一、导论
（一）选题的依据及意义
当今的时代经济正在发生急剧的变化，经济环境的不确定性难以预测，世界上没有一个企业可以存在五百年乃至上千年。企业的发展与生命有机体的发展一样，都有其产生、发展、衰落乃至消亡的这么一个过程。类似的，企业也有其产生、发展、衰落和消亡的这样一个时期，这就是企业的生命周期。企业应该充分认识到其所处的生命周期，只有这样才能准确实施与企业生命周期相符合的各种管理和战略。而在这些所有战略中，企业的财务战略是其总体战略的重要组成部分，无论是在学术界的研究还是在企业界的实践都备受关注，起着十分重要的作用。因为一个企业要想实现自己最终的目标，没有财务战略是不可想象的，也是不可能的。没有财务战略的企业是不能称之为企业的。
(二)论文的基本思路和研究方法
本文共分为四个部分
第一部分为导论。首先，介绍了选题的依据及意义，由于财务战略选择对于企业的生存与发展起着重要的作用，同时，对于企业不同生命周期的财务战略理论还有欠缺。基于此，明确了本文的研究问题：从企业生命周期各个阶段的特征着手进行财务战略的选择。其次，阐述本文研究的意义。最后，结合案例分析，论述企业的财务战略应如何选择。
第二部分财务战略与生命周期理论。首先，评述了国内外有关财务战略和生命周期的相关文献；然后详细介绍财务战略理论的概念、分类、影响因素。而财务战略的选择主要是从筹资、投资和股利分配进行分析。
第三部分为企业生命周期的各个阶段的财务战略选择的设计和分析。这一部分是本文的研究重点。从企业的起步期、成长期、成熟期、衰退期中呈现的不同特征，分析并选择正确的财务战略，主要是从筹资、投资和股利分配的角度进行分析。
第四部分为案例分析。本为选苏宁电器作为研究的实例，从该企业的起步期、成长期、成熟期进行分析，使得理论在实践中得到运用和论证。
本文通过研究得出的结论是，财务战略的正确选择，要根据企业不同阶段出现的特征进行分析，同时，还要考虑企业的总体战略，制定合理的财务战略，来实现可持续发展。
（三）存在问题与发展趋势
目前我国企业界在战略管理方面仍然存在一些问题，大部分的企业领导还停
留在经验管理和主观臆断的战略阶段，对企业的财务战略以及非财务战略的了解和运用掌握的不透彻。在财务战略的学术界上，专家们对此研究的时间并不长，成果也不多。企业在实施自己的财务战略时，应该针对企业所处的生命周期的不同阶段出现的问题，具体分析，将财务战略等理论转向企业的实际应用，着重研究企业所处生命周期的筹资战略、投资战略、收益分配战略，以此来选择合适的财务战略。通过不断地实践，对财务战略的实施进行修正，以便更好的适应复杂多变的环境要求。
二、财务战略理论和生命周期理论体系
（一）财务战略理论
1.财务战略的发展进程
从十九世纪末到二十世纪二十年代，这阶段主要是以筹资为主的财务战略。股份公司的大量兴起，迫使许多公司需要扩大资金需求来增大企业的规模，由于当时的资本市场还未成熟，股票交易市场还不完善，为了筹集资金，成为财务管理的一个重要内容，这是财务管理第一次作为独立的职能出现。
从二十世纪到三十年代到五十年代，这阶段主要是以理财活动为主的财务管理时期。企业的偿债能力、破产、清算和重组分配决策三个主要方面的财务战略的研究领域。这标志着研究方法由描述性转向定量性研究。财务管理的理论体系包括：有效的市场理论、企业的资本结构理论、投资组合理论、资本资产定价理论等内容。
从二十世纪八十年代至今，财务管理理论随着企业经营环境和管理需求的变化也在不断完善。主要表现在以下几个方面：首先，随着金融市场的不断发展，企业的投资方式也相应的增加，出现了期货、期权、股指等投资方式；其次，高新技术的投资对象转向了知识经济，从而风险投资成为了财务管理的中心；最后，跨国公司的出现，使得企业与国际接轨，国际相继进入了财务管理的研究范围。经济危机的出现暴露了证券交易法不健全的弊端，为了保护投资者的利益，各国都加强了对证券法规的管理，尤其是美国，更加注重财务管理方面的制度和法律建设，因此，在这一时期，理财活动成为了财务管理的主要研究内容。
从二十世纪五十年代到七十年代，企业的投资方式多元化，出现了金融工具和金融衍生工具，为了获得更为准确的投资信息，企业开始注重财务决策方面。这一时期，形成了筹资决策、投资决策和股利财务日益成为了财务战略的重要研究内容。
从财务战略的发展历程来看，可以发现，随着外界环境的变化，财务管理的主要研究方向也与之转变，只有当企业适应了外部环境的变化，才能为企业创造价值，企业从筹资、投资、股利分配及管理的决策体系着手，为企业的不同阶段
制定相应的财务战略，财务管理在企业管理中的地位越来越凸显了，成为了企业科学管理的重要根据。
