老板将绩效作为扣工资的工具，HR能做什么？
主题描述
我们公司原先是没有绩效考核的，今年由于效益不好，老板要推绩效，想从原定的月薪里抽取一部分作为绩效工资，并且表示做的到是应该的，做的优秀也可以加，但是出来的指标里，加分项很少。大家要努力努力才能保持原来工资，稍出差错就要不保本了。老板还想让我协助他一推行这制度，但我自己都觉得接受不了，后面的操作怎么做？
我也不好反驳老板，可事情总还是要做，我该怎么办啊？
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老板的指令先执行再说
作者：秉骏哥李志勇重庆合川本人从事HR工作20多年，各模块都
比较擅长，目前为HRD。
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推行绩效考核前，员工有员工的想法，老板有老板的考虑，HR也有自己的担心，这是十分正常的，如果没有这些需要沟通与妥协的内容，还要HR做什么？把几方的分歧通过交流达成基本一致，是HR的职责，也是体现HR能耐的时候。
可以说，本案所说情形，在不少单位推行绩效考核时是非常普遍的现象，但还是得推行，不然老板怪罪起HR来，可不是闹着玩的。对此，以下方法可以供楼主参考。
明确自己职责，协助老板推行考核。
绩效考核组织与推行理应是HR的职责，不管在老板面前还是员工那里，一定要表达出推行考核是应当的，不然怎么体现出优劣与公平，用什么依据来奖优罚劣，怎么激励员工工作积极性、主动性和创造性，吃大锅饭的日子不能再存在了，不管遇到什么问题或困难，都将努力想办法解决。
态度明确，老板肯定HR，员工也拿不到什么口舌说HR，至于考核方案或指标是另外一回事，但考核是必须要推行的事，这是任何规范性公司都应当实行的。这样的表决心，老板就给HR至少会打一个及格以上的分，接下来就看具体推行过程了。
如实收集员工意见，供老板参考。
既然知道员工对考核有不少意见，自己就不能熟视无睹，就应当收集汇总这些意见，也可以加进去自己的意见（但不能说是自己的意见），当然，对那些明显不合理或带有偏见或个人色彩十分厚重的意见，一是当面给予梳导或解释，二是宣导绩效考核的理念。
这些意见，最好以书面形式报给老板，同时阐述一下其他同行在推行绩效考核时的通常做法，点到为止，不宜多说，否则，就是找骂的了。
老板坚持己见，可建议先试行。
从员工原有的工资中拿出一部分来做考核，而且好很努力才可以保本，在当前企业效益不好的情况下，老板既然已经做出决定，即使想改变也不能“收回陈命”的，所以，HR要理解老板，为保证老板的威信，HR一定要坚定的站在老板这边，同时劝老板先试行，从试行过程中发现的问题或收集到的一手反馈信息，即使存在较多问题，试行中也不会造成过多的负面影响，可以修改后再全面定稿，这样对公司和员工都容易接受，也更利于工作业绩的提高，从而改善公司整体经营效益。
当然，推行前，HR也要对员工特别是关键员工，一定要做好思想工作，同时说明，这是公司的首次推行考核，存在一些问题是十分正常的，只要公司能够正视这些问题，并在推行中不断完善，就是要支持的，大家作为公司的骨干，更要站得高一些，理解和配合公司把绩效考核工作推行起来。
试行结果，老板可以有调整的权限。
不管是在全公司范围试行，还是个别部门、部分职位试行，第一个考核周期的结果出来，难免会存在部分不合理的地方，比如：基础数据不全、公司政策变化、职责权限不清晰等给考核结果带来较大影响，对部分员工的考核就失去公平性，这种情况下，在绩效考核管理办法中就明确规定，老板可以根据企业实际情况可以给予调整，以体现考核更加公平。因为其他人员来调整，都没有老板的权威让大家信服，如果不调整，就容易出现员工稳定性的大变化，于公司发展是非常不利的。
根据多年的经验，老板为保证企业的发展和员工稳定性，特别是关键员工，经过调整后，大家拿到手的工资与考核前也相差无几，这是
绩效考核试行时的这个结果，也算大家基本满意，没有大风大浪出现，否则，企业人员波动过大也是老板不愿意看到的，特别是在企业效益不好的困难时期。
方案优化，朝相对合理靠近。
试行过后，HR部门要召集各部门负责人和一些关键岗位的员工开会，广泛倾听大家对绩效考核试行过程中的意见，有什么更好的具体做法，既有利于员工提高绩效，又利于公司更好管理，不要仅仅站在员工个人或公司单方面角度去思考，更多的要站在公司整体局面去考虑，因为任何一个员工的考核都会涉及到公司其他部门和同事的工作，是一个全盘、全局的工作。
