策略盲点
行为经济学的论点是否能解释为何优秀的主管会支持错误的策略？
经过近四十年的发展，企业策略理论已变得非常普及。从波特（MichaelPorter）、明兹博格（HenryMintzberg）等策略大师以降，众多学者专家发表了无数论文，分析订定策略的原则。高阶主管也都训练有素，知道如何依循原则订定好的策略。许多大企业甚至设有策略部门，负责制定策略。
尽管如此，企业界却不时传出因采行策略不当而失败的案例。原因为何？企业领导人既然能随时获得相关知识与方法，为何仍会失败呢？作策略分析时依据的假设不正确、经理人的野心太大，及企业本就存在某些缺陷等，都是可能的原因。本文不想一一研究所有原因，仅针对某个可能影响所有策略制定者的因素，作深入的探讨，该因素即为人脑。
人脑是一个令人惊叹不已的器官。透过「人脑图谱技术」（brainmappingtechniques），科学家发现更多与人脑内部运作有关的知识，增进对人脑能力的了解。然而人脑并不如一般人理解般是个理性的计算器器，经过数千年的演进，人脑已发展出抄快捷方式、化繁为简的能力，但也养成一些偏见与一些基本坏习惯。
人脑帮助早期人类在非洲大草原存活下来（「如果你看到某个野生动物，大家都在后面拼命追赶牠，那一定是可填饱肚子的东西。」）。但人脑亦为今日人类带来一些问题。除了天生的一些缺陷外，人脑也受教育及社会化的影响，而衍生出另外的盲点。不论原因为何，人脑的确有可能误导我们作出不理性的决策。
不少社会科学家，尤其是行为经济学家，已透过严谨的实证研究发现，现代经济学的基本假设「人类是纯理性的经济决策者」与事实不符，从而证实人脑的确有其基本盲点。大多数企业策略的理论，都以个体经济的理性世界为基础，但现在已是策略制定者检视行为经济学所提不同于传统观念的时候了。
行为经济学的论点常被用来解释企业界中的错误决定，特别是错误的投资策略。有的民间投资公司已成功地改造投资流程，以反制行为经济学所预测的错误行为。同样地，行为经济学也适用于个人理财，它比任何投资诀窍更能提供快速的赚钱快捷方式。然而，这门学问并未深入决策过程的最基层。
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本文目的就是要矫正人们的观念，呼吁大家勿忽略人脑有盲点的事实。我们将从行为经济学的角度切入，帮助人们了解企业制定不当策略的八个原因。这些原因说明了我们常犯的错误，导致我们得出不正确的结论，提高了做出错误策略的风险。所有的实例都取自我最熟悉的领域，也就是欧洲金融服务业，不过在其它产业中也可以看到同样有用的例子。
有些实例取自于网络热潮时代，其时，制定不当策略的例子俯拾即是。但不要误以为，人们发疯似的拟定不当策略的时代，以后不会重演。行为经济学告诉我们，人们在一九九○年代末期所犯的各
才能
估
却宁精确地答错，也不愿意模糊地答对。
对于本身能力，我们也容易犯过度自信的错误。当我们以核心能力为评估基础，拟定未来策略时，特别容易犯此一错误。例如所有金融机构都相信，它们的品牌具有「平均水准以上的」价值。
过度乐观是过度自信的孪生兄弟。和悲观的专业人士，如财政官员相较，大多数人都很乐观，因此，我们对未来的预测，通常落在光谱的光明面那一端。在制定策略的过程中，这两个孪生兄弟携手合
作的危险性非常高；因为任何策略的主要前提，均为「可能发生的情况」。但大多数时候，人们都不理性地、过份自信且乐观地认为，某些事不会发生，某些事会发生。
某大型投资银行以一九九四年的悲观环境（当时，市场刚经历九个月的衰退）为依据，拟定该银行未来的策略；为提高策略的正确性，该银行又增加了一些负面因素。但这些因素统统加起来，都还不够悲观。因为和当前环境相较，一九九四年的市场状况还算是不错的了。因此，该银行，以及和它采相同乐观预测的同业，现在都在拼命删减成本。一些以有钱人为主要客层的银行以及网络券商，目前无不遭遇相同的问题。
以下是克服过度自信问题的方法：
1.以涵盖范围更宽广的情境，测试公司所制定的策略。不要只给经理人甲乙丙三案；经理人通常会选择比较安全的乙案。情境规划的先驱皇家荷兰壳牌石油集团（RoyalDutch/ShellGroup），通常要求经理人从最后的两个或四个备选方案中，挑选一个执行。
2.在最悲观情境中，再增加百分之二十到二十五的悲观因素。由于一般人都比较乐观，因此错估悲观结果带来的风险，通常远大于错估乐观结果带来的风险。伦敦洛依德保险集团（Lloyds）过去即因为太过乐观，而付出惨重的代价。如今，该公司已从经验习得教训，以最悲观情境为基准，再增加一些悲观因素，例如，假设两架波音七四七客机在伦敦市中心相撞坠毁，该公司偿付保险金的能力为何。以这类情境为假设测试其应变能力，有助于该公司维持充裕的保证金水准与再保能力，妥为因应后来发生的九一一灾难事件。
3.在策略中多加入一些弹性与选择，不确定因素排除后，才能顺势扩充规模或放慢脚步。至于那些以确定因素为基础的策略，经理人仍需存疑。
盲点二：心中有数
行为经济学先驱赛勒（RichardThaler）率先提出「心中有数」（mentalaccounting）一词，并将之界定为「根据金钱的来源、保存方法与花费方法来处理与区分金钱的种类的心理状态。」以最后
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输光所有赢来的钱的赌徒为例，尽管他们总觉得自己没有输，但事实上如果他们见好就收，可能比现在更富有。
「心中有数」充斥于各大企业的董事会，不论企业向以保守或作风大胆着称。以下是一些实例：?人们比较关切直接反映到盈亏的费用，比较不在意用于组织重整的花费。
?对核心事业的成本控制较严，并订定成本上限（costcaps），新创事业的花费却几乎不受限制。?