2.财务战略的国内外研究状况
西方学者卢斯·班德(Ruth Bender)和凯斯·沃德(Keith Ward)认为，财务战略是企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹资金的使用，包括企业所创盈利再或分配决策。财务战略的一个主要目标是增加价值，而这并非总是简单尝试以成本最小化就能做到的。财务管理目标就是使理人员掌握运用最佳的财务策略来增加公司未来的利润。一个合理的财务战略必须像最好的合作和竞争战略一样，应该将公司所有相关利益者的利益考虑在内，因为它与股东的利益以及资本市场是密切相关的。
我国学者经过多年的探索，也对财务战略理论与实践问题已有了一个较为深刻的认识：1997年，刘志远认为，企业财务战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业的战略，为增强企业的财务优势，在分析企业的内外环境因素对资金流动的影响下，对企业资金流动进行全局性、长期性及创造性的谋划，并确保执行的过程。同年，吉全贵认为，企业财务战略是财务决策者在特定环境下，依据已定的指导思想，在充分考虑企业的长期发展中各环境因素对理财活动的影响基础上，预先制定的总体目标和总体方略。1999年，陆正飞认为，财务战略是指对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。财务战略虽然只是企业战略的一个方面，是一种职能战略，但其出发点却必须是站在企业全局的立场之上的。2001年，魏明海认为：财务战略是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标，以维持企业长期盈利为目的战略性思维方式和决策活动。
根据上述的观点，本文将财务战略定义为：企业为了谋求长远的发展，根据企业的总体战略要求和资金运动规律，在分析企业的内外环境因素的变化趋势及对财务活动的影响基础上，对企业资金流动所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。显然，财务战略以未来的发展方向、实现目标的途径和策略为焦点。
3.财务战略的分类
(1)根据企业资金的筹集和使用特征，企业财务战略分为快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。
(2)根据企业的基本活动，企业财务战略可分为筹资战略、投资战略和股利分配战略。
(3)根据企业的状况特征，企业财务战略可分为：不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。
(4)根据派生财务活动，企业的财务战略可分为:投资规模战略、投资方向战略、
企业并购战略、分部财务战略、特殊条件战略等。
(5)根据财务活动本身涉及的范围，企业财务战略可分为：总体财务战略和分项财务战略。
4.财务战略选择的影响因素
(1)资本市场的影响
资本市场是制定和实施财务战略的基础。首先，筹资的重要来源是资本市场。其次，在企业实施的各种财务战略选择中，资本市场为其提供环境和规则。最后，资本市场可以为财务战略的制定提供市场信号，从而符合企业的长远发展。(2)财务风险的影响
任何企业的战略都存在着一定的风险，尤其是财务战略。不同的企业对待财务战略中的风险态度不同，当管理者对厌恶风险时，他会选择保守型的财务战略，控制企业的扩张速度；当管理者偏好风险时，他会选择积极的财务战略，乐观的对待资本市场。
(3)治理结构的影响
企业不同的治理结构会产生不同的战略决策和战略导向，因为治理结构决定了企业利益相关者之间的关系，并且直接作用于企业的战略方向，对企业的财务战略有着重要的影响。当企业内部有着健全的治理结构时，在很大程度上就与企业的终极目标保持一致。
(4)生命周期的影响
企业的成长都要经过初创期、成长期、成熟期和衰退期，由于在不同阶段呈现的特点不同，所以采取的财务战略也不同。企业在制定财务战略时必须着眼于企业未来的稳定持续发展，依据企业的发展规模、发展方向和发展阶段做出及时的财务战略调整，这样就能确保财务战略的正确实行。
（二）企业生命周期理论
1.企业生命周期的国内外研究状况
最早提出生命周期概念的是马森?海尔瑞，20世纪50年代，他应用生物学中的“生命周期”观点来研究企业的问题，他认为企业的成长也符合生物学中的成长曲线，并指出在企业的发展中会出现停滞和消亡的现象主要是由企业的管理局限性造成的。
