2010年05月26日
在管理上虽说要变革，或者讲权变。管理者制订的政策与方针，如果是积极的，或者是组织成员所公共认
同的，这个变革就要有一段时间的稳定性和持续性。变革并不是要你今天这样，明天那样，花样耍尽，名堂玩尽。如果这样，会让全体成员无法适从，让成员们产生反感或者其它负面情绪。变革的初衷也就变了样，达不到预期效果与目的。今天讲的无为而治，并不是讲管理者，什么都不做，而是要管理者与员工们共同参与，共同协商，共同制度大家都认可的规章制度，然后，一丝不苟地执行这样规章制度。管理者授权或者采用放任式管理的风格，保持政策的持续性与稳定性。这样就是无为而治的精妙之处。所以，中国的历史上著名的法学家韩非子，就认为，他所提倡与主张的法治理念与哲学体系是源自于老子、庄子的无为而治的思想。如果打个比方说，“无为而治”是母亲的话，那么“法治”就是儿子。
老子是楚国苦县厉乡曲仁里人。真实姓名叫李耳，名聃。是周王朝守藏室的高级图书管理员。由于接触的都是各类图书知识，而且他很爱钻研，所以，知识渊博。所以说，伟人的职业与出身，并不是最重要的，而是那种精神是最值得后世尊敬的。世界上的伟人们有很多出身与职业并不显贵。但是通过他们的追求，坚持到底。最后，被世人与后世所崇敬、崇敬。比如，伟大的领袖毛泽东，以前是个教师。基督教的耶稣，以前是个木匠。法国皇帝拿破仑，以前是个士兵。美国前期总统林肯，以前是个律师。这样的例子，如果要举的话，多不胜数，就像天上的繁星一样。
孔子给周朝打工时，听说老子李耳学问很多，于是虚心向老子请教。老子曰：“子所言者，其人与骨皆已朽矣，独其言在耳。且君子得其时则驾，不得其时则蓬累而行。吾闻之，良贾深藏若虚，君子盛德，容貌若愚。去子之骄气与多欲，态色与淫志，是皆无益於子之身。吾所以告子，若是而已。”孔子后来跟自己的学生说：“鸟，吾知其能飞；鱼，吾知其能游；兽，吾知其能走。走者可以为罔，游者可以为纶，飞者可以为矰。至於龙吾不能知，其乘风云而上天。吾今日见老子，其犹龙邪！”
孔子受到老子的教诲后，夸奖老子的学问深厚，就象龙一样，让我不了解他。后来三国时，诸葛亮的称号被世人呼为“卧龙”，这时把真才实学的人比喻成为龙。
老子不但学习大量文化知识，而且还不断地提高个人自身道德修养。居住在周朝有些年头后，看到周朝腐朽衰败，乃辞去公职，离开周国。到关口时，守卫关口的官员关长尹喜，也知道老子的学问多。于是，对老子说：“子将隐矣，强为我著书。”要求老子写一本书留恋。尹喜知道老子要当隐士，以后，不一定有机会再见到老子了。老子没办法，只好写下《道德经》一书。分上下篇，上篇《道经》，下篇《德经》。共有5000多字。然后，归隐山林，没有知道他的行踪与住所。
后有传言说老子活到了160多岁，还有的说他活了200多岁。有些人认为这是老子修道所以能长寿的缘故。
自孔子死后192年，而史记周太史儋见秦献公曰：“始秦与周合，合五百岁而离，七十岁而霸王者出焉。”或曰儋即老子，或曰非也，世莫知其然否。老子，隐君子也。有传言认为史记中记载有个周太史儋，是他写的《道德经》。不过这都是一种传言，没有真实的历史资料来证明。
老子有过婚姻，生下一子，叫李宗，是魏国的将军。李宗的儿子是李注。李注的儿子是李宫。李宫的玄孙
是李假。李假曾在西汉孝文帝手下打工。李假的儿子李解为汉朝胶西王刘卬的太傅。世之学老子者则绌儒学，
儒学亦绌老子。“道不同不相为谋”，岂谓是邪？李耳无为自化，清静自正。后世儒家学派与道家学派相互贬低对方。其实这是古时的文人相轻，学派打压的典型案例。
老子是我国古代伟大的哲学家和思想家、道家学派创始人老子，其被唐皇武后封为太上老君，世界文化名人，世界百位历史名人之一，存世有《道德经》（又称《老子》），其作品的精华是朴素的辨证法，主张无为而治，其学说对中国哲学发展具有深刻影响。在道教中老子被尊为道祖。
庄子是我国先秦时期伟大的思想家、哲学家、和文学家。战国时期宋国蒙(今安徽蒙城县）人，是道家学
说的主要创始人。与道家始祖老子并称为“老庄”，他们的哲学思想体系，被思想学术界尊为“老庄哲学”。代表作为寓言《庄子》，被唐明皇封为《南华经》，他本人也被封为南华真人，并被尊崇者演绎出多种版本，名篇有《逍遥游》、《齐物论》等，庄子主张“天人合一”和“清静无为”。
庄子，宋国蒙城县人。曾作过管理漆园的一名普通的公务员。生活贫穷困顿，却鄙弃荣华富贵、权势名利。也是博览全书，知识渊博。然而其哲学思想体系是根源于老子的《道德经》思想。共写书10多万字。喜欢用
寓言来说明道理。作《渔父》、《盗跖》、《胠箧》，以诋訿孔子之徒，以明老子之术。畏累虚、亢桑子之属，皆空语无事实。然善属书离辞，指事类情，用剽剥儒、墨，虽当世宿学不能自解免也。其言洸洋自恣以适己，故自王公大人不能器之。
他喜欢诋訿孔子的徒子徒孙。他喜欢剽剥儒家与墨家。这样做的目的，是抬举老庄哲学。所以，跟他同一
个时代的著名学者和贵族官员都不喜欢与欣赏他。楚威王听说了庄子的大名与学识，派使者用高薪聘用庄子为自己打工，而且许诺给庄子当楚国总理。庄周笑谓楚使者曰：“千金，重利；卿相，尊位也。子独不见郊祭之牺牛乎？养食之数岁，衣以文绣，以入大庙。当是之时，虽欲为孤豚，岂可得乎？子亟去，无污我。我宁游戏污渎之中自快，无为有国者所羁，终身不仕，以快吾志焉。”其意为：千金，确是厚礼；卿相，确是尊贵的高位。您难道没见过祭祀天地用的牛吗？喂养它好几年，给它披上带有花纹的绸缎，把它牵进太庙去当祭品，在这个时候，它即使想做一头孤独的小猪，难道能办得到吗？您赶快离去，不要玷污了我。我宁愿在小水沟里身心愉快地游戏，也不愿被国君所束缚。我终身不做官，让自己的心志愉快。
《庄子·秋水》载：惠施在梁国作了宰相，庄子想去见见这位好朋友。有人急忙报告惠子，道：“庄子来，是想取代您的相位哩。”惠子很慌恐，想阻止庄子，派人在国都中搜了三日三夜。哪料庄子从容而来拜见他道：“南方有只鸟，其名为鹓雏，您可听说过？这鹓雏展翅而起。从南海飞向北海，非梧桐栖，非练实不食；非醴泉不饮。这时，有只猫头鹰正津津有味地吃着一只腐烂的老鼠，恰好鹓雏从头顶飞过。猫头鹰急忙护住腐鼠，仰头视之道：吓！现在您也想用您的梁国来吓我吗？”老子与庄子都视官位，金钱如粪便。其道德，品质，个性都是超凡脱俗的，难怪被后世代代尊崇！
现代的治国思想也可吸取诸子百家思想，比如法家的“法治”，墨家的“兼爱非攻”。道家的“无为而治”。
我们作为高级管理人员，可从老子，庄子的故事中总结如下经验：
一是管理者要学会变通。好的方法是可以变通的，坏的方法是不会变通的。因为方法来源于事物的规律，所以了解规律比了解方法更好。搞管理，就是要会分析，总结，掌握环境的人与事物的规律，然后，按照规律去管理，就会象“庖丁解牛”，让管理中的人与事物和谐，有序，达到理想中的效率与效果。
二是管理者顺从员工们的思想，让员工参与到企业每个环节中来。管理者越是没有个人的思想而去遵从
员工们的思想，越是能治理好企业。即是“不治”与“治”的转化。员工们知道，他们的工资与奖金，还有各
种福利，当企业越来越赚钱，越来越好的时侯，能让他们一样能分享胜利的成果，那么，遵从员工们的思想去
管理，员工们会把自己当做“主人翁”，而且还会具有强烈的企业奉献精神、积极性与高忠诚度。如果企业不
懂分享的话，遵从员工们的思想，就会适得其反。通过合理的分享，那么管理者顺从员工们的思想，虽然主观
上不以取得利益为目的，客观上却可以更好地实现利益。
三是管理者要学会放低姿态。管理者管理企业与员工时，越是放低身姿的管理者，越会被人敬仰尊重。即是“下”与“上”的转化。越是高高在上的管理者，越不会受员工尊重，因为这里面有嫉妒、虚荣、自尊、尊
重的心理要素在里面。总的来说，员工们越被受尊重，工作幸福感与满意度越高。工作的积极性也随之增加。
四是管理者要服务好员工们。我在很多文章都强调过，员工们是企业的真正财富，是最有创造力的资本与资源。是企业的内部顾客。管理者要摒弃过去那种奴隶主的作风或者是官老爷的作风，要服务好员工。要知道
的一点的是，如果按金字塔结构来分的话，顾客是塔尖，员工是塔身，管理者是塔底。管理者服务好内部顾客
员工，让员工们有幸福感的话，他们就会把这种情绪带给外部顾客，而且更好地服务外部顾客。这些企业就能
赚更多的利润，占更多的市场份额。
五是企业要自主创新。企业根据市场与环境由自己的人员来开发，来创新，可以为企业节省大量的开发费用。自主创新还可以聘请专业人士或公司作为顾问。
面对80后的管理与领导
2009年09月22日
世界在变，在经济景气回复后往日的经营环境也不可能再回来了，一切都在改变，包含科技，经济，市场，政治，人文，社会等因素，企业的核心干部也更年轻了，80后将成为企业的核心力量，我们
的领导管理模式是否已经因应了这些改变？
铁饭碗
80后的年轻人群的生活是富裕的，社会正在高速起飞进步，科技正迈入电子化数字化的时代，进入
平常百姓家。他们许多的思路行为和老一辈的人确实是有明显的差距，比如说老一辈的人认为“铁饭碗”就是在一个好的行业里找到一家好企业（铁饭碗），规规矩矩做好你的工作平稳的过一生。可是
这个概念在80后的人群里重新被定义了：拥有一技之长（铁饭碗），何处找不到好工作？他们要的是能施展能力的舞台和团队，而不是一个保障一生但无趣无挑战的工作；企业是否已经预备好了？
本系列两篇文章的目的是针对对80后的人性观察，提出我个人在“管理及领导“与“市场营销”上的一
些见解和企业界朋友分享。
依据哈佛商业评论最近的一篇调研，除了薪资，80后人群最关心的其它几个激励（或择业）指标是（并非排序）：
?有灵活的上班时间。
?相配的合作伙伴。
?未来有升级（职位）机会。
?企业内的激励机制。
?可以有能力学习成长空间。
?有挑战性，可学到新的经验。
这篇是有关企业对80后的人（我）在“领导与管理”方面的需求与管理者的新挑战：
1.我需要弹性的工作时段：
?特色是：早晨从中午开始；不喜欢加班，但会完成工作。
