橘郡破产分析
目录
序言 (3)
1介绍 (4)
2投资组合 (7)
2.1政府机构债券 (7)
2.2组合债券 (8)
2.3盈利与亏损 (8)
3总结与启示 (13)
序言
在现代金融历史上，由于金融投机导致的重大亏损什么破产事件并不鲜见，比如1995年的巴林银行破产事件，因为一个交易员而导致了整个公司破产震惊了当时的金融界，再比如1993年的德国金属公司因为石油期货合约亏损导致15亿美元损失，而中国民众最熟悉的重大金融亏损案如2004年的中航油事件以及2008年的中信泰富事件都产生了巨大的亏损，下表列举了近二十年亏损数额最大的前12个著名事件。
1 法国兴业银行7
2 交易员逾越权限交易欧洲股债指数
期货
2008
2 Amaranth公司66 交易员交易天然气，做错方向2006
3 长期资本管理公
司（LTCM）
40 俄罗斯倒债造成交易亏损1998
4 佳友商社26 交易员逾越权限交易铜期货亏损1996
5 加州橘郡17 利用债券与衍生性金融商品希望搞
大投资基金，造成亏损
1994
6 德国金属公司15 交易石油期货合约亏损1993
7 霸菱银行14 交易员逾越权限私自交易，出现亏
损造成银行倒闭
1995
8 大和银行11 未经授权的交易造成亏损1995
9 爱尔兰联合银行 6.91 交易员隐瞒外汇交易损失2002
10 蒙特娄银行 6.63 交易天然气，做错方向2007
11 中国航油新加坡
公司5.50 原总裁从事石油期货投机亏损，被
迫债务重组
2004
上表中列举的破产案例中，可以发现就连政府部门也会牵扯在内。上图排列第五的加州橘郡就是这样的一个政府破产案例。近60年来，美国的县级破产案将近500件，但与以往不同的是，橘郡破产涉及金额较之以前破产的县涉及的金额大得多，亏损额高达16.9亿美元，是美国有史以来金额最大的县级地方政府破产案。为什么政府组织也会因为金融投资而破产？为什么会产生如此大的亏损？是什么原因导致的亏损？本文将从金融衍生品方面对橘郡破产进行分析和总结。
1介绍
1994年12月6日橘郡申请破产。橘郡曾是美国加利福尼亚州一个富庶的地方，但由于其主要投资基金在利率投资工具上的失误造成了16亿美元的亏损，该县政府不得不申请破产保护。这个基金设立的初衷是以稳健而且盈利的方式管理本县以及本地241 家相关机构的资金，但后来却引发了美国历史上最大的地方政府的财政悲剧。
这一破产事件的主角是橘郡财务投资主管（the long time Treasurer-Tax Collector）——Bob Citron，他掌控着该县75 亿美元的投资资金。在二十几年间，Citron在工作上取得了巨大的成功，在他的投资管理下，市政的三个基金（一般基金the General Fund、投资基金the Investment Pool以及国债投资基金the treasury Commingled Pool）的总体回报表现要比全国市政基金回报率平均水平要优异很多，这也是他能在二十几年间能连续赢得七次竞选的主要原因。事实确实是这样，Citron交付的投资回报率比国家基金的回报率要高2%以上（如图1-1）。
图1-1 橘郡基金与全国平均对比
Citron从上个世纪七十年代初开始参与市政基金管理的工作，在最初的几年里，他表现非常中规中矩，甚至在起初的几年内，他的基金表现还不及全国平均水平，这一点可以从图1-1中1972-1975年段可以看出。但是从1979年开始，其基金表现开始慢慢超过平均水平，并在1982年达到高峰，当时超过平均水平高达6%，虽然后面优势慢慢减弱，但是从1979-1987整个八年间，其基金表现一直是超过平均表现的，特别是在1982年前后四年间具有非常高额的回报率。这样的表现无疑让Citron在工作中赢得其他人的信任与赞赏，由于连续八年一直保持有优秀表现，市政基金的监督部门甚至不需要他在一年一度的基金年度审核会上进行报告，大家都对他的投资策略深信不疑。
从这以后，Citron的投资管理基本不会受到他人的监督和质疑，他的投资手
法也开始变得越来越具有冒险性，在后来披露的一些文件中，有一件事情可以说明这点，文件中记录他在1988年的某一个周五，动用了基金三分之一的资金去购买以金融产品，然后在下周一全部卖出，虽然这个投资行为让他获得了高达60万美元的收益，但是他的投资手法越来越大胆也是显露无意。不过总体来看，由于前期取得了巨大的成功以及自身的一定控制，在随后几年里基金虽没有很好的表现，但是也基本和平均水平保持一致，他也很自然的赢得了竞选，继续他的投资主管的职位。
由图1-1可知，Citron管理的市政基金经过几年的调整过后，从1990年开始再次取得优异表现，并一直维持到1994年。
由于上个世纪九十年代初资讯开始发达，Citron管理的基金的优秀表现也被广为宣传，他也被媒体推崇为市政基金管理超级明星；同时，较高的回报率也引起了其他市政基金和服务机构的注意，他们认为把钱投资到Citron管理的基金里会取得更多的回报，所以许多政府服务部门（如表1-1中橘郡交通管理部门、学校、以及橘郡水务局）以及其他市政的投资者（如表1-1中的Irvine, Anaheim, Santa Ana城市）纷纷把自己的资金投入到橘郡的投资基金池里。至1994年，基金规模达74亿美元，参与单位有187个。表1-1是1994年时橘郡基金池最大投资者的列表，其中大约有20-30%是外部投资者。
表1-1 橘郡基金池最大投资者列表(1994)
另外，Citron不光在市政投资管理这块领域里取得了极大的知名度，在华尔街券商的眼里，也是一位炙手可热的人物，他们知道Citron掌管的资金越来越大，就意味着需要交易的次数会日益增加，Citron自然引起了他们的热烈追捧，都希望Citron选择自己作为经纪人，从而获得巨大的佣金费。最后，美林证券还是取得了Citron的信任，成为了他的经纪交易商，其中最大的原因就是因为美林证券
向Citron推荐了一个叫Repo即回购协议的金融衍生产品，由于当时较低的利率环境，它可以在较低的成本下为客户融资筹集资金，这一点极大的吸引了Citron 的注意，因为他的投资策略在他看来已经非常成熟，而且具有很高的回报率，能筹集更多的资金就意味着能获取更大的回报。所以在美林证券的推荐下，在1994年11月，Citron通过Repo把他管理的投资基金池的杠杆率提高到了3倍，即本金只有76亿美元，但是整个投资池却拥有206亿美元的资产（具体分析见2投资组合）。在Citron逐渐增加他的杠杆投资时，等待他的却不是更大的收益率，反而是形势开始急转而下，投资基金池面临日益增加的账面亏损，在1994年2月时，由于巨额亏损导致Repo协议需要抵押的保证金不够，Citron不得不通过橘郡紧急发行6亿美元的债券进行弥补，但是到了1994年12月，亏损还是进一步扩大，而其他市政投资者也开始因为亏损进行赎回，这些压力迫使Citron不得不宣布橘郡破产无力还清亏损资金，当审计人员核实后，惊讶的发现整个投资基金池已经亏损高达17亿美元。
至此，Citron的投资神话彻底被打破，橘郡不得不通过各项财政收紧措施以及裁员减员的方式节省资金来弥补Citron留下的巨大亏损，通过橘郡政府6年的努力，才逐渐恢复到了亏损前的水平，政府服务机构和学校才能开始保持正常运转。另外，Citron因为资金不当转移以及提交虚假和误导性的财务概要等罪名被判处监禁，缓期五年，并处以1000小时的社区服务的惩罚，不过最终也没有进监狱。
2投资组合
