企业平台化、员工创客化、用户个性化————张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上的讲话
今天是咱们海尔的创业纪念日，今天我在这主要要讲的，还是去年创业纪念日上所讲的目标，也就是三个“无”的目标：第一个是企业无边界；第二个是管理无领导；第三个是供应链无尺度。这三个“无”很重要，在整个互联网时代，到底企业怎么样转型升级，其实就体现在这三个方面。对于我们来讲，可能是在一个相当长阶段里一定要做的。2013年我们在竭尽全力围绕这三个方面来做。现在我们可以回顾一下做的过程中产生的问题，以及我们下一步应该再怎么去努力。观念
企业无边界也可以归纳成企业的平台化；管理无领导也可以体现为创客化，每个员工都是一个创客；第三个是供应链无尺度，可以体现为用户的个性化。可以用这三化来体现三无：企业平台化、员工创客化、用户个性化。
一、企业无边界体现的观念：开放交互
企业无边界体现的就是开放交互。开放交互体现的观念的改变：从原来封闭的体系，变成一个开放的体系；从原来与企业内外各方面进行博弈的关系，变成一个交互的关系。
所谓从封闭到开放，就是从过去企业不管干什么，首先是要看到底有多大的能力，有多大的能力就干多大的事。但现在，可能我不会对外介绍我有多少个博士，或者我有多少研发人员，而是像《宏观维基经济学》说的，世界就是我的研发中心。这就是我的人力资源管理方式。
所谓交互，过去可能不是交互而是博弈。所谓博弈，比如对供应商可能是博弈，主要是价格博弈，谁便宜我就要谁的；对用户更多是促销的博弈，怎么通过促销宣传，使你相信我的产品。因为信息不对称，谁说的多谁可能就会得到用户的青睐；对于员工来讲，博弈可能更多的是控制，怎么样通过控制员工加强企业的发展。所以，首先需
要转变观念，从博弈转变到交互，现在需要和各个方面都要进行交互，通过交互来增加价值。
二、管理无领导体现的观念：人人创客
管理无领导体现的就是人人创客，让员工创客化。所谓的创客，像美国作家安德森在他那本书《创客》里定义的，就是使数字制造和个性制造结合、合作，即“创客运动”。其实我理解，每个人都可以成为创业家，每个人都可以创业。但是过去做不到，现在可以了，因为现在有了互联网，有了数字制造，可以通过开源的软件、开源的硬件，可以通过3D打印，可以通过很多方法来实现，每个人都可以通过互联网成为创业家。
三、供应链无尺度体现的观念：中心转换
所谓中心转换，是指过去是以企业为中心，现在是以用户为中心。我个人理解，这个关系其实就是企业、员工、用户的关系。作为企业来讲最重要的两部分人，内部是员工，外部是用户。但是我个人觉得，首先是由供应链无尺度来驱动企业的改变，因为如果没有用户的个性化，不需要企业改变，和过去一样就可以了。但是因为有了用户的个性化需求，企业必须改变，企业的结构必须从层级化变成网络化、平台化。
企业改变之后，给谁提供一个平台呢？给员工提供一个平台，员工在这个平台上进行创业。而员工创业的目标又是谁呢？是用户，这又满足了用户的个性化需求。最后，用户驱动企业，企业为员工提供平台，员工为用户提供需求，然后又回到了企业，企业再来改变，形成一个良性循环。
颠覆
一、企业无边界的颠覆：企业从靠自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈
企业无边界的颠覆，即从靠企业自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈。也就是企业不应该再是一个科层组织，而应该是一个平台，这个平台其实就是一个生态圈。过去有一个“木桶理论”，说的是企业的能力像一个木桶一样，最短的那块板决定企业的水平。现在不行，现在的企业应该是生态圈，这个生态圈可以互相促进生长。木
桶是静态的，原来多高就是多高了，把矮的板补起来就是这个水平。但是生态圈它可以使里面所有的生物都生长，所以它不是静态的，而是动态的。
这些年我们探索了很多，主要在三个方面：一是物流的体验平台；二是并联平台自演进的生态圈；三是智慧家庭平台。
首先是物流体验平台。现在颠覆的是过去我们的物流只为我们自己服务，只为我们自己配送，因为我们认为这是我们的竞争力，别人的配送不好，用户有意见，我们的配送好，别人没意见。海尔的发展一开始就是通过质量，后来质量延伸到服务，所以这是我们的看家本领，不会给别人去做。但是现在互联网时代，应该再发展，发展成什么呢？我们要把它发展到社会化，把它变成社会化，很多的企业都到我们的平台上配送，我们可以把这个力量扩展得更大、更强。有一些我们真正核心的东西别人也学不去，所以没关系，我们现在给我们的竞争对手也可以配送。
还有一个很重要的，过去我们是以满意为目标的配送，现在要升级为最佳体验的基准。这就是胡泳教授提的一个问题：你的配送到底是一个很傻的管道还是智能的管道？其实我认为这个区别就在于你的配送到底有没有用户信息，没有用户信息就是一个打工仔，就是一个很傻的管道，有用户信息就可以智能了。因此我说它一定要和用户的信息循环起来，在循环的流程中，它是一个很重要的节点。
互联网时代有三大平台：信息交互平台、支付平台、配送平台。不能光是配送，配送能不能到第一个平台，也就是到信息交互呢？这就是我们今后要面对的问题。
第二个是并联平台自演进的生态圈。1169在这方面做的比较多，1169原来就是一个销售公司，也就是原来冰箱厂的销售公司，逐步演化到后来不仅销售海尔的产品，也销售社会化的产品。但以前它是贸易方式，买进来再卖出去，所以经常出现要处理库存，或者打价格战的现象。现在要改变过来，做一个平台。既没有设计，也没有制造，那我的核心竞争力在哪？很重要的，也是我们下面要讲到的，就是怎么样吸引一流的资源，自演进出用户的最佳体验。所有要面对的，就是用户的信息量、用户的资源、用户的价值、用户的体验，而不仅仅
是卖出产品。
第三个就是企业无边界的一个目标：怎么样变成一个智慧家庭平台，这是我们推进的目标。简单地说，最后我们所有的产品都必须上云，所有的服务都必须上云。690所有产品都必须上云，1169的所有服务必须上云，最后要实现的就是让用户体验到互联网时代的生活。
二、管理无领导的颠覆：从传统组织中为执行者的员工，颠覆为自主创业者
管理无领导要颠覆的是从原来的员工只是一个执行者，变为现在员工成为一个创业者。传统组织当中员工是什么？来了之后听上级领导的，或者听直线领导的。过去说西方的管理比中国的要好，很重要的原因就是西方人信的是基督教，《圣经》会告诉他们，你只有一个主人，就听一个人的，不会有很多的人去指挥他们。当时我们说，这会不会是一个很重要的竞争力呢？但是现在看，不管怎么说，根据这种做法，员工还是一个执行者，还是一个听从命令的。但是现在员工必须成为一个自主的创业者。
美国创业领域的教父斯蒂文森曾经有一句话，什么叫创业精神呢？创业精神就是去发现现有资源范围之外的机会。现在大家都看到的那不叫创业，大家都看不到的你看到了，那才叫创业。
我们在这方面也做了探索，主要有三个方面：第一个是自主创业；第二个是在线和在册创业；第三个是自演进机制。
首先是自主创业。很简单的说，过去他不管要做什么项目，是由上级指令给他、告诉他、让他做，给他资源、资金、人力资源，再来做，做完了之后报给你。到底有没有市场效果，他就不管了。现在是自己去发现机会，自己来做，自创意、自发起、自组织。
第二个是在册—在线创业。过去也有一些创业项目是在组织框架之内来做，现在你可以从组织内部到组织外部去，变成一种在线的小微。赵弇峰讲的“郑州小微”，就属于这种方式，其实他讲的还是很不错的。另外，也可以是社会资源进到我们平台上创业，可以是在线的，也可以是在册的，没有传统企业的边界。
第三个，也是我们今后的目标：自演进机制。这个自演进的机制主要是两部分：第一部分是官兵互选的自演进。为什么要官兵互选呢？
就是为了用户的最佳体验。因为用户的最佳价体验一定是动态的，不是静态的，用户今天满意了，明天会有新的不满意。今天能满足，明天不一定能满足。因此，重要的就是这些人能不能适应用户的需求，不能适应就要启动官兵互选，实际上说到家，就是要不断的优化资源，满足用户的需要。另外一个，就是商业模式自演进，其实就是根据时代的变化，时代变化太快，很重要的就是商业模式必须改变。
三、供应链无尺度的颠覆：用户从被动购买者，颠覆为主动参与的体验者
供应链无尺度，从颠覆来讲，就是用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。前面是员工从执行者到创业者，后面是用户从被动的购买者到主动的参与体验者。
在这里，我们要改变一种观念，就是现在我们所有的产品都必须和用户交互产生，如果没有用户参与交互的产品，它就不可能有真的用户。刚才王友宁说在今天，很短的时间就有很多的用户成为天尊空调的预订者，为什么呢？因为这个产品是从研发、设计开始就和用户交互，它是全流程的交互。如果事先没有让用户参与交互就不可能。所以胡泳教授刚才说的，要看你这个产品的用户信息量到底有多少，如果是零，你这个产品就不叫互联网时代的产品。或者换句话说，我们现在卖的不是产品，而是服务。如果不这样，你就根本什么都不是，甚至就不可以上市。