机构，反之，
得
另外一
赠与效应（endowmenteffect）是人类另一个类似的倾向，系指人类强烈期望守住已拥有的东西。这种已拥有特定物事的事实，使得该物事对拥有者更有价值。赛勒曾以赠与效应进行实验，研究人员以刻有康乃尔大学校徽的马克杯送给一组学生。平均来说，这些学生不愿意以低于五?二五美元的价格让售这种马克杯。但未得到马克杯的学生，却不愿意以高于二?七五美元的价格购买这种马克杯。这两个价格的差距即表示，拥有马克杯的事实对拥有者有递增的价值。
促使人们规避损失的保持现状倾向，连同赠与效应，都有可能让人们制定出差劲的策略。这可从几个角度来说。首先，执行长可能不愿意出售事业。麦肯锡顾问公司的研究报告指出，事业分割（divestments）是企业创造潜在价值的主要途径之一，也是最常被忽略的一个途径。执行长常问：「万一价钱卖得不好怎么办？万一让买方占了大便宜，别人一定会笑我们做了冤大头。」然而成功
的重整，例如一九八○年代美国的信孚银行（BankersTrust），往往须赖经营者下定决心推翻现状，全盘改变现有事业的架构。以信孚银行为例，管理团队即决定全数卖掉位于纽约承作消费金融业务的分行。
保持现状倾向也让公司难以重新分配资产。前一阵子经济不景气之前，英国保诚人寿（Prudential）认为股权价值被高估，因而决定全面重新分配资产，毅然提高债券的投资比重。其它大多数英国保险公司则选择保持现状，维持投资股权的高比重，如今个个苦于必须大幅调降偿付率。
这并不代表保持现状一定不对。许多投资顾问指出，最佳长期投资策略就是买进股票后摆着不去管它们（在此，行为经济学家还要加一个建议：不要理会起起落落的价格，以免价格下跌时心里会不舒服）。在金融服务业，谨慎保守也是不可或缺的策略资产。策略制定者面临的挑战，是如何分辨现状是真正正确的选择，还是只是让自己觉得更安全的一种心理倾向。为作出正确抉择，策略制定者可采取两种方法：
1.彻底检视投资组合内容，再作出决定。视所有事业为「可出售的」，再决定总公司能否胜任母公司角色的课题。亦即，母公司能否从每一个分支机构汲取最大价值？不要视事业分割为一种失败作为，视事业分割为重整投资组合的健康做法。
2.推动改革之前所做的风险分析，保持现状的决定也要接受同样的风险分析。大多数策略制定者善于确认新策略的风险，却不长于找出不作改革的风险。
盲点四：固着
人脑有一个会让人莫名其妙被困住的盲点，称为「固着」（anchoring）。先让某人记一个数字，再请此人预估一个与该数字毫无关连的事情，结果人们常被固着于之前那个数字。
我们来看看「成吉思汗之日」的经典实验。研究人员先要求受测者写下家里电话号码的前三码，再请他们猜成吉思汗过世的日子。此一实验一再出现相同现象：两组数字有很高的关连性；人们多以为成吉思汗活在第一世纪（因为他们刚写下三位数的数字），事实上，成吉思汗生于一一六二年，死于一二二七年。
固着可以变成策略制定者一个强有力的工具。谈判过程中，先为待售事业提出一个较高的价码，对卖方特别有利，因为买方的出价，可能会固着于之前被提及的价格。作广告时，固着也很有用。许多为个人操作的基金经理人打广告时，常以过去的良好绩效作为宣传重点，这一招通常很有效。事实上，研究结果一再显示，基金经理人过去的操作绩效，和他们未来的表现实无多大关连。在广告文案中引述过去绩效的做法，却能在消费者心目中建立一个印象：此人过去表现优异，未来表现当不差。
尽管如此，固着（特别是固着于过去）可能非常危险。传统印象中，依过去二十年的经验，大多数人都认为投资股票的长期获利率不错。这就是人脑固着于过去的经验。然而在一九六○年代及一九
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七○年代，英国的股票实质投资报酬率仅分别为三?三％与○?四％。事实上，过去一百三十年来，总共仅有四十年的时间，股票投资报酬率达到两位数。受过去二十年经验的影响，我们对股票投资报酬率的期待已产生严重扭曲。
以保险业为例，受固着的影响，利率变动常会造成严重问题。英国的衡平人寿保险社（EquitableLifeAssuranceSociety）假设，未来数十年将一直维持高利率，该公司即以此为基础，出售保证可获得一定年金的产品。此一不当假设，已对该公司带来严重财务后果；保险人也蒙受损失。又，和过去十年相较，未来十年，整个银行业可能必须经历一个严重亏损的时代。倘若改革脚步跟不上新时代的要求，有些银行一定会宣布关门大吉。
）引
成
史坦利（MorganStanley）等世界知名的业者，这些银行几乎毫无赢的机会。英国某些银行已知难而退，所有投资全数作废；另一些银行仍然在苦撑，至今无法摆脱沉入成本的陷阱。
为何经理人如此难以避免此一陷阱呢？避免损失是其中一个解释：我们情愿再投资一千万美元，去完成一个总值一亿一千万美元的赔钱货，也不愿意马上认输，让账面上出现一亿美元的亏损。固着因素作祟是另一个解释：既然人脑已固着于先前投入的一亿美元，再花个一千万美元似乎不算什么。
策略制定者应如何避免此类陷阱呢？
1.以最严格的投资分析，看待递增的投资，把注意力完全放在递增的成本与营收。教科书即以此法教导人们对付沉入成本的误谬，教科书是对的。
2.为及早取消策略性实验行动作好准备。未来的世界越来越不确定，公司经常同时在追求达成好几个策略性目标。成功经理人懂得如何管理对公司最有利的投资组合，这代表公司随时必须抛弃赔钱货。你越早叫停，将沉入成本减至最低，越容易抽身。
3.师法制药业者的新药研发模式，以「阶段性投资法」（gatedfunding）对待策略性投资：策略性投资达成每一阶段目标后，公司才准动用下一阶段的预算。
盲点六：一窝蜂直觉
和其它行业一样，银行业也常跟着一窝蜂直觉（herdinginstinct）行事。在同一期间，大家都一窝蜂把钱借给同一类借款人：一九七○年代借给英国房地产开发业者，一九八○年代借给低度开发国家，近年来则借给高科技公司、媒体业者及电信公司。银行业常一窝蜂地追求相同策略，例如在网络热潮时代，大家不约而同地取一个奇怪但响亮的名字，试图建立网络银行，或，当伦敦股市开始走自由化路线的「大爆炸」来临时，银行业者又一窝蜂地成立综合投资银行。
这种企图与他人采一致做法的行为，原本是人类的基本特质，也是心理学认同的法则。投资大师巴菲特（WarrenBuffett）却点出此种行为的缺陷，他在书中写道：「依传统方式失败是个可行的做法。整体而言，北欧产的旅鼠（lemming）人人喊打，但从来没有人指认得出哪一只旅鼠特别坏。」对大多数执行长而言，比犯了重大策略性错误更严重的事只有一个：你是整个产业唯一犯错的人。
在达康时代，人人都感受到有一股无形力量在拖曳着。如果你决定当一个卢尔德份子Luddite，技术革新的反对者，源于反对工业革命的卢尔德运动，参与者积极捣毁各种机器），反对另外成立网络银行或网络证券经纪机制，将感到无比的孤单。当大伙儿热烈追求特定策略趋势，且迫使其它人跟着群众走时，你很难依照个人信息与分析作决策。然而，最佳策略往往是与众不同的策略。当然有时企业必须跟得上竞争者的脚步，试想，一家不设置自动柜员机或网络服务的银行，如何能生存？但这些作为，显然不是建立独特策略性优势的来源；而拟定策略的目的，就是要找到这些来源。「模仿他人」的策略，常被证明是差劲的策略。因此，策略制定者本来就应努力去寻求不落俗套的新方向。与其一味模仿市场领导者的做法，还不如观察「周边」业者，或到本业以外的领域寻找创新构想。
