个中心任务，紧紧抓住人才队伍建设中存在的主要问题、薄弱环节，使人才工作不断取得突破性进展。要从实际出发，进一步解放思想、更新观念，对人才工作进行科学筹划，做到谋全局、抓重点、明实情、出实招、求实效。尤其要加大力度对毕业分配到单位的学生，有意识地去关心、教育、
中曼集团公司人力资源三年发展规划 2008-10-14 企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择，其实质就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要。人才是第一资源，当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。因此，人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。 一、下大力气抓好人才队伍建设 (一)集团公司人才观 集团公司人才理念是“以人为本，人才第一”；用人原则是“重品质，重能力；重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格用人才；招用方法是“人才国际化，用工当地化”。集团公司要建成国内一流，国际知名的跨国公司，就要吸引和培养大批一流的人才，建功立业，共同拼搏。 (二)人才来源 要进一步解放思想，面向社会、面向国际开放式用人，不分国度、不分地域、不分人种，公开公正选聘高层次人才，主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干，要提供宽松的生活环境和创业平台，凭业绩、凭能力享受待遇。要放开眼界，不能只局限于本行业内人员，相关、相近行业优秀人才，只要热爱石油行业，也可引进、培养，使其尽快顶岗，以弥补集团公司迅速发展缺少的人才。 对内，要加强集团公司内部后备人才的培养工作，积极开展员工
职业生涯规划设计，促使员工个人发展目标与企业目标协调统一，引导员工树立与企业共同发展的理念，使优秀人才安心工作，最大限度发挥个人价值，提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作，建立长远的人才梯队。根据企业的发展规划，开展人才盘点工作，建立人才库，重视优先从内部选拔人才，帮助他们在管理上、技术上有一个很大的提高，以适应集团公司发展的需要。 在业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产经营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手，通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔，经过综合考核按规定程序进入集团公司各级人才库，并按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员，认真开展后备人才培养工作。 在做好骨干人才的引进储备工作的同时，对于一时解决不了的紧缺人才可以采取借用、项目合作、产品外包、劳务结算等方式以解燃眉之急。 (三)人才培养的原则 一是整体性原则：无论从企业人才培养整体布局上，还是对人才本身知识、能力结构培养上，都要以整体为主，全面规划，系统考虑。 二是人本原则：以人为本，人才是集团公司最重要的财富和最有价值的战略资源,尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。 三是责任原则：人才培养工作不仅仅是人力资源部门的事，而是
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培
养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