20世纪60年代，斯坦梅茨将企业成长过程分为直接控制、智慧管理、间接控制、部门组织四个阶段。哥德纳指出，企业的周期性有其特殊性，主要表现在：第一、企业的发展具有不可预测性；第二、企业的发展可能会出现没有明显上升的同时也没有明显下降的停滞阶段，这是生物生命周期所见不到的；第三、企业的消亡并非是不可避免的，企业完全可以通过变革来获得新的生命。
爱迪思博士在1989年提出企业生命周期理论，这一理论的提出标志着生命
周期理论的日渐成熟，在他的著作《企业生命周期》中明确了生命周期的概念，描述了企业生命周期各阶段的典型特征。他认为，企业的成长和衰老取决于灵活性和可控性这两大因素之间的消长。当企业处于初创期时，有着很大的灵活性和较差的可控性。随着企业的不断壮大，进入到成熟期时，此时企业的生命力最活跃，灵活性和可控性都很强。当企业进入老化时，两因素就变得较差，最终走向死亡。
我国学者陈佳贵教授也提出了企业生命周期理论，在1988年和1995年，他发表了关于企业生命周期的论文，他认为，企业的成长会经历诞生、成长、壮大、衰退、到最终的消亡过程，可以划分为孕育期、求存起、成长期、成熟期、衰退期和蜕变期这几个阶段。
三、基于企业生命周期的财务战略选择分析
（一）企业生命周期的不同阶段的特点
1.企业初创期的特点
初创期的产品用户很少，只有高收入顾客才会对这些产品产生兴趣。虽然产品设计独特，但是质量这方面还有待提高。由于初创期产品刚刚出现，有很少的竞争对手，为了说服顾客去购买，企业就必须增加营销成本，投入更多的广告费用。新产品的销量小，产能过剩，造成生产成本过高，产品的新颖性和顾客的高收入使得价格弹性小，因而，企业可能在这一时期采用高价格、高毛利政策，但是销量小，使得企业的净利润较低。
初创期企业的战略目标是扩大市场份额，主要投资于研究与开发和技术改进，从提高产品的质量。这时期的经营风险相当高，企业研制的产品是否能被顾客接受，还存在很大的不确定性，一般情况下，新产品只有成功和失败两种结果，成功则进入成长期，失败则无法收回前期投入的资本。
2.企业成长期的特点
到成长期时，产品销量不断上涨，购买产品的顾客范围随之扩大。随着产品的不断出现，消费者接受的产品质量各不相同，相应的对产品质量要求不高。尽管广告费用还比较高，但是每单位销售收入分担的广告费用在下降。在这个时期，竞争者在不断进入该行业，企业之间开始争夺人才和资源，引发市场的动荡。市场出现供不应求，出现了产品的最高价格，单位产品净利润也较高。
成长期企业的战略目标是争取最大市场份额，要使产品能成功的进入成熟期，企业主要就是要加强市场营销方面的工作。在这一时期，经营风险有所下降，但是经营风险还处于较高的水平，由于行业竞争加剧了，市场的不确定性就相应的增加了。
3.企业成熟期的特点
成熟期市场巨大，几乎接近饱和状态，该行业的企业之间出现了价格竞争，产品接近标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢，企业主要靠老客户的重复购买，新顾客减少。产品价格开始呈下降趋势，毛利率和净利率也在下降。由于整个产业比较稳定，任何想扩大市场份额的竞争者，都会遇到对手的顽强反抗，从而引发价格战争。企业在这一时期，应该主要提高效率，降低成本。
成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平，股东和企业想长期停留在能产生大量现金流入的成熟期，但是价格战随时会爆发，迟早会进入衰退期。4.企业衰退期的特点
在衰退期，产品的用户大多对产品的性价要求过高。各企业为了降低成本，可能在质量方面会出现问题，产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。企业在一时期的产品价格、毛利都很低，只有到后期，等大部分的企业退出市场，价格才有望回升。
企业通过控制成本，来维持正的现金流，因为企业在衰退期的经营战略目标是防御，获取最后的现金流。当企业缺乏成本控制优势时，就应该尽早退出行业的策略。进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是在哪个时间产品将完全退出市场。
（二）企业在不同阶段的财务战略选择分析
1.初创期的财务战略选择
在企业初创期，大多数公司认为经营风险比财务风险更重要。因此，从总体上看，创业期企业的财务战略安排应是关注经营风险，尽量降低财务风险。与此相适，应企业在该阶段应采取以下财务战略：