那么，橘郡财政基金的巨额亏损是如何造成的呢？这必须从投资基金资产组合（Portfolio）的构成说起。实际上，该投资基金的资产组合包括两大组成部分。
2.1政府机构债券
第一部分包括美国财政部和其他政府机构的债券。这些债券的期限大部分在5年或5年以下，购买债券的资金最初来源于市政债券发行收入，但西纯采用了不断地以购入的债券作抵押借入短期贷款，并以之再购入债券的投资策略。这无疑在一定程度上提高了财务杠杆。
与此相关的是Repo协议。Citron主要是应用了Repo协议进行增加了杠杆效应，首先介绍一下Repo即回购协议，它是由借贷双方鉴定协议，规定借款方通过向贷款方暂时售出一笔特定的金融资产而换取相应的即时可用资金，并承诺在一定期限后按预定价格购回这笔金融资产的安排；回购价格为售价另加利息，这样就在事实上偿付融资本息；本质上，是一种短期抵押融资方式，那笔被借款方先售出后购回的金融资产即是融资抵押品或担保品。
图2-1利用Repo增加杠杆
在初期，Citron的基金池里已经购买了五年长期国债，他可以使用Repo协议用这些国债作为抵押进行借贷现金，然后利用这些现金再去购买五年国债，然后再利用五年国债再作为抵押，这样反复三次，Citron就可以把杠杆率提高到了三倍的水平上。在1994年11月，Citron通过Repo把他管理的投资基金池的杠杆率提高到了3倍，即本金只有76亿美元，但是整个投资池却拥有206亿美元的资产，如表2-1所示。
表2-1 橘郡投资池资产列表
Investment borrowed against 13.0 63
Other structured notes 1.7 8
Fixed-rate notes 9.7 47 unknown 2.6 13 Total investments 20.6
具体而言，Citron以上述资产作为抵押，向华尔街经纪行借入130亿美元，使投资基金账面金额高达200亿美元。在中长期债券利率高于短期贷款利率的情况下，这种高杠杆率的投资策略，能够产生巨额的盈利。但是，如果利率走向与预期相反，就会使基金的短期借贷成本提高，一旦超过其持有的投资收益率，投资基金就会遭致亏损。如1993年10月，Citron利用每6个月滚转一次的短期贷款，购买了面值为12480万美元的5年期财政部债券，实际年收益率为4.61%，由于当初6个月期的短期贷款利率为3.31%，如果持有期间利率的期限结构不变，基金每年可以从这笔投资中获得1.3%的盈利，也就是160万美元。但实际情况却是：到了1994年底时，6个月期的贷款利率猛升至6%左右，原预期的基金账面利润不但消失，反而仅此一项投资就使基金亏损150多万美元。
2.2组合债券
橘郡财政基金投资组合的第二部分由各种所谓的组合证券（Structured Securities）组成。组合证券为衍生金融产品的一种新形式，它通常是由一些与政府有关的机构负责发行，然后由一些大投资银行根据投资者的不同需要进行裁剪之后，再出售给这些投资者。组合证券的定价比较复杂。如财政基金在1994年2月美国联邦储备理事会首次提高短期利率之后，通过美林证券公司等投资银行购买了由联邦全国抵押贷款协会发行的1亿美元的“分阶段逆向债券”。根据合同，基金最初可以获得7%的利率，直到5月份为止。此后的利率每3个月变动一次，计算方式为用10%减去当时的3月期伦敦同业拆借利率。从1996年起，计息方式变为按11.25%减去同业拆借利率。这一“分阶段逆向债券”将在1999年到期，届时可将原来的投资本金1亿美元收回。但由于1994年5月份起，短期利率不断上升，持有这种证券的收益率便不断下降，5月份降为5.1%，8月份和11月份又分别降至4.9%和3.9%，与此同时，短期融资的利率却不断上升，由此使投资基金造成巨额亏损。
除了投资“分阶段逆向债券外”，橘郡财政基金还于1993年7月参与了另一笔衍生产品投资。它向联邦住宅贷款银行购买了面值为1亿美元的5年期“双重指数债券”。根据合同，这种债券的利率第一年固定为6%，以后每6个月调整一次，计算方式是用当时的10年期财政部国库券利率减去6月期的伦敦同业拆放利率，再加上3.1%。随着短期利率的提高，到了1994年7月，该债券利率按上述合同规定调整为5.065%。如果按照1995年初的市场利率计算，1995年1月这种“双重指数债券”的新利率将进一步下调至 4.2%，它将大大低于该基金为购买此类债券而支付的贷款利率，从而使“双重指数债券”的投资出现亏损。
2.3盈利与亏损
2.3.1 盈利
Citron分别在1979-1987和1990-1994这两个阶段获得了较大的盈利。下图把Citron管理的基金回报率与联邦存款利率进行了对比，可以发现，在1979-1987年间利率波动很大，同时1990-1994 年间，利率处于下降期间。由于1979-1987年间的资料很难查找，我对Citron采取了具体什么样的投资策略不得而知，但是
他能取得这么高的回报率必然是对市场利率走势进行了较为准确的预估；随着1982年利率从高位开始下降，Citron认为利率将会进入一个非常长期的向下调整，所以他开始通常所说的“借短投长”的投资策略进行操作，即借短期资金投资长期债券的方式，也就是看空短期美国国债，看多长期美国国债。
图2-2 Citron的投资回报率与联邦基金利率对比
本文以1993年的短期利率和长期国债利率为例，介绍一下在利率下降的情况下，为什么“借短投长”会获得盈利，具体数据如表2-2。
表2-2 阶段投长的例子
1 3.19 5.9 5.9 3.19 2.71
2 3.01 5.55 5.55 3.01 2.54
3 3.03 5.12 5.12 3.03 2.09
5 2.93 5.0
6 5.06 2.93 2.13
加入投资者在1993年1月卖出利率为3.19%的三月期短期债券，价格为PS1；此时，买入利率为5.9%的五年期长期债券，价格为PL1。这样每个月的现金流收益为5.9%-3.19%=2.71%。三个月后，此时由于五年期利率是5.12%，根据债券公式，可以得知长期债券价格上升了，此时又可以获得债券价格上的收益。接着，在第4月按照2.96%的利率卖短期债券，归还上次三月短期国债到期的本金，这样五年期国债可以继续持有，这样每月的现金流收益增加到5.9%-2.96%=
2.94%。如果利率一直保持不变或者下降的话，这样每月现金流收益可以一直保持不变或者增加，同时五年国债本身的价格也可以保持不变或者增加，这样可以从两方面获取收益，这就是为什么Citron一直保持获益的原因。
2.3.2 亏损
Citron的投资组合能够获利的前提是市场利率趋于下降，长期利率高于短期利率，并且长、短利率间的差额不变甚至能够扩大。Citron做出上述投资决策的基本理由是认为美国经济正在复苏，联邦储备委员会理应放松利率以支持复苏进程。实际上，这也是当时经济界颇为流行的想法。
但是，1994年美国长短期利率的发展趋势正好与Citron的预期相反。从1993年第四季度起，美国经济出乎意料地强劲增长，1993年第四季度和1994年第一、第二、第三季度国内生产总值增长率分别高达7%、3.5%、4.1%和 3.9%（美国GDP历史数据见图2-3），大大超出美国联邦储备委员会划定的经济增长安全区，使美国经济的通货膨胀压力增大。为抑制通货膨胀率上升，1994年美国联邦储备委员会6次提高短期利率，如图2-4所示，将短期贷款利率从年初的3%推至年末的5.5%。同时，美联邦将长期利率从1994年的最低点5%左右一直提高到将近8%的水平，一年中把利率提高将近300个基点，使得投资者纷纷抛长期债券买入短期债券来回避利率上升的风险，这样导致了五年期国债的价格大幅下降，同时短期借款的利息也上升，这对于Citron来说是致命的影响。