一个是全流程参与的体验。这个全流程参与的体验，我个人考虑它其实应该是体现为两点，一种就是刚才专家提出来的O2O。O2O 就是线上线下用户的交互，这个是全流程的，线上线下同时有用户参与，从研发、创意开始，一直到制造，一直到最后的销售，甚至销售之后还要根据你的需求不断优化。这是一种体验，全流程的。还有一个，现在提的不多，但是我自己感到这是更重要的。互联网时代的产品一定要实现人机交互、机器与环境交互、不仅可以遥控，还可以自控。天尊在这方面就有了非常多的探索。
另一个就是物流参与的体验。在第一部分全流程参与体验平台，到这个地方它必须变成一个结果，也就是形成一个物流参与的体验。从用户体验的无尺度要求，倒逼车店库网的一体化，同时还要融入全
流程的无尺度。
最后一个，也是我们的目标：个性化定制。个性化定制我们现在做了一部分，就是模块化，以模块化自选来满足用户的个性化需求。但是最重要的，是能不能变成一种云计算，可以上云，也可以通过互联网的云来满足需求。
探索
一、企业无边界的探索
企业无边界讲的观念就是开放交互，我们可以通过《轻足迹管理》这本书的观念来强化一下。《轻足迹管理》是罗兰贝格咨询公司出的书，该书的作者是这家公司的首席运营官。轻足迹的概念是由美国的宾夕法尼亚陆军学院首先提出来的，他提出要形成一个轻足迹的组织。轻足迹的组织特点是什么呢？它一定是模块化的，轻足迹的组织是由很多模块组成的，但是这些模块又有两个特点：第一个特点，它是跨领域的，不是说一个模块就管着这些事，它要跨到很多领域。第二个特点，它是高度自治的，也就是它有很大的自主权、决策权。这个会不会是是美国军队现在发展的一个方向？不是把三军分得很开，而是可以通过信息化系统集成到一起，统一为了一个军事目标去负责，这个可以在战场当中瞬息万变的情况下，既不乱打仗又可以作出准确的决策。作为我们企业来讲，我们现在推进的像利共体、模块化，这些都是符合轻足迹概念的。
1、物流体验平台的探索
颠覆局限于为自身配送的边界开放为社会化，并将以满意为目标的配送升级为最佳体验的循环节点。
下面这个案例说的是日日顺物流体验平台。首先是为海尔配送，为海尔配送的口碑出去之后，就可以吸引到很多社会资源。我们现在可以配送到县、镇、村，需要的车辆很多，现在进来的是9万辆卡车，今后还可能再发展到19万辆、20万辆卡车。9万辆就不少，可是这9万辆卡车全都是社会化的，这些卡车的所有权不归海尔，这些卡车的司机不归海尔，但都是在海尔的平台上，为了共同的目标。这些卡车，即便他们买的是很便宜的车，也至少有45个亿的资产，每辆车
一位司机，同时要送装一体化，一个送装工加上司机，两个人的话要18万人，我们如果自己来做，要非常非常大的负担，也就不是轻足迹了，那就步履沉重。但是轻足迹的前提是你有没有这个资源，能不能把社会资源吸引进来。
加入进来各方都要有利益，所以老板，也就是车的所有者，可以通过配送的盈利来分红。这个车上的司机和配送员，因为配送的货物单子非常满、任务非常多，可以每天及时送到，那就可以得到很多的超利。所以他的工资不是老板给他发，是我们给他发；他的订单不是老板给他派，是我们派。9万辆车不是我们的所有，但是由我们指挥。我们得到的是什么好处呢？9万辆车满足我们用户的体验。这样做了之后，有很多电商，还有很多品牌商都吸引过来了，大家知道比较多的像阿里和我们合作，还有一些品牌商，也和我们合作。现在合作的更多了，可能将来这个平台上会有更多的车进来。
但是更重要的，我们定位的是全国大件配送，不是小件，小件像顺丰配送得不错，我们做的是大件的配送，大家电是一类，还有一类是家具。所以周云杰谈的，和全国一流的家具配送商贝业合作，他们在行业里头做的很不错，但是更重要的是贝业的创始人费亚军，他创立了这个企业，所以我觉得这是更优质的资源，因为他是创业的人，我们需要的就是创业的。进来之后我们扩展的就更大了。这就是社会化价值交互平台优化体系，从一开始只为海尔配送，发展到为全社会配送，同时吸引了更多的资源进来，变成一个全国大件的配送。
当然，以满意为目标的配送升级为最佳体验的循环节点，也就是，这到底是一个很傻的管道还是智能的配送。这个配送的资源很大，能不能把配送的资源变成用户资源，这个可能是周云杰他们下一步要奋斗的目标。
2、并联平台自演进生态圈的探索
颠覆买进卖出的模式，吸引一流资源无障碍进入，以自演进出最佳体验。
并联平台自演进生态圈，有很多案例，这里只是讲水资源这一个。水资源这个原来就是买进卖出的模式，早些时候，前几年我还亲自到以色列去，我们最早做的水处理机是和以色列合作的，当时我觉得这
个产品应该没问题，为什么？因为以色列是全世界水处理最厉害的，以色列缺水，所以水处理做的很好。拿回来之后，同行、竞争对手都认为这个水处理机很好，但是就是卖不上去，为什么呢？因为你就是一个卖产品的。
解居志后来就把这个思路调过来了：我就是做平台的，我就是来满足用户体验的，不是卖产品的。所以你看，他一开始先做了水质的检测报告，这个在网上一交互，兴奋点、兴趣点、利益点都出来了，马上所有人的目光都来了。为什么？大家都希望知道我这个小区的水质到底怎么样。这就是大家的兴趣点。先不说你买不买这个产品，人家都过来了。它这个流量在很短的时间一下子发展的非常大，现在22万个社区，差不多2亿户家庭，每户算4个人就是8亿人。
现在这个做了之后，交互量就非常非常大了，那些水处理供应商都被吸引上来了。在这个平台上，它和用户自己来交互就行，为什么呢？因为这个水质，确实我看了之后，它的分布是非常复杂的，有的水质非常好，有的很差，而且差的不能再差了。这些水处理商就可以上去说，他们是处理那一种水质的。这样，用户的选择余地也就非常大了。可以说用户要什么我就提供什么。否则，没有这个平台，他只能告诉你我这个水处理机很好，但是未必是用户需要的。有了这个交互之后，就可以把这个水处理方案再升级，从一个水处理机一直到整个家庭的水处理方案，再到商业用水处理等等。所以，平台体现出自我增值的良性循环。这是平台很重要的一点，它必须能够自我增值。
3、智慧家庭平台的探索
推进目标：产品、服务上云，让用户体验互联网时代的生活。
这就是企业无边界最终要达到的目标，我们的白电要上云。现在空调的天樽基本上有这么点意思了。其他像冰箱、冰柜、洗衣机等等，所有的都应该上云。另外一个是黑电，我们几年以前就要求把制造剥离出去，但是更重要的是能不能把它变成一个智慧家庭的一个组成部分。现在正在做，但我觉得进度不行，这是我们下一步奋斗的目标。
关于企业无边界，我个人的体会，企业过去发展靠什么？财务杠杆。我们的上市公司，人家股东来了之后说你的财务杠杆用的不好，钱都放在家里，你又不贷款，如果我有一个亿，再贷款一个亿，我就
可以有两个亿发展，你钱就多了。全用自己钱不一定是好事，这就是财务杠杆。
那么，平台化杠杆应该是什么呢？我也没找到更好的词，我觉得现在平台化就要通过资源杠杆。你这个开放的平台有什么呢？过去缺的就是资源，现在缺的不是资源。那你怎么吸引进来？还是《宏观维基经济学》里头说的那句话，世界就是我的研发部。如果我能通过接口人，能够把大量的资源接口进来了，那你这个资源杠杆就不得了。所谓财务杠杆就是拿别人的钱发展我的企业，现在我要拿全世界的资源发展我的企业。到底哪一个大呢？肯定还是资源杠杆起的作用不得了。
二、管理无领导的探索
管理无领导的观念就是人人创客，即员工的创客化！这个观念我们可以强化一下：先看费尔普斯写的《大繁荣》。费尔普斯是2006年诺贝尔经济学奖获得者，他的《大繁荣》说了很重要一个观念，他说大众参与的创新推进了大众的繁荣昌盛。后面还有一句话，国家层面的繁荣昌盛得益于民众参与创新的热情。也就是说，一个整体是不是繁荣兴盛，取决于整体当中的每一个人是不是能够去创新。这个我觉得是很符合我们现在要求的。每个人都要创新，不像过去的企业，领导者制订了一个战略，别人都跟着走就行了，那个不可以。你看火车就是，过去说火车跑得快全靠车头带，现在动车组是每一个车厢都有动力。所以说，要体现人人都来创新。
费尔普斯还提了一个很重要的观点，就是创新的活力只能由正确的价值观来激发。人人都要创新，还要有活力，但活力不是今天有了明天一定会有，它经常会熄灭下去，所以要不断的激发它。靠什么呢？靠不变的一个东西，就是价值观，正确的价值观。现在包括我们说的人单合一、用户全流程体验、平台化，这都是我们正确价值观的一部分。
另外一个，是塔勒布的观点，他有一本书叫做《反脆弱》（他原来也有一本书很出名，叫《黑天鹅》），他说脆弱和反脆弱的区别，就是脆弱性都是不喜欢变革，不喜欢变化，不喜欢随机性，不喜欢波动，而是喜欢安逸。所以他说所有复杂的、精密的机制都是脆弱的。所以，
所有科层制的企业都是脆弱的，因为没有考虑到外界的变化，当外界有变化的时候，有的企业就会死无葬身之地。
所谓的反脆弱，即不属脆弱性的就一定是喜欢变革、拥抱变革的。所有的反脆弱能够发展起来，都是在混乱中成长。所以我们每个人都去面对市场，表面上看是没有人管，没有领导，好像是混乱的，但是它是最能够抵御外部变化的。这本书有一句话对我来讲印象最深刻：验证你是否活着的最好的方式，就是查验你是否喜欢变化。换句话说，如果在互联网时代你不喜欢变化，你是活着也就相当于死了。当然我说的这个不是生理意义上的，一个人退了休了，喜欢安逸的生活，每天非常安静，他是物理上的生活，这是无可厚非的。但是你是一个创业者的话，你不喜欢变化，你活着就等于死。
1、自主创业的探索
将传统的在指令下的创新颠覆为自创意、自发起、自组织的为用户体验的创业。
每个人都要自主的去创业，否则你就没有生存的地位。所谓自主创业就是说不要等上面下达命令，你要自己去创造机会，自创意、自发起、自组织。