?在家工作（ Working from home），用手机工作(Working from phone)不再是奢侈的梦想。
?弹性工作时间：可以以工作岗位及职能的需求设定几个工作时间区块，让员工来选择；
对特别需要创意的工作，有些企业甚至于提供每周一天的“在家工作日”的选择。
?80-20% 也是一种可实现的梦想：百分之80专注在自己负责的现有项目上，百分之20 在个人有兴趣而且与企业相关的项目（当然还要加上一些内部管理及激励流程）。
?工作绩效：要事先建立双方共同同意的目标及指标，之后才给自由度，他们会更有积极性的来达成，这是我个人设计的“LBO (LEADING BY OBJECTIVES)目标领导”的精髓：要目标
管理，更要挑起员工的积极性和参与度。
?庆祝活动：当达成目标时，更要以他们喜欢的“庆祝活动”来激励，不只要面向个人，更要注重团队的表扬。用他们喜欢的方法来庆祝，不要有太过官方仪式化的色彩。
2.我的好友们：社群生活
?特色是: 在工作岗位要能有相配的合作伙伴；有问题会与同辈朋友咨询（而不是长辈）；
经由互动学习，他们也是先端的新技术应用使用者，如电脑，网络，无线，应用软件，
搜索引擎…等; 吸引他们最佳的方法是“好玩又有趣”，在网站内容，商品设计，活动等。
?团队合作意愿强：由”团队”进化到“部落(TRIBE)”, 部落有生命，有归属感，也有责任和权利，它是个共生体。
?允许个性化团队的建设：个人工作的座位以团队(部落)的需要为设计安排，而不是依组织功能性建制；这可以增加互动性。他们会为团队（部落）取个名字，设计个别的工作环
境特色及排列组合等。
?在企业内鼓励设置跨部门，跨职能或跨行业的互动交流机制；它可能是读书会，案例介绍，市场趋势，创新会，异业教流…等，这都是他们所感兴趣的。
?鼓励创新：创新能力强，特别是最新的科技技术，他们是最先端的使用者，要有好的机制能听到他们的声音并实现它；他们是“高感度，高原创”的一群。
3.我不服权威或年资，但尊重实力：
?特色是: 吃哄不吃吓,不服年资深；可以在任何时间和地点睡觉（包涵开会）；要与人不同，需要被认同；他们是企业内部的鲶鱼，有许多的“异见”；它可是企业需要珍惜的资源，它是企业新的潜在的“核心能力”。
?企业文化的变革：要更开放，更包容及参与，更互信及尊重，更多元化；要更目标导向，更多的沟通，目标同意后才开始行动。
?领导力的变革：少教，多问，多听，多支持的企业文化，由教训，教导到教练。
?由“培训”，成长到“学习”到“教练”。
?“建立每个人的成长及学习地图”是他们留下来的理由之一。
4.我喜欢被挑战：
?现象：离职率偏高，只要不认同企业管理文化或找不到“死党“，没有归属感，不再有趣或成长，或是提出的意见不再被重视，就是他们离职的时候。
?先合作，再分工：建立好的团队还不够，要建立部落，这是成功的第一步。
?在设定目标时，一定要他们的参与与认同；要具体清楚，要有指标；尽量少告诉他们细节上怎么做，要给他们自由度及创新的空间；要具有挑战性，它是在他们能力范围以上
的；如果能陪他们走一段路会更好，做他们的导师或教练，他们会很感激。
?做他们的日日的导师与教练：80后现在在经验上还是比较欠缺，负责任的层度与能力较低，企业经理人要有“帮助你成功”的心志，而不是在每一季度后才做考核；对80后最佳
的领导模式是经由每日的观察，及时提供协助来“帮助他们成功”。
?80后要有自己的挥洒空间和舞台：设定目标后，可以听听他们的想法，可以给些意见；
但不要很具体的告诉他们如何做或强迫依循你的想法，而浇熄了他们的热情和动力。
5.我要成长：个人及团队（部落）的成长地图
?现象：除了薪资，学习及成长空间也是80后人群所追求的，希望能够在工作中成长。
?企业可以为员工建立个人学习成长地图，每一个人的需要都不同，需要不同的组合。
?积极建立企业内部的“导师制度”，特别是用“45岁以上”的人为80后人的导师，在技艺的传授上，效果很不错；在这层关系上，年资和经验是会被尊重的。
?在软实力（态度个性情感…等）的成长：积极帮助“经理人”建立“教练”能力是一个好的选择；
能多倾听，而不是教导，能多问多提出有挑战性的问题，帮助他们开窍，最重要的是陪他们走一段路，做个支持者，要相信他们每一个人都可以成为 A+ 的员工。
?内部工作轮调：包含到客户端，渠道端，海外分公司的交流都是有价值的成长方案。
?要以办社团的心态来办企业内部或跨行业间的学习活动，要生动好玩又有趣，要能有多元性，能学到新经验，有团队互动，更有“接受失败的氛围”，建立一个有支持性的学习环境。
6.我要当老板：创业的梦想
?现象：“我要当老板”，这是许多80后年轻人一辈子要完成的心愿；创新创业心强，Prosumer （PROFESSIONAL CONSUMER专业使用者;他们有深度的了解商品“使用者体验”;
深度了解使用者的痛苦点甜蜜点及盲点）
?建立“内部创业”的机制：开始于“创业精神”：自我管理，做最好的自己，建立自己的学习机成长地图；生涯规划教练帮得着。
?一个好的员工（有能力的好企业公民；基于企业价值观及工作态度及能力表现），可以开始爬上“内部创业”的阶梯：由项目管理（管事），部门管理（管人及目标），部门经理（参与经营）。
?如果表现良好，开始进入“内部创业经理人”行列：新地区，新事业，新部门，大项目的担当者。
?如有必要离开企业做外部创业，也可以成为企业的外部合作伙伴成为协力者，这也是企业很好的资源。
?要建立一个企业文化传统；一个好的领导人是能培养更多更好的领导人（领导力2.0）；
一个有能力的员工晋升之路不是去取代老板的位置，而是能“另辟江山”。他们是“伙伴”关系，而不是“竞争者”，后者会造成许多企业内部的权力矛盾，造成主管不敢用比他还行的人；这些问题要用企业文化来解答。
7.我表现的不错：有活力的激励机制
?现象：好的激励机制是企业文化的一部分，在中国人的文化里，我们较偏重做“负面鞭策型”的考核，有“恨子不成钢“的心情，但这会有反效果。
?给什么奖励不是最重要，而是你怎么给？时间，地点，态度与方式，他们需要被肯定及认同。
?给他们想要的，而不是“公司规定”的固定奖励：当然会有预算限制，但是也要有弹性让员工有选择，比如预算是美金200元，让他们选择自己最好的用法，有些人就请同事吃个饭，有些人和家人共进个5星级晚餐，有些人选择到外面做一个培训…等。
?奖励要及时：要能有及时的回馈，特别是来自老板或队友的肯定；这为什么以前我周六总要到公司走一圈，对加班的同事说“谢谢你”，和他们闲话家常一番，这对领导力的建设非常有帮助，对员工也是最好的肯定与激励。
?奖励要能透明，要公平，要公开。
?做他们的“个人教练”是最好的激励，如果你有心，有能力，有时间和耐心，陪他们走一程。
8.我有许多意见，但不敢说出来
?现象：许多人在会议里没话说，但“会后会”话特别的多。在网络世界有个传神的说法：“用真名说假话，用假名说真话”。如何拿捏这个平衡点，能听到真话真意见，是领导者的
大挑战。
?会议的形式要改变：有务实会和务虚会（联想公司很好的做法）；不要只是由领导层说话，要能事先公布会议主要目的，谈话内容，邀请适当的人参加，并要求每位参与的人
先做预备，尽情发言。既然邀请来参加，就表示你的分量和责任，每个人都要有机会发
言。领导人的责任是聆听和做总结。
?畅通建言管道：允许员工直接发建议性的邮件给任何一位高层主管，包含总裁，没有层级及部门限制，这才能畅通建言管道。而且要求高层必须在48小时内回复。这在国外许
多企业已经实践多年，效果很好。总裁定期的与员工面对面也是一个好模式。
?在 1对 1面谈时，要能建立互信及个人关系，员工一般是比较敏感，常会有压力而不敢直言。
?80后面对不同意见的沟通和处理能力较弱：这是每一个人都要学习的课题，不只限是80后的人。
9.我好感动：社会公益活动
?现象：80后对企业形象的认知大部分是建立在“社会责任”上，这会影响他们对企业就业的选择，也会影响他们的消费行为。
?许多企业有设立“基金会”，也做了很多有意义的事；如能针对项目主题开放邀请有热情的员工参与，其价值会更高。
?企业文化里要能涵盖这些主题，也让员工参与:比如“如何对社区环保能源节约有贡献？”
能由企业内部做起那更是好，比如“旧电池回收站”，“垃圾分类”…等。
?让更多的让员工参与社会活动是加增员工对企业忠诚度的好方法。
?举办“学生创业比赛”，由资深员工参与早期的辅导。
?让员工自发性的参与社区活动，企业并提供必要支持。
?定期的社区义工，寒暑假的特殊教学辅导，灾难的救济…等，这都是可以感动员工的活动，对企业的形象加分，这也是80后人所重视的价值。
这次美国总统奥巴马能当选部分原因要归功于80后人群的启动；一位社群网站的年轻高层主管运用社群网站的威力，顺利的组织全美许多的年轻人为奥巴马助选：办各地区的
“见面会”及募款活动，就是这股力量将他推向白宫。
80后员工凝聚力的指标之一是“介绍自己最好朋友到企业来”以及“离职员工的回头率”，对领导者这是一个崭新的考验。领导人要有不同的领导模式来认识并接受80后人群，他们是企业里的新力军，也是企业不可忽视的核心竞争力。
陈朝益， 7月 20日，2009 年。
不容忽视的十大商业趋势
作者:Eric Beinhocker Ian Davis Lenny Mendonca 2009-08-04
多年来，麦肯锡公司一直在追踪一些最重要的趋势。如今，有些趋势仍旧朝着既定方向发展，而其他一些趋势却呈现出了诸多不确定性。总之，商业环境的整个格局发生了变化，想要重新回到此次经济危机发生前的世界，恐怕已经不可能了。
资源吃紧虽然经济危机使石油等资源的价格大幅下降，但是供给方的供应依然紧张，并可能进一步恶化。在这样的背景下，战略分析师们应当针对资源价格上涨、波动甚至资源短缺的前景未雨绸缪。若干年后，“资源生产率”必将成为公司的核心竞争力。