股票行业龙头名单 贵州茅台：白酒第一品牌市值亿元年净利润亿五年内没有其它白酒企业可以撼动它的老大地位。 恒瑞医药：国内化学制药实力第一这二年进军国际市场未来有机会挑战国际医药巨头的中国制药公司非恒瑞药业莫属了。市值亿元年净利润亿元。 伊利股份：国内乳企第一品牌旗下产品吩咐伊利旗下的冰淇淋行业市占率第一。市值亿元年净利润亿元。 海天味业：调味料细分领域酱油行业市场占有率第一利润第一巩固酱油市场地位的同时也在向耗油料酒、醋等细分领域进军。市值亿元年净利润亿。 中国平安：国内金融全牌照的保险公司金融布局最好的金融公司。市值亿元年净利润亿元。 绝味食品：鸭脖行业市占率第一营业额第一多家门店。市值亿年净利润亿 长江电力：中国综合实力最优质的电力企业。市值亿元年净利润亿元 万科A：中国最佳地产开发商最响亮的品牌。市值亿年净利润亿元。
比亚迪：中国新能源汽车技术综合实力第一市值亿元年净利润亿元。 格力电器：中国空调行业第一品牌利润和市占率第一的空调企业。市值亿元年净利润亿元。 美的集团：中国家电综合实力排名第一品牌市值亿元年净利润亿元。 福耀玻璃：全球汽车玻璃行业市占率第一市值亿元。年净利润亿元。 白云山：国产伟哥第一品牌金戈中国第一饮料王老吉老字号第一多得药企。市值亿年净利润亿元。 科大讯飞：智能语音、中文语音等产业语音市场绝对老大。市值亿元年净利润亿元。 宋城演艺：国内以演艺及观光园为主营的上市龙头。市值亿元年净利润亿元。 云南白药：中药第一民族品牌国产牙膏第一品牌。市值亿元年净利润亿元。 片仔癀：国家绝密保密配方被誉为国宝名药市值亿元年净利润亿元。 马应龙：痔疮第一药市值亿元年净利润亿元。 海螺水泥:水泥行业第一市值亿元年净利润亿元。
在集团公司人才队伍建设暨人力资源规划研讨会上的讲话 王桂林 同志们： 我们组织召开这次人才队伍建设暨人力资源规划研讨会，总结交流人才工作的经验和做法，专题研究部署今后五年的人才工作，这是积极实施人才强企战略的一个重要举措。这个会议开得很好，很有必要。会上，各单位做了交流发言，研讨了集团公司《人力资源五年规划》和《高技能人才管理办法》，赵总经理、陈主席分别做了重要讲话，希望大家认真学习领会，切实加以贯彻落实。下面，我再强调四点： 一、要进一步提高对人才工作重要性的认识，树立科学的人才理念 人才问题是关系企业持续发展的关键问题，做好人才工作是增强企业竞争实力的需要。在经济全球化和科技进步加快发展，市场竞争日趋激烈的新形势下，企业之间的竞争实际上是企业拥有和使用人才的竞争。我们要把企业做强做大，实现国有资产保值增值，做好人才工作，发挥人才的积极性、主动性、创造性，提高企业竞争实力是一个至关重要的问题。因此，我们要进一步增强对人才工作重要性和紧迫性的认识，以科学的“人才观”来指导企业人才工作，在树立和落实科学人才观上下功夫。 一是要树立“人才资源是第一资源”的观念。人才是企业在市场竞争中立于不败之地的决定性力量，人才优势是最大的优势，人才开发是企业发展的重要推动力量，我们必须把人才工作摆上重要位置，切实抓好人力资源开发工作。 二是树立和落实“人人都可成才”的观念。人才存在于职工群众之中。只要具有一定知识或技能，能够进行创造性劳动，在企业生产经营、改革发展和各项工作中作出积极贡献的人，都是企业需要的人才。要把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯身份，不拘一格选人才，鼓励人人都作贡献，人人都能成才。 三是树立和落实“以人为本”的观念。人才工作首先是做人的工作，必须把促进人才的健康成长和充分发挥人才的作用放在首要位置。坚持以人为本，既要抓好教育、培养、引导人才的工作，又要抓好使用、关心、激励人才的工作，以调动好、保持好、发挥好各类人才的积极性、主动性和创造性作为人才工作的立足点、出发点。 二、要突出重点，切实加强四支人才队伍建设 要着眼于企业可持续发展和人才的总体需求，紧紧抓住培养人才、吸引人才、用好人才，着力建设好四支人才队伍，为企业改革发展提供坚强保证。 第一、着力抓好经营管理人才队伍建设。抓紧培养一批职业素质好，市场意识强，熟悉国内国际经济运行规则，在生产经营、管理方面有较高造诣的经营管理人才，加强子公司经理层后备干部队伍的培养，建设一支责任心强、管理能力强、综合素质高的项目经理队伍。 第二、着力抓好专业技术人才队伍建设。从企业的实际需要出发，抓紧培养熟悉高新技术、经济法律、财务会计知识，具有技术攻关和项目管理能力的专业管理人才，造就一支宏大的忠于职守，精通业务，在生产、经营、科研、管理领域中起主导作用的拔尖专业技术人才队伍。 第三、着力抓好复合型思想政治工作者队伍建设。抓紧培养一批善于围绕企业生产经营开展企业党建工作的复合型企业党务工作、思想政治工作人才队伍。