从筹资战略看，企业初创期适宜通过权益资本筹资，建立牢固的财务基础，以保证企业的生存和未来的成长。初创期企业一般不宜采取负债筹资，这是因为一方面，初创期企业经营风险比较高，债权人要求的利率会较高，从而企业的筹资成本会很高；另外，企业在初创期的利润较少甚至是负数，用负债经营不会给企业带来节税效应。而对于权益筹资，由于初创期企业盈利能力较差，投资有完全失败的潜在可能，因此风险投资者在其中起很大作用。风险投资者之所以愿意将资本投资于企业，是因为预期企业的盈利能力未来会出现高增长。所以，企业应采用低财务风险策略，主要依靠股东投资，减少借款。
从投资战略看，企业在初创期未能树立起企业的声誉和形象，得不到市场和消费者的广泛认同，因此，适宜采取集中化投资战略，利用有限的资金投资于某个特定市场。通过实施集中战略，主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分市场或某一地区市场，重点投资于特定目标，以更高的效率为某一狭窄的战略对象服务，有利于最大限度发挥企业的能力，发挥学习效益，为企业以后的发展奠定基础。
从股利分配策略看，创业期的企业利润较少，缺少支付股利的现金，留存收益是很多企业唯一的资金来源，企业出于稳健考虑需要进行大量积累，因此适宜采取少分或不分配利润的股利政策。
2.成长期的财务战略选择
从筹资策略看，由于风险投资者要求在短期内获得因冒险投资成功而带来的高回报，一旦产品成功推向市场，他们就开始着手准备新的风险投资计划。因此，如果企业原始资本中存在风险资本，则企业必须找到其他适宜的外部融资来源将其取代，并为公司下一阶段的发展提供资本储备。由于公司的产品已经经受了市场的考验，而且公司经营已相对比较稳定，因此新投资者较之风险投资者承担的风险要低，企业有可能从较广泛的潜在投资群体中搜寻新的权益资本。当然，权益筹资方式也包括提高税后收益的留存比率。如果两种融资途径都不能解决企业发展所需资金，最后可考虑采用负债融资方式，但是要注意资产负债率，保证企业的偿债能力。
从投资策略看，企业成长期适宜采取一体化投资战略，即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展，扩大企业的规模，实现企业的规模经济。企业可适度增大营销投入，以维持现有的市场地位。此外，由于企业的现金储备充足，可以将现金转换为有价证券或对外股权投资，以获取投资收益，实现资本保值增值。
从股利分配策略看，企业成长期收益水平有所提高，但现金流量不稳定，同时拥有较多有利可图的投资机会，需要大量资金。为增强筹资能力，企业不宜采取大量支付现金股利的政策，可以定期支付少量现金股利，而送股、转增股的使用较为普遍。
3.成熟期的财务战略选择
企业在该阶段应采取以下财务战略：
从筹资战略看，企业成熟期可采取积极的筹资战略，即采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆。在企业成熟期，经营风险相应降低，同时盈利较多，采用负债筹资，会获得节税的好处，另外企业的经营状况良好，债权人愿意以较低的利率为企业提供资金，企业应扩大负债筹资的比例。同时企业开始出现大量正现金净流量，对成熟期企业而言，只要负债筹资导致的财务风险增加不会产生很高的总体风险，企业保持一个相对合理的资本结构，负债筹资就会为企业带来财务杠杆利益，同时提高权益资本的收益率。
从投资战略看，此时企业的产品在技术上已经完全成熟，得到社会的广泛认可，继续发展的机会较小，这时可以采用多元化投资战略，开发其他产品。企业可以选择进入新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动领域，更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一的风险，突破生命周期的制约，寻找继续成长的路径。
从股利分配策略看，成熟期的企业盈利较多，现金流量充足，同时企业进入稳定发展阶段，不需要太多的投资资金，资金积累规模较大，具备较强的股利支付能力，而且投资者收益期望强烈，因此适宜采取高股利支付比率的现金股利政策。
4.衰退期的财务战略选择
从总体上看，适应衰退期的风险特征，企业在该阶段应采取保守的财务战略：从筹资战略看，企业进入衰退期后，企业的经营状况逐渐恶化，经营风险加大，企业应该继续保持较高的负债筹资比例，而不必调整其扩张型的资本结构。一方面，衰退期既是企业的夕阳期，也是企业新活力的孕育期。在资本市场相对发达的情况下，如果新进行业的增长性及市场潜力巨大，则理性投资者会甘愿冒险，高负债率即意味着高收益率，如果新进行业并不理想，投资者会对未来投资进行自我判断，因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。因此，这种市场环境为企业采用高负债融资创造了客观条件。另一方面，衰退期的企业具有一定的财务实力，以其现有产业作后盾，高负债筹资战略对企业自身而言是可行的。
