中石化对标策略：拒绝过激
中国正式加入世贸组织后，中国在石油化工行业的对外开放承诺公之于众。一种前所未有的压力开始令中石化高层“坐立不安”——有关石油石化产品的关税减让政策及成品油流通市场的开放等多项承诺，即使是公司决策层也始料未及。
感受危机
尽管当初，中石化集团成功股改后，一直“平步青云”：股份公司实现纽约、伦敦、香港和上海四地上市，不仅在中国石油化工界一枝独秀，也开了内地上市公司四地融资的先河。但显然，这一切成绩的取得都离不开一个必要前提——政策壁垒之下的中国石油石化行业的高度封闭状态。
然而2001年底，回顾与国际石油巨头打了近20年的交道，一种变革的原动力在中石化内部逐渐积聚。
此前，国际石油巨头以其与非市场经济国家打交道的多年经验，在中国政府的“严防死守”之下，打开了一个缺口：据统计，截至2001年底，国内外资加油站已达300多家。由于利益驱动，外国石油公司总能找到中国合作伙伴，如：地方政府，开发区，供销社，农工商公司，甚至学校，等等。在广东、福建两地，BP当时拥有的加油站已达40多座。埃克森美孚也拥有36座之多。而在华北和江苏，挂有壳牌标志的加油站数量也不下40座。
早在2002年，BP就放言：准备用100亿美元开发中国油品终端市场，规划3至5年内，在中国油品市场的零售量达到500万吨，最终达到2000万吨。此外，当时壳牌的润滑油已打败中国所有对手，牢牢占有了高端市场。
更有甚者，BP还适时介入了中国航空煤油领域的市场竞争，并在广东成立合资公司，经营国家严格管制的成品油重要品种之一的航空煤油。
虽然，2001年底，中石化高层感到由于中国加入世贸组织而带来的竞争压力时，国际石油巨头并未对两大集团的国内市场地位造成本质冲击，但“人无远虑，必有近忧”的古训，还是让中石化人最终选择了“对标管理”，以未雨绸缪。
全面比较
如前所述，由于政策壁垒，中石化在国内除中石油外，是没有竞争对手可言的。而1998年，石油行业重组，在与中石油不仅就上下游业务进行划分，而且在经营地域上也“南北分治”之后，中石化敏锐地意识到：不久的将来，包括埃克森美孚、BP、壳牌在内的国际石油巨头，才是中国石油化工界的“心腹大患”。
或许因为选择的对象过于强大（如：埃克森美孚曾在2000年、2001年、2002年，分别居《财富》500强一、二、三位）；或许因为为长期的国有体制所累，积重难返，中石化所进行的对标管理，很难如其他公司那样重点突破，关键领域直接效仿，以最快收取效益。其对标管理，更注重战略上的全面比较，而在这种比较、分析、再比较、再分析的过程中，中石化的改革思路逐渐清晰，改革实践也日益加快。
根据石化行业的自身实际，中石化最后选择了竞争规模实力、技术创新能力、市场开拓能力、人力资源能力、持续盈利能力、偿债能力、资产运营能力、持续发展能力等八方面内容，作为其与国际三大石油巨头进行全面“对标”的八个方面，并根据各领域在石化行业中所占的权重比例，分别设置了不同的分值进行评价。在八大竞争力指标体系中，每项指标又各有4至9个不同的分指标，它们分别具体代表八大指标中最重要的比较内容，并全面涵盖了各个
领域的竞争力对比点。
比较的结果显示，八个指标中竞争规模实力与持续盈利能力的分值，都是18分。而人力资源能力与持续发展能力则相对弱化，分别只有8分。
竞争规模实力主要体现在企业是否一体化经营上下游石油产业。众所周知，石油、天然气的上游开采领域不仅投入巨大，而且存在高风险，但对于石油公司来说，司空见惯，但一旦打出油气资源，将“一本万利”。在中游，石油炼化与成品油流通、营销，由于可产生品牌效应，并更加融入管理方法的精粹，因此，利润可观。至于下游化工产品，尤其是精细化工产品的生产与销售，其附加值往往与产品产量成反比，总体上，利润丰厚。目前，国际三大石油公司每年销售总额的70%是中、下游业务创造的，而利润总额中，上游业务贡献最大。因此，成为有竞争规模实力的一体化公司，是石油石化企业取得市场优势的制胜法宝。
而相对来说，由于石油石化主要是资金、技术密集型行业，所以，人力资源能力指标的分数权重，在总体竞争力指标中，相对弱化。
在进行了全面对标分析之后，中石化还就每一具体业务环节进行了类似的对标分析。如：原油开采、炼油、成品油批发零售等。具体指标基本一样，但根据业务特点有所调整，如在原油开采业务方面，更注重资源持续发展能力的比较；在炼油业务方面，更重视降低成本，提高经营管理能力；在成品油批发零售业务方面，更强调市场开拓能力；在化工产品业务方面，更重视技术创新，等等。
突显软肋
至于对标结果，读者可想而知。不过，一组数字还是让人瞠目结舌：2000年，中石化集团公司的销售收入约为453亿美元，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，约为中石化集团的5倍。中石化集团的人均产值为3.8万美元，埃克森美孚的人均产值为193万美元，约为中石化集团的50倍。中石化集团共有员工117万人，埃克森美孚全球员工约12万人。中石化集团的产品绝大部分销往国内，埃克森美孚公司在全球120多个国家销售它的燃料油和化工产品，约200个国家销售润滑油，在大约50个国家有勘探或生产作业。
与外资巨头的简单数字对比，对于中石化，甚至中国企业来说，意义有限。重要的是，产生差距的原因及追赶的方法。
具体分析，中石化与外资巨头的差距主要体现在技术实力与经营管理上。前者在原油开采炼制、化工品生产等环节反映突出，后者则在成品油流通环节成为制约中石化发展的瓶颈。随着国内原油资源的日益紧张，中石化的原油开采能力受到考验。按照惯例，当某一油田的原油储藏低于一定比例时，继续开采的成本将大于销售价值。此时，迫切需要提高采出率，以降低开采成本。但由于国内油企原油开采技术的落后，开采成本指标一直居高不下，这样，在石油产业的首个生产环节，中石化就已“先天不足”。
技术实力的不足更体现在炼油业务方面，目前，国内几乎100%的高端润滑油品种都被外资公司垄断。中石化长城系列润滑油品牌，仅在中、低端市场有一定发言权。此外，在高附加值的精细化工产品方面，中国企业与外资的实力差距相当明显。