以医疗冷柜王稳夫的案例来说，他首先发现一个机会，国家在今年的六月份提出来，将来在药店里头卖的药不能像现在摆在柜台上就可以了，必须是根据要求，比如有的摆在冷冻柜里头，必须有温度、湿度的要求。如果全国的药店都要配上这个，那这个量大得不得了。王稳夫看到了这个机会，他要挑头干这件事。这就是一个自创意，不是等在那，你叫我干我就干，不叫我干我就不干。
第二个就是自发起，怎么发起这个利共体？不是说你要干就可以了，还要通过一个竞单上岗，他为什么竞上了？因为他的预案比别人更好一些。
更重要的是自组织。不是原来干的人都留在这里，而是开放吸引全球一流的资源，包括一流专家。目前来看，做得还是不错的，不知道今后怎么样，至少要应该做到像王友宁的天樽那样。
我这里主要提的是自创意，不是正三角由上面说你要做什么，而是你自己在市场上发现什么，就自己出来组织什么。而对于各个平台
主，应该是我给你提供一个很好的平台，你可以自己来做。
2、在册—在线创业的探索
从传统的只能于组织内创新颠覆为可从在册变为在线创业，亦可由社会资源转化为在线、在册创业。
从在册到在线，或者从社会资源到在册、在线，一个例子就是海尔商城的在册员工孙胜波，转变为一个在线的小微。他原来是海尔内部的，后来离开，变成一个社会化创新的、创业的小微。变成一个在线的创业者，但他还要利用海尔这个平台。刚才郑州小微的利共体长讲的，他有了三权了，可以自己说了算，原来有的在册的不行了也可以散掉，他另外招聘了25个在线的，所有这些他自己来运作。不管怎么样，最后的结果是，同口径，与大约一年前的时间比较，营业收入是原来的3.5倍，利润也增长的非常大，可以超利分享，而且下一步可能超利分享会更大。但是原来他在这里的时候，销售收入很低，而且几乎不赚钱。
另外一个就是从社会资源到海尔创业平台上来。如水交互平台，在这个平台上用户有一个需求是能不能一台机器出两种水？有的专家可以满足，解居志的任务就是组织他们。有一个专家就解决了，按照约定就可以拿到很多的超利分享。这就是几方获益：用户需求的可以满足了，专家个人也可以得到超利分享。所谓生态圈一定是各方受益，不可能一方好了另一方不行了。
3、自演进机制的探索
推进目标：官兵互选自演进，以满足用户动态的最佳体验；商业模式自演进，以踏准时代的节拍。
管理无领导，我们要做的目标是自演进的机制。先看官兵互选的自演进。为什么要官兵互选呢？有的时候这个组织好像是还可以，但是外面一变化它就不行了。比如水处理的平台总体还是盈利的，但是有一个节点不行，这个节点就启动了官兵互选，原来的头儿叫高峰，他提出来我还可以继续干，他提出的目标是原来的十倍，这已经很高了。但是还有一个叫陈岱松，他提出来说我的方案比他还要高，盈利能超出行业的33%，更重要的是他说我还有很多的社会资源。他的方案使所谓那些“兵”感到跟着你干更有希望，所以他就上来了。现在
这还只是一个个案，今后我觉得可以变成常态。
另外一个是自演进的商业模式。商业模式其实更重要，商业模式在某种意义上是做正确的事。这里举的几个例子，一个是我们的研发，过去我们就是靠我们的研发人员，现在研发人员变成一个一个接口人员，接口全球的资源，这个量非常非常大，这是真正的资源杠杆。原来一千多个人，现在一千多个人变成研发的接口资源，外面各大专院校，全球的资源加起来，可能要上百万人，这个杠杆就非常非常大。
再一个商业模式就是直销员。过去直销员很多，现在商业模式改变了，改变成主要是虚实网融合与用户交互，再要这么多直销员促销有多大意义？所以这个也改了。
还有一个是制造部门。制造部门过去是零部件组装，现在变成无人化，还要往智能无人化推进。以前我去宝马公司参观，宝马工厂里面人很少，当时我还跟他们开个玩笑，我说你这个还不到极致，应该是无灯工厂，没有电灯。无灯工厂说明没有人，也不需要取暖，这些都不要，所有都是机器在运转。我们现在还达不到，但是现在像我们在沈阳新造的工业园，用人已经是原来的三分之一了，可能还要减。
智能无人化是两个概念，它除了一定是自动的无人化，而更重要的是智能的无人化。在这个线上没有人管理、没有人操作，但是生产出来的产品都是有用户的、有主的。生产线上可以没有人，但是生产出来的产品一定要有主。
这种模式当然还有很多。我们年初的时候整个集团是8.6万名员工，在这个过程当中，我们还新建了三个工业园，兼并了两家外国企业，一个是日本三洋，一个是新西兰的斐雪派克。人加了，按理应该更多了，要到9万多人，但随着这种模式的推进，人不但没多，反而降为现在的7万多点，也就是说我们到现在转化出去了1.6万多人。这个转化不是裁员的概念，而是有的可能变成小微了，有的可能变成在线了，比如我可能没有那么多在册的研发人员，但是在线的研发人员更多。我觉得这是互联网时代很重要的特点。
三、供应链无尺度的探索
供应链无尺度的观念是中心转换，从企业为中心变成用户为中心。我们可以用美国人派恩和吉尔摩的《体验经济》来说明一下，派恩还
写了一本书很有名，叫《湿经济》。人类社会发展第一个阶段就是农业经济，可能几千年了，而且中国可能农业经济在全世界最厉害。第二个阶段就是工业经济，可能二百年，那是英国发起的。第三个阶段就是服务经济，服务经济就是上世纪九十年代。在中国没有赶上工业经济，也没有赶上服务经济，为什么呢？因为服务经济的前提是以工业经济为基础。
体验经济其实就是说现在进到体验经济阶段。体验经济是什么呢？他里头有句话说得很清楚，体验营造的目的不是要娱乐顾客，而是要吸引顾客参与。娱乐顾客说通俗一点就是忽悠，促销就是娱乐，你所有做的那些事，比如打价格战，那都是娱乐顾客。但是体验经济营造的目的不是娱乐顾客，而是让顾客参与。体验经济就是顾客参与的经济，没有顾客参与的不叫体验经济。这种参与是全流程的参与。
1、全流程参与体验的探索
体现在两种体验，即O2O用户参与交互的体验和人及环境与机交互体验的“无尺度”。
还有句话说得挺好，商品是有形的，服务是无形的，但是体验经济是令人难忘的。换个话说，如果是同样的商品、同样的服务，但是有的有体验，有的没体验。有体验的就一定有用户，没体验的就一定没用户。
其实现在也看到了，在互联网时代，很多商品在网上有体验，它就有用户。王友宁说的就是这个问题。反过来说，过去空调其实有一段时间做的很差，原因就是那会儿不要说交互，连用户要什么都不知道。所以说传统经济的营销，到互联网时代，不是由营销人员说了算，而都是由用户说了算。
以空调为例，帝樽有很大的起色，有起色主要是有用户交互的参与。到了天樽，就是全流程的，从设计开始就有用户参与，一直到今天说的销售也是。再到后面，也是比较重要的一点，空调现在也可以做到人机对话，也可以做到遥控，也有的可以做到一点遥控。我不知道是不是有的也可以向自控方面发展？换句话说，有的时候可能空调坏了，尽管你在家里你也许也不知道，但是我们可以知道空调出什么毛病，在你不知道的情况下可以通知你。冰箱更应该是这样。
体验经济还有个概念，他说顾客的损失，等于顾客真正需要的减去勉强接受的，这就是损失。但是要注意，真正需要的减去勉强接受的，得不出来一个算术题里头的数，它没法用价值来衡量，没法用金钱来衡量。打个比方说我到商场里买一双鞋，款式也好，价钱也好，什么都非常好，就是我想要的颜色没有。最后我勉强接受了一双可能不是我特别喜欢的颜色的鞋子，你每天看这个鞋子可能心里非常不满意。最后的损失是什么呢？可能你这个商户不改变我就改变，我就不再选择你了。但是这个商户不知道，在你的损益表上我已经卖出这双鞋了，没问题了，下一步接着生产就行了，肯定有人要，但是你不知道人家是勉强接受的。
2、物流参与体验的探索
从配送体验的“无尺度”倒逼车店库网的一体化，进而融入全流程体验的“无尺度”。
物流应该是全流程的体验。虽然是从物流那切入，但是它应该是全流程的用户体验。现在做到了一部分，比方说从现在的送货，已经倒逼到了车店库网的一体化。所谓车店库网一体化，也就是原来是仓库储存货物，店是卖出货物，卖了货物再有人从仓库里提了之后去配送，它是割裂的、是串联的。
现在倒逼了之后变成一个并联的，就是说如果通过这个“车小微”送货，就不再通过你这个店卖了之后到你店里去提货，而是通过建立一些中心库，这样就取消很多店的功能。当然现在还没都做到，一部分开始做了，取消一部分店的仓库，在中心库那统一放着这些产品。你可以在网上通过线上线下的交互，有了单子直接有人给你配送到用户家里。所以车店库网等于说不是原来一段一段的，而是现在由互联网把它并到一起。如果从直接的收益来讲，那些专卖店的老板至少不要那么多存货了，不要压那么多资金了。而从用户来讲，不管从哪下单子都要有人给我送货。能不能融到全流程，这是1169面临的下一步的课题。
3、个性化定制的探索
推进目标：从以模块化自选满足个性化需求阶段，到云计算（如3D打印等）满足网络时代全流程无尺度的个性化需求。
现在我们做的是模块化自选满足个性化需求，这个现在效果还不错。像统帅空调、电视，很多都是模块化的，用户选了也觉得很高兴，但还没达到我们下一步要达到的目标，也就是用户完全随心所欲的个性化的需求，真正的个性化需求。比方说在海尔的平台上有一个设想，传到网上去，其他人不但可以下载，看着好也可以订购，可能设计的这个东西就不光是我使用，别人也使用了，我还可以得到设计费。举个例子说，比如玩具，很多年轻的夫妇都可以设计出自己小孩的玩具，如果上网下载了之后可以3D打印出来，那有的人看到你设计的不错，就买你的设计也打印一个，这就会形成很大的一片云。这是一个需要探索的方向。
下一步目标