全球化受阻由于需求下降，国际贸易持续疲软，商品和服务的全球化进程可能会在一段时期内停滞，但这一趋势不太可能发生根本性转变。就人才的国际化来看，全球的管理和技术人才市场仍将不断增长。与此相比，金融的全球化将变得更加脆弱。目前，战略分析师们应当把自己的业务模式置于不同的情境之下进行压力测试。
商业信任耗竭企业和民众间的关系本来就有剑拔弩张的迹象，而危机进一步加剧了这种紧张关系。从战略上说，企业的当前要务是尽量赢回利益相关者的信任，同时拓宽关键利益相关者的范围。
政府更为强势政府越来越多地插手商业活动，一些决策过去是管理人员和董事会的专利。因此，管理者应该从两个方面反省自己的战略。一是要准备好在新的监管体制下展开竞争；二是要认识到，公共部门的开支越来越大，因此它的地位将变得越来越重要。
作为一门科学的管理此次危机暴露了某些管理工具的局限性。这些工具应该融入对人类行为的更现实的看法——也就是利用行为经济学、采取发展的眼光，并结合现实世界的反馈。同时高层管理者们也要更善于利用这些工具。
消费模式的变化人口老龄化和家庭储蓄缩水的现状意味着，美国的消费增速可能再也回不到危机前的
水平了。未来可能出现两种情况：一、亚洲成为新的市场重心。二、消费分布呈现多极化格局。究竟采取何种战略取决于最终发生的是哪种情境。
亚洲崛起虽然亚洲国家在此次经济危机中并未幸免，但是我们仍要看到，亚洲有强大的经济增长驱动力。其一、亚洲的劳动生产力提高了。其二、高储蓄率推动了资本的积累。这两者都会进一步推动GDP的增长。
实业呈现新格局虽然经济衰退会影响行业内的所有企业，但实力强大和弱小的竞争对手之间的绩效差
距在不断拉大。这给了实力强大者重塑竞争格局的机会。
继续创新虽然许多商业投资放慢了脚步，但在诸如信息技术、生物技术以及清洁技术等领域，创新空
间并未因经济衰退受影响。这给了高层管理者明确的启示：尽管资源稀缺，还是要尽量确保研发方面的资金投入。
价格稳定存疑经济危机对很多经理人来说，最直接的威胁就是通缩。然而，政府近来在遏制危机及推
动经济增长方面的努力也增强了另一种可能性，即通货膨胀卷土重来。无论在哪种情况下，企业都应该尽可能将产品售价与原材料采购成本挂起钩来。企业应该把明确采购职能的战略地位作为当前要务。
如何管理80后？
哈佛《商业评论》王圆圆 2010-06-09
当80后成为热点时，吸引我们的问题是：管理者们是不是在关注着80后群体，80后能不能成为一个
管理学课题；60后、70后的上司们是否正面临着无法和80后沟通的困惑，怎样才能消除障碍，实现团队稳定? 80后员工对现有管理体制的姿态如何，80后的管理者们又会将企业管理带向何方？
在和越来越多的企业界人士沟通后，我们发现，看似热闹的讨论其实只是开始，暗潮涌动的实质还没被
揭开，80后会以扫荡性的姿态席卷每一个角落，企业管理也不例外。我们不是第一个站出来讨论80后，但
是我们试图传达这样一种声音：是决策者们停下手中的工作，把目光转向目前尚处于组织底层但是却勇于发表意见的80后的时候了。（策划/执行帅周余）
如何管理80后
有人这样描述三代员工：60后员工是“头低头”，他们现在大多已成为商业领域的核心领导，讲理想、讲
责任、讲激情；70后员工是“背靠背”，他们现在是社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感；80后员工则是“脸贴脸”，他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱
的是旅游、聚会、消费以及自我实现。这种描述不无道理，用八十年前产生的管理理论来管理80后员工，很
可能出现问题。2005年末，张瑞敏就曾在一次中国企业家的高峰论坛上发出了这样的感慨：我感觉越来越不
会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了，要采取新的策略……总体来看，对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为
一个具有号召力的领导者。
80后员工的主要特点有：价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的；可塑性非常
强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强；心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问
题突出；对工作与生活有独到的看法，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工
作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。80后员工的主要压力有：首先是经济压力，大多数80后的消费欲望要超过消费实力，一是没有形成理性消费的观念，二是薪酬增
长落后于生活资料价格的增长。调查表明，80后员工比其他年代的员工对于企业“薪资福利”的牢骚更多。其
次是工作压力，由于知识更新速度加快，很多时候需要80后员工在工作中现学现用；由于企业竞争的加剧，
对企业倒闭后职业生涯的不断变换也成为80后员工压力的来源。80后员工自嘲是这样的一代人：当他们读
小学的时候，读大学不要钱；当他们读大学的时候，读小学不要钱；他们还没能工作的时候，工作是分配的；他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作；当他们不能挣钱的时候，房子是分配的；当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了……目前的“421”家庭模式（上面负责赡养两对父母，下面负责
抚养一个孩子）留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。相应地，对80后员工进行管理的主要途径
有以下几条。设计充满激励的工作环境
工作层次激励：可以参照Hackman与Oldham提出的“工作激励潜能分数”（Motivation Potential Scores，简称MPS，公式为：MPS=[技术性+完整性+重要性]*自主性*反馈性/3），对工作特性的五个核
心维度（工作的技术含量、工作的完整性、工作的重要程度、员工工作的自主性、管理者对员工工作绩效的反馈性）进行重新设计。
薪酬层次激励：80后⌒匠瓴愦渭だ ?80后员工特别在意薪酬的比较，因此企业应设法提供高于行业平均水平的薪酬；对于工作绩效具有隐性特征（即具有长远影响或整体影响）的知识型员工要进行科学的计酬；薪酬的设计要做到内部公平、个人公平和程序公平。
成就层次激励：80后员工的自尊心与成就感特别强，因此要使得有成就的员工能够感觉到领导的重视，
要使所有员工为在一家具有良好社会声誉的企业工作而自豪，要全力打造雇主品牌。
机会层次激励：一方面要用人所长、实行人岗匹配，一方面要创造机会、为特殊人才创造发挥才能的条件。
文化层次激励：要创造“制度留人、待遇留人、感情留人”的企业文化，要容忍员工多元化的价值观，企
业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化，要做到“和而不同”。例如麦当劳公司就利用
企业内部的网络聊天室鼓励员工说真话。企业一定要以80后员工的特征为核心设计工作环境，否则很难长久，因为在未来除了80后你无人可用。
进行员工弹性管理
逐步实施限定工作总量、不限工作时间的弹性工作制。通过授权培养员工的责任心，例如微软就把大量不
喜欢规则、强烈反对官僚主义的年轻程序员组成“职能交叉专家小组”，让他们进行自我管理。诺基亚公司也采
用了淡化等级观念的虚拟团队。塑造以快乐、年轻化为主的团队企业文化，让80后员工在团队中重塑个性、
实现自我，使他们只有在团队中才能达到个人单枪匹马所不能达到的绩效目标。提高员工参与度，使生活在以交互性、平等性为标志的网络世界中的80后员工积极发表自己的见解，充分实现他们的民主意识、权利意识、参与意识，因势利导地发挥80后员工的主观能动性。进行换位思考，充分考虑激励对象的个性化需求。改变
传统的单向管理为包含下级管理上级的双向管理（弹性本来就包含双向的含义），80后员工可以通过以下途
径实现对上级的管理：必要的时候提醒你的上级需要注意的重要事项；帮助处于困境中的上级，替上级解围；在适当的时候适当地向上级推销自己，管理上级的时间；征求上级的意见（人人好为人师，上级更是如此）；与上级建立适当的友谊；恰当地赞美上级；信守承诺、适时汇报工作进展，赢得上级的信赖。例如，作为互联网时代代表企业的Google，其工程师的弹性工作时间、小团队合作方式、将娱乐与工作结合在一起的组织氛围，就更符合80后员工的需求。
进行员工压力管理
前面提到，80后员工承受着巨大的压力，因此，对他们实施“减压工程”是十分必要的。这包括：实施
80后员工帮助计划，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，改善组织气氛，提高员工的工作绩效，提升组织的公众形象。发达国家多年的实践证明，员工帮助计划能够帮助员工减轻压力，改善工作情绪，提高工作积极性，增强
员工自信心，有效处理同事、客户关系，迅速适应新的环境，克服不良嗜好等，从而为企业带来巨大的经济效益。实施激励性、竞争性的薪酬体系，缓解80后员工的经济压力。要设法帮助80后员工尽快转变社会角色，因为在进入职场的前两年，不少80后员工始终分不清学生与职员的身份界限，造成角色“夹生饭”的现象。激
烈的商业竞争使得企业要想做到“基业长青”已经非常困难，要求80后员工毕生忠诚于某个企业已不再可能，
他们将更加忠诚于自己的职业生涯，因此企业还要帮助80后员工进行职业生涯规划，完善再学习与培训体系，提高员工的抗压能力。比如万科就进行了员工细分研究，以更好地管理员工的职业生涯。这也要求企业善待离