一开始，创新策略可能会引来产业专家的质疑。他们可能是对的，但只要你及早停止失败的策略，你的损失将降至最低。如果他们错了，你将获得巨大的报酬。
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盲点七：错估未来快乐情境
何谓错估未来快乐情境？简单的说，人类并不长于预估一旦环境急遽改变，他们会多么快乐或多么痛苦。社会科学家也证实，当人们经历重大环境变动，他们的生活既不如预期糟，亦不如预期好，这再一次证明人类的预测能力很差。然而，人类却能很快调适自己应付变动的环境。一般来说，事件过后，人们的愉快程度（快乐情境）即恢复到原来的水准。
「虚
耳。
事实上，就是前线员工对现有高层主管再怎么不满意，也会抗拒收购行动。这一点显然是有更深层的心理因素发挥作用所致。无论如何，我们确实拙于预测环境发生大变动（企业所有权改变、个人身体健康变化、个人财富增减）时，我们会有何感受。
策略制定者应如何避免掉入此一陷阱呢？
1.以冷静、理智的态度对待公司面临被购并的情境。说来容易做来难，特别是管理团队多年献身于一家公司，公司能否维持现状对个人而言影响十分深远。反而非主管可能比较容易从局外人的角度看事情。
2.保持客观态度。对于显然已无救的策略性威胁无需作过度反应，听到好消息也无需太过兴奋。一九九○年代，伦敦洛依德保险公司面临经营危机，公司业绩起起伏伏，该银行董事长曾引用史利姆元帅（FieldMarshallSlim）的话勉励员工：「在战场上，头一个得到消息的人总是兴冲冲或气急败坏的来报信，然而战况既非那样有利，也没有那么糟。」对任何一个想要带领企业度过危机，却难免受个人情绪与士气影响的策略制定者来说，这都是一个很好的指引。
盲点八：错误共识
人们通常会高估他人认同其观点、信念与经验的程度，此为错误共识效应
（false-consensuseffect）。研究结果告诉我们产生此种效应的原因包括：
?强化信念倾向：寻求支持个人信念及假设意见与事实的倾向。
?选择性记忆：只记得可强化自身假设的事实与经验的习惯。
?有偏见的评估：迅速接受支持个人假设的事证，同时让不利于己的证据接受严格检验，目的就是要排斥它们；例如，我们对批评者的动机存有敌意，且怀疑他们的能力。
?群体思考：在注重团队精神的文化里，成员有压力必须认同他人意见。
譬如，你一定常听到执行长说这样的话：「管理团队百分之百支持新策略」（群体思考）；「董事长及董事会全力支持，一致同意我们提出的新策略」（错误共识）；「经销商和顾客对我们推出的新产品说的都是好话」（选择性记忆）；「好了，就算有些分析师对我们的评价不佳，但那些半吊子的小伙子根本不懂我们这一行，他们最近报告的内容肤浅不说，其中还有许多错误」（有偏见的评估）。
这位假想执行长所说的话，有可能是正确的，但更有可能是把自己推向危险境地的开始。策略咨询专家应扮演平衡的角色，避免人们掉入错误共识的陷阱。执行长应欢迎他人提出质疑和挑战。
错误共识被公认为是最有害的盲点之一，它可能让策略制定者忽略公司面临的重大威胁，或继续执行注定会失败的策略。如果当初提出策略的人是组织里的模范，人们将更不容易看到错误共识的盲点。人们很容易受重要人物的影响，且会想办法模仿他们。如果模范是正面的，模仿当然是一件好事；但，如果模范是负面的，企业将无可避免地一直犯策略性的错误。
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许多金融服务机构推出新策略，最后却惨遭滑铁卢，究其原因，采强势作风的主事者实难辞其咎。以一九八○及一九九○年代期间，洛依德保险发生数次失败案例来说，都是因为事业负责人太过强势，最后终尝到恶果。最近保险领域发生几次惨败案件，也是因为领导者表现得太过强势。欧洲一家银行发现，在上级眼中是非常能干的员工，他们在资浅人员的眼中却是傲慢自大的人。因此，当该银行决定好好落实有效风险管理训练，遭遇不少困难。事实上，由于这些负面模范的影响，使得该银行已养成一种不听从上级命令的文化。
经理人可采取以下措施，以减少错误共识的危险：
1.
意见，
2.
应，
3.
点，
2009.03 63 何谓企业的战略管理，它的重要性何在？中国的 企业直到目前仍然忽视或不能正确恰当地认识和把握这个问题。一些企业家认为战略管理就是制定企业的发展规划，而他们编制出来的东西往往脱离现实，没有任何科学性、前瞻性和可操作性，最终沦为一个仅为向政府汇报的美妙的梦想。一些企业家认为战略管理就是企业具体运营的战术，这也失之片面。一些企业家已经认识到了战略管理的重要之处，提出在推动企业发展上规划先行，战略先行，并且根据企业外部环境变化和企业自身发展需要，适时调整发展战略，使企业发展与时俱进，但这也只是抓住了战略管理的一个重要环节而已。通过在中央党校系统学习经济学理论、现代管理理论、组织行为学理论、权势经济学说等前沿的专业知识，以及自己在本职工作岗位上的一些实践、思考和感悟，使我认识到企业发展必须极其重视战略管理，而企业的战略管理必须延伸到产业及主营业务发展战略的研究制定、团队及执行力管理、风险管理和危机管理等重要方面，才能有效指引企业的持续健康发展。 正如小阿瑟·A·汤姆森在其著作《战略管理》中 所描述的，制定、实施和执行战略管理的任务是公司管理的核心与灵魂所在。公司战略是公司管理层所制定的策略计划，包括一系列的竞争性活动和业务方法的组合，管理者以此来吸引客户，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。他把战略管理定性为一个过程，而不是一个事件，提出“制定公司的战略愿景，建立目标体系，制定战略，战略的实施和执行，评价业绩、监测新的发展情况、采取矫正性调整措施”等五项任务。我不完全同意他的理论，原因是这些理论对于企业战略管理的实施和收效还远远不够。小阿瑟只阐述了一些基本的评价方法，而未从本质上解决战略管理的前瞻性问题。 我个人认为，企业战略管理尤其是中国国有大中 型企业、企业集团的战略管理，就是用科学的方法明确企业发展的战略体系、目标体系，研究适合企业主导产业、主营业务发展的具体战略或阶段性商业模式，调动整个组织、团队和员工的积极性，有效控制企业发展过程中的各种风险，及时化解企业发展中面管理创新 Management innovation 企业战略管理浅论 文/赵颉642009.03 临或凸现的重大危机，推动企业发展进入良性循环。
企业的战略盲点文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
在“执行”于中国大行其道时，我们的战略好像已经不在话下了。事实果真如此吗长江商学院的齐大庆教授认为：非也！其实对于战略的理解，中国企业依然似是而非。我们过去的“成”，成在战略；我们现在的“困”，依然困于战略；我们未来的“盲”与“茫”，也还是在于战略。 中国企业最自信的就是自己的战略，因为毕竟短短20年间，成就了许多着名企业家。而他们都坚信他们的成功并非完全偶然，相信自己对大局的判断，无论那是否是严格意义上的战略。所以，很少有哪个老总怀疑自己当初制定的战略。即使有问题，也往往认为都是出在执行层上。虽然近几年也有些大企业请麦肯锡作战略咨询，但私下也不得不承认：战略咨询本身并非是他们最主要的目的。甚至连海尔在评价联想的战略调整时依然认为，联想的问题也许并非是战略本身，而是出在执行不到位上。 那么，中国企业对战略的领悟与制定，真比其执行能力更强吗还是我们对战略的理解似是而非当世界战略管理大师迈克尔·波特站在中国企业面前向我们诠释战略的真谛之后，人们在感叹自身功力浅薄之余，难免有些遗憾：我们离大师所举个案还相差太远，我们自己太缺少高水平的战略思考或案例分析。然而前不久，东方华达2004CFO （首席财务官）高峰会上中国学者自己对战略的独特想法与分析，引起了人们普遍关注。