从投资战略看，在这一阶段，市场上的替代品出现，市场份额不断减少，企业可以考虑实施并购重组战略，从而获得一定的财务回报。如果企业在市场中处于较强的竞争地位，则可以考虑通过兼并小的竞争对手来重组行业，直到拥有市场份额的控制权。通过市场控制权，企业可以获得比重组前更多的财务回报。采用这种战略，企业首先要确定某一局部市场在衰退期仍能有稳定的或者下降很慢的需求，而且在该市场中还能获得较高的收益。企业应当在这部分市场中建立起自己的地位，以后再视发展情况考虑进一步的对策。当然，在这种情况下，企业需要进行一定的投资，但必须注意投资成本不能太高。对于那些没有继续投资价值的产品，企业则可采取剥离或清算等退出战略，以增强在需要进入的新投资领域中的市场竞争力。
从股利分配策略看，衰退期的企业投资需求很少，经营中的盈利可以全部用来分配股利，同时以前预留的盈余也要向股东分配，支付的股利甚至会超过本期盈利。这种股利回报既作为对现有股东投资机会的补偿，也作为对其初创期与发展期“高风险一低报酬’’的一种补偿。当然，高回报应以不损害企业未来发展所需投资为最高限。
四、案例分析
（一）背景资料
80年代初期，我国家电行业刚刚起步，各地政府部门和企业受高额利润和巨大市场需求的推动，集中引进了大批生产线，使家用电器的生产获得了迅速的发展，特别是在90年代初到90年代中期，我国家电行业处于快速成长阶段。在国家、地方产业政策的扶持和市场内在要求的推动下，我国家电行业逐步从前期多而松散的企业结构向大型企业集团的方向迈进。目前，我国家电行业形成了一批能够主导市场且具有知名品牌和较高营销水平的家电企业集团。科龙、海尔、新飞、美菱的电冰箱；海尔、小天鹅、荣事达的洗衣机；格力、春兰、海尔、美的的空调器；格兰仕的微波炉产量都超过百万台。我国家电行业基本上形成了规模经济，并己开始进入产业升级的结构整合阶段。一些有实力的大企业集团通过资产重组、联合兼并、多元化经营，其经营优势和品牌优势得到了充分发挥。从家电行业的发展来看，在我国兴起之后，已经历了初创期、快速成长期，然后及早的进入成熟期。一些企业在行业环境变化发生后，能够采取及时适当的财务战略，使企业不断发展壮大。也存在一些企业，未能分析清楚企业所处的环境，制定了不适当的财务战略，最终导致企业走向失败．
（二）海尔电器案例分析
1.家电行业初创期
1.1背景
上世纪80年代初，对于当时来讲，我国家电行业是一个全新的行业，国内几乎没有竞争市场，生产技术和生产线都是从国外引进。此时，海尔加入了家电行业，以张瑞敏为首的厂领导决定引进国外高水平的生产技术，他们搜集了30个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。
1985年生产出了亚洲第一代四星级电冰箱“琴岛一利勃海尔”，良好的质量赢得了消费者的信任。1987年，在全国48家大型商场中，海尔被广大消费者推举为最受欢迎产品电冰箱类的第一名，直至1997年，一直稳居榜首。几年来，企业的经济效益和社会知名度不断上升，被评为全国十大驰名商标，1990年被国务院生产指导委员会审定为国家一级企业，是国家大型电冰箱骨干企业和出口基地。海尔在家电行业是第一家通过ISO9001国际认证和美国UL认证、德国VDE 认证、加拿大CSA认证等十余项认证，被公认为中国家电的第一名牌。
1.2海尔财务战略
筹资方面，海尔是在集体企业的背景中发展起来，资金来源单一。对于刚
进入家电行业的海尔，需要大量的资金投入，表现在硬件设施、流动资金和生
产资金的大量投入、研发费用支出等方面。为了满足企业的资金需求，根据企
业刚起步的具体情况，采取权益融资是最主要的筹资途径。于1993年11月19
日，海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市交易。
投资方面，在80年代，国内家电行业开始发展，在早期的计划经济模式下，家电行业以核定定点生产厂的方式设定进入门坎，在当时只要能够生产出高质量的产品，就可以生存。由于受投资资金的限制，海尔通过对市场的调查分析，将有限资金定位在电冰箱上。1984年到1991年是海尔的名牌战略阶段，别的企业上产量，而海尔重抓质量，七年时间专心致志于电冰箱，创立了一套“OEC管理法”，为企业未来的发展奠定了坚实的管理基础。