集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知，我们处在一个知识爆炸的时代，知识经济尤为重要，它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代，我们更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的高素质人才，而且还需要有敢于创新，勇于攀登，不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，已成为人力资源发展的第一资源，将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次，尊重知识，尊重人才，鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点，是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点： 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,
这属于双败。耗费公司的人力物力，造成公司人力资源成本增大，他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念，尊重人才，对员工的福利也是比较多的：员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假，每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念，重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德，个人专业能力，综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才，提供不同的工作岗位让他们施展
各行业龙头股：（二〇一三年七月更新）各行业龙头股（创业板汇总）特锐德：国内铁路电力远动箱式变电站龙头南风股份：国内核电HVAC市场龙头企业汉威电子：国内气体传感器领先企业 鼎汉技术：国内轨道交通电源系统龙头企业华测检测：国内民营第三方检测的龙头企业亿纬锂能：中国最大、世界第五锂亚电池供应商爱尔眼科：民营眼科医院连锁企业
北陆药业：国内医药对比剂行业领跑者网宿科技：国内领先的互联网解决方案供应商中元华电：国内电力二次设备子行业领先者硅宝科技：国内有机硅新材料下游龙头企业吉峰农机：国内农机连锁销售龙头企业机器人：国内工业机器人产业先驱红日药业：血必净注射液等产品垄断细分市场华谊兄弟：国内电影行业龙头企业阳普医疗：国内真空采血系统行业
龙头企业宝通带业：国内耐高温输送带市场领导者金龙机电：国内最大的超小型微特电机生产商新宙邦：国内电子化学品生产龙头企业回天胶业：国内工程胶粘剂行业龙头企业星辉车模：国内车模行业龙头企业华力创通：国内计算机仿真行业领先企业台基股份：国内大功率半导体龙头企业福瑞股份：国内肝病诊治领域龙头
企业欧比特：国内航天航空及军工领域龙头企业鼎龙股份：国内电子成像显像专用信息化学品龙头蓝色光标：国内为企业提供品牌管理服务行业龙头东方财富：国内领先网络财经信息平台综合运营商中能电气：国内中压预制式电缆附件龙头企业天龙集团：国内超薄电子薄膜行业龙头海兰信：国内最大的VDR制造企业
三川股份：国内最大节水型机械表和智能水表生产商安诺其：国内高端燃料行业领跑者碧水源：国内污水处理领先企业三聚环保：国内能源净化行业龙头企业当升科技：国内锂电正极材料龙头企业华平股份：国内领先的多媒体通信系统提供商数字政通：国内数字化城市管理领域龙头宁波GQY：国内领先的专业视讯产品制造商国民技术：国内USBKEY领域龙头
（发展战略）中曼集团X 公司人力资源三年发展规划