战略与执行是割裂的 在本次会上，长江商学院的齐大庆教授首先给商学院的专家教授做了个定位，说这些大学教授正是因为不会管理企业，才去给企业作战略管理咨询。他此言背后的意思是：目前许多国内企业有一个误区，就是往往将战略与战略执行割裂来做。其实，战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来。而战略执行有两个先决条件：一是把握传承，二是合理控制。齐大庆这一观点，和我们通常的说法略有不同。我们谈到战略执行这一话题时通常总会首先想到人，以为有了优秀的人才，战略自然会得到顺利实施。其实这是不少企业在战略执行中的一个盲点，它可能会误导你忽视运营过程。因为，无论谁来执行，都绕不开这两个问题。 按照齐大庆的观点，战略传承包括战略澄清和形成共识。企业内各阶层员工对战略的共识会对公司战略的成功执行产生重要影响。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗公司的时间和资源，致使战略目标无法实现。另外，战略是一种帮助我们从现状过渡到目的地的有效途径，但是战略也是一个假设，而不是保证。所以有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。否则，到了一个特定的时间点而相关条件发生变化时，你以为你还在向着既定的目的地走，这时就会非常危险。他举例说：德隆的产融结合曾做得很成功，但是后来随着中国宏观经济条件的变化，它的金融业务遇到了很大的挑战，但是它还是很固执地认
第16 讲统筹与对策 内容概述 生活中的统筹规划问题，包括合理安排顺序、选择最短或最长路线、人员分配、货物调度等，一般采用枚举、比较和逐步调整的方法. 各种游戏对策问题，在必胜方案中通常要占据关键位置或选取特殊数值，分析对一般从简单情形出发进行逆推. 典型问题 1．妈妈让冬冬给客人烧水沏茶．洗开水壶要用1分钟，烧开水要用15分钟，洗茶壶要用1分钟，洗茶杯要用1分钟，拿茶叶要用2分钟．冬冬估算了一下，完成这些工作要花20分钟. 为了尽快给客人沏茶，你认为最合理的安排，最少需要多少分钟? 2．理发店里同时来了A、B、C三个顾客，A理板寸需要7分钟，B理光头需要10分钟，C烫卷发需要40分钟．请问：如何安排这三个人的理发顺序才能使得他们三人所花的时间总和最短?这个最短的时间是多少? 3．西点店里卖的面包都是5个一袋或3个一袋的，不拆开
零售．已知5个一袋的售价是8元，3个一袋的售价是5元，要给47位同学每人发1个面包最少要花多少钱? 4．如图16-1的方格屏幕上，每个小方格的边长是1厘米，一条贪吃蛇从左下角出发，沿着格线爬行，如果它想吃掉图中的3个“★”，最少要爬多远?请画出路线.
5．如图16-2所示，一条环形公路上有A、B、C、D四个仓库．A仓库存盐40吨，B仓库存盐5吨，C仓库存盐35吨，D仓库没有盐．现在要调整存放数量，计划A、B、C、D每个仓库各存盐20吨．已知每吨盐运l千米需要运费2元．试问：为完成上述调运计划，最少需要多少元运费?(图16-2中公路旁的数字表示相邻仓库间的里程数，单位为千米) 6．2008个小方格从左到右排成一行，甲、乙两人轮流在空格内放棋子，每人每次放一枚．规定如下：每个空格至多放一枚棋子；当甲放好一枚棋子后，乙必须在紧挨着这枚棋子的空格内放；而当乙放好棋子后，甲必须隔一个位子放；谁放不了就判谁输．如果乙一开始在左数第一个方格内放了一枚棋子，谁将有必胜策略? 7．有9根火柴，甲、乙两人轮流取，规定每次可以取1根
企业发展中企业家的困惑 ①企业永不停息扩张，不知什么时候停下来； ②面对许多机会，不知道哪一个属于自己。 ?盲点：战略管理的逻辑 ①下属总不能理解口己的意图，不能站在口己的角度来思考他们的工作； ②面对市场变化，自己的下属显得非常低能。 ?盲点：战略是高层管理的专利 ①血对…套套的战略管理理论总是觉得无法解决自己的战略问题； ②在中国不规范的市场上是怎样进行战略管理。 ?盲点：战略管理是大企业的问题 ?企业需要战略 ①企业面临环境变化； ②企业生命周期的挑战； ③3C使得企业越來越难获胜。 ?战略管理遇到的挑战 ①竞争成功只是暂时的，除非公司能小心翼翼保护住自己的竞争地位； ②21世纪的竞争局面：技术进步与扩散加快；交通与信息使区域边界打破。 1战略与战略管理概论 1.1战略概述 一、概念 （1）&& ?从战略内容來定义战略 ?战略是为了提升企业未來市场价值，开发核心能力和获得竞争优势而采取的一系列整合和协调行为的动态统筹。 （2）早期多样化宦义 ?明茨伯格的5p战略综合定义 ①战略是一种计划（Pbn） 1?是有意识的、正式的、有预计的行动程序； 2.计划在先，行动在后，战略是企业经营活动Z前制定的； 3.管理者要进行有意识的领导。 ②战略是一种计谋（策略）（Ploy） 1.战略是为威胁或击败竞争对手而采取的手段，重在实现预测的目的： 2.威胁通常是由企业发生的一些市场信号所造成的。 ③战略是一种模式（Pattern） 1.战略是一段时期内一系列行动流的模式； 2.战略体现为从战略制订到战略完成的一系列行为； 3.战略作为-?种计划与战略，作为一种模式，两种定义是独立的； 4.战略重在行动，战略也可以是自发形成的。 预想的战略一深思熟虑的战略一实现的战略 未实现的战略浮现的战略（自发形成的）
城市发展战略规划集锦 武汉 上海同济城市规划设计研究院 战略目标 聚焦中部崛起，打造中国区域经济新增长极。创造更具凝聚力的资源环境和更好的创新氛围，建设区域性的国际化大都市。 战略导向找回武汉，重塑江城。抓住国家交通体系重构、国际产业转移和有利的政策环境等三大机遇，重点解决三大关键问题：一是如何打破区域封闭，领导区域发展；二是如何确立城市中心，再现中心城市辉煌；三是如何完善体系，找寻可持续发展的动力机制。 战略选择 战略之一——“都市内核，国际中枢”，建设整合武汉三镇的中央都市核心空间（UC，即Urban Core），引导武汉快速建立起华中金融、贸易、产业服务和现代物流的区域精密控制内核，作为武汉迈向国际化的载体。 战略之二——“智力先导，产城一体”，提出高新技术产业和现代制造业为导向的“十字型” 产业空间布局构想。 战略之三——“滨江而展，一带多心”，突破当前城市圈层构架，构筑沿长江两岸的综合城市发展走廊，通过带形的跳跃式增长提供城市持续的发展框架。 战略之四——“破环成带，轴向拉伸”，强化滨江道路交通建设，形成区域式组团发展构架。战略之五——“以江为脊，连湖成网”，充分发挥武汉水优势，打响“百湖江城”全球品牌的思路。 战略之六——“产业整合，价值链接”，以研发销售为核心，实现武汉区域“1+8”产业和区域契合发展，构成主导产业加工为依托的新城发展模式； 战略之七——“近展双翼，远视三极”，向东连接，武汉城市圈沿京广线和沿京九线两个带状区域，近期横跨京九京广的武汉都市走廊，未来构筑武汉、长沙和南昌为基点的三角经济区，继而形成中国的第四极三角经济区的目标。 战略之八——“多元并蓄，文化凝聚”，把汉正街为代表的汉味市民文化等传统型文化和UC 新都市文化、高科技文化等提升型核心文化转化为具有鲜明地缘识别性的城市形象。 场景分析