图2-3 美国GDP历史数据
图2-4 1994年联邦利率
经济的强劲增长，也促发了人们对通货膨胀率上升的预期，使投资者不愿在中长期资本市场投资，从而造成了美国中期债券价格的急跌。美国长、短期利率的这种变化，使橘郡财政基金短期借贷的融资成本提高，超过了其持有的投资组合的收益率；另一方面，市场利率的上升也使基金持有的固定利率债券及逆向债券的价格下跌，造成基金出现巨额的账面亏损。
按照图2-4中的数据，如果Citron借短期贷款进行长期投资五年国债，在年初购买五年国债利率是5%，卖空三月期国债利率为3%；这种情况维持到1994年12月时，三月期的利率是5.8%，也就是美元的现金流收益为5%-5.8%=-0.8%，这时就产生了每月现金流支出；同时，由于五年期国债的利率涨到了将近8%的水平，导致五年期国债的价值大幅度下降，这样Citron在持有资产方面也蒙受巨大亏损，现金流支出和持有资产价值下降的双重打击下，其管理基金池的价值大打折扣，再加上Citron动用了3倍的杠杆，本来8%的损失效应扩大到了20%左右的损失，直接导致了基金池将近17亿的损失。可以从下图看出基金池20%的损失是怎么得来的。
下图展示了橘郡破产损失过程的明细，其中77亿政府基金是Citron为全县187个社区和政府部门长官的投资。
图2-5 橘郡破产的损失过程
3总结与启示
在橘郡破产的整个事件的发展过程中，所有的参与角色其实可以总结为三大类，分别是投资者、监管机构和证券交易商，对应的是Citron、橘郡的投资监管机构和美林证券。
对于Citron来说，首先缺少风险管理意识，没有对未来做预期风险值估算，比如利率涨到一个水平情况下资产市值的情况，如果能有效设置风险上行和下行值，这样可以提前做好止损准备，不至于亏损越来越大。其次，他过于自信，没有对交易进行风险对冲，一旦亏损则没有挽回的余地，不是每次都能预测准确，一旦失败一次，可能永远无法挽回。最后，盲目激进，利用杠杆投资，这极大的扩大了投资风险，本来是可以忍受的亏损，通过杠杆则可以扩大到你无法承受，橘郡破产事件中如果无杠杆效应的话，亏损只有8%左右，这完全是基金投资池可以承受的亏损水平，但是经过杠杆后却达到了20%以上的亏损，直接导致了橘郡政府的破产。
对于监管机构来说，首先是监管麻痹。橘郡监管机构在Citron优异的表现下，居然同意其停止做定期基金管理报告，完全任其独揽大权，导致了Citron越来越肆无忌惮，投资手法越来越激进，为后面投资失败埋下了种子。其次是规章制度滞后。美国政府有规定市政基金不能购买相关金融衍生物产品，但是金融衍生物产品的创新越来越快，一些产品做的越来越不像衍生产品，这些产品都游离在政策的边缘，让很多人可以走规章制度的漏洞，照样可以参与到衍生物的投资中去，Citron的投资组合里就拥有像结构性债券这样的金融衍生品，但是当时由于规章制度的滞后，才给了Citron去购买这些产品的机会。如果制度能实时更新，那么Citron应该没有这样的机会，也不会导致最后的亏损。
对于，中间交易商来说。首先是回避产品风险。在美林证券当初向Citron推荐Repo时，美林是很清楚Repo会给客户带来什么风险的，但是在推销过程时，经纪人有意回避了其风险，夸大了这个产品的好处，这种避重就轻的营销方式对客户日后的亏损起了很大的负面作用。其次是过度创新甚至欺诈，通过各种创新把金融产品包装起来，实质上就是通过创新把欺诈包装起来。这种无止境的创新最终伤害不仅仅是客户，到最后也可能伤害到自己，2008年的金融危机正是个鲜活的例子。而本例中的美林证券其实也是金融衍生品的积极创新者之一，但是十几年后的金融危机，美林证券却由于金融创新产品的失利导致被迫被收购。
柯达案例分析
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伊士曼柯达公司破产案例分析报告 姓名: 学号: 专业班级: 指导老师： 时间 : 报告目录 1.引言
2.公司背景介绍 3.公司发展历史 4.公司海外业务 5.柯达危机分析 6.案例评价和启示 7.结束语 柯达公司申请破产保护案例分析报告 1.引言 10年前，靠一盒盒胶卷,柯达全球营业额一度高达１２8亿美元,员工总数约7万人,１９30年,柯达占世界摄影器材市场７５%的份额，利润占这一市场的90％；1966年，柯达公司的海外销售额达到２1.5亿美元,在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位；197５年,柯达垄断了美国９0%的胶卷市场以及8５%
的相机市场份额。 时光流转，10年后的今天，这家百年老店提出破产保护申请，股票或许将在纽约证券交易所黯然退市,昔日的王者风范如同风吹雨打去,号召力不再,正所谓“城头变幻大王旗”。 变革潮流汹涌时，柯达没有做出积极有效的转变迎合市场，最终的没落令人感概之时,却也只能被评成“咎由自取”技术的发展犹如一艘高速航行的巨轮，跟不上潮流的落伍者终究被一一抛弃。只是当我们抬起头凝视百年老字号柯达黯然离去的背影时，就像凝望着一张发黄的老照片，难免有些怅然若失。 本文从公司背景,发展历史，公司业务和破产保护等方面剖析,并得到本案例分析的启示。 2. 公司背景介绍 伊士曼柯达公司Eastma ｎ Kod ａｋ C ｏm ｐany ，简称柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市,是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位,一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。但是随着数码技术的崛起,柯达公司于2012年１月1９日申请破产保护。 公司名称： 伊士曼柯达公司 外文名称： Eastman Kodak Company 总部地点： 美国纽约罗彻斯特 成立时间： 1881年 经营范围： 摄影/图像 公司口号： 分享此刻，分享生活 员工数： 26,900人(2008年) 柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1８８0年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达３８50亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施