职员工，因为以前的员工与企业之间的关系已经被目前的员工与管理者之间的关系取代，“流水的营盘铁打的兵”，交易不成仁义在，以后共事的机会还非常多。要包容员工的错误，80后员工更加缺乏社会经验，心理承受能力也更差，如果出现错误，一定要包容、鼓励，而不要采取传统的惩罚性管理。
进行员工细分管理
80后员工的性格具有更大的差异性，对不同性格的员工要分别采取不同的管理办法。例如，针对狂妄的员工可以适当地提高工作难度使其更谦虚；针对自我、特立独行的员工要设法将其融入团队；针对有创新性的
员工要适时进行奖励、委以更大责任；针对责任心不强的员工要加强其责任感，使其能够自我施压；针对不负责任的员工要及时警告甚至辞退；针对跳槽的员工要了解跳槽的原因对症下药，如频繁跳槽的原因就可能包括：想见见世面，在多家企业锻炼自己；挣钱压力不大，企业工资低就走人；想学技能，对企业的培养机制很挑剔；嫌劳动时间长，工作环境差……不同的原因需要采取不同的对策，对不同员工或者同一个员工的不同状态要采
取压担子、打板子、架梯子、抬轿子等多种激励方式。企业也应该设法形成专有的资源、技术、习惯以及工作
流程体系，使员工身处特定流程或岗位，将在一定程度上降低其外部流动性。酒店业曾经有一种说法，香格里拉酒店的服务员可以胜任其他酒店的部门经理，结果却是香格里拉的服务员在其他酒店连服务员都做不好。管
理者也应该思考如何才能使一名80后员工成为只有在自己企业里才是一个有用的“螺丝钉”，跳槽到其他企业
后只能是一块无用的“废铁”。
管理者要培养魅力
只有不好的领导，没有不好的员工。80后员工心智比较简单，对说服型与影响力权威的接受超越了法定
权威与强制性权威，喜欢公开化的阳光型管理和注重沟通的动员型管理。因此，80后员工进入职场，需要管
理者提升自己的领导力。80后需要的是魅力型的企业家，而不是智谋式的管理者。因此，抛开《厚黑学》之
类培养智谋甚至阴谋的书籍，多读一些修身养性的书籍对管理者更有用处。要改变过去那种“胡萝卜加大棒”式
的管理方法，采用科学化、人性化的领导方式，尊重80后员工的需要，与他们平等交流，培养他们的归属感。在改革开放后的一段时间内，人们的浮躁情绪和不良心境的恶化，人际关系的虚与应付、相互利用、忘恩负义，不识恩、不记恩、不谢恩、不感恩一时成为风尚。这使得80后员工在关心自己的薪酬的同时，往往忽略了企
业给自己带来的帮助，因此管理者还要通过经常对员工感恩、对社会感恩的方式，引导80后员工辨析、明确
感恩行为、培养感恩意识，以帮助他们构建有效的人际网络，实现自我的完善与发展。由于受到社会的负面影响，80后员工的怀疑精神也更重，对企业领导慷慨激昂地演讲这种鼓舞士气的方式不再买账。因此，管理者
一定要做到言行一致、言传身教，培养自己的公信力。
把好招聘关
“应届毕业生不招”、“两年以上工作经验”之类的要求在招聘会上比比皆是，很多毕业生就算进了企业工作，一两年甚至三四年内也因为企业害怕其跳槽而无法接触到比较实质的工作，这极大地降低了80后员工对企业
的好感。按照逻辑，如果一个员工具有几年的工作经验却还跳槽到处找工作的话，说明他对原来企业的忠诚度本身就不高，这样的员工很可能只是将企业作为一个跳板“这山望着那山高”。所以企业要大胆引进没有工作经
验的新人，他们的可塑性也极强，只要在招聘过程中科学地采用针对80后员工特征的甄选方法“选好种子”就
可以了。近几年，80后员工俨然已经成为跨国企业的中坚力量。通用电气、麦当劳等跨国巨头在中国的新聘
员工中80%以上是80后应届毕业生，安永会计师事务所的6000多名员工一半以上也是80后，咨询公司
一类需要丰富经验的企业也开始大量招聘80后应届毕业生。国内著名的苏宁电器也在开展每年引进1200名
应届大学毕业生的“1200工程”并取得了良好效果。
80后员工占主流的社会特征越来越接近管理大师德鲁克所指的“下一个社会”，在这样一个社会中，为一
个企业工作的人员将越来越多地不是全职员工和终身员工，而是扮演着兼职、临时人员或者顾问和承包人的角色，员工和企业之间的关系发生了根本性的变化。对刚刚熟悉西方职业化管理系统的中国管理者而言，应对
80后员工带来的管理挑战，首要的不是思考如何做，而是必须敞开胸怀，重新审视企业与员工的关系，把本
来就没有完全吃透的西方管理教科书扔进垃圾桶，用自己的眼睛和心开始行动。管理者注定是天生的妥协主义者，为了企业的生存和发展，他必须妥协和改变。管理者在管理理念上必须与时俱进，针对80后员工修改以
前灵验的管理策略。
企业对企业销售的三大趋势
随着企业的注意力从如何生存转向如何发展壮大，一些新的趋势也正在席卷整个 B2B 领域。
2010年6月? Christopher Davie, Tom Stephenson, and Maria Valdivieso de Uster
企业之间的购买和销售方式正在发生改变。有些趋势在经济衰退之前就已经初露端倪，而经济衰退则加
速了这些趋势的发展，从而深刻改变了企业对企业 (B2B) 的销售环境。为了研究 B2B 销售环境的变化，我们
直接找到我们的客户，对各行各业的全球领先企业的销售高管们进行了采访，这些高管们负责的销售金额总计超过了1500亿美元，同时我们也采访了这些企业的采购人员。
我们的客户发现了三大主要趋势，未来三到五年内，B2B 销售企业需要对这些趋势给予足够的重视。由
于客户和供货商都在寻求最大回报并极力降低成本，这三大趋势将很快主导 B2B 世界中的风云变幻。
首先，客户的要求越来越高，坚决要求提供现成产品和更复杂的定制解决方案，同时还需要不同水平的
销售支持。无奈之下，习惯于推销产品、卖完了事的企业不得不想方设法证明他们可以带来真正的价值。其次，服务于大型客户并对其进行精心管理的企业不断寻求以更低的成本来提高客户满意度并获得销量增长。最后，大大小小的企业纷纷效仿 https://www.doczj.com/doc/fe6868947.html, 等企业对消费者 (B2C) 零售商的做法，通过充分利用客户数据，预测
客户行为、提高销量并加深客户关系。
客户希望鱼与熊掌兼得
客户的需求越来越多样化，而且经常每天都在变化，这给销售企业的资源和能力带来了巨大的挑战。大
多数销售企业依赖网络和电话销售等低成本的销售渠道来服务于较小的客户，同时依赖面对面销售等高成本的渠道服务于关键客户。然而，一方面客户越来越希望以简单、快速和低成本的方式进行交易，另一方面又希望获得由经验丰富的团队（通常是全球团队）设计的高度复杂的解决方案。结果是，由于无法很好应对这些不断变化的需求，B2B 企业同时存在过度投资和因交付不足而不能满足客户需求的情况。
因此，B2B 销售企业应切实做好三个方面的工作。首先，他们需要开发出灵活的多渠道模式，以经济高
效的方式顺利处理每一种类型的交易。例如，某大型运输和物流提供商正投入大量资金来打造在线交易系统，
从而以更低的成本为简单销售提供响应更敏捷的服务，同时让客户经理有更多时间来重点处理高价值的销售。
其次，高价值交易合同的复杂性日益提高，通常包括共担风险协议和服务分级协议，因为客户要求供货
商“给予更多的参与”，这样可以确保供货商全心全意提供真正的价值。例如，一家离岸油气设备企业最近放弃
了标准的按日计费结构，转而采用基于生产量、运行时间和市场指数的结构。这种计费方式不仅给后勤部门带来了压力，也要求销售员培养新的技能，寻找新的交易模式，在将公司利益最大化的同时，把风险影响降到最低。
最后，由同一名销售人员向所有买家提供所有产品的时代已经一去不复返了。由于行业整合、产品种类
激增以及买方复杂化，销售人员需要销售越来越多的产品和解决方案。客户也不断要求供应商在每次销售中充
分运用其专业知识。因此，B2B 企业必须决定，是建立多个销售队伍去销售不同的产品，还是增加不同层次
的销售专员来为一线的同事提供帮助。正如一名采购经理所说：“大多数时候，…纯?销售人员对我们没有任何帮助，我们非常需要技术专家来为我们设计适当的解决方案。”
免去旅途奔波
早在经济衰退之前，很多行业的企业已经开始建立新的渠道，以期降低小客户的服务成本。然而，对于
所管理的大型客户来说，远程互动依然并不常见，这些客户总是不容置疑地要求“面对面的时间”。但是，经济
衰退带来的成本压力迫使许多B2B 供货商重新评估这种立场，其结果很出人意料。
客户们逐渐不再抵触通过电话或网络会议和视频会议向销售人员索取所需信息了。虽然客户并没有改变
采购标准，但他们开始愿意并善于使用多种类型的互动方式来做出购买决策。对于销售模式僵硬固化、销售角
色缺乏弹性的供货商来说，这种行为模式的变化是一个不小的挑战，同时也正在迫使供货商不断地去达到新的
要求。
以网络设备集团 Cisco Systems 的经验为例，除了帮助医疗保健、高等教育、制造业等众多行业部署虚
拟交互解决方案外，该公司还利用“虚拟专家”支持来服务客户。这种变化使全球销售专家的差旅成本降低了50%，每年可以节约数百万美元。这也使销售代表与客户接触的时间平均提高了40%，提高了销售代表的工
作效率，并使销售代表在工作和家庭生活之间实现了更好的平衡。此外，客户现在也觉得，他们可以更容易得
到销售专家的帮助。最后，销售代表可以将更多时间花在高价值的面对面销售活动上，例如，与现有客户进行
复杂的互动以及努力寻找新客户。
充分利用数据
使用详细的客户数据和预测性分析数据已经不再是 https://www.doczj.com/doc/fe6868947.html, 等 B2C 卖家的专属领域。B2B 销售团
队表示，通过快速采纳这些方法，提高了销售机会的数量和质量，并且提高了销售机会转化为实际销售的比率。不论在服务于小型客户的市场上，还是在服务于大型客户的市场上，预测性分析数据都是普遍使用的数据类型。前一种情况下，可以使用大型数据集来帮助建立预测模型；后一种情况下，企业可以通过统计数据查看各个客
户购买情况的变化，从而发现机会。