对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。 关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈 一、企业战略管理的概述 企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。 二、战略分析 环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括
城市规划的可持续发展策略 发表时间：2019-10-10T15:12:21.997Z 来源：《建筑学研究前沿》2019年12期作者：徐海丽 [导读] 城市规划人员还需要不断学习和实践，通过加强对先进理论知识的应用，发挥出城市规划应用的作用。 身份证号：41052119850106**** 摘要：要想城市的可持续发展，城市合理的规划是一个首要的目标和任务。城市的可持续也是现在整个人类首要的目标和任务，人们在进行城市规划过程中，以城市的可持续发展为战略目标，有效的合理的利用资源，不铺张浪费，不破坏人类赖以生存的环境。因此在对城市进行规划的过程中，需要采用科学的方式来实施，并保证其符合城市今后发展趋势，同时加强城市发展和各个方面之间的联系，对各种资源进行整合利用，既要保证城市在不破坏环境的前提下得以顺利发展，实现生态环境和城市发展的和谐统一。 关键词：城市规划；城市经济；发展 引言 近年来，随着国家经济的进步和发展，城市的经济得到了突飞猛进的发展，同时，城市的经济发展吸引了大量的农村务工人员涌入城市，城市建设规模逐渐扩大，城市的基础设施日趋完善，但是由于在城市规划的滞后以及城市建设中急功近利等行为存在，导致城市环境在发展过程中出现了大量的问题。作者接下来结合自身实践就城市规划的可持续发展策略的相关内容实施分析，具体如下：1城市规划的概念 城市规划是现代城市管理的重要组成部分。根据当前的城市状况，研究城市的未来生活和发展是一项可预测的工作。在中国，城市规划总是与城市建设相匹配。当它们一起出现时，我们称之为“城市规划和建设”。中国的城市规划主要包括两个部分：总体规划和详细规划。前者指的是整体情况。研究城市的未来发展，制定城市发展的大方向，全面，全面的城市布局和各类城市建设项目的全面部署;后者是在前者基础上安排的各种项目。将完善建设和部署，以制定更详细的城市发展计划。 城市规划是指在特定的时间范围内对城市规划和发展绘制的蓝图，这也是我国城市发展的主要理念，同时其也是我国城市经济可持续发展的主要手段。城市规划作为城市管理的主要构成内容之一，和城市建设以及城市运营共同构成了城市管理。 2我国城市规划的现状及问题 2.1城市规划发展与专业建设步骤不协调 城市规划作为一门应用实用的综合性学科，在其发展过程中已经渗透到多方位，多领域的发展趋势中。这种综合发展往往使规划学科专业建设的发展不相应。无法跟上当前形势的变化。同时，对城市规划的深入理解和探索也引发了规划专业人员对专业建设定位的思考，促进了城市规划的发展。但是，目前我国城市规划发展与专业建设尚未结合，形成统一的互动体系。 2.2城市规划的发展方向与专业建设有待深入研究 但是就我国城市规划的发展来看，我国城市发展规划和专业理论建设处于空白是我国目前不适宜进行学科综合知识建设的主要问题，因此在大量强调实施城市化科学建设的同时，还需要强调各个学科的空间属性。 城市规划和建设之间的交叉区域将更多的研究重点放在对空间的研究上，然后围绕中间区域逐渐展开。但是就我国目前的国情来看，城市规划建设需要更加关注城市化发展规律以及可持续发展要求，在城市规划和建设过程中，需要建立符合我国国家国情发展的理论体系，并努力寻求生态环境和城市规划之间的平衡点，并在理论实践上不断开拓创新，实现可持续发展。 2.3城市规划的发展方向与专业建设的价值观等问题更应受重视 当城市规划和专业建设的发展方向涉及经济和政策领域时，规划工作经常遇到诸如价值判断混乱等问题。人们应该如何衡量公平和效率，例如在当前发展形势下的规划，那些倡导公平的人认为，规划应该依赖于社会的长期有效运作。但是，对于经济和社会快速发展的现实，这一概念很难全面实施。 但是如果在规划的过程中仅仅只注重城市的效率，那么规划的作用难以有效发挥，同时其自身的合法性也会受到严重的影响。因此在设计的过程中需要积极倡导以人为本的规划理念，将我国经济建设融入到规划实践中来，使其设计更加满足我国经济发展的需要。 3提高城市规划对城市发展的策略 3.1坚持以人为本 城市是人们赖以生存的环境，居民是城市的主要组成部分。因此在城市规划设计过程中需要始终坚持以人为本的设计原则，充分协调城市和人民之间的关系，实现城市和人民的协调发展。将解决民生问题放在第一位，在充分发挥市场经济的条件下构建和谐的社会主义环境，满足人们的生活需要。不断提高人民生活水平。不断促进人民生活条件的改善。坚持推进阳光规划，弘扬人民智慧，推进民主制度，落实公平，公开的行政理念，不断提高公平效率和规划设计水平，进一步促进民生和发展城市文明。 3.2增强规划意识 科学构建城市规划，并在整个规划过程中不断提高自身意识，由于城市规划是城市经济发展的重要手段之一，因此在对城市进行规划设计中，需要建立全体意识，将区域整体发展规划与交通规划和环境规划相结合，建立全面的城市规划，城市规划意识，宏观城市规划和微观城市规划。长期规划结合短期规划，综合考虑自然环境，交通，通信等城市规划资源配置等各种因素，确保城市规划的科学规划具有特定的实用方向。 3.3树立科学发展的观念 城市规划始终应该满足自然的和谐发展为前提，符合我国科学发展观的要求，紧紧围绕城市发展的大局，而不仅仅是理论规划，不论实际情况如何。目前，我国经济可持续发展现状也处于不断变化中，因此城市规划需要合理调整，满足我国经济社会可持续发展需要。 3.4进行统筹规划和综合分析 在城市规划中，我们必须关注城市发展和基础设施的适应性。要坚持和谐社会理念，全面管理，促进经济发展和居民生活管理平等，同等重视资源管理和保护。要注重协调区域发展：充分发挥区域优势，增强综合经济实力，合理布局城市体系建设，提高行业的服务效果和服务能力，同时还需要协调城乡之间的发展协调性，充分完善我国城乡规划体系，通过加强社会主义建设新农村，扩大城市经济圈的辐
策略盲点 行为经济学的论点是否能解释为何优秀的主管会支持错误的策略？ 经过近四十年的发展，企业策略理论已变得非常普及。从波特（Michael Porter）、明兹博格（Henry Mintzberg）等策略大师以降，众多学者专家发表了无数论文，分析订定策略的原则。高阶主管也都训练有素，知道如何依循原则订定好的策略。许多大企业甚至设有策略部门，负责制定策略。 尽管如此，企业界却不时传出因采行策略不当而失败的案例。原因为何？企业领导人既然能随时获得相关知识与方法，为何仍会失败呢？作策略分析时依据的假设不正确、经理人的野心太大，及企业本就存在某些缺陷等，都是可能的原因。本文不想一一研究所有原因，仅针对某个可能影响所有策略制定者的因素，作深入的探讨，该因素即为人脑。 人脑是一个令人惊叹不已的器官。透过「人脑图谱技术」（brain mapping techniques），科学家发现更多与人脑内部运作有关的知识，增进对人脑能力的了解。然而人脑并不如一般人理解般是个理性的计算器器，经过数千年的演进，人脑已发展出抄快捷方式、化繁为简的能力，但也养成一些偏见与一些基本坏习惯。 人脑帮助早期人类在非洲大草原存活下来（「如果你看到某个野生动物，大家都在后面拼命追赶牠，那一定是可填饱肚子的东西。」）。但人脑亦为今日人类带来一些问题。除了天生的一些缺陷外，人脑也受教育及社会化的影响，而衍生出另外的盲点。不论原因为何，人脑的确有可能误导我们作出不理性的决策。 不少社会科学家，尤其是行为经济学家，已透过严谨的实证研究发现，现代经济学的基本假设「人类是纯理性的经济决策者」与事实不符，从而证实人脑的确有其基本盲点。大多数企业策略的理论，都以个体经济的理性世界为基础，但现在已是策略制定者检视行为经济学所提不同于传统观念的时候了。