下一步推进的目标，一个是对内的，一个是对外的。对内、对外的意思，对内主要是完全平台化，这个平台化是我们所说的那两个圈。内部那个圈，我们所有的利益攸关方都在一个平台上，这就是我们所说的内圈。再一个是外圈，用户的需求连到一起。另外，对外就是用户，所谓用户，应该是互联网时代的用户。所谓互联网时代用户的目标，是一定可以通过云上传，也可以通过云下载来满足自己的需求。内圈就是我们把所有的资源交互各方都变成一个并联平台，这个就相当于内圈跟着外圈走；外圈就是用户全流程的体验。
这个我们可以用美国一个学者詹姆士·穆尔的理论，他是全世界最早提出商业生态系统的人。商业生态系统中，每个企业都可以和其他的组织共同演进、共同进化。摩尔提出“三生”的原则：共生、互生、再生。
共生就是搭建一个所有人都感兴趣的平台，都进来了，大家有共同的兴趣点、价值点，而且都可以利用这个平台，这个就叫共生。而互生就是大家在这个平台上相互依赖、共同增长、共同增值，或者互相促进增值。共生有一点像我们所说的资源无障碍进入，互生就是我们所说的各方利益的最大化。
我们老在说资源要无障碍进入，但是现在老是做不到。美国有个学者叫凯文·凯利，他写的一本书叫《失控》，有一个观点我觉得非
常好：凡是网络都是没有边的，如果有边界它就不叫网。他里面举了一个例子，说是天空中的飞鸟群，不会因为增加几只鸟而导致鸟群无法承载，因为这个鸟群是无边界的。现在我们说资源不能进入，就是有障碍，因为你人为给它设定了一个边界。所以，我们就要改变这种观念。企业无边界其实就是网络无边界。资源进入有障碍，那是你的责任，因为你人为的设定了一个边界，至少是一个隐形的边界。
第三是再生。再生我觉得非常重要，其实就是可持续创新、可持续创业，特别是那种破坏性的创新。其实很多企业可能一段时间的创新都非常不错，但是过了一段时间可能就不行了。你看哪一个企业可以一直长盛不衰呢？很难。所以老子在《道德经》写的“物壮则老”可能是一个规律。再生的关键核心是你首先再生你自己，即自我突破。
平台是互联网的平台，里面的用户也是互联网的用户。这里有一个熵定律，所有的万事万物都躲不开熵定律。所谓熵定律，就是说一个孤立的系统的熵总是越来越大。熵就是混乱的程度。如果系统封闭了，它一定混乱到极致，混乱到最后就灭亡了。打个比方说，我们现在房子里的人都关在里面，不送水，那肯定混乱了，混乱到最后用不了多长时间就灭亡了。所以我们要思考怎么样充分的利用互联网时代这朵云把我们做起来，这是我们今后的一个目标。
最后，我想用黑格尔的一句话结束今天的演讲：“熟知并非真知”，我们现在所熟知的这些东西可能都曾经给我们带来利益，也可能是我们割舍不下的，但是它可能很多都是和互联网时代相悖的，都是传统时代的东西。但是我们可能陷入到传统熟知的东西里了。今天所做的，就是真正去追求互联网时代的真知。
谢谢大家。
综合案例海尔的平台组织和小微创业 思考题： 1．如何看待海尔的平台组织和小微创业模式？ 答：海尔的平台组织是通过将组织内外资源打通，让员工成为创客，在海尔平台上寻找创业机会。小微创业模式让员工成为创客，并在配合内部的风险投资机制下，鼓励员工到社会上组织力量成立小微公司，向社会直接提供服务。对海尔的平台组织和小微创业模式的看法如下： （1）平台组织和小微创业模式把海尔打造成一个连接更多优质资源且具有快速资源配置能力的平台，吸引双边市场。对内是部门间的协同，对外则有更多合作伙伴参与到整个经营过程，保留优质资源。 （2）用户参与到企业从设计、制造到营销的全过程，小微和用户间的交互使用户体验无缝化、透明化和可视化，使产品更加能够满足顾客需求，使企业灵活适应市场变化。 （3）小微创业模式能够激发员工活力，将其由任务执行者转变为内部创业者，由被雇佣者变为动态合伙人。这种管理模式下管理者基于资源分配影响员工并下放决策权，在提高员工工作积极性的同时提高管理者领导力。 2．海尔是如何进行组织平台化转型的？ 答：平台组织机制体现为“三化”机制，即企业平台化、用户个性化、员工创客化。通过平台共享信息和资源，加强和用户的交互满足用户的个性化需求，员工角色由任务执行者
转变为内部创业者，激发员工活力。为了实现“三化”，海尔采用了“人单合一”“对赌协议”“两维点阵”考核和“并联平台生态圈”等策略。 （1）“人单合一”策略，将员工与用户的需求和价值相结合，员工薪酬由为用户创造的价值所决定，重新定义了员工的工作内容和薪酬体系，激发员工更有针对性地为用户服务。 （2）“对赌协议”策略。通过建立对赌契约的方式确定目标和分享标准，以职责和目标完成情况为依据开展评估并分配价值，促使小微组织加强协作又彼此独立。 （3）“两维点阵”考核策略。将“组织独立”与“同一薪源”“同一目标”相结合，由只对自己的工作负责转变为共同为用户创造价值，有利于推动用户小微挖掘更多潜在消费者。 （4）“并联平台生态圈”策略。由消费者、供应商、合作伙伴以及内部平台和小微所构成，以并联平台为基础的生态系统，能够有效促进各主体间加强互信和资源共享，形成规模效应。
培训：企业给员工最好的福利 随着社会的发展，时代的进步，企业与企业之间的竞争越来越激烈。二十一世纪什么最贵？大家都会众口一词说：“人才”。的确如此，20世纪60年代是生产管理时代、70年代是营销管理时代、80年代是资本运作时代、90年代至今是人力资源管理时代。因此众多的企业为了使企业能做大做强，纷纷提出“以人为本、实现双赢”的口号，把人力资源管理从战术层面提升到一个战略层面，使人力资源工作者成为企业的战略伙伴、改革的推动者、企业培训师、管理专家。企业的员工不再仅仅视为企业的成本，而是作为一种重要的资源来看待。 时下经常流行一句话：“员工第一、顾客第二”，乍一看，好像与过去经常提到的“顾客第一”相违背，其实，这种说法与以前的理念并没有任何冲突，而是进一步强化了顾客第一的理念。为什么这样说？原因很简单，企业只有最大限度地挖掘员工的潜力，充分调动员工的积极性、主动性、创造性，才能生产出优质的产品，更好地满足顾客的要求，从而保障顾客的利益。 企业要发展，靠利润去推动；利润要实现，必须依靠员工去推动。现代企业之间的竞争，不仅仅表现在产品价格、数量等各方面的较量，而更多地体现企业之间的人才、技术的较量，谁占有人才、技术，谁就能在激烈的市场竞争中获胜。纵观中外绩优企业，无不体现了这种人才竞争带来的巨大发展。一位著名的钢铁大王说过：“你可以拿掉我的工厂，占有我的全部资产，但只要留下我的员工，我坚信不到五年时间我将又成一个钢铁大王”这就充分体现了人力资源对一个企业的极端重要性，离开了人力资源，企业就无法向前发展。微软公司为了加速企业发展，实现利润最大化，实行“全球人才战略”，也就是在全世界范围内招贤纳士，增强企业的核心竞争力。鉴于人力资源在企业发展过程处于举足轻重的作用，所以越来越多的企业领导者重视对人力资源的培训与开发，全面提高从业人员的素质，最大限度地激发员工的潜能，从而为企业创造更大的价值。 根据马斯洛的人类需求层次理论,人类的需求大致可以分五个层次即：生理需求、安全需求、社交需求、自尊的需求、自我实现的需求，当较低的需求层次被满足以后，就会向往更高的需求层次，最终达到自我的价值得到充分实现。企业员工也同样如此，当员工职位得到提升后，又会向往更高的职位，使自己的能力得到进一步提升；当员工的薪酬待遇得到提高以后，又会向往更高的薪酬待遇；当员工的技术得到提高以后，又会向往自己的技术得到更大的提高。因此，企业必须重视对员工的培训，一是满足员工不断提升的需求欲望，全面提升员工的素质，二是员工的素质得到提高后，企业可以因势利导，为企业创造更大的价值，这正是体现一种双赢的经营理念。在企业中，培训往往被认为是对员工最好的福利。在现实的生活中，有很多的企业，它的工资待遇可能不是最高的，但员工的流失率往往很低，其中一个很重要的原因就是企业建立了完整的培训体系，形成良好的企业文化。从员工一进入企业，就开始进行岗前的系列培训，包括企业远景、规章制度、经营理念等等相关内容，先让员工从宏观上了解整个企业。在具体的工作中，加强技能操作和管理知识方面的培训，全面提高技术人员的操作技能和管理水平，为员工的晋升、加薪提供了较好的机会。随着信息时代的发展，知识更新速度特别快，员工的知识会出现老化现象，企业为了使员工能跟上时代的步伐，跟上企业发展的速度，往往对员工进行管理理念、执行力等等相关内容的培训。海尔集团在对员工培训方面是中国企业的表率、模范，海尔员工的工资水平在青岛市不是最高
企业平台化、员工创客化、用户个性化 ————张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上的讲话 今天是咱们海尔的创业纪念日，今天我在这主要要讲的，还是去年创业纪念日上所讲的目标，也就是三个“无”的目标：第一个是企业无边界；第二个是管理无领导；第三个是供应链无尺度。这三个“无”很重要，在整个互联网时代，到底企业怎么样转型升级，其实就体现在这三个方面。对于我们来讲，可能是在一个相当长阶段里一定要做的。2013年我们在竭尽全力围绕这三个方面来做。现在我们可以回顾一下做的过程中产生的问题，以及我们下一步应该再怎么去努力。 观念 企业无边界也可以归纳成企业的平台化；管理无领导也可以体现为创客化，每个员工都是一个创客；第三个是供应链无尺度，可以体现为用户的个性化。可以用这三化来体现三无：企业平台化、员工创客化、用户个性化。 一、企业无边界体现的观念：开放交互 企业无边界体现的就是开放交互。开放交互体现的观念的改变：从原来封闭的体系，变成一个开放的体系；从原来与企业内外各方面进行博弈的关系，变成一个交互的关系。 所谓从封闭到开放，就是从过去企业不管干什么，首先是要看到底有多大的能力，有多大的能力就干多大的事。但现在，可能我不会对外介绍我有多少个博士，或者我有多少研发人员，而是像《宏观维基经济学》说的，世界就是我的研发中心。这就是我的人力资源管理方式。 所谓交互，过去可能不是交互而是博弈。所谓博弈，比如对供应商可能是博弈，主要是价格博弈，谁便宜我就要谁的；对用户更多是促销的博弈，怎么通过促销宣传，使你相信我的产品。因为信息不对称，谁说的多谁可能就会得到用户的青睐；对于员工来讲，博弈可能更多的是控制，怎么样通过控制员工加强企业的发展。所以，首先需要转变观念，从博弈转变到交互，现在需要和各个方面都要进行交互，通过交互来增加价值。 二、管理无领导体现的观念：人人创客