★企业破产重整案例_共10篇 范文一：企业破产重整价值评估案例分析案例分析 ！ ≤≥００√ｊ≤≯ｊｉ； 。ｌ蓄＿－ 企业硅产重整价值评估案例分衍 文／栾甫贵李佳 ｊ的《企业破产法》０７月１开始实施，于２０年６日并且在重整５６０．万元。第五，０１１７６小额普通债权，沧化的小额债权共计２７８ 月ｙ程序方面作了重要修改，ｌ设立了破产重整制度。破产立法在解决债务人有限财产的分配的同时，也为有生存希望的企业 提供可选择的破产方式。本文对河北沧州化学工业股份有限公家，债权总额３９．万元。０３６６ （）北沧化重整受偿额和受偿比例的确定二河 １沧化破产重整计划中的现金流入。根据河北沧化重整计． 司重整案例进行分析力图对我国其他企业破产重整提供可以借鉴的经验。 破产重整是指在企业无力偿债的情况下，依照法律规定的 划以及２０年和２０年的年报对沧化的重整情况进行分析，０７０８其现金流入主要来自资产重整收入和债务人经营方案的现金流 入。 程序，对企业进行生产经营上的整顿和债权债务关系上的清理，希望企业通过重整摆脱困境，偿还债务以及重获经营能力。企业进行破产重整具有债务清理和企业拯救的双重目的，从而 在根本上解决债务人所面临的经济困境。本文通过分析河北沧 沧化的资产重整收入包括整体转让沧州沧井化工有限公司和揭阳华南沧化实业公司这两个控股子公司的收入。沧井化工有限公司已经被破产清算，其破产财产通过竞拍方式被河北大众拍卖有限责任公司以人民币１００６０万元竞得。沧化持有沧井化工７％的股权，５因此，沧化获得１００２０万元竞拍资金，全部用于偿还债务。揭阳华南沧化实业公司仍正常运营，采用市场比较法对转让收入进行计算，选择的参照企业为与揭阳华南沧化实业公司业务相似同样是沧化控股子公司的沧州沧骅化学品工业有限公司。沧骅化学品工业公司２０年的营业收入是２０５５３３０８７２０２．８元，资产总额为８６０１８８，２３７１．元营业收入和资产总额的比值是４０３７．。运用市场比较法计算揭阳华南沧化实业公司的价值，２将沧骅化学品工业公司的营业收入和资产总额的比值作为参照化的重整计划来计算沧化的重整和清算债权受偿比例．从数值上判断企业是否应该重整，结合沧 化破产经营情况，并总结沧 化成功的关键，为我国其他企业破产重整提供可供借鉴的理论分析框架。 一 、
问题1：柯达破产原因（外部因素与内部因素） 战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上） 战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机） 外部因素： ①时代变化（市场变化）。从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。 ②外部市场竞争激烈。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。 管理方面过度专注于传统技术，固守传统胶片市场，忽略了市场的需求营销战略技术无法及时转成生产力，成为阻碍转型的重要因素 公共关系公司整体业绩下降 内部因素： ①盲目自信。柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。 ②缺乏创新。专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。 ③管理失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。 问题3：柯达案例启示破产带来的启示 纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢? 首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。等到苹果等高端智能手机登上舞台的时候，柯达早已脆弱得不堪一击。 其次，创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。尽管柯达是数码相机技术的鼻祖，并在过去十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有找到新的增长点。 最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果证明完全是在烧钱。 数码影像的诞生，没能唤醒柯达及早转型。作为第一个发明数码相机的柯达，应该说具备占据未来影像“数码”制高点的绝对优势。然而自 1975 年柯达发明了世界上第一台数码相机后，没能抓住“先手”，抢占先机，却将其束之高阁。一味的固步自封，一味的指望老本行，一味的依靠夕阳产业，注定了其未来的发展只能是以失败告终。 问题4： 市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。经过多年的市场经济洗礼，很多企业家对于技术和专利很是看重，然而对于第三个阶段；制度和标准的竞争则知之甚少。
企业破产法案例分析 (2009-05-01 15:46:18) 【案例1】（2007年CPA） 2007年7月30日，人民法院受理了甲公司的破产申请，并同时指定了管理人。管理人接管甲公司后，在清理其债权债务过程中，有如下事项： （1）2006年4月，甲公司向乙公司采购原材料而欠乙公司80万元货款未付。2007年3月，甲乙双方签订一份还款协议，该协议约定：甲公司于2007年9月10日前偿还所欠乙公司货款及利息共计87万元，并以甲公司所属一间厂房作抵押。还款协议签订后，双方办理了抵押登记。乙公司在债权申报期内就上述债权申报了债权。 （2）2006年6月，丙公司向A银行借款120万元，借款期限为1年。甲公司以所属部分设备为丙公司提供抵押担保，并办理了抵押登记。借款到期后，丙公司未能偿还A银行贷款本息。经甲公司、丙公司和A银行协商，甲公司用于抵押的设备被依法变现，所得价款全部用于偿还A银行，但尚有20万元借款本息未能得到清偿。 （3）2006年7月，甲公司与丁公司签订了一份广告代理合同，该合同约定：丁公司代理发布甲公司产品广告；期限2年；一方违约，应当向另一方承担违约金20万元。至甲公司破产申请被受理时，双方均各自履行了部分合同义务。 （4）2006年8月，甲公司向李某购买一项专利，尚欠李某19万元专利转让费未付。李某之子小李创办的戊公司曾于2006年11月向甲公司采购一批电子产品，尚欠甲公司货款21万元未付。 人民法院受理甲公司破产申请后，李某与戊公司协商一致，戊公司在向李某支付19万元后，取得李某对甲公司的19万元债权。戊公司向管理人主张以19万元债权抵销其所欠甲公司相应债务。 （5）甲公司共欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用37.9万元，其中，在2006年8月27日新的《企业破产法》公布之前，所欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用为20万元。甲公司的全部财产在清偿破产费用和共益债务后，仅剩余价值1500万元的厂房及土地使用权，但该厂房及土地使用权已于2006年6月被甲公司抵押给B银行，用于担保一笔2000万元的借款。 要求：
柯达公司案例分析
目录一．环境分析· 1.外部环境分析· 2.内部环境分析· 二．市场营销分析································································ 1 .前期数据调查· 2.市场营销手段· 三．战略分析· 1．1993年前后对比·· 2. 利用SWTO模型分析·· 3. 利用IFE矩阵分析·· 4. 柯达公司的战略转型· 四．总结· 1.柯达危机的原因分析·· 2.启示· 五.人员安排·
一．环境分析 1.外部环境分析 1.1世界经济 2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。 在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。 1.2需求环境 21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷开辟了新的市场和新的经营范围。数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。 柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的事情。 这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向