中曼集团XX公司人力资源三年发展规划 2008-10-14 企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择，其实质就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要。人才是第壹资源，当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。因此，人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。 壹、下大力气抓好人才队伍建设 (壹)集团XX公司人才观 集团XX公司人才理念是“以人为本，人才第壹”；用人原则是“重品质，重能力；重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘壹格用人才；招用方法是“人才国际化，用工当地化”。集团XX公司要建成国内壹流，国际知名的跨国XX公司，就要吸引和培养大批壹流的人才，建功立业，共同拼搏。 (二)人才来源 要进壹步解放思想，面向社会、面向国际开放式用人，不分国度、不分地域、不分人种，公开公正选聘高层次人才，主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干，要提供宽松的生活环境和创业平台，凭业绩、凭能力享受待遇。要放开眼界，不能只局限于本行业内人员，关联、相近行业优秀人才，只要热爱石油行业，也可引进、培养，使其尽快顶岗，以弥补集团XX公司迅速发展缺少的人才。
对内，要加强集团XX公司内部后备人才的培养工作，积极开展员工职业生涯规划设计，促使员工个人发展目标和企业目标协调统壹，引导员工树立和企业共同发展的理念，使优秀人才安心工作，最大限度发挥个人价值，提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作，建立长远的人才梯队。根据企业的发展规划，开展人才盘点工作，建立人才库，重视优先从内部选拔人才，帮助他们于管理上、技术上有壹个很大的提高，以适应集团XX公司发展的需要。 于业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产运营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手，通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔，经过综合考核按规定程序进入集团XX公司各级人才库，且按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员，认真开展后备人才培养工作。 于做好骨干人才的引进储备工作的同时，对于壹时解决不了的紧缺人才能够采取借用、项目合作、产品外包、劳务结算等方式以解燃眉之急。 (三)人才培养的原则 壹是整体性原则：无论从企业人才培养整体布局上，仍是对人才本身知识、能力结构培养上，均要以整体为主，全面规划，系统考虑。二是人本原则：以人为本，人才是集团XX公司最重要的财富和最有价值的战略资源,尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。
【经典案例】集团公司人才队伍管理案例及分析 引言： 随着企业的迅速发展以及市场竞争环境的日益激烈，企业优秀人才的增长已经远远不能满足企业快速发展的需求。企业管理者提出了难以进行有效后备人才培养的难题。那么，在人才需求迫切，外部人才难觅，内部后备人才培养速度过慢的情况下，如何进行有效后备人才培养就被企业管理者提上了日程。进行有效后备人才培养可以实现科学合理的人力资源配置，达到人岗匹配的效果，进而有力推进企业的稳步快速发展。由此可见，科学有效的后备人才培养对企业实现基业长青，不断向前至关重要。本文是人力资源专家——华恒智信为某机械装备行业企业进行后备人才培养，搭建后备人才培养的体系的项目纪实。 【客户行业】机械装备行业 【客户问题】后备人才培养 【客户背景】 捷瑞机械装备集团公司（化名）于2003年成立，下设三家研究所及八家生产制造子公司。公司总部位于大连市经济开发区，占地面积25万m2，总建筑面积8.5万m2，公司注册资金1.75亿元，拥有固定资产3.5亿元。业务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车等在内的国民经济重要产业领域。