一、企业福利设计的原则 1、与组织性质匹配原则 每个企业的性质、规模、现状和盈利状况皆有不同，不同性质的企业应有相匹配的福利体系，以“既能保障企业福利支出的最大化，又能让员工快乐工作”为准绳。 2、量入为出原则 企业能为组织员工提供什么样的待遇取决于组织的发展和效益状况，而不能让良好的福利待遇成为“画大饼”，也不能成为不能兑现的承诺失信于人，更不能成为拖垮组织的因素所在。 3、能效对应原则 与企业按级别对应薪酬福利不同，企业按对组织的既有和潜在贡献大小对应福利。当然，也考虑编内、编外以及员工的资历、能力、态度和工作成绩。 4、创造个性特色原则 报偿的方式多种多样，不能照搬拿来成为一个大杂烩。企业的管理要在采众家之长的基础上进行创新，摒弃企业的商业特征和政府的官僚与形式主义。而要结合组织文化打造属于自身不可复制的特色，也就是说企业的“保障—福利”不止是一种报偿的方式，同时要兼具文化导向功能，使进入企业的新员工能迅速认同组织理念产生归属感，继而自觉内生出责任感和使命感。 二、员工关怀的内容（精神层面，关怀计划） 组织对员工的关怀，是组织文化的主体组成部分，是每一个担负领导职责的组织员工的工作之一，这种关怀来源于组织的历史使命感，也是对中华传统优秀文化的继承和发扬。组织的人文关怀，不但在组织内部发挥作用，也向外界传达影响力量——只有越来越多的人感受到我们的精神，才能实现组织养老事业的目标。 1、尊重 组织对员工的关怀从尊重开始，帮助员工“自我实现”是组织的责任之一。而尊重也是组织关怀的体现之一（组织还崇尚民主、自由）。尊重建立在理解、包容和修养的基础上（这意味着组织的员工须有共同的价值取向和一定的修养水平）。 尊重不仅体现在员工间的举止行为上，也体现在思想观念上。 组织对成为的尊重体现在： ?对员工的充分信任——组织假定每个员工都是高尚的、真诚的、有能力的，事先给予其100%的 信任，随其表现在0-200间浮动。 ?理解组织员工的思维方式——理念上保持一致，观念上求同存异，思维方式各自有不同的形成历 史，只能影响，不能要求改变，故以理解求得影响。 ?不抑制组织员工的个性——没有个性的人是个性的缺陷，个性是创造力的源泉，正是个性使世界 丰富多彩，正是个性使这个时代在不断变化中孕育各种机会。我们不给人洗脑，不要求员工统 一这统一那，像一个模子里倒出来的。我们尊重每一个人的个性，我们只是对每一个员工的自 觉意识和自我管理能力施加正能量的影响。 ?包容组织员工的工作方式和生活习惯——每一个人的工作方式和生活习惯是难以压制和改变的， 只有疏通引导才能扬长避短。
企业员工福利待遇如何提高 深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。 高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。 企业为员工所支付的福利正在越来越高昂，单纯从投入产出的角度来看，管理者也应该发挥出福利的激励作用，而不能仅仅将福利停留在员工保障的层次上。 提高公司的福利待遇，需要一个长期的过程，同时结合的不同发展阶段有针对性的提出加强甚至是减弱不同的福利项目。另外，企业的福利待遇也是和企业的高层管理者思想理念密不可分的。 二、福利待遇的概念 员工的福利待遇又称为劳动福利，它是企业为满足劳动者的生活需要，在工资和奖金收入之外，向员工本人及其家庭提供的货币、实物及其他服务的劳动报酬，它是薪酬组成的一个重要部分，是工资和奖金等现金收入之外的一个重要补充，也是目前在西方发达国家推行的全面薪酬战略中的一个关键环节。在激励因素中，属于物质性激励方面的内容。 三、福利待遇的作用 好的合理的员工福利可以起到激励员工的积极性，提升员工的凝聚力，可以提高企业的竞争力，同时也可以帮助企业吸引员工，帮助企业保持员工，另外还可以提高企业在员工和其他企业心目中的形象。企业提供高薪是吸引人才的一个重要手段，但良好的福利待遇也是吸引人才和保留人才的一个关键。 国内大多数的国营企业，其薪资水平与很多民营企业及外资企业相比较都不具有竞争力，但由于其健全而又丰厚的福利待遇仍然成为大多数人的首选，从这类企业里出来的关键岗位人才也不多见；相反，目前却有一种趋势，即民营企业的一些高级人才转向国营企业。上海贝尔有限公司的工资在同类性质的企业中是处在中等偏下的水平，但是由于其时时能为员工创造良好的福利而仍然吸引了很多优秀的人才。相反，一些薪资高而福利很一般的企业，尽管初期靠高薪吸引了一些优秀的人才，但因为福利水平不到位，这些优秀的人才也还是陆续选择了离开。 但是不合理的或者是不公平的员工福利政策则不但不能起到激励员工和提升企业凝聚力的作用，相反，还有可能起到破坏的作用，造成员工的敬业度和忠诚度下降的情况。例如，给公司高层配车或者给新来的还没有体现业绩的人才配房等等，都有可能引起员工的不同的
制造业服务化转型模式研究 摘要：在需求多变的经济环境下，越来越多的制造企业通过服务化转型，以各种形式为消费者提供服务，而非单一的产品，以谋求自己企业更长的生存与更好的发展。文章以青岛海尔集团为例，分析其服务化转型以来的战略变化及为新战略目标实施的具体途径，进而分析促成海尔有效转型的条件，提出服务化转型有效实施的策略，以此为有服务化转型意向和正在转型中的制造企业提供参考。 关键词：制造业；服务化转型；海尔集团 一、引言 随着经济市场与科技高速发展，资源和环境变化，传统制造业低成本、高污染大批量制造产品的经营模式越来越不能适应市场需求；消费者不再停留于对产品功用的基础性要求，转而追逐更高层次的服务体验；于是，越来越多的制造企业通过服务化转型，以各种形式为消费者提供服务，而非单一的产品，以谋求自己企业更长的生存与更好的发展。服务化转型已经成为传统制造企业实现更好更快发展的有效途径（冯晓，2016）。自2009年来，青岛海尔集团以服务化转型为目标，开拓多种服务型业务，在不同领域实施不同战略，至今已卓有成效。本文以海尔为例，结合实际案例，分析制造企业在服务化转型过程中选择的战略路径，以期对处于相似境况的企业转型提供参考。
二、制造业服务化转型理论文献 由于市场与客户需求的双重压力，向服务化转型成为制造型企业重新获得竞争力的有效措施。制造业服务化转型一方面是企业从提供基于产品导向的服务向基于过程导向的服务转变，另一方面是核心企业与客户之间由交易型向关系型转变（Carlborg & Kindstrm，2014）。 1. 转型过程。已有的研究根据服务的深入程度和多样化程度对服务化过程进行了分类，比如将制造业服务化转型分为企业为客户提供产品，产品加部分附加服务，产品和集成服务三个阶段（Vandermerwe & Rada，1988）。一些学者按照拓宽服务提升产品价值将服务化的过程分为嵌入服务、拓展服务、客户相关服务和一体化综合解决方案服务四个阶段（Wise & Baumgartner，1999）。进一步的，一些研究把服务化分解为解决问题导向型服务，集成导向服务，咨询导向服务、融资导向服务和一体化综合导向型服务几个阶段，这些分类方法在一定程度上揭示了企业服务化战略的转型和发展过程（张青山、逯晓宇、徐伟，2014）。 2. 转型要素。从外部环境来看，随着科技发展及制造行业规模的扩大化和方向的专一化，制造业与服务业之间的界限越来越模糊；此外信息咨询行业的兴起和物流业的迅速发展为制造业与服务业间的交叉提供便捷。以上皆为制造企业的服务化转型创造了有利的外在条件。另外从内部换进来看，一些研究从服务化战略转型的内部要素展开研究。服务化战略实施需要组织结构、业务流程和企业文化等相关要素的变革支撑，形成更为复杂的“产品+服务”的产出（姜黎辉，
企业员工福利，企业福利项目 中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下首个为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全球领先的IT平台技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。 关爱通弹性福利是指企业确定对每个员工福利投入(通常用积分形式体现)的前提下，将福利选择权交给员工，由员工在福利菜单中选择适合自己的福利套餐或福利项目。关爱通弹性福利利用一站式福利平台，采用关爱积分、福利卡券、企业虚拟货币等方式，既可以为企业实施单个福利项目，也能满足多项目的整合服务。有效解决了员工福利选择难、发放难、满意度低、数据不透明的困扰。 1、目的： 为规范公司福利管理，体现出对公司的关爱，激发员工的工作激情，制定本制度。 2、范围 适用于本公司。 3、职责 3.1公司办公室、采购科、人事部负责公司的福利管理。 3.2公司财务部负责福利管理情况的监督管理。 4、具体内容及要求 4.1福利范围 4.1.1培训提升 根据需要，公司组织员工进行外出拓展训练、深造等多种形式的外训，不断提升员工队伍素质，每年由人事部制定方案，报总经理批准后组织实施。 4.1.2工龄补助 公司为入职满一年以上的员工发放工龄补助，具体执行标准为满一年200元，满两年300元，满三年500元，满四年600元，满五年800元，五年以上1000元。 4.1.3节日礼品