当然，中石化在技术实力上的不足，从另一方面促进了其与外资联合开发国内市场的步伐。这些年来，包括扬子－巴斯夫项目、上海BP赛科项目在内的一大批石化项目的上马说明，中石化正在弥补自己技术实力的软肋，尽管通过合资获取国际石油化工巨头核心技术的过程相当漫长。
经营管理方面，中石化通过与三大国际石油公司的对标管理发现，在成品油批发零售及油品贸易领域，中国人还有很多事情要做。比如：美国大城市中几乎所有的成品油集散站都已由输油管网相连，其成品油流通中的物流成本降到了最低。而在中国，这一比例很低。另外，三大国际石油公司每年分别的成品油销售量一般是各自产量的1倍以上，这一奇怪的现象说
明，三大公司的成品油贸易业务兴旺。相比之下，中国石油石化公司通过贸易手段提高整体效益的意识还比较薄弱。
再比如：美国加油站的信息化程度相当高，基本实现自助加油与刷卡加油；美国单个加油站非油品业务利润高达70%，如：便利店业务，国外加油站品牌概念已经基本成熟，等等。一系列的对标显示，中石化在成品油经营环节，这个最容易产生品牌忠诚度与最体现科学管理方法的领域，还有漫漫长路要走。
拒绝过激变革
按照中石化既定计划，至2005年，全集团非上市部分的职工将控制在36万～39万人，而今年初仍有近50万人，还要减员分流至少10万人。上市部分在2001年减员5万人的基础上，今后几年还将减员5万人。
最近实施的劳动用工制度上的“减员增效”，一改过去的“协议解除”（按工龄一次性支付补偿金）方式，而实行“改制分流”，即：对参加改制的企业进行资产评估，职工按工龄折算的金额数在其中参股，企业、职工整体与中石化脱勾。
但是职工人数过多，社会负担过重，一直是困扰中石化的老大难问题。2001年，其非上市部分通过协议解除合同方式减员达16.8万人，但年末，这部分仍有职工49.35万人。此外，中石化还承担了学校、培训、医院等较多的“企业办社会”职能，2001年这些后勤补助系统共计亏损达25.9亿元。
正如一位中石化人士所说：“中石化集团所要解决的120万人的就业问题，是三大国际石油巨头想都不敢想的。因此，正如问题不是一天积累的一样，解决这些问题，也非一蹴而就的。”据悉，去年中石化已在新酬制度与劳动用工制度上，逐渐实施了与国际接轨的改革。
因此中国国情与中石化保持社会稳定的特殊企业身份，决定了对标管理得出结果之后的中石化改革措施，必然是稳妥而缓慢的。
有用的工具
标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工具。它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门，包括顾客满意、后勤和产品配送等方面。标杆管理也被应用于一些战略目的，如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。标杆管理的使用范围甚至超出了企业，即使是非营利单位、公共管理部门也可使用。
对标杆管理有着巨大推动作用的是，美国国家标准与技术局设立的马尔科姆?鲍德里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)，帮助企业寻找最佳实践。目前，鲍德里奇奖的申报资料需要有关竞争性地位和最佳实践的数据与信息，申请人必须描述他们是如何选择竞争伙伴和标杆管理数据的，他们又是如何利用这两者来改善工作程序绩效并为组织设定未来努力目标的。
1997年，鲍德里奇奖向公共组织开放，引起许多公共行政部门申请评审。根据鲍德里奇奖的评审标准，争取该奖项的政府部门必须展开标杆管理工作，并通过关注别人的做法来确定最佳实践。这些措施极大地鼓励了标杆管理在美国企业与公共行政部门的推进。
一、标杆学习团队的类型 应该由哪些类型的人从事标杆学习活动？应该有多少人参与？这些问题都是有系统、有构架的标杆学习流程，应及早进行处理。为什么要及早决定人选呢？答案很简单。一旦了解标杆学习的客户需求以后，就可以展开实际的流程了。此时，大家会发现，规划、组织及推动一个设计完善的标标学习流程，需要相当的时间和精力。因此强调工作分担，并设计一种公平的分工方式，不仅是基于现实的考虑，而且往往不可或缺。此外，如果在流程初期就指派一个够资格、充满活力的标杆学习团队，就可以更充分利用和发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情，从而提升学习效率。为什么要用“团队”这个词？难道个人不能进行标杆学习吗？当然不是。不过，标杆学习过程中所涉及的庞大工作量，仅靠个人负担确实有些困难。另外，组成团队的一个更好的理由就是，它能集思广益。不同的观点、特殊的技巧、各式各样的企业关系、不同的地点．．．．．．这些都是团队成员能带入标杆学模型的资源。 总之，对于有意把标杆学习活动作为持续流程的企业而言，组建标标学习团队是其责无旁贷的任务。那么，标杆学习团队都有哪些形态呢？ １、完整的工作团队 第一种团队是完整的工作团队，它的一个显著特点就是标杆学习团队和日常工作团队相重合，比如研发部门自身可能就是一个标杆学习团队。在这些团队中，日常工作主管往往就是标杆团队召集人，而且工作团体的每位成员，都以标杆学习团队成员身份参与活动。不过，在大型工作团队中，参加标杆学习的人数反而可能有限，必须视项目范围及各个团队成员的工作负担而定。 完整工作团队的另一个特点是，其本身通常就是标杆学习的客户。这种情况的一个优点，是团队需要外界批准，就可以进行标杆学习流程。同时也能根据调查进展所获得的信息，自行调整各种需要或者目标。在大多数情况下，完整工作团队可能会将标杆学习当成一种持续的流程，而非仅是单一特定的调查或项目。 ２、跨功能团队 这类团队通常是以任务团队或项目小组的形式组建，有着明确的章程以及一群特定的客户。入选的团队成员，往往是因为具某种特定的专业知识或技术水准。而且，他们也是自己所属部门、地点或单位的代表人。另外，跨功能团队的召集人或项目经理，一般不是大多数团队成员日常的工作主管。 