战略管理 【达破产之谜的思考】 **大学MBA 2012-9-15
问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业 过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机） 现在：数码成像为主（数码相机） 未来：数码影像天下 问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素） 战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上） 战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机） 外部因素： ①时代变化（市场变化）。从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。 ②外部市场竞争激烈。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。 内部因素： ①盲目自信。柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。 ②缺乏创新。专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。 ③管理失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。 问题3：柯达案例启示破产带来的启示 纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢? 首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。等到苹果等高端智能手机登上舞台的时候，柯达早已脆弱得不堪一击。 其次，创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。尽管柯达是数码相机技术的鼻祖，并在过去十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有找到新的增长点。 最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果证明完全是在烧钱。 数码影像的诞生，没能唤醒柯达及早转型。作为第一个发明数码相机的柯达，应该说具备占据未来影像“数码”制高点的绝对优势。然而自 1975 年柯达发明了世界上第一台数码相机后，没能抓住“先手”，抢占先机，却将其束之高阁。一味的固步自封，一味的指望老本行，一味的依靠夕阳产业，注定了其未来的发展只能是以失败告终。 问题4： 市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。经过多年的市场经济洗礼，很多企业家对于技术和专利很是看重，然而对于第三个阶段；制度和标准的竞争则知之甚少。
破产法案例分析 2000年5月6日由甲市工商行政管理局登记的国有企业——甲市机械设备厂由于经营管理不善，不能清偿到期债务，设备厂厂长决定向本企业所在区的人民法院申请宣告破产。法院在征得其上级主管部门同意并受理后，召集并主持了债权人会议，该企业的最大债权人是乙市的贸易公司，法院指定有财产担保未放弃优先受偿权的债权人丙担任债权人会议主席。此后经一段时间的审理，法院作出裁定宣告该国有企业破产，破产企业由其上级主管部门接管并进行清算活动。 试问：该国有企业破产过程中，有哪些违法之处？ 答：丙担任债权主席不合法，破产法规定：债权人会议主席由人民法院从有表决权的债权人制定，而根据法律规定有财产担保未放弃优生受偿权在债权人会议中是没有表决权的，法院的裁定是不合法的，清算组成员由人民法院从企业上级主管部门，政府财政部分和专业人员中指定，清算组对人民法院负责并报告工作 全民所有制的甲企业因经营管理不善，依法被宣告破产。经查，甲企业财产状况如下：现有现金、实物共100万元；房地产500万元，其中，有一处房地产以200万元抵押给A银行贷款150万元；另一处房地产以100万元抵押给B银行贷款130万元。另有两企业分别欠该企业70万元、30万元。负债情况：除上述两笔贷款外，尚分别欠乙、丙、丁企业100万元、200万元，300万元；欠国家税款250万元；欠职工工资和劳动保险费50万元。破产费用共记20万元。试进行破产清偿。
答：破产财产：100+500-150-100+70+30=450万元 破产债权：（130-100）+100+200+300=630万元 用于偿还破产债权的财产为：450-20-50-250=130万元比例：130/630 还B银行：30*130/630=6.2万元 还乙企业：100*130/630=20.6万元 还丙企业：200*130/630=41.3万元 还丁企业：300*130/630=61.9万元
柯达破产分析 目录 案例概述 3 一．简介 1.公司介绍 3 2.发展历史 3 3.销售领域 4 4.柯达现状 4 二．宏观环境分析 1.经济环境 5 2.技术环境 5 3.社会文化环境 6 4.政治法律环境 7 三．微观环境分析 1.行业背景 7 2.竞争者状况分析 7 3.企业内部分析 8 四．柯达swot 分析 团队成员：迟雅璐 杨舒涵 郝梦笔 田赛 2020年5月26日
1.企业内部优势(Strengths) 9 2.企业内部劣势(Weaknesses) 9 3. 企业外部环境机会(Opportunities) 10 4.企业外部环境威胁（Threats）11 五．柯达给我们的启示和教训10 案例概述 北京时间1月19日午间消息，柯达周四宣布，柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。柯达表示，此举在于加强其在美国和海外的资产流动性，将非战略知识产权商业化，妥善解决遗留的负债问题，并使公司专注于最有价值的业务。 分析： 一．简介 1.公司介绍 伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备(如数码相机和掌上电脑)、基础设施(如在线网络和影像冲印系统)以及服务和媒介(如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸)。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。 2.发展历史 ◆1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自 己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。 ◆1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快 门，剩下的交给我们来做。”