这些分析数据有利于销售和营销团队创建更多的战略和运营角色。它们也迫使一线销售人员及其经理必须更加精通数据使用，而不再像过去那样仅仅依靠直觉在销售团队中做出决策。供货商现在必须对员工进行再培训，对各个流程进行调整，并以新的方式分配时间。
例如，某 B2B 批发商通过统计数据查看了每个产品类别的领先客户的购买情况。然后，预测出总体层面和各个产品类别层面的“目标”收入，建立一个预测模型，用以估算客户采购的金额和频率。该模型可以帮助批发商在客户的实际购买行为不符合预测时采取合理的措施。通过使用可用数据，该公司建立了一个预警系统，警示可能出现的业务下滑情况。另外，该公司还建立了一个强大的销售机会工具，有力地推动收入增长率提高了12个百分点。
这些趋势不仅仅给销售团队带来了挑战，因为财务部门必须考虑这些趋势对基础架构的影响，营销专家必须同时管理分析过程和创造过程，而产品开发团队必须进行调整，以满足不断变化的客户需求。不过，随着经济形势的好转，企业也得以不再仅仅关注如何生存，进而转向寻找应在哪些领域投入时间和精力，为长期成功打下基础。
作者简介：
Christopher Davie 是麦肯锡伦敦分公司副董事，Tom Stephenson 是麦肯锡硅谷分公司董事，Maria Valdivieso de Uster 是麦肯锡迈阿密分公司咨询顾问。
. . . . 《管理学原理》总复习与综合复习 一、基本概念 1、管理 是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便 达到既定的组织目标的过程。 2、决策 是管理的基本要素。计划、组织、领导和控制都是管理的职能，而每项职能都要求做 出迅速且明确的决定，这些都是决策问题。 广义定义：人们为了实现目标，根据客观条件，通过调查和研究，在掌握大 量有关信息和经验的基础上，借助一定的方法和手段，从众多方案中选择一个最满意或合 理的方案并付诸实施的过程。 狭义的决策：为达到某个目标，从众多方案中选定一个满意方案的行为，也就是通常 所说的“决定” 、“拍板”、或“决断”。 3、保健因素 是指工作环境或条件相关的因素，由于这类因素带有预防性，只起保持人的积极性、 维持工作现状的作用。 4、控制 对组织各方面的活动给以监控，使组织实际运行状况与组织计划要求保持动 态适应的工作过程。这项工作由管理人员来做，并作为一项管理职能开展，通常称之为“管理控制” 。 5、反馈控制 把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织预定的计划标准进行比较，然 后找出实际与计划之间的差异，并采取措施纠正这种差异的一种控制方法。 6、管理幅度 管理幅度也称为管理宽度，指一个管理者直接管理下级人员的数目。 二、基本原理 1、决策的程序 要使决策有效就要遵循科学的决策程序，一般来说，决策的程序可以分为一下几个步 骤： （1）识别机会或诊断问题：问题是决策的起点，任何管理组织的进步、发展都是从发现 问题开始，然后做出变革而实现的。这里的问题是指应有的状况和实际之间的差距。 （2）确定决策目标：决策要求有明确而具体的决策目标。 （3）拟定备选方案：决策的基本含义是抉择，这就要求至少有两个以上的可行方案。可行性方案要具备 3 个条件，能够保证决策目标的实现，组织外部环境和内部条件都有可行性，具有排他性。 （4）分析评选备选方案：鉴定所有方案执行后可能产生的后果。要明智地评价备选方案，必须设法预测该方案执行后可能产生的后果，应尽量把所有可能都估计到。 专注专业
企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD 年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三
星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。 90年代初，在原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品
管理学习题 一、单项选择题： 1、科学管理理论的中心问题是（D） A.作业标准化B差别计件制C职能工长制D提高劳动生产率 2、在下面的各种陈述中，哪个属于企业使命的描述(B) A、在2008年完成销售额1000万 B、成为消费者群体中最优秀的商用计算机和商用计算机服务器的供应商 C、顾客第一，服务至上 D、以上都不是 3、下列哪一项不属于计划的功能(A)。 A、为领导提供决策 B、保证决策目标的实现 C、为实施控制提供依据 D、利于各种资源的合理配置 4、根据赫茨柏格的双因素理论，（B）因素可激励员工。 A、报酬、成就、认可、责任 B、成长、成就、责任 C、成就、责任、良好的人际关系和成长 D、报酬、工作条件、良好的工作关系 5．某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致
使合同最终被另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？ (A) A、总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任 B、总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任 C、若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任 D、公司总经理已将些事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任 6、关于正式组织与非正式组织的叙述，下列说法不正确的是（B） A、前者是经过人为筹划设计而形成的，后者是自发形成的 B、两者都有明确的组织目标 C、组织成员形成非正式组织的心理需要，正是正式组织不能满足的 D、非正式组织对于正式组织的影响具有两面性 7、根据价值链分析法，下列不属于基本活动的是（B）。 A、内部后勤 B、技术开发 C、生产作业 D、服务 8，下列关于强化理论的说法正确的是(A) 。 A、实施负强化，应以连续负强化为主。
企业管理成功案例 企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市 场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2019年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2019年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2019年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选 的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2019年以来攀升了8%，而与2000 年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计 上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是， 那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星 的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、 摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三 星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从 三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计 对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代 名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石 化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产 品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运 用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决 定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将 公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密 的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。