由于此种团队的工作目标主要是为了解决某个特定的议题或问题，因而一旦调查完成之后，团队通常就可以解散。不过，有时组织会期望团队作定期的调查。例如，一群专业人士（如培训经理、计算机程序设计师、运输专家）或许会定期（例如，每年一次）进行一次标杆学习活动，以便能发现其工作领域里最先进的经营作业方式，并且据此提出行动建议，以改进产出或工作流程。 ３、特别任务团队 特别任务团队可以说是标杆学习团队中最具有弹性的一种形式。参与一个特别任务团队的员工，人数不一，但往往都具有共同的兴趣与责任，而且一致认同需要在某个主题上发起标杆学习调查。在成员身份上，它可能是由主管组成，也可能是由任何个别或一群员工组成。团队召集人或项目经理，也常由团队选定或由活动发起人担任。从成立动机来看，特别任务团队可能是经由某人个号召成立的，也可能是某个团队一致发起的。因此，特别任务团队的运作，往往是由选定标杆学习的特定议题开始，直到标杆学习调查结束才停止。 在成熟的标杆学习公司，由于大家对标杆学习模型的认识、支持程度以及实践经验都已达到相当水平，也就更有能力成立一个标杆学习特别任务团队。而且，这些组织会营造出一种环境，鼓励及奖赏员工自动自发从事这种类型的活动。因此，他们的员工往往会主动找机
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中国大唐集团公司“创一流”管理办法 第一章总则 第一条为实施好中国大唐集团公司（以下简称集团公司）发展战略，加强对“创一流”工作的领导和管理，制定本办法。 第二条集团公司“创一流”工作目的引导系统各企业聚焦“价值思维、效益导向”，营造比学赶超、追求卓越的竞争局面，不断增强企业的综合管理水平和市场竞争能力。 第三条集团公司以现代化管理手段和信息网络为依托，构建实时互动、统筹兼顾、高效简易的“创一流”管理平台，保证“创一流”工作的有效开展。 第四条集团公司“创一流”工作，坚持如下三个原则： （一）坚持目标管理与过程控制相结合。从目标出发，从问题出发，加强对各项管理工作的过程控制和阶段性考核，使“创一流”成为各项管理工作的载体和工具。 （二）坚持闭环管理，持续改进。通过同类比较，公开透明，使各项管理工作做到计划明确、实施规范、管理到位、改进有序。 （三）坚持与日常管理工作相结合。“创一流”所需信息和数据来源于集团公司日常管理过程，不需要企业另行上报指
标数据，不进行专项检查和考核。 第五条集团公司一流企业应具备“敢为人先、追求卓越”的精神，盈利能力、竞争能力、可持续发展能力位居集团公司系统前列，与国内先进发电企业同步，部分指标达到或接近国际先进水平。 第六条集团公司各分、子公司，各基层企业参与“创一流”评比和排序。 第二章机构与职责 第七条集团公司成立“创一流”领导小组，全面领导集团公司“创一流”工作，主要职责是： （一）根据集团公司发展战略，制定“创一流”工作指导思想和基本原则，审批“创一流”管理办法和指标体系； （二）审批集团公司“创一流”工作计划，命名集团公司年度“一流企业”； （三）负责对集团公司“一流企业”进行奖励，对工作中出现的违规行为进行处罚。 第八条集团公司“创一流”领导小组下设工作组，工作组办公室设在安全生产部，负责“创一流”日常具体管理工作。“创一流”工作组主要职责是： （一）贯彻落实领导小组指示精神，组织制（修）订集团公司“创一流”管理办法和指标体系；
地质资源与地质工程 ——李德生，男，中央大学（现南京大学）毕业，中国科学院院士，曾获AAPG国际石油地质学杰出成就奖章。研究方向为中国含油气盆地构造学。 ——翟光明，男，北京大学毕业，中国工程院院士，现任中国石油天然气集团公司咨询中心勘探部主任。研究方向为区域构造和含油气沉积盆地。 ——王涛，男，莫斯科古勃金石油大学毕业，研究方向为成藏条件及分布规律。 ——胡见义，男，莫斯科石油学院硕士毕业，中国工程院院士，曾获全国科学大会个人突出贡献奖、孙越琦能源大奖、李四光地质科学奖、“有突出贡献的中青年科技专家”称号。研究方向为石油地质与勘探，油气藏形成分布与分布理论。 ——戴金星，男，南京大学毕业，中国科学院院士。研究方向为石油天然气地质学与地球化学。 ——邱中建，男，重庆大学毕业，中国工程院院士。研究方向为石油及天然气成藏，石油勘探战略问题。 ——贾承造，男，南京大学博士毕业，中国科学院院士，曾获孙越琦能源大奖、国家“九五”攻关先进个人，现任中国石油天然气股份有限公司副总裁。研究方向为盆地构造地质与油气勘探。 ——童晓光，男，南京大学研究生毕业，中国工程院院士，曾获国家科技进步特等奖、全国科学大会奖、孙越崎能源大奖，“国家中青年突出贡献专家”称号。现任中国石油天然气勘探开发公司技术顾问。研究方向为为石油地质与勘探。 ——赵文智，男，中国石油勘探开发研究院博士毕业，李四光地质科学奖获得者，现为国家重点基础研究发展规划（973）天然气项目首席科学家，中国石油勘探开发研究院院长。研究方向为石油地质综合研究与含油气系统评价。 ——顾家裕，男，华东师范大学硕士毕业，研究方向为石油地质学和沉积储层。 ——靳久强，男，德国国宾根大学博士毕业，现任中国石油勘探开发研究院研究生部主任，研究方向为板块构造与含油气盆地研究，石油地质综合研究，盆地动力学分析与模拟和区域层序地层学与油气勘探。 ——薛良清，男，美国奥斯汀德克萨斯大学博士毕业，现任中国石油勘探开发公司非洲地区勘探项目组主任。研究方向为沉积学在油气勘探中的应用和层序地层学与沉积体系分析。——宋岩，女，中国科学院贵阳地球化学所博士毕业，现任国家重点基础研究发展规划（973）煤层气项目首席科学家，中国石油勘探开发研究院实验研究中心副主任。研究方向为天然气地质地球化学，天然气藏形成条件和煤层气成藏与富集规律。 ——张水昌，男，中国地质大学（北京）博士毕业，现任中国石油勘探开发研究院实验研究中心主任。研究方向为油气生成及成藏过程中的动力学行为，海相碳酸盐岩有效烃源岩评价和分子有机地球化学的地质应用。 ——赵政璋，男，武汉地质学院北京研究生部硕士毕业，现任中国石油天然气股份有限公司勘探与生产分公司总经理。研究方向为砂体成因与沉积环境，油气勘探目标评价与优选和地