股利分配方面，在海尔初创时，整个家电行业也刚刚起步，未来前景不能预测。此时，企业的经营风险高、收益低且不稳定，筹资能力差，同时是现金流出大于现金流入的阶段。因此，资金处于紧缺状态，实现的税后利润应尽可能多的留存，充实企业的资本。海尔93年上市，在94年度的股利分配如表：
公告日期分红方案（每10股）
送股（股）转增（股）派息（税前）（元）1994-03-26 3.00 0.00 0.00
可以看出，为了避免现金的流出，海尔采用股票股利的方式分配，既可以稳定股东，也可以保留企业的留存收益，为企业的发展奠定基础。
2.家电行业成长期
2.1背景
经过十年的发展，90年代中期，我国的家电行业从初创期步入了家电的快速成长期。家电业开始了一轮比较激烈的竞争，基于家电行业在市场供不应求的情形下，一些企业采取了规模生产的策略，取得了很大的成功，迅速占领了市场。在这种竞争形式下，规模经济成为许多企业的首选战略。海尔在追求规模效应的同时，在1992年投入大量资金组建了海尔集团技术中心，用于产品的研发。自技术中心成立后，新产品的研发速度大为加快，其中无霜换代MSV电冰箱，超级节能无氟电冰箱BCC--212达到国际领先水平。海尔联合国外大公司、科研机构进行研发。成立了48个联合研究中心，其中有东芝、飞利浦、迈兹等，这大大提高了海尔自身的应变能力。
2.2海尔财务战略
筹资方面，在市委市政府的支持下，合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月20日，成立了海尔集团，进入了多元化发展的战略阶段。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使海尔集团销售收入从八亿元迅速升至六十一亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，用于扩大冰箱产量及相关项目，童年海尔商标的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。1998年海尔集团通过资产重组、资本重组、资本盘活的方式兼并了包括了青岛红星电器股份有限公司、武汉希岛实业股份有
限公司等在内的亏损总额在5.5亿元的十八大企业。随着海尔集团的不断成长壮大，海尔资本运营观念给企业带来更大的发展。
投资方面，在我国家电行业进入成长期之后，产品的销售额和利润不断增长。此时，竞争对手随之增多，由于市场需求量的快速增长，整个市场仍呈现供不应求的情形，海尔采取以生产电冰箱产品为核心，同时扩张了电冰柜和空调器的生产。在短期内，海尔便成功地占领了冰柜和空调市场，并成为中国制冷家电行业的领导者。紧接着，海尔又开始进入洗衣机、微波炉、热水器等小家电领域，几年后又成为了洗衣机行业的领导者。海尔的产品已经形成了以洗衣机为主的多元化经营。1997年以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电信息家电生产领域，成为一个人尽皆知的国内家电名牌。
股利分配，海尔95年到98年企业股利分配海尔在此期间采用现金股利和配股相结合的方式，海尔此刻正处于成长期，在扩大生产规模和研发新项目，开辟新领域时需要大量的资金投入。95年至98年的股利分配如下表：公告日期分红方案（每10股）
送股（股）转增（股）派息（税前）（元）1998-06-03 0 0 4.7
1997-06-10 0 0 4.3
1996-07-22 2 0 1
1995-07-01 0 0 3.5
采用这种股利分配方式，可以让股东了解到企业的发展状况，对企业的发展前景看好，再通过配股的方式取得更多的权益资金满足企业发展的需要。
3.家电行业成熟期
3.1背景
家电市场逐渐走向成熟，生产能力日益加强，从九十年代到现在，许多企业的产品库存急剧上升，因此陷入了资金周转困难的困境之中。大企业集团在质量、成本、规模生产等方面的相对优势正在逐渐减弱，家电行业快速走向成熟，其增长速度明显趋于平缓。市场格局发生了重大变化，由以前的卖方市场已转为如今的买方市场，市场出现了供过于求的格局，企业间的竞争也越来越激烈。在成长期向成熟期转化时，我国的家电行业出现了如下的特征：产品的增长速度缓慢、生产能力过剩、产业利润下降。
3.2海尔财务战略
筹资方面，行业由成长期进入了成熟期，各个企业开始投入大量的资金用在研发和市场上。由于经营活动的现金流量趋于平稳，债务筹资的压力在此阶段加重，因此，需要开辟新的筹资渠道---海外融资。2001年6月17日，中国银行授信海尔集团公司3亿美元额度，海尔集团首席执行官张瑞敏、总裁杨绵绵、中国