XXX公司三年发展战略规划 一、3年发展计划 （一）公司整体发展战略 公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。 公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商之一。 在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。 公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，
力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。 （二）主营业务发展计划 过去的几年，公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。 1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电系统领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，始终保持技术的领先性与模式的创新性； 2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场； 3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设，与产业链上下游客户协作共赢。依托骨干架构进行区域市场的扩张，强化与现有客户的长期合作关系，形成以吉林为中心，东北地区为重点市场，辐射华北地区的营销管理格局。在此基础上，公司将选择合适的时机进入潜在市场，突破区域限制，实现快速拓展，进一步扩大公司的市场占有率；
第三讲数学游戏中的必胜策略 知识要点：做数学游戏时，如果你掌握了一些策略，就一定能取胜。“抢数”游戏就是两个人按照一定的规则轮流报数，并将所报的数逐步累加，先报到规定数的一方获胜；“让数”游戏与“抢数”游戏类似，只是先报到规定数的一方失败。虽然简单，这里隐藏着数学奥秘。 例题精选： 例1．甲乙二人轮流报数。从1起，每人每次可报一个数或连续报两个数。谁能报得20谁就获胜。先和同学玩一玩这个游戏。如果由你先报数，你能保证获胜吗？ 点拨：可以从20往前想，如果想获胜，自己不要报19和18。因为报19，对方报20这一个数就获胜了；报18，对方连续报两个数19、20就获胜了。这样，要想获胜（抢到20）必须抢到17。 同理，要想抢到17，就要争取抢到14； 要想抢到14，就要争取抢到11； 要想抢到11，就要争取抢到8； 要想抢到8，就要争取抢到5； 要想抢到5，就要争取抢到2； 因此，先抢到2。对方报3，自己报4、5；对方报3、4，自己报5。这样就又抢到了5。依次方法继续下去，就一定会获胜了。 例2．甲乙二人轮流报数。从1起，每人每次最多可以连续报3个数。谁能报得30谁就获胜。 点拨：这是传统游戏“抢30”。仍可以采用从后往前想的方法。 要想抢到30，就要争取抢到26； 要想抢到26，就要争取抢到22； …… 因此，先抢到2。再看对方报数情况依次抢6、10、14、18、22、26、30就可获胜。 例3．按照例1的报数方法，如果先报“20”的一方失败，怎样保证获胜？ 点拨：这就是“让数游戏”。让20就要抢19，并且依次抢16、13、10、7、4、1。 因此，要先报“1”，再根据对方报数情况依次抢4、7、10、13、16、19，这样就把20让给了对方。 根据上面三个例题，你发现什么规律？
（发展战略）自身发展计划
2011——2012学年度教师自我发展计划 2011.9 为了能让自己更快更好的成长和发展，成为让领导放心、家长承认、学生喜欢的教师，特别制定了教壹年自我发展目标和计划： 发展目标和计划: 1.思想目标：首先加强师德师风的修养，形成高尚的人格，有壹颗进取的心。要热爱学生，对学生有博爱之心，要以诚相待，要宽容和有强烈的责任感。热爱教育事业，热爱教育，尽心尽责，教书育人。教育路线上走情感路线，做学生喜爱的老师。增强责任心和事业心。 2.职业道德目标：加强师德师风的修养，形成高尚的人格，有壹颗进取的心。要热爱学生。对学生有博爱之心，要以诚相待，要宽容和有强烈的责任感。为人师表最重要的就是要有良好的道德品质，积极向上的精神和坚韧不拔的毅力。于这方面我要严格要求自己，从每壹件小事做起，培养敬业爱岗，为人师表和全身心投入教育事业的精神，提高自己的职业道德素质。 3、育人目标和修养目标：首先尊重每壹位学生，加强自身修养，掌握现代教育技术，培养现代化教育意识和教育教学能力。多反思，多实践，多总结。于自己的教学过程中，时刻做到三个反思：教学前反思，从培养学生实践能力着手，拓展教学内容，优化教学过程；教学中反思，及时自动地于行动中反思，培养反思和自我监控的习惯；教学后反思，随时审视，随时修正，形成自己的教学个性、教育科研素质。定期对自己的教育教学工作进行总结，通过及时总结，有所沉
淀，不断为今后的工作积累经验。 4.合作目标：俗话说壹个好汉三个帮，我要加强和本组之间，学科之间，同事之间的合作意识，学校布置的任务愉快接受，且保质保量的完成。 5.技能目标：主动关心国内外教育教学信息和专业理论，通过多种途径：教学刊物、多媒体技术、观摩、听讲座等，吸取教育学科的新知识、新技能。努力提高自身的专业素养和理论水平。不断加强自身专业技能，勤听课，多探讨，勤质疑，上好每壹节课，认真及时批改作业，及时了解学生的学习情况，且有目的地对学生进行辅导。认真研究课件，正确把握课程标准，领会教学意图和教育目标。从整体上把握课件内容，了解整套课件体系，熟悉课件，做到融会贯通。抓住本模块课件于整套课件中所处的位置和作用，明确教学任务。能够独立处理课件，于教学方法上有自己独特的见解和教学方式，能够激发学生学习化学的兴趣。改进教学手段和方法。 6.学习目标：虚心求教：认真听课，阅读报刊或杂志，积极参加教研、岗培，集备，学习网络知识，学习教育教学法规，学习心理学，不断提高自己的教育教学水平。壹年保证开壹节公开课，学习制作课堂教学课件，积极写反思、论文且力争发表。且放到自己的博客上，完善个人博客。 主要措施: 1.认真研究课件：正确把握教学大纲，领会教学意图和教育目标。从整体上把握课件内容，了解整套课件体系，熟悉课件，做到融会贯
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。 10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略