模仿中创新：标杆管理实操 20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。 一、到底什么是标杆管理？ 1、标杆管理是定点赶超的学习程序 美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系 统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。 其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。 笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业
之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。 2、标杆管理分为战略和营运两大层次 2.1战略标杆管理和营运标杆管理 几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。 层次目的方法 战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式 营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法 2.2职能标杆管理与流程标杆管理 营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。 层次定义对象要求 职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行的标杆管理职能或业务实践通过合作的方式提供和分享技术市场信息
标杆管理数据获得的方法 和其他管理系统一样，实施标杆管理需要获取大量的数据和资料，并要对数据进行仔细地分类、筛选、加工、处理、分析和运用。如：政经数据资料、经济技术数据、环境数据资料、行业数据资料、标杆对象的各类数据、国外同行数据、其他优秀组织的最佳实践、企业内部各类数据等等。标杆管理的“四化”（数据化、标准化、模板化、系统化）建设无一离得开数据和数据分析。从战略到目标，再到创标和持续改善行动，也始终以数据处理为基线。从某种意义上说，没有数据，标杆管理就失去了存在的价值。 那么，如何收集实施标杆管理所需要的数据资料呢？ 通常，获取数据有两种常用的方法，一是研究和综合公开发表的各种文献资料（如书籍、杂志、文章、上市公司年报、技术报告等），二是用专门的数据收集手段和方法（如访谈、标杆对象现场调研、逆序制造、竞争对手专题研究等等）。但在实际构建标杆数据库时会综合运用这两种方法。需要注意的是，我们必须要审慎规划数据收集途径，尤其要考虑数据的可信度和精确性、数据的可获取性、数据的获取成本、数据的覆盖面等关键要素。 开展标杆管理的企业应该首先要对企业内部运行情况有一个详尽的、全面的、深入的了解和把握，关注并收集足够的内部数据，这样才能有的放矢地获取外部数据资料，避免盲目性，减少外部数据资料收集的难度和成本。根据研究和综合，我们建议企业可以通过如下渠道获得更多的信息： 内部专家 企业内部的各种专业的专家对标杆数据的获得起着关键的作用。在内部他们掌握着各类数据的源头；在外部这些专家同时又是寻求外部潜在标杆对象的有效信息源泉，并且很可能是与标杆对象建立合作关系的牵线人。 文献研究 企业可以根据对标项目的不同需要，利用关键词进行索引，在众多的图书资料中识别出所需要的论文、出版物、报告以及相关的书目。这类数据库有些免费，有些则需要付费购买数据。在对标过程中常用于收集分析数据的文献资料有：上市公司年度报告、企业目录、公开发表的杂志、各种新闻报纸和期刊、专题报道、技术说明书、行业协会的出版物、各专业学会研究报告和成果、书籍、各种会议活动纪要等等。 分析这些数据对于更好地理解和掌握其他企业的战略、经营、流程等最佳实践具有重大的作用，开阔了对标思路、路径和方向。。 行业或专业协会\学会研究报告和成果
对标管理工作总结范文三篇 导读：本文对标管理工作总结范文三篇，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 【篇一】 (一)开展培训和研讨活动，初步建设对标队伍 今年下半年，集团邀请实效对标管理专家杨天河老师对集团团中高层及对标推行者进行标杆管理的相关培训，统一了集团的对标理念和对标方向，对集团公司的对标工作推动起到了较好的作用。 为进一步建设对标队伍，集团与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了《标杆管理普及版资料》(**专用推行人员版)，供集团对标管理相关人员学习。与此同时，集团还邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团及相关分子公司对标管理人员进行了辅导。 为进一步提高全员的对标意识、强化对标技能，集团还与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了***集团专用的对标管理学习辅导资料，如《标杆管理基础知识手册》(**专用基层版)、《标杆管理普及版资料》(**专用中层版)、《标杆管理普及版资料》(**专用高管版)，并组织了初步研讨。 (二)推进部分对标项目，在摸索中获得成效 今年，围绕集团业务发展需要，在摸索中开展了战略管理、品牌建设、流程重组等对标工作，初步起到了较好的成效。