主要业务包括：以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包；国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程施工监理及项目管理；高新技术和重大装备的开发研制，科技成果产业化以及机电产品的研制、生产；以机电产品进出口为重点业务的国内外贸易等。该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念，凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍，近年来获得了快速发展，人员规模也逐年扩大。 公司规模逐渐扩大，人员数量也逐年增加，但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。在人才需求迫切，外部人才难觅，内部后备人才培养速度过慢的情况下，如何
XXXX（集团）有限责任公司 “十三五”人才发展规划 （2016—2020年） 为推进《XXXX（集团）有限责任公司十三五发展规划》提出的人才强企战略实施，为集团公司“十三五”战略目标实现提供强有力的人才支持，特编制《集团公司“十三五”人才发展规划（2016—2020年）》。 一、人才发展现状 截止2015年底，集团公司共有正式员工17421人，员工平均年龄31.38岁，其中男员工12163人，占比69.8%；女员工5258人，占比30.2%；少数民族员工3266人，占比18.74%。本科以上学历1967人，占员工总数的11.29%；大专学历4153人，占员工总数的23.84%。 三支队伍占比情况 1
2 注：集团公司现有管理人员671人，技术人员2131人，技能人员14619人。 管理人员队伍现状 注：管理人才队伍现有集团公司级管理人员120人，子公司级管理人员551人，其中女性82人，少数民族39人，80后管理人员（35岁以下）238人。 技术人才队伍各层级占比情况
注：集团公司现聘用高级技术人员3人，副高级12人，主任级37人，副主任219人，占技术人员总数的12.71%。 技能人才队伍各层级占比情况 注：集团公司现有高级技师7人，技师50人，高级工197人，中级工1485人，初级工1818人，高级工以上的高级技能人才占技能人员总数的1.74% 二、“十二五”期间人才发展取得的成绩 人才队伍作用发挥显著。“十二五”期间，在集团公司党委的领导下，推动人才发展工作取得新进展，为公司不断发展壮大、实现第二次腾飞，提供了强有力人才保障和智力支持。集团公司的三支人才队伍的总量不断增大，高端人才领军人才不断增多，人才的年龄、知识、专业结构进一步优化，各类人才 3
X集团企业人员编制管理规定 某集团公司人员编制管理规定 XX集团各部门、分（子）公司及项目部的组织结构和人员编制设置应按照以下原则： 一、干部编制与其所属职能科室人员编制 干部编制原则： （一）每公司原则上仅设总经理级管理人员3人（其中：总经理1人、副总经理或总经理助理共2人）。 （二）建筑公司所属科室设置原则上不超过6个，园林公司、装饰公司所属科室设置原则上不超过5个，物业公司、项目部所属科室原则上不超过3个，每科室原则上仅设科级管理人员2人（其中：科长1人、副科长或科长助理1人）。 （三）以公司为单位，各公司科级以上(含科级)管理干部所占总人数比率限定在其员工总数的5%以内。 （四）干部设置原则上仅设助理。没有正职的情况下可设副职。 （五）对后备人才库中后备管理干部，不能先任命后培养，不能作为相应级别的管理干部。如正科级现职干部为总经理级后备干部的，只能算科级干部而不能算总经理级，同样，普通员工为科级后备人才的，不能算科级干部。 二、集团公司各部门、分（子）公司现行人员编制 总裁办公室5 财务部21 人力资源中心14 采购管理中心26 合同预算一部14 合同预算二部11 审计一部30 审计二部15 总经办22 行政部33 规划设计部14 投资发展部14 技术品管部7 营销企划部25 园林公司49 装饰公司21 雨建公司48 安徽XX公司56 黄山XX公司39 黄山XX公司388 黄山推广25 XX物业公司100 总计977 三、其他要求 （一）各分（子）公司必须根据上述要求，进行本公司的组织结构调整、职务设置和岗位设置调整，并同步完成本公司人事系统软件中相应设置调整工作。