第一章绪论 管理：管理者在特定的环境和条件下，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。 管理职能：计划、组织、领导、控制 管理者：承担管理工作、履行管理职能的人员及其集群，他们是管理的主体。 物本管理：是以任务、以物为中心，追求固定正规的管理，实行的是“任务管理制” 人本管理：是以人为中心，将经营艺术与现代管理方法融为一体的管理，是从科学走向艺术的管理，是从控制为主的专项管理转向实施更具全面性、长远性的战略管理。 公共管理：以公共组织为依托，以实现公共利益为目的，向特定区域内社会成员提供公共服务或进行公共事务管理的活动。 工商管理：以工商企业组织为主体，以向顾客提供服务或出售商品获取经济利润为目的所进行的经营管理活动。 归纳法：从典型到一般的研究方法，通过客观存在的一系列典型事务或经验进行观察，分析其特点、变化规律，进而分析事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。 演绎法：运用模型来研究管理现象及其规律的方法称为演绎法。 定量研究方法：对管理现象中可以量化的部分进行测量和分析，以寻求最优决策方案。 权变方法：由于管理环境和条件不断变化，管理没有一成不变的方法和技术。 1．管理的性质是什么？ 管理的自然属性和社会属性、科学性与艺术性的统一。 2．关于管理的职能有哪几种观点？ P5 3．德鲁克关于管理者角色的观点是什么？ 管理者角色分为三类：第一，管理一个组织，求得组织的生存和发展。第二，管理管理者。第三，管理员工和工作。
4．明茨伯格关于管理者角色的观点是什么？ 三大类型、十种角色。人际关系类角色：挂名首脑、领导者、联络者。信息传递类角色：监察者、传播者、发言人。决策制定类角色：发起者、麻烦处理者、资源分配者、谈判者。 5．公共管理与工商管理有哪些区别和联系？、 区别：目的、价值目标、权力来源、活动方式。P7 联系：都要履行一般的管理职能。 第二章管理理论 科学管理原理：核心是提高效率，1.工作定额原理 2.选择、培训和提高工人的劳动技艺。3.实行职能工长制（所有的管理者只承担一种管理职能）4.把计划职能同执行职能分开。5.实行刺激性的计件工资制。6.劳资双方为提高效率而合作。7.实行组织控制的例外原则。 管理过程理论：法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。1.企业职能与管理职能的关系：后者包含于前者之中。2.管理的14项原则：P32 3.管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 行为科学理论： 现代管理理论： 管理学丛林： 全面质量管理理论： 战略管理理论： 组织文化理论： 学习型组织理论： 1.古典管理理论的内容及贡献是什么？ 2.霍桑实验的结论及意义是什么？ 3.现代管理理论的特点与贡献是什么？
《管理学》试卷（A 卷） 适用专业年级：级工商管理 考试形式：开（）、闭（∨）卷 选择题答案请填在下面的空格内 一、单项选择题（在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案， 并将正确答案的序号填在上表中） 每小题1分，共30分） 1．在我国企业管理实践中，有许多企业家倾向采取较为集权的组织结构。从理论上说，你认为支持采取集权组织结构的最为合适的理由是什么？ A．维护政策统一性与提高行政效率。B．最大限度地提高组织的决策水平。 C．提高整个组织的市场应急反应能力。D．激发整个组织内部员工的工作热情。
2．在具备一定规模的公司里，高层领导常常会对如何评估各部门负责人的业绩问题感到困惑。以下是几种关于依据什么衡量管理人员业绩的提法，你最赞同其中哪一提法？ A．各人所辖部门对企业整体目标的贡献。B．各人自身对于企业整体目标的贡献。 C．各人对于实现部门及企业整体目标的贡献。D．个人所在部门人员的目标与企业整体目标的一致性。 3．假设你是一个大公司的中层管理人员，如果你获得提升，在以下几种选择继任者的标准中，你会优先考虑哪一条？ A．是否具有较高的学历与较强的业务能力。B．能否得到部门成员及上级领导的普遍认同。C．能否保持你原先形成的管理风格。D．是否具备创新开拓能力。 4．在一个市场需求高速增长的行业中，有家企业近年的产品销售增长率连续翻番，但却仍然发现自身产品的市场占有率处于不断下降之中。以下是对于这种现象产生原因的几种猜测，你认为哪一种更为可靠？ A．该企业产品销售增长率比过去有所下降。 B．该企业产品销售增长率慢于整个市场需求增长率。 C．该企业产品销售增长率慢于同行企业产品销售增长率。 D．该企业产品市场竞争对手企业数量显著增加。 5．只要注意观察，几乎在所有单位都能发现许多小团体。对于这些小团体，存在着以下几种看法，请问你最赞同哪一种？ A．这些小团体通常不属于正式组织，无助于组织目标的实现。 B．在深入调查研究的基础上，找出这些小团体的产生根源，以清除其产生的土壤。 C．承认小团体客观存在的合理性，积极引导，促进组织目标实现。 D．找出小团体的领导人，要求他们不要再搞小团体，以免影响组织正常运行。 6．有些企业领导在谈经营之道时，非常强调外部机会的作用，认为只要抓住了机会，不愁企业不发展。假设这是一种可接受的说法，你认为需要具备什么前提？ A．企业有没有能力是无所谓的，机会自然会锻炼出能力。 B．有能力还需要有机会，仅有能力还不足以保证企业的发展。 C．外部环境对于企业发展的影响要远大于内部实力的作用。 D．机会是相对于能力而言的，没有能力肯定抓不住机会。 7．某民营企业为了充分调动科技人员的积极性，进一步推动企业的研究开发工作，由财务部制定量化指标，对具有中级职称以上的科技人员每月进行分等考评。考评结果在与个人报酬挂钩的基础上，还每月定期张榜向全企业公布。你认为这样做以后，最有可能产生什么现象？ A．获得低分者认识到自己水平差，从而会更安心于企业的工作。 B．获得高分者发现了自身价值后会跳槽到同行企业谋取更高的报酬。 C．这种过于严格僵化的考核，会挫伤科技人员的积极性，不利于工作安排。 D．获得高分者会留下求发展，而低分者则会由于面子过不去而另谋他就。 8．某教授讲到管理控制部分时，要求学员做一项练习。教授说："大家都受过高等教育，对大学的情况比较了解，你们是否知道目前大学管理部门都是从哪些方面控制教师的？每人只要说一个方面即可。"学员们发言踊跃，有的说要检查教师的教案更新情况，有的说要检查教师发表论文的数量和质量，有的说要检查教师所教授的学生的成绩，……学员边说，教授边记，很快黑板被写满了。面对如此多的控制标准，教授问学员："现在，有谁愿意当老师，请举手。"大家盯着黑板，长时间没有举手。造成上述控制标准过多现象的原因是什么？ A．没有明确或忽视了控制的目的。B．没有选择好关键控制点。 C．管理人员希望控制全局的欲望。D．人们看待和分析问题角度不同。 9．长期以来，企业的组织结构大体上形成垂直式和扁平式两种类型。垂直式组织管理工作分工细致、层次较多；扁平式组织层次较少。以下是关于这两种组织结构特点的比较，哪一种说法更为恰当？A．垂直式组织更加倾向于集权，管理成本更高，适应环境变化能力更差。
向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？ 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”
管理学原理重点难点整理 第一篇绪论 第一章：管理与管理学 名词解释 1.管理：是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动。使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。 问答 1.管理的基本特征：（1）管理是一种文化现象和社会现象（2）管理的主体是管理者 （3）管理的任务只能与层次（4）管理的核心是处理好人际关系 2.管理的两重性及其意义：管理的两重性包括自然属性和社会属性，管理的两重性反应出 管理的必要性和目的性。 意义：（1）认真总结我国在管理理论与时间上正反两面的经验教训，更好的发挥社会注意制度的优越性。（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。（3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。 3.管理学的特点：（1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性 4.系统的特征和观点：系统的特征---（1）整体性（2）目的性（3）开放性（4）交换性 （5）相互依存性（6）控制性 系统的观点---（1）整体观点（2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点
（4）模糊分界的观点（5）保持“体内动态平衡的观点”（6）信息反馈观点 （7）分级观点（8）不断分化和完善的观点（9）等效观点 5.为什么要学习研究院理学？ （1）管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性 （2）学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 （3）学习研究管理学是未来的需要 第二章：管理学的形成与发展 名词解释： 1.霍桑实验：四个阶段--（1）工厂照明试验（2）继电器装配室试验（3）大规模的访问 者和普查（4）电话线圈装配工试验。由于试验是在霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。 2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 3.战略管理：是指组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与 外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 问答： 1.（泰罗）科学管理理论要点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动身产率（2）为了提高 劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”（3）使用标准化的工具、机器和材料，并使工作环境标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人有雇主双方都必须来一次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开（7）实行职能工长制（8）在管理控制上实行例外原则