公司在每年的中秋节、春节为公司员工发放节日礼品，以示慰问，具体由办公室、采购科执行。 4.1.4就餐补助 公司为员工提供就餐补助，每周三为免费工作餐。 4.1.5婚庆福利 入公司满一年的员工符合国家相关规定结婚的，本人填写《结婚礼金领取申请表》，凭结婚证经办公室审核后可领取公司为其发放的660元结婚礼金，以示祝福。 4.1.6公费旅游 公司每年组织管理人员和优秀员工外出旅游，费用由公司承担，每年由办公室提出计划报总经理批准后组织实施。 4.1.7健康体检 公司为保障员工身体健康，定期组织员工进行健康体检，优秀员工和特殊岗位员工每年一次，其他员工每两年一次，具体由办公室落实。 4.1.8夏季防暑 夏季公司为员工发放夏季防暑用品，根据实际岗位情况发放防暑补助。 公司员工福利制度公司员工福利管理制度 公司员工福利制度公司员工福利管理制度 4.1.9生日礼物 公司为入公司满3月的员工发放生日礼物以示生日祝福，具体由人事部负责落实。[) 4.1.10丧事吊唁 员工直系亲属亡故时，公司安排人员前往吊唁，以示抚慰。 4.2福利范围、数量的调整 特殊情况需要调整福利范围和数量时应由主管部门提出书面申请报总经理批准后执行。 5、附则 5.1本制度解释权归公司办公室。 5.2本制度自下发之日起执行。 6、相关文件及表格及记录表单 6.1《薪酬管理制度》 6.2《结婚礼金领取申请表》 篇二: 常高新集团公司工会福利制度 常高新集团公司工会福利制度 为了认真履行《工会法》和《工会章程》，充分体现公司工会组织对广大员工的关心和照顾，增强凝聚力，特将员工（含离退休员工）福利以制度的形式制定出来，以便执行和接受员工的监督。（］ 一、适用对象 本制度适用于常高新集团公司正式员工，试用期内员工不适用。 二、具体细则 1、每年员工过生日，工会发放礼券（或礼物）300元以示祝贺。 2、每年“六一”儿童节，给予当年员工有14周岁以下子女的，发放过节费（券）200元。 3、凡员工办理结婚登记手续后，经知会工会，由工会致新婚贺仪500元。 4、凡员工生病住院、女员工分娩，由员工知会工会后，工会将派员前去探望，送上一束鲜花及1000元以示慰问。 公司福利制度常高新集团公司工会福利制度
******************有限公司 职工创客联盟章程 总则 第一条****************职工创客联盟（以下简称创客联盟）是在公司工会及团委领导下的群众性职工创新团体。 第二条联盟的宗旨是：为广大员工的创新、创造提供互相交流学习的平台，提高自身业务素质，更新职业观念；进一步推动企业内部工艺改革和创新、创造；服务于企业合理化工作的开展。 第一章任务 第三条创客联盟的任务是： 1、遵守联盟章程，执行联盟决议； 2、主动宣传联盟，发展联盟新会员； 3、维护联盟的良好形象，服从公司党政工团的领导和安排； 4、积极组织开展各项创新创造和工艺技术改进活动； 5、推动公司合理化建议活动的开展和合理化建议成果的实施； 6、服务于各项创新成果的知识产权保护。 第二章会员 第四条凡有创新意识，有意于参加各类创新、发明和工艺技术改进，承认本章程的公司职工均可申请入联盟。 第五条申请入联盟者，由本人向联盟有关负责人员口头申请并登记，加入微信群后即可成为联盟会员。
第六条会员的权利： 1、有权参加联盟组织的各项活动； 2、有权通过联盟向工会申请对创新和发明项目进行经费资助； 3、有申请退会的权利。 第七条会员的义务： 1、遵守联盟章程，执行联盟决议。 2、经常参加联盟举办的各种活动，认真完成联盟委托的工作任务。 3、经常进行相的关宣传报道工作。 第八条对触犯国家法律、违反公司以及本联盟章程和纪律，长期无故不参加联盟活动的会员，经联盟领导机构决议可开除会籍。 第三章组织 第九条创客联盟领导机构是会长、秘书长联席会。 第十条创客联盟会长、秘书长联席会成员共四名，为会长、副会长、秘书长、副秘书长各一名，由公司工会、团委提名，具体职务分工由联席会自行讨论确定。 第四章活动 第十一条创客联盟按照全心全意为企业和员工服务的宗旨，认真开展主题鲜明、专业性强的技术攻关和研究等活动。 1、组织集中开展各类发明创造的技术难点攻关； 2、定期开展成员之间交流活动，鼓励、激发成员对公司、对工作的各种建议、想法和思路，并将有价值的创新想法上报公司相关部门；
合伙人制度详解4第2页 薪酬很高、对员工很好，企业有大家共同的目标和理想，为什么员工依然推卸推诿，总不能把企业的事情真正当作自己的事情来看？那种主动、有担当、敢于承担、把工作当自己的事业干的人为什么如此稀少？ 答案是雇佣制的弊端，雇佣制解决的仅仅是激励问题，但并不能解决风险与责任共担的问题。 在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，寄希望于员工个人职业道德、综合素质抑或高薪+文化的方法，显然并不能系统的解决这个问题。唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度才能实现人才潜能的释放。 思考 传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为了企业面临的三大难题。新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业的被颠覆，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：过去的员工找到了行业的痛点， 出走创业，侵蚀和颠覆原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。 因此升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。
改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系成为在新时代背景下管理学的新课题。合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。 公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。 二、合伙人制的方式及案例 （一）何为合伙人制 从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。 而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。 实施合伙人制，一方面体现为对于人才贡献和价值的一种认可，并给予人才创造实际价值并给予合理回报的机制；
一站式企业员工福利选购平台(IRewards) 员工的福利待遇，是企业为满足劳动者的生活需要，在工资和奖金收入之外，向员工提供的劳动报酬，它是薪酬组成的一个重要部分，是工资和奖金等现金收入之外的一个重要补充，也是目前在西方发达国家推行的全面薪酬战略中的一个关键环节。 企业在进行员工福利规划时，除了常规的员工法定福利外，为了提高企业在员工和其他企业心目中的形象，提高员工的满意度，会将员工生日、团队建设、员工体检、员工旅游等等一系列非常规的员工福利也纳入公司的福利范围。而多样化的福利势必意味着企业需要在市场上进行不断的综合比较，这一定程度上增加了企业的人力成本，并且还无法达到预期的理想效果。 IRewards是国内领先的员工忠诚度奖励及弹性福利管理平台，为企业提供一站式员工福利选购的专业公司。通过IRewards，客户可实现科学的福利发放与福利管理，满足生日与节日庆贺、员工健康管理、员工保险管理、员工学习管理等福利项目的管理需求，在降低福利管理成本与提高福利管理水平的同时，提高员工福利满意度，提升员工对企业关爱的感知度和员工敬业度，帮助企业以最佳雇主为竞争优势达成商业目标。 一站式企业员工福利选购的好处 1、节约采购福利的人力成本和时间成本； 2、企事业单位的整体福利支出减少，但福利效用增强； 3、低成本拥有自身专属的福利体系，提高企事业福利管理的效率； 4、福利管理人性化，提升企业形象，激励员工、挽留和吸引人才； 5、满足员工对福利多样化和个性化的需求； IRewards福利商城的商品种类 一站式企业员工福利选购平台对商品的要求，无论从种类或数量上，相对要求都较高。如IRewards提供的福利商城产品，是集"活动学习”、“健康生活”、“办公用品”、“居家用品”、“礼品”、“办公室食品”、“旅游”等于一体，共计上千种实物礼品，以及百余种的生活服务类员工福利商品供企业或员工自由选择。 IRewards的产品和服务 1、定制企业专属福利管理平台； ?为员工建立个人福利账户； ?帮助企业实现弹性福利； 2、为企业定制专属的员工奖励平台 ?为员工建立个人奖励账户； ?实现及时、便捷，有效的物质和精神激励； ?提供为企业定制的有纪念意义的奖励产品； 3、帮助企业提供员工全方位关爱服务； ?提供企业全年员工关爱计划； ?帮助企业实现与员工的多渠道顺畅沟通