(三)组织部分对标交流活动，走出去学习先进经验 为拓宽视野，学习国内外的先进经验，围绕业务发展需要，组织了一些标杆参观交流活动，如： 在战略对标过程中，集团组织考察了******; 为提高***能力，集团先后组织多次标杆参观交流活动，先后到****等企事业单位考察学习; 为*****，集团组织了****等单位到香港参观了****等单位，学习其*****; 为提高****服务质量和品牌影响力，***公司先后到***等地参观****的先进经验，并在此基础上创造性的推出*****。 (四)外聘专家把脉，构建长效对标体系 为使对标工作有效融入日常经营管理工作中，并建立长效对标机制，集团特邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团进行了调研和诊断，设计集团对标战略及对标管理运作。【篇二】 河北前进钢铁集团有限公司是集矿业开采、钢铁冶炼、钢材加工、国际贸易为一体的钢铁联合企业。公司从组建初期，就明确了打造“百年前进”的事业理念，从企业的各统的工作。且需要长期持续，涉及工序多、岗位多、参与人员多。为此，我公司了成立以总经理为组长，生产副总经理为执行组长，各分厂厂长、相关职能部门一把手参与的对标小组，完善了对标的体制和保障措施，在公司生产经营和管理的各个环节组织实施，并与生产经营责任制考核结合起来，公司领导全面指挥和协调公司的对标活动，将对标活动常规化、制度化。
中国大唐集团企业文化手册 前言Preface 2002年12月29日，中国大唐集团公司在新一轮电力体制改革中正式组建，开始了追求光荣与梦想的奋斗征程。经过三年的艰苦创业，大唐集团公司获得了长足的发展，一步步走向壮大与成熟。面对时代赋予的机遇与市场竞争的挑战，大唐集团公司致力于总结经验，提炼理念，统一意志，优化行动，特编制《同心文化手册》。 《手册》在中国经济飞速发展、电力体制改革不断深入、市场竞争格局初步形成的宏观背景下，以发展为主题，以创新为核心，鲜明提出并系统阐明大唐集团公司的文化取向和价值主。 《手册》以“心气足、人气旺、风气正”的“同心文化”为主要容，是基于传统文化与现代企业管理原理，融合电力文化独有的特色和大唐卓有成效的实践经验，对一代代电力工作者优良传统的继承和发扬，是对大唐集团公司成立以来所形成的文化积淀的概括、升华和延伸。 《手册》是大唐的行为纲领，是指导各项工作的基本准则，是统领制度、经营、管理的基础法则，是引导大唐走向美好未来的思想指针。 全体大唐人自觉认同同心文化，自愿接受同心文化的熏、监督和约束，并不断对其进行补充与丰富，全面打造和谐的大唐、活力的大唐、发展的大唐。 同心文化的提出只是开始，成功源于行动。将同心文化“化于心，外化于形”，是大唐人共同的责任。在同心文化的引领下，我们的路将走得更远，步伐将更加坚定。 同心文化理论Dedicated Culture Theory 同心文化是大唐文化体系的主题，是中国大唐集团公司对企业文化的形象总结。“心气足、人气旺、风气正”是同心文化的基本特征。 一、什么是同心 同心是指大唐集团公司与国家同心，以电力报国为己任，执行国家能源战略，与时代共同进步。 同心是指大唐集团公司系统上下同心，全体员工目标一致、思想统一，务实行动、追求卓越。 二、同心文化的定义
世界石油探明储量及中国勘探现状 一、世界石油探明储量 图1 世界石油探明储量 注：加拿大油砂属于“剩余探明储量”，处于“积极开发状态”的储量较少(数据始于1999年)。 数据来源：BP世界能源统计 二、储量接替率与开采成本 储量接替率是指年度全部新增净储量除以当年油气总产量之值，储量接替率大于1 意味着公司不需动用原有储量，只要靠新增储量就能满足开采，这样公司的总储量越滚越大，总开采年限变得非常长，因此国际市场一般会给储量接替率大于1 的公司较高的估值。 图2 世界石油公司储量接替率比较
数据来源：国际能源署 图3 全球石油公司总储量排名 数据来源：国际能源署 图4 世界石油公司开采成本比较 数据来源：国际能源署 三、中国石油和天然气的勘探情况 1、技术进步和理论创新促使油气勘探空间广阔最近几年中国石油工业在勘探开发技术
上均获得了显著的进步。在物探技术上，高分辨率地震技术、三维叠前深度偏移技术、四维地震监测技术等获得了应用，如西气东送的主力气田－克拉2 气田，其勘探的发现主要得益于高分辨率的山地地震技术的突破；在测井技术上，成像测井技术，核磁共振测井技术、套管井测井技术等获得了应用；在钻井技术上，欠平衡钻井技术，多分支井，大位移井等获得了应用。南堡就是中国油气勘探技术进步的典范，我国对冀东滩海地区的油气勘探始于1988 年，但在其后14 年间的自营勘探和合作勘探中，一直未取得实质性突破。从2002 年开始，中石油调整部署，转变勘探思路，强化精细三维地震勘探，配套应用大位移斜井和水平井钻井技术等一系列先进技术，才最终得以克服了众多地质勘探和工程施工方面的难题，将这一世界级油气田挖掘出世。理论创新在中国的油气勘探上具有重要的意义。我国沉积盆地很复杂，具有如下特征：一是盆地一般都具有多构造层系；二是多次构造活动，不同类型盆地叠加；三是成藏条件一般有三多一大：生烃层系和储集层系多、运移聚集期多、断层多，陆相岩性变化大。这就决定了油气勘探的历程会相对漫长。一套层系、一种类型或一个领域所取得的认识，不能完全用来指导新层系、新类型和新领域的勘探，需要勘探家不断认识、不断探索。 2、中国石油和天然气的勘探潜力还很大目前中国的石油资源探明程度为42%，尚有58%的石油可采资源有待探明，按照国际通用的划分标准，探明程度在30%～60%为勘探中等成熟阶段，是储量高基值的发展期。因此，我国石油勘探潜力还很大，储量的增长正处于高基值发展期。天然气勘探正处在早期勘探阶段，探明程度低，只有23.3%，潜力大，发现大气田的几率大。如十五期间，发现和探明了8个1000 亿立方米以上储量规模的大气田，其中2000 亿立方米以上的有5 个。其中中国的海相地层探明率尤其低。所谓海相和陆相的区别，陆相是由河流和湖泊沉积而成，而海相则是由海洋沉积而成。世界上大部分油气田发现在海相地层，而中国的海相，由于其5 个特殊的原因－时代老，有机质丰富低，有机质热演化程度高，勘探目的层埋藏深，油气藏保存条件差－使得国内海相地层的勘探一直处于停滞状态，但根据全国第三轮油气勘探的数据，海相地层具有丰富的油气资源，其中有石油资源量92 亿吨，天然气资源量超过17 万亿立方米；石油资源探明程度约4. 3 %，天然气资源探明程度约5.5%。