人力资源管理制度 一、人事管理制度 1.总则 1.1目的：规公司劳动人事管理,明确人事管理工作的各项职责及流程,特制定本办法。 1.2本办法规了人事管理工作的政策及管理操作流程，其主要容涉及：员工档案、档案挂靠与户籍管理、劳动合同、离(辞)职、调动等。 2.员工档案管理 实行由各公司人力资源部（科）整理归档(各公司无人力资源科的由集团人力资源部负责)，集团人力资源部对各公司的档案管理工作进行督促和指导。 2.1员工档案的建立： 2.1.1公司每位员工都有责任确保自己的档案记录与现实相符，任何有关、住址、学历等方面的变更都应及时向人力资源部报告。 2.1.2新进员工建档 新进后勤员工档案应包括：奥克斯集团（公司）就职申请表（AUX 02.01.001.11）、复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证等；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件； 一线员工档案应包括：员工档案登记表、复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件； 2.1.3根据《招聘管理制度》规定，特殊岗位、职务人员档案还应包括廉政承诺书（AUX 02.01.001.12）、家访记录表、担保协议、政审表（AUX 02.01.001.13）等； 2.1.4员工档案登记表应填写完整、详细，对不完整的档案资料，档案管理员有权予以退回； 2.2员工档案的转递 调入公司人力资源部（科）在员工办理调动手续后一周向调出公司人力资源部（科）取回调动人员的人事档案；建立档案移交签收单(AUX 02.01.001.03)，由经办人签字，以明确责任。 2.3离职员工档案管理 将书面离职报告与离职人员档案合并存放；建立离职员工档案登记表，便于查询、使用。 2.4员工档案的保管 2.4.1人力资源部（科）要用专用的档案柜存放档案； 2.4.2要采取防虫、防潮等必要的措施，确保现有档案完好无损 2.5档案的查（借）阅 2.5.1人事档案材料为密件，一般不得复制、外带。如确需复制、外带档案，必须事先写明理由，报人力资源部（科）经理批准(AUX 02.01.001.04)。 2.5.2如需查阅档案材料，必须经人力资源部（科）经理同意，当场查阅，当场归还。 2.5.3外带档案者应爱护档案，确保档案的完整性，不得擅自涂改、勾画、剪裁、抽取、拆散或损毁。档案交还时，须当面查看清楚，如发现遗失或损坏，及时报告主管领导，并对责任人按档案遗失予以处罚。 2.6档案的检查 2.6.1检查容：员工档案是否齐全，档案有无存放错误。 2.6.2检查时间：每季度各人力资源部（科）自行检查一次，集团人力资源部将不定期进行抽查。 3.档案挂靠与户籍管理规定 3.1档案挂靠 3.1.1员工的人事档案，由员工从学校、原单位等地方调入的，采取人才市场挂靠的形式，人力资源部（科）委托鄞州区人才市场保管。 3.1.2挂靠人员类型：应届大、中专毕业生；与公司签订劳动合同（大专学历或初级职称及以上）的调入人员。 3.1.3档案费结算办法：每年12月份，由各人力资源部（科）根据结算当月的在职人员进行付费。 3.1.4档案挂靠流程：
集团企业特点 集团企业特点 1企业集团 1.1 企业集团定义 企业集团是由多家具有法人地位的企业组成的以在追求整体效益最大化的同时获取各自利益最优化的有组织、有计划经营的多种层次相结合的企业群体。 1.2 企业集团具有如下几方面的特证： 1.2.1企业集团是由若干具有法人地位的企业所组成的企业群体。 这表明集团内各成员企业本身具有很大的独立性，有着自身独立的经济利益。这一特征使企业集团区别于非集团性企业。 1.2.2 企业集团是有组织、有计划经营的企业群体。 它通过有组织、有计划的经营，充分发挥各成员企业的优势，回避劣势，形成优势互补、劣势互克的经营系统，从而产生协同经济效应，以获取最大的整体经济效益。这一特征使企业集团明显地有别于我国计划经济条件下的专业行政公司。 1.2.3企业集团中各成员企业经营行为协调一致 企业集团中各成员企业通过经营行为的协调一致使集团整体所获经济利益大于各成员企业简单分散经营所获经济利益之和，即取得“ 1 ＋1 ＞2”的结果，这样使加入集团的各成员企业所获经济利益大于其单独经营所获经济利益。这是企业集团向心力的根本所在。