企业战略管理学习心得和总结 物流管理11303 曾令吾 “战略”一词早已存在，它源于战争和军事活动，它是战争实践、军事活动的理论概括，是指导战争全局的计划和策略，也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范，并被世界各国运用至今。?在人类社会的不断发展中，人们逐步把战略应用于广泛的领域，引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动，为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划，在经济活动领域中，指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的，或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期，美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势，以确定企业目标作为决策的出发点，建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》，研究以战略计划推向战略经营，分析了环境、战略、组织三者间的对应关系，进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代，战略管理得到了较大发展，经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位，从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。?尤其是当今经济全球化的深入和发展，企业不再仅仅只关注于国内市场，而且要更加关注与国际市场，经济全球化使得资本，劳动力在全球的范围内自由的流通，国际分工进一步细化，任何一个企业不可能单独的存在，任何一个企业的发展与衰弱都会影响到其他的企业。全球化使资源和要素在全球范围内自由无阻的流通，为企业的发展带来的机遇，同时全球化下竞争的加剧和危机广泛传播，也为企业带来了挑战。因此战略管理对于企业来说至关重要。 通过这门课，自己也学到了很多关于战略管理的知识，一个企业要发展壮大，首先要选择和制定合理的战略，而制定合理的战略，先要对企业进行战略环境分析，其中包括企业的外部环境分析和内部环境分析，企业的内外部环境分析在企业中处于首要地位，通过环境的分析才能找到自己在竞争市场中处于什么样的位置，以及自己有哪些优势和不足，其中最重要的是生产什么样的产品，进入什么样的市场。其中外部环境分析包括宏观环境分析，行业结构分析，竞争对手分析和客户分析，每一种分析都包含着丰富的思想和内涵。 宏观环境分析分为政治法律因素，经济因素，社会文化因素，科学技术因素，人口和自然环境因素。一个企业想进入另一个市场考虑的因素也是挺多的，政治法律来讲，要考虑到一个国家的执政者，政治环境是否宽松，政局是否稳定，制定何种政策，颁布什么样的法令，这些都会影响到对于另一个市场的选择；其次经济因素，进入另一个市场，也要考虑到另一个国家的经济发展水平，包括经济开放程度，经济发展水平；同时社会文化因素也尤其重要，不同地区有不同的风俗与习惯，进入另一个市场时要考虑到不同消费者之间的信仰与习惯；科学技术因素，考虑到一个国家的发展程度，同时也涉及到一个国家的人口与自然环境。 行业结构分析涉及着名的波特五力模型，现有产品的竞争，潜在进入者的威胁，替代者的威胁，供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价的能力。1，潜在进入者：
浅析沃尔玛公司企业战略管理 学院：管理学院 专业：人力资源管理 姓名：楚清 课程名：国际人力资源管理 学号：B11111711 指导老师：胡亚军老师 2014 年 5 月
目录 一、沃尔玛公司企业背景 （一）沃尔玛信息简介 （二）沃尔玛公司宗旨 二、沃尔玛的swot分析 （一）优势Strengths （二）劣势Weaknesses （三）机会Opportunities （四）威胁 Threats （五）总结 三、沃尔玛的核心竞争力 （一）天天平价——低成本核心竞争力的培育 1、控制进货成本 2、控制物流成本 3、降低经营成本 （二）顾客至上——优质服务能力的培育 （三）高效的物流配送系统 （四）管理手段的信息化 （五）独特的企业文化
摘要 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。 在市场经济迅速发展的今天，沃尔玛作为美国零售业的巨头一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山。作为低成本优势的贯彻者，我们有必要对沃尔玛的低成本战略进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。 关键词 沃尔玛；成功战略；低成本 一、沃尔玛公司企业背景 （一）沃尔玛信息简介 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项
浅析东风汽车公司企业战略 课程名称企业战略管理 学院 班级 学号 姓名 浅析东风汽车公司企业战略 摘要：改革开放以来，中国汽车工业进入了一个飞速发展的阶段。随着我国经济的高速发展和人民生活水平的不断提高，我国汽车消费需求在今后相当长的时期
内将保持较快增长。特别是中国加入WTO以后，中国汽车工业融入了世界汽车工业的大家庭，东风汽车公司面临着新的机遇和更严峻的挑战。本文就是在这样一个背景下对东风汽车公司进行研究分析。 关键词：东风汽车公司战略管理环境分析战略目标 一、企业背景资料： 东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业骨干企业之一。公司主要业务分布在十堰、襄樊、武汉、广州四大基地，形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局。公司总部设在“九省通衢”的武汉。主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。 公司现有总资产732.5亿元，员工约13万人。2010年汽车销量达到262万辆，近5年销量年均增长29.1%，快于行业3.4个百分点。在市场竞争不断加剧的情况下，市场地位得到巩固提升，市场占有率由2005年的12.7%提升至2010年的14.5%，提高了1.8个百分点。。在国内汽车细分市场，中重卡、SUV、中客排名第一位，轻卡、轻客排名第二位，轿车排名第三位。2008年公司位居中国企业500强第20位，中国制造企业500强第5位。2010年，公司汽车销售达到260万辆，位列国内汽车行业第二位。同时，位列世界企业500强第182位，中国企业500强第13位，中国制造企业500强第2位。 经过40年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力，东风品牌早已家喻户晓。近年以来，在科学发展观的指引下，公司的经营规模和经营质量快速提升，公司也相应确立了建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”的发展愿景，提出了“打造国内最强、国际一流的汽车制造商，创造国际居前、中国领先的盈利率，实现可持续成长，为股东、客户、员工和社会长期创造价值”的事业梦想。 二、企业战略目标： 东风汽车公司最近10年来的发展，走的是一条着眼于参与国际竞争，按照“融入发展，合作竞争，做强做大，优先做强”的发展方略，借与跨国公司的战略合作推动企业发展之路。