当然，大家提出的意见或做法先收集起来，在会上不能表态，可以说会提交公司相关会议讨论，相信会出台更加合理的考核方案。同时，在给老板等高层汇报或开会时，可以明确阐述HR的观点：一是考核需要有一个过程才可以见到成效；二是考核是提高大家工作积极，员工从工作业绩提高中获得较好的工资收入，不是想办法如何把员工考倒；三是考核目标指标是切合工作实际，不能过低要求也不能过高要求，最好多参考以前历史资料，争取让大家努力后能够多数人达到良好或一般的水平，优秀和较差的人毕竟是少数；四是既然要考核，结果就要兑现，优秀的就要奖励，不能看到奖金多了就扣发，同样，做得差的就要处罚，转岗、降薪甚至劝退等，不能因为有关系就手软，否则就会失去考核的意义，也不利于发挥大家工作积极性；五是考核方案应当由简到繁，不
能一上来就设臵许多指标，能够抓住主要问题就可以了，以后随着各项基础工作和管理日益规范再慢慢完善。
总之，绩效考核是一个牵一发而动全身的系统性工作，不能谁想当然就可以搞定的事，更不能今天考核明天就能够见效的“神丹妙药”，公司要有耐心，员工要全心投入、不能抱着混日子的心态，否则，公司“锅里没有”，员工“碗里也难有”，这个道理再简单不过了，特别是在当下各行各业竞争都十分激烈的今天，更应当加强与员工的血肉沟通，公司与员工只有紧紧抱成团、形成真正的利益共同体，才可能赢利市场持续争抢的胜利。
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墨冉冉6分钟前
学习了非常棒回复
叶落知秋20088分钟前
受教了，谢谢！回复
xyx6615分钟前
分析得很清晰很有条理性，每次都会有收获，谢谢分享！回复
一分三23分钟前
很实用，尤其是一些细节的分享，谢谢回复
小马好学30分钟前
很客观很专业的态度遇到这种问题hr要摆正态度，既不能和员工一样去抱怨抵制，也不能完全赞同老板。从中取证，调节矛盾，化解冲突。推行新政回复
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依照老板指示，制定合理的绩效考核办法
作者：shengyanrs河北石家庄环保行业，20多年管理经验
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答：老板有要求，不管出于何种考虑，部门就是首先要进行落实。因此，企业效益不好时才搞绩效考核，首先说时机不对，其次就是开始执行一项新的方案时要渐步进行，稳步推进。这是基本形式的原则和前提。
有了这个前提和原则，对于推行绩效考核，人力资源部门就要结合企业实际，先与老板做好沟通，明白老板的意图和思路，并提出可能的一些问题和阻力，征询老板的意见。之后就是回去按照绩效考核的要求，结合企业现状和员工心理承受度去制定方案了。
首先，必须确定的是老板有要求就是要进行绩效考核。那么，就要首先将目前的薪酬制度进行认真分析和适度调整，以便适应绩效考核的要求。因为正如文中所言“想从原定的月薪里抽取一部分作为绩效工资，并且表示做的到是应该的，做的优秀也可以加，但是出来的指标里，加分项很少。”这样简单地分拆势必带来员工难以接受，因此，薪酬制度要做相应的调整。
第二，就是对于什么样的人员实行绩效考核？是全员还是部分岗位。因为不同的岗位由于岗位性质和工作特点不一样，相同比例的一刀切一块，肯定是不对的。如果全员，就要根据岗位的高中基进行划分，还要根据岗位的具体性质进行分析。高层考核部分占比大一些；中层次之，基层员工考核工资的占比更要小一些。另外还有岗位是管理、技术、后勤还是市场等也要有所区分。
第三，确定考核的周期、考核的方式以及考核挂钩办法。每月还是季度，半年还是全年，这是周期；另外就是如何考核？简单地上级给夏季评分还是基友上级评分也有自己评分？或者还是360度评分。考核结果如何挂钩也是非常重要的一项规定，因为要与员工的切身利益挂钩，所以要慎重。如何分级，如何对应挂钩比例等。初次搞的话，不妨将周期设定为一季度，考核方式上采取自评和上级评相结合。
第四，根据岗位不同，确定考核内容（考核指标）和考核标准。这是绩效考核是否公允的重要保证。这一项就需要HR部门要充分与部门领导进行沟通和确定。并且要征求员工的意见。
第五，对于考核结果的面谈以及下不考核指标的制定。
第六，就是既然是考核，就要设定投诉机制，避免考核过程中的不公正现象发生和发生后的解决途径。
第七，方案制定出来，要上下沟通，征求意见，最终形成完善方案，下发并开始宣贯。这一步非常重要。就需要将绩效考核的意义不是“扣工资”，二室促进员工绩效改善，对于员工的表现有个评价的依据。并且这种结果要与“利益”挂钩，佛足额体现不出“奖勤罚懒”等。
第八，就是贯彻中的及时修调。毕竟方案执行中会有一些当时考虑不全面的地方，而此时及时跟进和调整就是很必要的步骤。否则问题越积越多，本来是一项好的事情结果变成怨声载道。虽然及时经过前期步骤和环节后让然不能排除一些人的意见，但起码在逐渐实施中会消弭这种声音。人们习惯就好了。
任何一种改革必然带来一些影响，我们需要做的就是降低这种影响，从而逐渐将其推向正轨。