标杆管理之我见 [摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。 [关键词]：标杆管理，企业战略，标杆 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？ 一、标杆管理概念之我见 目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。 （一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位 企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡
量，对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。 （二）标杆管理是一个动态的循环过程 标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。 （三）标杆管理是一个全员参与的过程 标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。
对标管理指标及数据的意义作用 随着全球化经济发展步伐加快，市场竞争格局愈加激烈，在瞬息万变的市场竞争环境中要想立于不败之地，企业必须寻找与新的竞争环境相匹配的经营管理模式。对标管理被视为企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式，在同业对标中，对标数据起着重要作用。 泓冰标杆企业管理机构近年来专注对标数据统计研究，经过十几年的客户服务及项目经验，拥有各行各业指标体系及对标数据，包括能源、矿业、电力、制造、烟草等行业，涉及生产数据、销售数据、库存数据、固定资产数据等，为正在对标的企业单位提供专业数据服务。 对标管理中信息化技术的应用能够推动企业经营管理水平的提高，明确自身位置，找准自身差距，发现管理问题，运用对标数据，制定精益措施，实施针对性改进，促进管理水平提升。研究探索对标信息化平台建设，提升对标工作水平。标杆数据的收集和整理是标杆管理的重要基础，结合行业和自身特点对关键指标进行分解、通过多种技术手段进行科学的数据分析是对标数据库建设管理工作的重中之重。 标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题去解决。标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。其中核心的方法及工具包括：泓冰标杆四法及对标管理软件系统。 泓冰标杆四法： 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等
国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。 剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。 第二法——责任层级法 责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。 第三法——要素建模法 要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控到位。 要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，
附件 中国大唐集团公司安全生产监督工作规定 （2015版） 第一章总则 第一条为贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，落实安全生产监督职责，根据《中华人民共和国安全生产法》等法律法规，《中央企业安全生产监督管理暂行办法》、《电力安全生产监督管理办法》、《中国大唐集团公司安全生产工作规定》等规章制度，结合中国大唐集团公司（以下简称集团公司）实际制定本规定。 第二条本规定适用于集团公司各上市公司、分公司、省发电公司、专业公司（以下简称分子公司）,各直属企业,各基层企业（包括多种经营企业）。 第三条本规定用于规定集团公司系统安全生产监督工作的原则、关系、组织机构及职责和制度要求。 第四条安全生产监督工作坚持以下原则： （一）有法可依、有法必依、执法必严、违法必究； （二）凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督； （三）行为监察与技术监察相结合； （四）指导与服务、管理与协调、监督与考核、教育与奖惩相结合。
第二章监督管理关系 第五条集团公司实行安全生产自上而下的安全生产监督体系，与安全生产保证体系密切配合，共同保证安全生产目标的实现。 第六条安全监督工作实行上级公司对下级公司分级监督管理，即：集团公司对分子公司、直属企业进行监督管理;分子公司、直属企业对所管理、所属企业进行监督管理。 第七条设立董事会和监事会的企业应定期向其报告安全生产和事故情况，并通过董事会明确各项安全监督管理职能。 第八条对委托代管的企业或单位，根据代管协议行使安全生产监督管理职能。 第九条相关方安全监督管理遵循以下原则： （一）系统内企业作为业主方时，以安全协议界定的范围，按照集团公司规定对承包方进行安全生产监督管理； （二）系统内企业作为承包方时，除执行集团公司规定做好内部监督外，以安全协议界定的范围，同时接受业主方安全生产监督管理； （三）特许经营项目所在企业对特许经营项目运营企业，以资产归属划定安全管理界面，按照有关规定实行安全生产一体化监督管理；