1.2.4企业集团本身是具有多层次的组织机构 在总部（母公司）下有一级分部（子公司），也可有二级分部（孙公司），甚至可有三级分部（重孙公司），等等。上一层机构负责协调、指挥和调度下一级机构，下一层机构则按上一层机构所赋予的责权进行经营，以保证集团整体目标的顺利实现。这表明企业集团是一个有机的企业经营群体。 1.2.5企业集团内部最根本的纽带经济利益关系 企业集团内部最根本的纽带是总部与分部间、分部与分部间的经济利益关系，只有 当集约化经营能为总部和各分部都带来最大经济利益时，企业集团的存在才是合理的。1.3 企业集团发展概况 企业集团是现代企业为顺应社会化大生产发展的需要，在市场竞争中形成的企业联合体。由于市场经济发展进程不同，也由于各国所面临的历史环境不同，在企业集团的形成和演变过程中产生了不同形状、不同名称的企业联合体。 1.3.1发展历程 1865年在法国首先出现了卡特尔，即生产同类产品的企业通过划分市场、制定价格而形成的销售联合体。以后又出现了辛迪加，即同行业企业通过签订产品销售和原材料采购协定而建立的供销联合组织。 1882年，美国出现了世界上第一个托拉斯，即由若干生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。本世纪 20年代，法国出现康采恩，它是发达国家企业联合体中最重要复杂的形式。在美国称为利益集团，在英法等国称为财团的同类企业集团， 10世纪末 20世纪初出现在美国，它一般以家庭为中心。其中以一个家庭为中心的有摩根财团、洛克菲勒财团、杜邦财团等；以一个地区若干个家庭组成的有波士顿集团、克利夫兰财团等。后来又出现了以商业银行为核心的利益集团，如第一花旗银行财团、芝加哥财团、加利福尼亚财团等。 二次大战后，西方国家兴起了跨国公司，它一般以在一国的大企业为基地，在世界各地
XXXX在全国人才工作会议的讲话 在北京召开的全国人才工作会议上，国家主席胡锦涛同志在讲话中指出，人才资源是第一资源，人才问题是关系 __事业发展的关键问题，人才工作在 __工作全局中具有十分重要的地位。我们党历来高度重视人才工作，在革命、建设、改革各个历史时期，制定和实施了一系列重大方针政策，为党和人民事业发展培养和集聚了宏大人才队伍。经过新中国成立６０多年特别是改革开放３０多年的努力，我国已经从人才资源相对匮乏的国家发展成为人才资源大国，各类人才在改革开放和社会主义现代化建设中大显身手。同时，当前我国人才发展总体水平与世界先进水平相比还有较大差距，与我国经济社会发展需要相比还有很多不适应的地方，特别是高层次创新型人才匮乏，人才创新创业能力不强，人才资源开发投入不足。根据新形势新任务和人才工作面临的新情况新问题， __、 __颁布了《国家中长期人才发展规划纲要（２０１０—２０２０年）》。贯彻落实好这个纲要，对全面提高人才发展水平、加快建设人才强国，对全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化、实现中华民族伟大复兴具有重大而深远的意义。 做好新形势下人才工作，必须高举 __社会主义伟大旗帜，以邓小平理论和“ __”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，更好实施人才强国战略，坚持党管人才原则，遵循社会主义市场经济规律和人才成长规律，加快
人才发展体制机制改革和政策创新，扩大对外开放，开发利用国内国际两种人才资源，以高层次人才、高技能人才为重点统筹推进各类人才队伍建设，为实现全面建设小康社会奋斗目标提供坚强人才保证和广泛智力支持。 我国到２０２０年我国人才发展总体目标是：培养造就规模宏大、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍，确立国家人才竞争比较优势，进入世界人才强国行列，为在本世纪中叶基本实现社会主义现代化奠定人才基础。我们要围绕这个总体目标，坚定不移走人才强国之路，科学规划，深化改革，重点突破，整体推进，努力实现人才资源总量稳步增长、队伍规模不断壮大，人才素质大幅度提高、结构进一步优化，人才竞争比较优势明显增强、竞争力不断提升，人才使用效能明显提高、人才发展体制机制创新取得突破性进展，逐步实现由人力资源大国向人才强国转变。 在当前和今后一个时期，我们要重点抓好以下工作： 一要坚持人才工作指导方针，确立人才优先发展战略布局，坚持 服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发的指导方针，紧紧围绕 __工作大局，把服务科学发展作为人才工作的 根本出发点和落脚点，把发挥各类人才作用作为人才工作的根本任务，构建与社会主义市场经济体制相适应、有利于科学发展的人才发展体