【管理模式变革案例】海尔：从航空母舰到联合舰队的转变 作者：小狼11号 昨晚在线听了包政老师的课程，很受益。最近也看了陈春花和刘春雄老师的一些文章，互联网时代，管理模式的变革，带来了奇迹。包老师的课程中就提到很多案例，华为、海尔、小米、韩都衣舍、唯品会等。 以后慢慢的搜集相关案例的资料，整理后分享给大家。下面是一点粗浅的理解和海尔变革的资料整理，不是很全面，诸君凑合着看吧。 90后是怀揣着梦想的不安分的孩子。他们在互联网时代长大，在移动互联网的大潮中走向工作岗位，现在已经成为了职场中的一股新力量，他们的思维和行为方式和70后、80后有很大的不同。他们心中有梦想，这种梦想更多的是个人才能的发挥和价值的体现，不是父辈们希望的那种：安分工作、升职加薪。 其实，这类有梦想、不安分的何止只有90后，很多80后，甚至70后中也存在着这样的人。这类群体人数不少，而且会越来越多，他们能量无限，却找不到合适释放的平台。 同样的，他们给企业管理带来了新的挑战，传统的绩效考核、奖励措施，对他们来说没有太多效力，因为他们关心的是向梦想的迈进，而不是升职加薪。也就是说传统的组织管理模式弊端越来越多，变革是必然的方向，新的管理方式必须要迎合个体梦想的缔造，迎合则能激发个体的无限的能量。 新时代下，企业要做的是去寻找怀揣着不同梦想的年轻人，把他们凝聚在一起，为他们提供一个平台，一起踏上新的征程。他不需要企业的考核、监督，甚至奖励，梦想是他们最大的动力，他会孜孜不倦的努力。 就像《海贼王》路飞所带领的草帽海贼团。路飞梦想是找到传说中的ONE PIECE，成为海贼王；索隆为了小时候与挚友的约定而踏上了前往世界第一剑士的道路；娜美梦想是要画出全世界的地图......他们为了各自的梦想，走在一起，踏上了征程。 “我是船的设计师，原来我辛苦打造的这艘船，现在要亲手拆掉，这是最难的。”这是海尔张瑞敏的心声，也是大多数企业主的痛处。变革是痛苦和艰难的，但还要进行。张瑞敏认为”互联网挑战已经到来了，信息零距离、去中心化、分布式的特征正在颠覆产业现实，如果不破坏创新，就只能被别人破坏，海尔也要从原来的航空母舰，拆成小船，成为联合舰队。” 没有哪一个企业不经过折腾，就能成功了。海尔小微是张瑞敏发起的互联网转型的主要
企业员工福利外包，企业员工福利平台 中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下首个为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全球领先的IT平台技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。 关爱通弹性福利是指企业确定对每个员工福利投入(通常用积分形式体现)的前提下，将福利选择权交给员工，由员工在福利菜单中选择适合自己的福利套餐或福利项目。关爱通弹性福利利用一站式福利平台，采用关爱积分、福利卡券、企业虚拟货币等方式，既可以为企业实施单个福利项目，也能满足多项目的整合服务。有效解决了员工福利选择难、发放难、满意度低、数据不透明的困扰。 最近互联网+福利的平台比较火，小奶嘴也发过芳姐的文章《员工关怀与福利体系与互联网+探索》，对于员工关怀与福利体系做了一些探索，芳姐也出了PPT在各地分享过；今天奶兄对这类平台做个梳理也来聊聊，敬请关注与拍砖。 1、用友/薪福社 薪福社顾名思义是薪酬福利社保的天猫模式平台，目前福利这块只有雇主责任、团队意外、团队补助医疗、健康体检之类的商业保险。 2、点米科技 点米科技在员工福利这块可以给企业提供商业保险、体检服务、节日福利、生日福利以及弹性福利积分计划，以咨询+系统+服务来服务企业客户。 3、智阳/睿福利 智阳/睿福利俨然类似一个淘宝商城，可以为企业提供家用电器、手机数码、电脑周边、办公用品、家居家装厨具、个户化妆清洁用品、箱包、运动户外、食品、生鲜、保健以及企业服务等。 4、中智/关爱通
关爱通能够给企业提供的是弹性福利、年节产品、体检、EAP、激励产品等。 5、心福利 心福利是从礼品市场杀入人力资源圈的，除了自建供应商体系，还对接了京东、1号店、天猫超市等，为企业提供多样化的商品，也能为企业提供类似机场贵宾厅、旅游等服务体验。 6、蓝凌/爱关怀 爱关怀是蓝凌出品的一家互联网+公司，背景类似用友，是传统软件互联网+的一个探索；正如其名，把员工福利上升为员工关怀的高度，给企业提供关怀计划、福利商城以及内购平台。 7、金柚网 金柚网的福利商城目前能够企业提供食品、家电、生活用品等员工福利，健康体检，培训学习，办公用品、企业服务等。（目前某些模块还未完善） 8、太和/悦福享 太和推出的悦福享可以为企业提供传统年节福利、生日关怀、入职关怀、健康与保险、教育与培训等服务。 9、爱员工 爱员工以eHR平台为切入点，聚合HR资源，再聚合人力资源第三方资源；为企业客户搭建了福利商城（目测目前商城的资源不够丰富）。 10、福优网 福优网也是一个互联网+福利平台，平台能够提供生鲜蔬果、进口食品、粮油干货、冲饮果汁、休闲零食、个护美妆、家具厨具。 上面列举的基本都是国内的一些福利平台，排名不分先后，而且应该还有一些没有关注到的平台。对比以上平台，来思考一些问题。 1、供应商体系 对比以上福利平台，很多平台其实就是一个B2B的电子商务平台，一边对接企业客户，一边对接自有开发的供应商、京东、1号店、天猫超市以及其他电子商务平台、体检、商业保险等； 而且上面列举的几家福利平台，供应商体系和品类丰富度不尽相同，对于企业HR来讲，选择合作的福利平台，这是一个考虑的因素之一，也即福利平台能给你们提供什么产品与服务。 对于这些福利平台自身来讲，供应商端体系自建太慢，奶兄觉得比如像薪福社应该会利用用友的优势合作或收购一家福利平台做为补充。 2、员工关怀/福利解决方案设计 福利平台不是简单的卖给企业积分，然后员工拿着积分去平台换取想要的产品与服务；这类平台员工关怀/福利解决方案的设计能力应该是一个重要的衡量标准。如果平台不能给予客户这种解决方案，企业还不如直接到京东、1号店购买购物卡直接发给企业员工做为福利。 比如我前几天写了一个文章《有一种福利叫做别人家的福利》，分享的就是某家公司利
最受员工欢迎的福利TOP10 员工福利是企业薪酬福利体系的重要组成部分，它直接影响到员工的生活质量和对企业雇主的满意度。因此，企业更需要制定科学合理的福利计划，建立符合自身条件的员工福利制度，使有限的成本投入得到最大程度的回报，更好地保留和激励优秀员工，从而提升企业核心竞争力。 近日，北京外企人力资源服务有限公司（FESCO）开展了“最受员工欢迎的福利调查”，受访对象为685家中外企业客户的管理人士和员工，其中外资企业任职雇员所占比例为82％.在所有受访者中，以26－35岁，工作年限在4－10年的员工最多，此外，年龄在36岁以上的受访者占16％，工作年限在11年以上的受访者占总体的24％.调查涉及社会福利、医疗保障福利、补贴型福利、投资储蓄型福利、员工生活福利和员工职业发展福利等6类32项福利内容。 根据员工对各项福利的喜爱程度排名，“最受员工欢迎的福利TOP10”最终出炉。 一、最受员工欢迎的福利TOP10 排名福利名称受欢迎程度 1 住房补贴76.3％ 2 派驻国外工作机会74.5％ 3 晋升机会73.1％ 4 休假及旅游补贴71.5％ 5 学历教育70.2％ 6 企业年金68.0％ 7 节假日、生日等重大事件庆祝类补贴68.0％ 8 商业补充养老保险67.7％ 9 各类培训67.7％ 10 子女教育储蓄型保险66.9％ 二、调查结果分析 1、社会保险、住房公积金等社会福利最受员工热捧 从调查结果来看，社会保险、住房公积金等社会福利毫无悬念地最受员工热捧，认为社会福利最重要的员工比例达到61.5％.医疗保障福利紧随其后，表明员工对健康的关注程度不断提高。除此以外，员工对其他福利的关注度依次为：补贴型福利、职业发展福利、投资储蓄型福利和员工生活福利。
湖南优杰科技发展有限公司 员工福利管理制度 公司高度重视员工的福利管理，力求在提供良好的可持续平台基础上形成劳资双方对奋斗目标的一致认同，真正体现公司“以人为本”的经营理念，实现企业与员工的共同发展，特制定本福利制度。 具体福利包括以下几项： 一、保险 1、公司员工于试用期结束转为正式员工后公司办理商业意外险 2、工作满一年的员工，公司为员工办理的劳动保险主要包括五种一金：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险及住房公积金。保险缴费基数和缴费比例按照国家及地方有关规定执行。 二、节假日福利 节假日福利公司将以购物卡、礼品或现金形式发放。 (1) 春节 (2)元宵节(3)五一劳动节 (4) 母亲节 (5)六一儿童节 (6)情人节(7) 中秋节 (8) 国庆节 三、午餐补贴：免费工作午餐，因公出差的员工，公司给予餐补每人每天50元。如出差已公费用餐，则不享受餐补。 四、通讯补贴：因工作性质需要，员工每人每月补助话费（流量费）30元，随工资一同发放。 五：工龄补贴：员工入职每满半年底薪上升10%，工作满一年以上发放岗位补贴 六、生日礼金：为了进一步完善员工的福利待遇，营造快乐和谐的氛围，公司将在每位员工生日当天发放100元生日礼金及生日贺卡。 七、休假：员工均可享受国家规定的各项节假日。婚丧嫁娶等休假按国家法定执行。 八、旅游：公司不定期组织员工的短途旅游，丰富员工的业余生活，加强员工间的沟通交流，增强企业的凝聚力 九、培训：公司将根据业务发展需要，制定公司培训规划。根据具体业务情况进行专项的内训或外训，以提高员工的业务水平和管理水平。 本制度最终解释权归人事部所有。 第 1 页共1 页