标杆管理经典案例：美孚石油公司的标杆管理 由洛克菲勒一手建立的石油王国在美国大地上屹立了超过150年的光景，除了洛克菲勒本人的才能之外还不能否认其公司自身的管理制度。 当美孚石油公司先将一支著名的比赛队伍，然后是一个优雅的酒店作为标杆实施标杆管理时，美孚公司的一些主管心中充满了疑问。当美孚公司开始进行标杆管理之初，它从它的行业跳出来，到与它所在的公司如此不同的企业里去，以至于人们会认为他们是疯子。 1992年，美孚公司向4000多名客户询问他们的需要，其结果令公司很惊奇。只有20％的人关心价格，而80％的人关心的都是服务。他们一而再、再而三地要求同样三件事情：他们需要乐于助人的友好的加油站服务人员，他们希望能够得到快捷的服务，他们希望自己对美孚的忠诚能得到一些认可。而调查的结论得出：客户基本上都不喜欢加油站的服务。因此，美孚公司着手考虑如何才能使加油变成一个愉快的体验，成为一个顾客会记住的经历。 于是美孚公司成立了三支团队运用标杆管理来改变客户不满意的情况。 微笑团队将把提供优异客户服务而著称的公司作为标杆；速度团队将能够快速完成服务而著称的公司作为标杆；安抚团队将致力于客户忠诚而著称的公司作为标杆。 团队成员的组成有多样性的背景，他们中有相关职能部门人员，有技术人员，有来自加油站的一线员工，这些人员中有的从来没有从事过销售或市场方面的工作，让他们一起开动脑筋。 速度团队认为：如果被成为“公路勇士”的那部分客户需要快速服务，最好以那些在速度方面是全世界榜样的公司作为标杆。在他们心中，代表速度的群体之一就是赛车队。速度团队找到了Penske公司，它在美国“Indy500”汽车大赛中以快捷方便的加油服务而闻名。他们去观看了赛车活动，也参观了车队总部。当速度团队成员在离开时，有了许多关于他们加油站服务的想法。 例如，关于快速通道的设置。如果在加油站的外线上，修建我们的停靠点，这是专门为满足被称为公路勇士的人们需要尽可能快速进出所设计的。 他们注意到Indy500大赛中，短暂停留处的人员、赛车手、教练之间的电子头套耳机的使用。他们由此得到灵感，我们也可以在加油站使用耳机，可以让我们的服务员带着耳机与商店的人对话，让商店的服务员提前准备好顾客所要的食物、饮料以及零钱，就可以大大加快服务的速度。 另外，Pensek车队成员看上去就像一直团队，是因为他们穿着统一的制服。速度团队认为，如果我们的服务人员也统一制服，打着领带，客户就会认为我们很专业。 微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务。” 微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”
标杆管理的特性 ——标杆管理知识系列专题之二 苏丹（美国佐治亚大学博士，曾任美国航空制造企业研发部门标杆管理项目经理） 人类对世界的认识都经过发现-归纳/演绎-系统化-传播应用这样一个知识体系的形成过程，循环往复，不断丰富。知识体系如门捷列夫化学元素周期表的问世、牛顿万有引力论的应用、达尔文物种起源对生物科学研究的指导等，都经历了这样的产生和发展过程。标杆管理知识体系的形成也不例外。在标杆管理的理念受到企业和学术界的垂青之前，人们的标杆意识和活动只是停留在原始无序的状态中。用则用矣，却没有人去想对它说个一二三来。当二十多年前的美国企业界几个“好事者”把这样一个理念及其应用写成文章发表，拱手送上一个让企业老板们既熟悉又陌生的管理工具时，人们为之兴奋和欢呼起来，纷纷效仿。一时间各种标杆管理的程序、功能、目的充斥坊间。实践者们有成功的，也有失败的。兴趣高涨过，也回落过。究其原因，笔者认为是那个早已存在于人们意识中的“对标”与形成知识体系后“标杆管理”的差距。前者是跟着感觉走，后者却是讲究没有规矩不成方圆。人们熟悉的是自己的感觉，陌生的却是大家都得遵守的规矩。 为什么标杆管理非得有规矩不可？这得要从标杆管理的特性说起。简单地说，标杆管理是发生在两个人之间、两个部门之间或者两个企业之间的事情。傻子过年也好，东施效颦也好，有模仿者就必定有被模仿者。你要模仿，我不让，这个交易就不成立。这是标杆管理的对比交流特性。你我之间能不能达成交流的共识取决于你想知道什么和我能提供什么。这是标杆管理信息的拥有权及其价值特性。在我考虑什么可以与你交流，什么不可以与你交流之前，我必须知道你为什么要和我交流。这是标杆管理的目的性。具备了这三个特性的交流项目就是标杆管理项目。 首先，第一个特性：对比交流。标杆管理与其他情报搜集的最大差别就在于前者是在对方允许的前提下主动提供对标资料，后者是在隐秘状态下不让对方知道的行动。前者是交流行为，后者是间谍行为。在上世纪九十年代，欧美有两大世界知名企业同时开发同一类型、同一水平的新产品。由于他们的零部件供货商常常为同一家公司，在技术资料共享方面两家企业对待供货商的方式大同小异。供货商把技术资料弄混淆的事时有发生。曾有一次，美国企业的工程技术人员在自己的电子邮件里发现了那家欧洲企业的技术资料。尽管当时两家企业在桌面上正在进行着高层次标杆交流，但这位工程师仍然立马将那封电子邮件在没有继续读下去之前加密发给了本部门主管处理。这家美国企业高层在短时间内将此事照会对方那家欧洲企业，并将相关的电子邮件从本公司电脑系统中清除。这一案例无疑是应该推崇和借鉴的。从标杆管理的角度看，因为双方并没有就该资料达成交流的共识，所以对方任何资料在未经许可的情况下都不应该被另一方接触到。假如这家美国公司截留了这份资料，其性质就不是标杆交流，而是情报间谍行为了。 其次，第二个特性：对标资料内容能否用于交流的价值特性。即尊重所谓“知识产权”的法律地位。在竞争日益激烈的各行各业里，一个企业的生存和发展很大程度上依赖本企业对自己战略和
对标管理实施办法 一、对标管理的内涵 “对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。 二、实施对标管理的意义 对标管理是实现“五精”管理的重要手段和途径。对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我矿整体经营运行质量。 三、加强领导，建立机构 为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组。 组长：王西杰