管理学院本科生《管理学》期末考试试题及参考答案 (考试时间：150分钟) 一、单选题（每题2分，共30分） 1、下列关于授权的表述正确的是（D） A授权相当于代理职务B授权是部门划分产生的 C授权是分权的延伸 D授权是上级在一定条件下委授给下属的自主权 2、控制工作的关键步骤是（B） A制定计划B拟定标准C衡量成就D纠正偏差 3、从某种意义上讲，组织就是一个信息沟通网络，处在这个信息网络中心并对网络的畅通负有责任的人是（B） A信息系统管理员B高层管理者C一线员工D主管人员 4、进行了霍桑试验并导致人际关系学说问世的管理学家是（D） A罗伯特·欧文B亨利·法约尔C泰罗D梅奥 5、战略决策的特点是（D） A非常规性、风险性、进行的难度大B非常规性C风险性、全局性、进行的难度大 D非常规性、全局性、进行的难度大 6、领导工作的领导者（A） A为实现本群体目标尔对被领导者施加影响的各种活动 B为实现其领导目标而进行的各项管理活动 C 在其权限范围内进行的有利于实现组织目标的各种活动 D对被领导者施加各种影响的所有活动 7、赫茨伯格的双因素理论认为，激励因素是（C）
A那些使人得到满足就没有不满，得不到满足则产生不满的因素 B那些使人得到满足就没有不满，得不到满足则没有满意的因素 C那些使人得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感觉的因素 D哪些使人得到满足则感到满意，得不到满足则产生不满的因素 8、授权的基本过程是（C） A规定职责、授予权力、进行监控、兑现奖惩 B分派任务、授予权力、规定奖惩、确立监控权 C分派任务、授予权力、明确责任、确立监控权 D规定职责、授予权力、确立监控权、兑现奖惩 9、某位管理人员把大部分时间都花在直接监督下属工作上，他一定不会是（A） A厂长 B总经理C领班D车间主任 10、控制工作中，评估和分析偏差信息时，首先要：（C） A判别偏差产生的主要原因B判别偏差产生的严重程度 C找出偏差产生的确切位置D找出偏差产生的责任人 11、非正式组织的存在及其活动，对正式组织有积极与消极两方面的影响，其中对于正式组织目标的实现所起的积极促进作用的最主要表现在：（D） A增强其成员的群体意识B加强对其成员的行为规范 C促进群体成员意见的一致D更好地满足其成员的心理需要 12、一个组织结构呈金字塔状的企业内，对于其上层管理的描述（与中层管理相比），哪? 项是恰当的：（C） A管理难度与管理幅度都较小B管理难度较小，但管理幅度较大 C管理难度较大，但管理幅度较小D管理难度与管理幅度都较大
管理学企业成功案例 管理学企业成功案例：海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的 青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年 的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有 白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海 尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入 实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首 批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期 的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以 下就是海尔文化的具体体现： A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖! 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上 也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作， 找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不 这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把 当日该完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及 时调换了回来。 B.金昌顺现在工作为何这么"顺"? 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法?因 为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不 理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导 他说：任何能力的提高都有一个过程，不
要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长 期坚持下来， 就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服!" 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰 箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受 到公司的嘉奖。 C.这位员工的上级应负责什么责任! 1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚 款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工 作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题-- 如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员 工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在 着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和 社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员 工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变 成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先 检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。这位员工的上级--原 洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。 从企业文化角度分析海尔崛起的原因。 “日事日毕，日清日高”，从A和B看出，这也是海尔从长期的实践工作中提炼出来企业口号，并且把这句话写在海尔的厂房里， 让全体员工共勉!从C中看出：海尔形成的文化氛围是解决源头问题，从根本上解决企业发展的障碍!总之，海尔的文化是实事求是，而不 是几句响亮的空头口号! 成功管理学经典启示例子：
自考管理学原理考试重点
管理：是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 人际技能：是指管理者处理人事关系的技能，即理解、激励她人并与她人共事的能力。概念技能：指纵观全局、洞察企业与环境要素见相互影响和作用的能力。 管理学：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 管理者：组织中行使管理职能，经过协调她人的活动以实现组织目标的人。 组织环境：就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。 组织文化：是一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。 管理道德：是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。 社会责任：组织在遵守、维护和改进社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。 决策：组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。 计划：就是明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。 政策：组织对成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。 规划：为了实施既定方针而制定的综合性计划。 愿景：是对组织未来发展方向和目标的构想和摄像，是对未来的展望和憧憬，回答了“追求什么”的问题。 使命：是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，创造什么价值的问题，它有三个特点：长期性、指导性、激励性。 