柯达公司案例分析 目录 一．环境分析········································································ 1.外部环境分析································································· 2.内部环境分析·································································二．市场营销分 析································································ 1 .前期数据调查································································· 2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································ 2. 利用SWTO模型分析····················································· 3. 利用IFE矩阵分析······················································ 4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结·············································································· 1.柯达危机的原因分析···················································· 2.启示··········································································
【案例1】 2014年8月20日，甲公司就自己不能支付到期债务向人民法院提出破产申请，人民法院于2014年9月1日裁定受理甲公司的破产申请，同时指定某会计师事务所为破产管理人。管理人接管甲公司后，对甲公司的资产、负债进行了清理，有关清理情况如下： （1）人民法院受理破产申请时，甲公司的资产总额为5600万元（全部财产的变现价值）。其中，全部厂房变现价值520万元，办公楼变现价值为650万元；全部机器设备变现价值480万元。 （2）人民法院受理破产申请时，负债总额为11000万元。其中，流动负债的情况为： ①应付职工工资180万元，未交税金220万元； ②短期借款900万元。其中，2014年3月5日，以甲公司全部厂房作抵押，向中国工商银行贷款500万元；2014年6月1日，以全部机器设备作抵押，向中国建设银行贷款400万元。 ③应付账款640万元，其中包括但不限于： （A）应付乙公司到期货款380万元。乙公司经多次催要无效后向人民法院提起诉讼，2014年8月10日，人民法院终审判决甲公司支付乙公司欠款及违约金和赔偿金等共计400万元。乙公司申请强制执行，人民法院对甲公司办公楼予以查封。人民法院受理甲公司破产申请时，此判决尚未
执行。 （B）应付丙公司2012年9月18日到期货款180万元，2013年8月18日应丙公司的要求，甲公司与丙公司签订了一份担保合同，担保合同约定：以甲公司全部机器设备作抵押，若2014年8月18日前甲公司仍不能支付丙公司180万元的货款，则以甲公司机器设备变卖受偿。 （C）应付丁公司2014年8月1日到期货款200万元。（3）2013年7月，甲公司为逃避债务而隐匿230万元的财产 （4）2014年6月，甲公司已经知道自己不能清偿到期债务、即将破产，仍向债权人戊公司清偿了90万元。 （5）甲公司的股东用于出资的房产在出资时作价600万元，而当时的实际价值仅为520万元。 （6）人民法院的诉讼费用30万元，管理人报酬20万元，为继续营业而支付的职工工资及社会保险费用150万元。 经查：甲公司用于抵押的厂房、机器设备于合同签订的当天全部办理了抵押登记手续。 要求：根据以上事实，在不考虑债权利息的情况下，分别回答下列问题： (1)人民法院查封的甲公司的办公楼可否用于偿还所欠乙公司的货款？并说明理由。
《海底捞公司》案例分析 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。 十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。现拥有员工14000多人。 四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。 对于海底捞公司成功的策略，运用侯嘉政教授的《战略管理 Strategic Management》理论，试分析如下： 一、《海底捞公司》成功的密诀是什么呢（WHAT） 毫无疑问，《海底捞公司》成功的密诀是差异化竞争策略。
在外部行销方面：在海底撈用餐，消費價格算中上；但是走進餐廳，服務員會為坐在等待區，等叫號排隊的顧客送上免費水果、飲料、零食，以及撲克牌、跳棋之類的桌面遊戲，供大家打發時間；餐廳還主動提供免費上網、美甲、手部護理、擦皮鞋等服務。用餐時，除了給客人眼鏡布、手機袋，長髮女性送上橡皮筋、孕婦送靠墊，嬰兒還提供嬰兒座椅、老人有輪椅，加上不停地換毛巾、甚至剝蝦殼外，連上廁所都有專人替顧客開水龍頭，顧客也許還會意外收到餐廳贈送的鮮花、霜淇淋、果盤等。同時，海底撈還仿效麥當勞、必勝客等西式速食，推出廿四小時營業、火鍋外送服務、網上訂餐及「海底撈」大學培訓等噱頭十足的服務。 在内部行销方面：海底撈將「人情管理」運用到了極致。除了高額獎金利誘，三分之一員工來自老闆張勇的老家四川同鄉；店長、老闆身先士卒，尊重員工，更重要的是，企業為員工提供各類獎勵，內部提供晉升制度、設立學校讓員工子女免費就學、給員工父母「發工資」、建立愛心基金扶助員工家屬就醫等激勵，都大幅提高員工的忠誠度。一線員工也被授予據說兩百元人民幣以下的許可權，可以為顧客免單、送菜、打折及贈送小禮物等，這些都是其他地方大廳經理才有的授權。 海底撈從不考核各分店的營業額、獲利率，考核標準只有員工滿意度和顧客滿意度，以及員工的創意服務點子。海底捞通过这样的差异化竞争策略，在外部行销方面吸引了大量顾客，而在内部行销又激发了员工的积极性，进而通过员工与顾客的互动行销，满足了消费者没有被满足的"隐性需求，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，使“小火锅做成大市场”，取得了巨大的成功! 二、《海底捞公司》为什么会成功呢（WHY） 我们知道，企业存在的核心是它的生产（或服务）效率高，可以创造个人难以企及的商业价值。海底捞公司的4S服务是令人称道的，具体来说就是：1．Satisfaction满意。海底捞每150个顾客就有130个回头客，超高的顾客满意来源于海底捞进乎偏执的为顾客服务的理念，“预先考虑顾客需求”、