公司先后扩大和提升与法国PSA集团的合作；与日产进行全面合资重组；与本田拓展合作领域；与江苏悦达集团、韩国起亚整合重组东风悦达起亚；与重庆渝安创新科技(集团)公司合资成立东风渝安车辆有限公司，生产东风小康微车等。全面合资重组后，东风的体制和机制发生深刻变革。按照现代企业制度和国际惯例，构建起较为规范的母子公司体制框架，东风汽车公司成为投资与经营管控型的国际化汽车集团。 东风公司构建了完整的研发体系，在研发领域开展广泛的对外合作，搭建起全系列商用车、乘用车研发平台及其支撑系统，进一步完善了商品计划和研发流程。东风将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。 瞻望前程，东风公司已经确立了“建设一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风”的发展定位。公司将紧紧抓住中国全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇，力争通过五年
青海省西宁市数学小学奥数系列8-4-1统筹规划（二） 姓名:________ 班级:________ 成绩:________ 亲爱的同学，经过一段时间的学习，你们一定学到不少知识，今天就让我们大显身手吧！ 一、小学奥数系列8-4-1统筹规划（二） (共22题；共94分) 1. （5分）一只树蛙爬树，每次往上爬5厘米，又往下滑2厘米，这只青蛙这样上下了5次，实际往上爬了多少厘米？ 2. （5分）下图摆的是正三角形，请你移动3个棋子，使三角形方向正好向下． 3. （5分）黑板上写着一排连续的自然数，从1至81。甲乙两人轮流划掉任意连续的3个数。如果在甲划过之后乙再也划不成了，甲就取胜了，甲有必胜的策略吗? 4. （5分）小刚每天早晨起床穿衣要3分钟，整理床铺要2分钟，上厕所要4分钟，洗脸、刷牙要3分钟，买油条要15分钟，煮牛奶要10分钟，上学步行要10分钟，请合理安排，使小刚从起床穿衣到离家上学时间最短，步骤和时间各是多少？ 5. （5分）青蛙沿着10米高的井往上跳，每次它向上跳半米，然后又落下去，问青蛙爬需要跳几次就能跳出井外？ 6. （5分）有200枚围棋子放在盒子里，甲、乙两个轮流各取1枚或2枚，取到最后一枚为胜者，必胜的对策是什么？ 7. （5分）蜗牛沿着9米高的柱子往上爬，白天它向上爬5米，而晚上又下降4米，问蜗牛爬到柱顶需要几天几夜？ 8. （5分）(2014·广州) 一条长99千米的公路上，每隔3千米就设一个销售站。王师傅沿线开车送货，每装一次货可以送给两个销售站，货物在第一家销售站旁。王师傅按运送货物的最短线路行驶360千米，他送了多少
个销售站的货？ 9. （5分）(2011·深圳) 有一批货物，若干个装卸工一起干活，需要10小时完成．现在只有1个人干活，然后每t小时增加一个人（t为整数）．已知最后一个增加的人干活时间是第一个人的．（1）按照新方法装卸需要多少时间？ （2）有多少装卸工？ 10. （5分）有157吨货物要从甲地运往乙地，大卡车的载重量是5吨，小卡车的载重量是2吨，大卡车与小卡车每辆车的耗油量分别是10升与5升．问如何选派车辆才能使运输耗油量最少？这时需要汽油多少升？ 11. （5分）一口井深10米，一只蜗牛从井底白天往上爬2米，晚上又往下滑1米，请问要多长时间，这只蜗牛能爬出这口井？ 12. （5分）有两个孩子划一只小船，这时岸上来了一队解放军叔叔，他们要从河的左岸去右岸，但这只小船只能载一个大人或者两个小孩。这一队叔叔能划小船过河吗？如果能，请你想出一个好办法。 13. （5分）商店进行让利促销活动，皮球价格如下： 买一个皮球4元，买四送一要15元，四(1)班有34人，要为每一个同学买一个皮球，怎样买最合算？ 14. （5分）下图是一个交通示意图，、、是产地（用●表示，旁边的数字表示产量，单位：吨）， 、、是销地（用○表示，旁边的数字表示销量，单位：吨），线段旁边有括号的数字表示两地每吨货物的运价，单位：百元（例如与两地，由到或由由到每吨货物运价元）．将产品由产地全部运往销地，怎样调运使运价最小？最小运价是多少？ 15. （5分）用10尺长的竹竿做原材料，来截取3尺、4尺长的甲、乙两种短竹竿各100根，至少要用去原材料几根？怎么截法最合算？ 16. （5分）山区有一个工厂．它的十个车间分散在一条环行的铁道上．四列货车在铁道上转圈运送货物。货车到了某一车间，就要有装卸工人装上或卸下货物．各车间由于工作量不同，所需装卸工人数也不同，各车间所
公司发展战略与规划 1 2 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实3 施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。4 可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司5 操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容:企业发6 展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经7 的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要8 随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。 9 定义 10 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的11 过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 12 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发13 展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 14 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什15 么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 16 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那17 可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 18 简介 19 在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿20 博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题: 21 过分强调多元化发展，企业资源被过度分散; 22 企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标; 23 企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导; 24 战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统;