目标管理：是由组织的成员共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。 战略计划：组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。 组织：是人们为了实现共同目标而组成的有机整体。 组织设计：根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。 管理层次：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。 职权：是组织设计中赋予某一管理职位的权利。 组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。 集权与分权：集权与分权是相正确，没有绝正确集权也没有绝正确分权。集权即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。 授权：指上层管理者将适当的权利授予下属，让下属在指定的职责范围内作出决定和支配资源。 人员配备：是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等。 甄选：综合利用心理学、管理学等学科的理论、技术和方法，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。 绩效考核：组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及其业绩的一种正式的制度。
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
一、名词解释（本大题共7小题，每小题3分，共21分） 管理 目标管理 预测 决策 人员配备 激励 控制 二、单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。 1．管理的性质不包括（） A.二重性 B.科学性 C.理论性 D.艺术性 2．人们常说，身体是“三分治七分养”，对于这件事（） A．反馈控制比前馈控制更重要B．现场控制比反馈控制更重要 C．反馈控制比现场控制更重要D．前馈控制比反馈控制更重要 3．打电话请供应商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备的简单替换问题，需要的管理技能主要是（） A. 概念技能和技术技能 B.人际技能和技术技能 C.技术技能 D.人际技能和概念技能 4．差别计件工资制是（）的内容之一。 A．泰罗的科学管理理论B．法约尔的一般管理理论 C．韦伯的行政管理理论D．现代管理理论 5．没有一个固定的信息中心，成员之间总是互相传递信息的是（） A．园型沟通B．Y型沟通 C．全通道型沟通D．轮型沟通 6. 根据计划的明确性，可以将计划分为（） A．长期计划、中期计划和短期计划B．战略性计划和战术性计划 C．具体性计划和指导性计划D．程序性计划和非程序性计划
7．（）是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。 A．经营预算B．投资预算 C．财务预算D．成本预算 8．目标的制定要有一定的高度和难度，这体现了目标的（） A. 差异性B．层次性 C. 时间性D．先进性 9．某企业制造并销售单一成品，固定成本总额为60万元，产品售价为每件30元，单位变动成本为10元，该企业的盈亏平衡时的产量为（） A. 3000 B．2000 C. 30000 D．20000 10．按照决策的主体，可以将决策分为（） A. 长期决策和短期决策B．个体决策和群体决策 C. 程序化和非程序化决策D．确定型、风险型和不确定型决策 11．下列关于管理幅度与管理层次的描述正确的是（） A．管理幅度与管理层次共同决定组织规模 B. 为了保证管理效果，管理幅度越大越好 C．当组织规模一定时，管理幅度与管理规模成正比关系 D.管理幅度越窄，管理层次就越多，组织结构就呈扁平型 12．如何留住人才、减少人才的流失、发挥人才优势，这体现的是领导艺术中的（） A．授权艺术B．决策艺术 C．用人艺术D．创新艺术 13．对应试者进行全面的考核和考察，避免以偏概全，这是指人员招聘和选拔原则中的（） A．全面考核原则B．公开招聘原则 C．择优录取原则D．公平竞争原则 14．一个企业的精神文化是指（） A．厂容厂貌B．职工风貌 C．沉淀于企业职工心里的意识形态D．产品形象 15．领导生命周期理论是（）的典型代表 A．领导特质理论B．领导行为理论
MIS应用的成功案例 一、案例背景 北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业。燕京啤酒集团现拥有总资产50多亿元、员工12800人，占地220万平方米、年产销能力超过160万吨，燕京啤酒集团已经成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”之一。燕京啤酒集团是国家经贸委重点支持的520家大型企业之一，下属拥有控股子公司（厂）十六个。北京燕京啤酒股份有限公司（下文简称为燕京啤酒）是燕京啤酒集团的上市公司，2000年燕京完成啤酒销售量141万吨；实现销售收入25亿元；实现利税总额9.2亿元。一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。作为一个大规模的企业，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。 燕京啤酒集团在经过一系列决策后决定引进MIS，并聘请了专家进行评估、测试和后期调试，最终形成了现在使用的适合燕京啤酒的MIS。燕京啤酒MIS主要由财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等构成。经过不断调整和测试，现在使用的MIS成功在燕京啤酒“生根发芽”并为燕京的后续发展提供保障和动力。 二、MIS在企业中的作用 MIS（管理信息系统--Management Information System）系统，是一个由人、计算机及其他外围设备等组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统。 是一门新兴的科学，其主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理，通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的管理水平和经济效益。目前，企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。随着我国与世界信息高速公路的接轨，企业通过计算机网络获得信息必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益，企业的办公及管理都将朝着高效、快速、无纸化的方向发展。 1、硬件应用 由于燕京啤酒公司财务、销售、仓库等部门位于不同的办公楼，办公楼之间相距上千米，为了便于各部门实时传递信息，加强对各部门的管理和监控，需要在公司厂区内建立一个内部网。 2、软件应用 销售管理系统包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块，存货管理系统主要包括包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理和产成品库房管理等模块，财务系统主要包括总账、固定资产管理、工资管理、应收应付管理、UFO报表、现金流量表、财务分析等子系统。各模块之间实时传递信息，完全实现了销售、财务信
《管理学原理》复习资料 第一章管理与管理学 第一节管理概念及其基本特征 1、管理:组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征 ⑴管理是一种社会现象和文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。 ⑵管理的主体是管理者。其责任是： ①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标； ②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理； ③管理工作和员工，激励员工的积极性和创造性。 ⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有的权力大小不同，关注与处理问题的类型、方式不同。 ⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7 3、管理既是一门科学，又是一种艺术 ⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术； ⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性； ⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果； ⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。 因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8 第二节管理的性质 1、管理的性质管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。