企业破产法案例分析 【案例1】12007年7月30日，人民法院受理了甲公司的破产申请，并同时指定了管理人。管理人接管甲公司后，在清理其债权债务过程中，有如下事项： （1）2006年4月，甲公司向乙公司采购原材料而欠乙公司80万元货款未付。2007年3月，甲乙双方签订一份还款协议，该协议约定：甲公司于2007年9月10日前偿还所欠乙公司货款及利息共计87万元，并以甲公司所属一间厂房作抵押。还款协议签订后，双方办理了抵押登记。乙公司在债权申报期内就上述债权申报了债权。 （2）2006年6月，丙公司向A银行借款120万元，借款期限为1年。甲公司以所属部分设备为丙公司提供抵押担保，并办理了抵押登记。借款到期后，丙公司未能偿还A银行贷款本息。经甲公司、丙公司和A银行协商，甲公司用于抵押的设备被依法变现，所得价款全部用于偿还A银行，但尚有20万元借款本息未能得到清偿。 （3）2006年7月，甲公司与丁公司签订了一份广告代理合同，该合同约定：丁公司代理发布甲公司产品广告；期限2年；一方违约，应当向另一方承担违约金20万元。至甲公司破产申请被受理时，双方均各自履行了部分合同义务。 （4）2006年8月，甲公司向李某购买一项专利，尚欠李某19万元专利转让费未付。李某之子小李创办的戊公司曾于2006年11月向甲公司采购一批电子产品，尚欠甲公司货款21万元未付。 人民法院受理甲公司破产申请后，李某与戊公司协商一致，戊公司在向李某支付19万元后，取得李某对甲公司的19万元债权。戊公司向管理人主张以19万元债权抵销其所欠甲公司相应债务。 （5）甲公司共欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用37.9万元，其中，在2006年8月27日新的《企业破产法》公布之前，所欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用为20万元。甲公司的全部财产在清偿破产费用和共益债务后，仅剩余价值1500万元的厂房及土地使用权，但该厂房及土地使用权已于2006年6月被甲公司抵押给B银行，用于担保一笔2000万元的借款。 要求： 根据上述内容，分别回答下列问题： （1）管理人是否有权请求人民法院对甲公司将厂房抵押给乙公司的行为予以撤销？并说明理由。 （2）A银行能否将尚未得到清偿的20万元欠款向管理人申报普通债权，由甲公司继续偿还？并说明理由。（3）如果管理人决定解除甲公司与丁公司之间的广告代理合同，并由此给丁公司造成实际损失5万元，则丁公司可以向管理人申报的债权额应为多少？并说明理由。 （4）戊公司向管理人提出以19万元债权抵销其所欠甲公司相应债务的主张是否成立？并说明理由。 （5）甲公司所欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用共计37.9万元应当如何受偿？ 【案例2】2 2007年8月20日，甲公司就自己不能支付到期债务向人民法院提出破产申请，人民法院于2007年9月1日裁定受理甲公司的破产申请，同时指定某会计师事务所为破产管理人。管理人接管甲公司后，对甲公司的资产、负债进行了清理，有关清理情况如下： （1）人民法院受理破产申请时，甲公司的资产总额为5600万元（全部财产的变现价值）。其中，全部厂房变现价值520万元，办公楼变现价值为650万元；全部机器设备变现价值480万元。
案例分析 1、仅靠“CIS”不够 生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液气势如虹的广告，随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其它媒体上广为播放，一个中国企业的新星-----太阳神冉冉升起。1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这3个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健行业一段前无古人的传奇。 怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”，它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了中国“CI第一案。” 广东“太阳神”保健饮料，原名生物健，经广东“新境界广告公司”CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳的红色圆形与太阳神（APOLLO）首写字母Ａ的黑色三角构成，命名太阳神。并将厂名＼商品名，商标全部统一。用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现“人为中心的企业经营理念。之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了：“关怀人的一生，爱护人的一生”的企业理念，定出了企业内部的1000多条规定礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别和理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有了企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。 尽管太阳神成功的CIS战略曾创造出奇迹。但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、
渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。 问题：结合本案谈谈如何正确审视企业的形象策划以及CIS战略？ 企业形象策划的最终结果是要建立一套CIS（企业形象识别系统），CIS是发端于二十世纪中期的商业利器，它包括MI(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)。三者之中MI是最重要的，BI是MI的动态表现，VI是MI的静态表现。在企业的营销传播过程中，CIS起到标识自身和强化形象的重要作用。CIS作为企业自身形象的基础识别系统，其最重要的元素就是标志和维系消费者与企业关系的品牌。相较于具体产品而言，品牌是典型的“软实力”，企业的一举一动，都会展现出品牌的实质内涵和精神性魅力价值。 CIS在太阳神的初期成功之中起到的非常重要的作用。一个新的产品加上一个好的CIS 的确能在市场上占领先机。但是值得注意的是任何东西在市场上销售都离不开四个部分：Product（产品）、Price（价格）、Place（地点，即分销，或曰渠道）和Promotion（促销），这也是常说的4P理论。其中企业的广告战略属于促销的范畴，而广告战略最终要解决的是也可以说是企业形象的问题，所以按照这个逻辑，企业形象策划属于市场营销中促销的范畴。 太阳神在后期忽视了产品、价格、分销等的问题，这使得一个良好的CIS不能正常运作。就像一个人有健全的大脑，但没有健全的四肢，这也就只能是个残疾人一样。没有坚实的产品力、渠道力、创新力等基础，CIS也是不良于行的。 2、先给谁换 走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上的电脑显示器全是液晶的，因为液晶显示器没有辐射，不伤眼睛，还能节省办公空间，提高工作效率。所以公司在2003年决定，把原来的普通显示器全部换成液晶产品。由于当时液晶产品还没有大规模上市，需要逐步买来更换。那么，先给谁换呢？是老总、总公司员工、还是一线人员？ 按照一般企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、顾客”。但是，南方李锦记认为：优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。南方李锦记的企业意识形态是