副组长：侯利红 成员：游孝金白玉河何军荣闫永斌宋爱民袁承祥刘建宁程喜峰李宁杨森吕耀武张海军王朝友宋秋生李开锋张建有石峰王新峰孙战民赵铜生王勤学刘俊雄张广良 领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。 对标管理小组职责：负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导各单位开展对标工作；开展各类调研和专题论证；组织开展对标管理培训和经验交流；负责标杆工作总结、改进和完善。四、对标管理的工作原则 全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现区队、班组、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全区队，实现我区队系统管理水平的提高。 循序渐进原则。在对标管理工作中，各单位要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。
附件 中国大唐集团公司采购管理规定（试行） 第一章总则 第一条为规范中国大唐集团公司（以下简称集团公司）采购管理，发挥集团公司整体优势，提高采购效率和质量，降低采购成本，根据国家相关法律法规，制定本规定。 第二条本规定适用于集团公司总部、各上市公司、分公司、省发电公司、专业公司及基层企业的采购管理。 第三条本规定中的采购管理，包括物资类、工程类和服务类采购的管理范围、组织形式、采购方式、采购计划、采购实施、采购审核、采购合同等全过程管理。 本规定所称物资是指用于集团公司生产、建设、经营的除燃料外的设备、材料、工器具、消耗性物资、办公用品、劳动保护用品和低值易耗品等。 本规定所称工程是指土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装修工程，包含这些工程的新建、改建、扩建和拆除等。 本规定所称服务是指除物资和工程以外的采购对象，包括勘察、设计、工程监理、咨询等。 第四条集团公司系统采购工作实行两级集中、三级管理。一
级集中采购由集团公司管理；二级集中采购由分子公司管理；三级采购由基层企业管理。 第五条采购工作应遵守国家相关法律法规，遵循公开、公平、公正、诚实信用和科学择优的原则。 第二章组织职责 第六条集团公司采购领导小组是负责集团公司采购管理工作的领导机构，主要职责： （一）审议有关采购管理基本制度； （二）研究确定采购工作重大事项； （三）审定一级集中采购计划； （四）审核一级集中采购结果； （五）审议集团公司采购领导小组办公室提交的事项。 集团公司采购领导小组组长由集团公司领导担任，成员由总部相关部门主要负责人组成。 第七条集团公司采购领导小组办公室是集团公司采购领导小组的办事机构，主要职责： （一）组织制定相关管理制度及标准； （二）归口管理一级集中采购计划； （三）负责一级集中采购结果备案工作； （四）负责组织集团公司采购领导小组会议； （五）办理集团公司采购领导小组交办的其他事项。
中国油气资源勘探理念的重大转变！（转） 中国石油勘探年会，2010年12月7日在成都召开。会议由赵政璋副总裁主持并做主题报告，周吉平总裁做了重要讲话，邱中健、贾承造院士参加并讲话。中国石油勘探界250多位专家参加了会议。会议主题是总结2010年勘探工作，部署2011年勘探任务。可谓是中国石油一年一度上游业务的最重要会议。 众所周知，中国石油顶层战略设计，一是资源战略，二是市场战略，三是国际化战略。这三大战略作为中国石油顶层战略设计，其智慧和含金量已经得到成长性实践成果的验证，充分说明其顶层战略设计的前瞻性和正确性。 最大限度的获取地下油气资源，是“资源战略”的本质。从深层次讲，作为能源公司把获取油气资源做为第一战略，如同解放初期农民获得土地一样同等重要，所以说油气资源是能源公司生存的基础，是重中之重，是“一把手”工程。为什么提“储量增长高峰期工程”，可能就是这个原因。 本次勘探年会，勘探成果丰厚，连续六年油气储量快速增长，一再刷新储量增长纪录，特别是重大发现的启示、勘探成功案例的启发，勘探经验的介绍，勘探专家的点评，使人们深深感到中国油气资源勘探的认识、思路、理念、理论、战略、战术和勘探对象均发生了质的变化，出现了质的飞跃。 如果说这些变化是中国百年来油气勘探厚积薄发的结果，倒不如说是勘探家面对资源现实企足而待的自然结局。具体讲建筑在窗体顶
端的顶层战略设计，是中国油气资源勘探理念发生了飞跃式的突变，是真正意义上对传统油气勘探理念醍醐灌顶式的挑战和冲击。概括的总结近年油气勘探的实践和年会上介绍的勘探成功案例，可归纳为“十大转变”。 1、从高峰生烃到全过程生烃的转变（从储油气层到生油气层）。 邱中健院士讲，“生油（气）层”成为勘探开发的可能。页岩气勘探的实践说明，存在于原生地层中的烃类，可以形成有价值的天然气，而且80%的油气资源存在于原生地层。油气勘探的常识是“生储盖”组合，具备此条件就有可能找到油气田，过去认为油气生成后从原生地层“二次运移”到储油（气）层，即人们说的储层（砂岩、碳酸盐或火山岩）。现在勘探开发的视野已扩展到“原生地层”，从“原生地层”中寻找油气资源，实践也证实了这种可能性的存在，从某种程度上讲，“回归原生地层找油（气）”，即在油气生成的原点找油气，不能不说是油气勘探开发领域一场深刻革命，也是对传统找油找油气理念和理论的挑战。 2、从局部（圈闭）勘探评估到大面积评估的转变。 油气勘探的第一道程序，是对油气勘探对象进行评估。过去勘探的对象一般集中对局部圈闭进行评估，评估的基本依据，看是否存在“生储盖”的条件，假若存在就可进行油气勘探，反之亦然。近年中国油气勘探实践告诉我们，有些已发现并开发的致密（低渗透）天然气气藏，并没有明显自然边界，更没有什么“圈闭构造”可言，最多是岩性“致密带”阻隔，用邱中健院士的话讲“岩性油气藏一般是有