最新企业人才发展战略 中国在 21 世纪初加入 WTO 之后 ,市场上呈现出历史上前所未有的竞争局面。国有企业、外资企业、民营企业、合资企业在市场中展开了从产品到服务、从技术到金融的全方位、多 层面激烈竞争。产品、服务、技术竞争的核心和实质,归根结底是人才的竞争。在中国企业 已经纳入全球商业和网络体系、发达国家的跨国企业蜂拥进入中国、大批中国企业走向海外之时 ,行业之间、企业之间的人才之战就愈发凸显。历史经验值得注意,当一个民族经济起飞之时 ,如何招聘人才、培育人才、保留人才,是企业所面临最大、最严峻的战略挑战。美国在 19 世纪末期大公司诞生之后对专业人才追逐的历史,日本二次大战之后经济起飞所带来的企 业人才流失的现实,给中国企业提供了丰富的经验。 调查 :53％的高管人才准备在两年中离开公司 2004 年时 ,北大国际 MBA 和世界顶级人力资源咨询公司光辉国际合作,对来自不同行业不同企业不同职位的350 多名企业高层、中层管理者进行了一次调查。这次调查得出了中国企业的高管对企业领导者、企业文化、激励和绩效评估制度等多方面的意见和看法,并在事实和数据的基础上为探讨中国企业高管流失问题提供了一些结论。 被调查者来自国有企业、私营企业和外资企业,职位包括董事长、副董事长、总经理、 副总经理、部门或地区经理等。我们在调查中发现,91% 的被调查者承认 ,企业在中国进入WTO 之后不具备管理人才储备。调查还显示 ,当前中国企业急需各类高级管理人才,包括市场营销、综合管理、人力资源专家和财务专家、研发人员和生产运营人员等等。54.3%的被调查者认为企业正在准备从外部吸收人才,但 64.9%的被调查者认为企业目前的人才管理现状 极为严峻 ,不仅招不到优秀的管理人才,更留不住核心人才。令人困惑的是 ,一方面 ,被访者认为人才问题是企业的核心问题;另一方面 ,被调查者中有高达53%的人表示在今后两年内很可能或可能离开公司 ,只有 12% 表示不会离开公司。这引起我们的极大警觉。在国内外市场竞争 如此激烈的大背景之下 ,企业却不能留住自己的高管人才,特别是在企业各个方面发挥重要的 决定性作用的骨干力量。这充分暴露了中国企业在优质人力资源管理上的严重问题。 分析 :高管流失的最重要原因是企业内部缺乏职业发展规划 企业人才流失涉及企业内部和外部的因素。我们对被调查者进行的深入访谈中发现,决定两年内离开公司的被调查者认为,公司的内部管理 ,特别是高管的领导风格和人力资源体系 不完善 ,是阻碍企业留住核心人才的根本原因。从职业发展角度而言,78%的准备离职者认为所在企业没有建立针对高级管理人才的职业发展长远规划。这些管理人才兢兢业业为企业的 发展做出了巨大的贡献 ,到头来却发现自己在职业发展中没有进展,丧失了发展空间和个人的潜能 ,这对在职业发展方面颇有抱负的职业经理人而言无疑是一个莫大的伤害。就人才激励 和绩效评估体系看,也分别有70%和 69% 的被调查者表示“极不健全”或“尚未建立”,55%认为企业只有进入机制,却无退出机制——这种表面上宽容的用人制度,使公司不但没有对管理人才进行必要的激励,相反大大挫伤了他们积极进取的动力,导致了大部分人萌生去意。 按照不同的企业所有制对被调查者进行分组,数据显示 ,78.3%的国企被调查者认为企业 缺乏健全的人才激励机制,这一数字在私营企业和外资企业分别为66.7%和 66.9%。 而针对绩效评估系统的不满,国企、私企和外企分别为75.6%、 78.7%和 62.4%。从企业长期职业发展规划来看,86.7%的国企管理者、74.4%的私企管理者和68.7%的外企管理者表示企业尚未建立有效的职业发展计划。从上述数据看,在中国的外资企业比国有企业和私营 企业管理状况略好,但是无论哪类企业,都显示了人力资源管理缺乏效率。