基于柯达破产事件的案例分析 CPA126 1223629 王鑫 摘要：柯达公司由发明家乔治?伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。 关键字：柯达破产 一、事件阐述 1、公司简介 柯达公司由发明家乔治?伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。 公司有以下几大业务领域：摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件—为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；以及显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。 2、柯达危机 柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域； 1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%； 2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速
度，形成莫大反差。 2000-2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在 二、原因分析 首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。 其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。 1、投资方向单一，船大难掉头 由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。 2、决策层迷恋既有优势 过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。 从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击
案例1：A公司是国有企业，因经营不善，已经资不抵债，有意向法院申请破产。聘请你为律师，代理破产中的法律事务。经过一段时间工作后，你掌握了以下情况： 1、A公司系在A省工商行政管理局注册登记的公司。 2、A公司欠当地工商银行货款2200万元，贷款时曾提供A 公司一套进口生产流水线作抵押，该套设备现值1500万元。 3、A公司的债权人之一B公司因追索250万元货款而在一个月前起诉A公司，此案尚在审理中。 4、A公司曾为甲公司向当地建设银行一笔500万元的贷款作为保证人，现甲公司对该笔贷款未予偿还。 5、A公司欠C有限责任公司货款120万元，C有限责任公司欠A公司100万元。 6、A公司资不抵债已达4500万元。 根据以上情况，回答下列问题： 1、A公司如申请破产，应由谁受理？ 2、工商银行的2200万元贷款应如何处理？ 3、B公司与A公司之间尚未审结的追索货款之诉应如何处理？ 4、建设银行能否参加破产程序、申报破产债权？理由是什么？ 5、向人民法院申请破产时，需要向法院提交哪些材料？
6、应从企业财产中优先拨付的破产费用包括哪些？ 7、A公司与C有限责任公司之间的债务关系如何处理？ 案情简介 斯凯布鲁服装公司是国有企业，因经营不善，已经资不抵债，有意向法院申请破产。聘请你为律师，代理破产中的法律事务。经过一段时间工作后，你掌握了以下情况： 1、斯凯布鲁服装公司系在省工商行政管理局注册登记的公司。 2、斯凯布鲁服装公司欠当地工商银行货款2200万元，贷款时曾提供斯凯布鲁服装公司一套进口生产流水线作抵押，该套设备现值1500万元。 3、斯凯布鲁服装公司的债权人之一甲公司因追索250万元货款而在一个月前起诉斯凯布鲁服装公司，此案尚在审理中。 4、斯凯布鲁服装公司曾为乙公司向当地建设银行一笔500万元的贷款作为保证人，现乙公司对该笔贷款未予偿还。 5、斯凯布鲁服装公司欠江阴市宏伟机械有限责任公司货款120万元，江阴市宏伟机械有限责任公司欠斯凯布鲁服装公司100万元。 6、斯凯布鲁服装公司资不抵债已达4500万元。 根据以上情况，回答下列问题： 1、斯凯布鲁服装公司如申请破产，应由谁受理？
. 柯达公司案例分析
. 目录一．环境分析 · 1.外部环境分析· 2.部环境分析· 二．市场营销分析 ········································ 1 .前期数据调查· 2.市场营销手段· 三．战略分析 · 1．1993 年前后对比·· 2.利用 SWTO 模型分析· 3.利用 IFE矩阵分析· 4.柯达公司的战略转型 · 四．总结 · 1.柯达危机的原因分析·· 2.启示· 五.人员安排·
一．环境分析 1.外部环境分析 1.1 世界经济 2008 年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。 在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。 1.2 需求环境 21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷开辟了新的市场和新的经营围。数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。 柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的 事情。 这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向
一个好公司是如何破产 ——博世达公司案例分析 2014/10/26 运作管理“好公司是如何破产的？”案例分析
目录 一、案例简介 (2) 二、倒闭原因（结合案例） (2) 内部因素： (2) 外部因素 (2) 三、倒闭原因与运作管理的相关度 (3) 四、分析框架 (4) 五、“海底捞”案例分析 (5) 内部因素： (5) 外部因素： (6) 总结 (6)
一、案例简介 博世达公司在1965年是一个生机勃勃的公司，因需要资金扩大生产，于是卖给了欧乐实业公司。1979年，欧乐公司又被KK公司以负债购买的方式买去。1982年，债务、竞争和机械工具市场的不景气使博世达公司受到重创。政府政策对外来竞争者的支持及对负债购买和投机的鼓励也使公司雪上加霜。同时博世达公司的产品本身也出现了一系列质量和性能上的问题。最终企业破产。 二、倒闭原因（结合案例） 内部因素： 1、资金压力：负债与成本 1)首先是负债购买遏制了博世达公司的投资资金，使其无法扩大生产来负担竞争 带来的压力。 2)由于负债购买扼制博士达公司的投资资金，不能为运作提供资金支持，该公司 没有资金投入无法转出产品，并形成价值增值的过程。 3)根据案例所述，我们可以了解到当时博世达公司销售量很高，市场前景广阔， 可以认为当时的博世达公司为是规模经济，也就是说规模扩大可以使其成本降 低，所以负债造成的生产规模无法扩大间接影响了成本。 4)由于生产设备的落后，产品质量下降等使其成本高居不下。成本对于产品的竞 争能力，运作系统对于市场的应变能力，运作系统抵抗市场风险的能力都是影 响巨大的。 2、产品无法满足市场需求