2018“组织重启”：人力资源的去中心化与逆向流程 2018-03-09 前阵碰到一位总裁，说想做股权激励，但不知如何入手。他们是家传统行业的公司，之前的股权非常集中，一股独大。公司经营情况不错，去年净利1 000万。想做股权激励的原因是，老板做得有些累了，想通过激励员工来解放自己；同时，老板也感受到了公司未来发展的危机。 这位老板提出了三个困惑： 一、股权给员工多少比较合适？15%？30%？40%？50%？甚至更高？ 二、全员都给，还是只给一部分人？股权赠送还是卖？如果卖给员工，怎么估值？ 三、员工是不是真的看重这个股权？员工获得股权后，是不是真的能被激励到？类似的场景，在最近一两年很常见。员工激励，看来已经成为企业一个共性的问题，亟待解决。 去中心化，组织演变为智能区块链 今天这个时代谈的员工激励，已经不再是提拔、加薪、奖金、福利等传统做法。大家发现，这些做法不能从根子上解决问题。（发100个月工资作年终奖的王者荣耀除外。） 但是，传统股权激励的做法，能解决问题么？
除非你能如华为那般，作为创始人的任正非，只保留百分之一点几的股权，其余百分之九十八点几的股权都让给员工，同时，公司能保持极高的利润，并且每年都分红；又或者，你正在进行资本市场的计划，员工们能看到股权变现的巨大机会。否则，股权激励的效果，未必就比加薪或奖金激励的效果好！ 正如党的十九大报告中提出的，社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。新时代已然不同。信息技术迅猛发展，劳动者个体价值已经崛起。加薪容易见顶。同理，一家公司，又能有多少股权可以分？僧多粥少！ 以区块链的概念为例，区块链可理解为区块和链，每个个体都是一个区块，独立行事，但又有链相互链接不至于分散。基于的算法机制公开透明，并被算法约束。所以同理，要持续释放组织的活力、不断激活员工的价值，必须要有更具颠覆性、去中心化的“组织变革”。组织变革是老生常谈的事，但在最近几年却显得格外不同，各大企业开始了更多新的探索。我将之称为，“组织重启”。 组织重启，让企业尝到变革的甜头 无疑，传统的金字塔式的科层制组织结构，由于不能适应新经济、新技术和新生代人才的要求，已经走到了尽头。取而代之的“组织重启”，将是一场质变。组织重启的一大特征便是：弱化雇佣，去中心化、去领导化、去科层式，把大做小，构建更为灵活、敏捷、智能的组织。
员工福利系统，员工福利体系管理 中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下首个为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全球领先的IT平台技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。 关爱通弹性福利是指企业确定对每个员工福利投入(通常用积分形式体现)的前提下，将福利选择权交给员工，由员工在福利菜单中选择适合自己的福利套餐或福利项目。关爱通弹性福利利用一站式福利平台，采用关爱积分、福利卡券、企业虚拟货币等方式，既可以为企业实施单个福利项目，也能满足多项目的整合服务。有效解决了员工福利选择难、发放难、满意度低、数据不透明的困扰。 2016年3月初，根据关爱通的人力资源调查报告数据分析得出：85%的公司都想用员工的薪酬以外的员工福利来留住人才，但是因为众口难调，收效甚微，为此总是需要不断地调整员工福利方案。小编为此特地采访了上海中智关爱通企业管理有限公司相关专家，为大家揭秘关爱通是如何做到互联网+时代的福利风向标，并引领员工福利方案体系化潮流的。 经常有HR向关爱通的专家们抱怨“每年春节、端午、中秋等这些法定节日都要给员工发福利，还有圣诞节、妇女节、夏日高温福利和一些新兴潮流节日福利都要重视起来，这么多的福利项目内容，如果每次都要重新计划一遍该怎么做好这次的福利项目，无疑是给我们这些做HR的增加了很大的工作负担啊!并且在效果上，并没有使员工增加很大的福利感知度，所以也不一定会收到很好的员工满意度。我们的工作真难做啊!”据笔者知悉，上海中智关爱通企业管理有限公司是目前国内唯一一家在实际能力上可以提供帮HR把员工福利方案体系化的服务的公司，在有限的福利预算的控制下，甚至是0预算的情况下，都能让员工对福利满意，留住员工，那么HR的福利工作对老板也是一个完美的交待了。 关爱通的专家讲到：“从另一方面来讲，21世纪经济全球化背景下，市场经济形势瞬息万变，商业发展早已从量变转向质变，如今企业的增长的实现更加需要依靠人力资本的素质
企业员工福利管理系统总体设计方案1.文档属性 2.文档变更历史
第 1 章概述 1.1项目背景 通联支付为合作的企业打造一套企业福利管理系统。实现企业员工内部的资金管理。 1.2术语定义 1.3技术优化类项目功能介绍
第 2 章技术方案2.1总体结构 2.1.1网络结构
企业员工企业管理员
2.2依赖关系 2.2.1依赖的其它系统 通联总公司预付卡系统 2.2.2系统逻辑结构 2.2.3项目需求说明 通过该系统，企业员工可以将闲散资金借给企业。并获得相应的福利收益权。实现了员工与企业的互赢。企业可以设置多种不同期限的计划，包括：活期、28天、3个月期、半年期、一年期等。员工进入自己的账户系统后，可以将银行卡的资金转让到活期账户中。然后根据自己的资金安排，将活期资金转出到不同期限的产品中。 活期的资金可以直接完成从企业账户直接提现到自己的银行账户。 员工需要资金时，可以将定期账户资金转让到活期（执行活期收益），然后再提现到银行卡 定期的资金，到期后自动转让活期账户，包括收益。 活期账户资金，定时进行计息。计息周期可以进行设定：计息的日期（参考银行计息方式）
第 3 章安全设计 3.1风险分析及控制策略 由于与通联与企业之间没有专线进行通讯，必须将此系统公布一个公网的URL供企业访问。此系统又设计到账务问题，请考虑通讯安全问题。本系统将采用https协议的通讯方式进行。HTTPS协议是由SSL+HTTP协议构建的可进行加密传输、身份认证的网络协议，加强系统的安全性。 第 4 章其他重要说明 4.1性能设计 企业员工福利管理系统系统采用MVC设计模式，其特点是：耦合性低 重用性高。 生命周期成本低 部署快 可维护性高 有利于扩展。 4.1.1整体性能设计
合伙人制度全解析 2017-10-16 光荣与梦... 在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度，才能实现人才潜能的释放。思考 传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为企业面临的三大难题。 新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：曾经的公司员工找到了行业的痛点，纷纷出走创业，侵蚀和颠覆着他们原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。因此，升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。 改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系，成为在新时代背景下管理学的新课题。 合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。 公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公
司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。 合伙人制的方式及案例 （一）何为合伙人制 从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。 而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。 实施合伙人制，一方面体现为对人才贡献和价值的一种认可，并建立给予人才合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大地激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；通过企业组织形态、经营形态的转变，实现从产品型企业向平台型企业的过渡。（二）合伙人制的主要形态及商业案例 合伙人制主要可以分为三类：即业务合伙、事业合伙、股份合伙。在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合，成为混合型的合伙制模式。