银行副行长孙昌基出席了签字仪式。据悉，这是中国银行给予我国第一家、也是惟一一家企业全球性授信。海尔集团得到中国银行的全球性授信后，海外融资的审批手续将大大简化，3亿美元以内的境内外投资项目将得到更加快速及时的服务。历时5年之久的海尔集团海外上市终于完成，原“壳”公司香港中建电讯宣布退出海尔电器集团，同时青岛海尔集团控股(BvI)有限公司也正式向德意志银行发行权证。至此，海尔集团成功持股超过50％成为第一大股东后，香港借壳融资也已经基本完成。
投资方面，海尔主要把资金集中在两个方面。一方面，加大研发和创新能力的投入，以摆脱竞争对手，创造新的利润增长点。如今，中国家电企业已经进入了综合实力的竞争，一个企业如果没有自己的核心技术就会受制于人，谁拥有核心技术，谁就能占据市场。“创新驱动”型的海尔集团致力于提供满足消费者需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。另一方面，拓展其多元化道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。目前海尔已经从产品多元化进入了产业多元经营的格局：从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融，涉及的产业让人目不暇接。
股利分配，在00年，01年和04年企业还结合了送股的分配方式，企业已步入成熟期，现金流入量大于现金流出量，现金量比较充足，在没有寻找到新的发展途径，取得更高收益率的项目时，给股东进行分配，既稳定了股东，也让市场对企业充满信心。在成熟期部分产品的市场已经趋于饱和，因此仍需要大量资金投入到新产品研发和推广当中。股利分配如下表：
公告日期
分红方案（每10股）
送股（股）转增（股）派息（税前）（元）
2011-07-12 0 10 1
2010-07-23 0 0 3
2009-07-07 0 0 1.5
2008-06-19 0 0 2
2007-07-13 0 0 1.5
2006-07-14 0 0 1
2005-07-08 0 0 3
2004-07-06 2 3 0.5
2003-07-04 0 0 3
2002-06-14 0 0 3
2001-06-14 2 0 2
2000-06-15 2 0 2
综上所述，从海尔集团公司的案例分析可以看出，将战略管理的思想引入企业财
务行为的构建过程中，可以使企业在不同的生命周期阶段采用不同的财务战略，从而实现企业价值最大化，并最终实现企业的可持续发展。
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第一章战略与战略管理 本章考情分析 本章属于次重点章，主要介绍了公司战略的基本概念和公司战略管理。本章所介绍的概念和原理在其他章节会深入学习，属于统领教材内容的基础框架章。 本章重点掌握的内容：①公司战略的定义；②公司的使命与目标；③公司战略的层次；④战略管理的特征； ⑤战略管理过程；⑥战略变革管理。其中，战略变革管理这部分内容最为重要。 题型题量分析 在近3年的考试中，本章的平均分值约为3分。本章考试的题型一般为客观题和简答题。 2019年考试主观题主要关注以下三方面内容：战略管理的特征；评估战略备选方案通常使用的三个标准；战略变革管理。 本章主要考点 1．公司战略的基本概念 2．公司战略管理 第一节公司战略的基本概念 一、公司战略的定义（★） （一）公司战略的传统概念 美国哈佛大学教授波特对战略的定义堪称公司战略传统定义的典型代表。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”，它强调了公司战略的计划性、全局性和长期性。 （二）公司战略的现代概念 加拿大学者明茨伯格将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排（即计划性）的战略和任何临时出现（即非计划性）的战略。许多学者也开始研究有限理性。 从字面上看，现代概念与传统概念的区别：现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身；而从本质区别看，现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。 事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，随事情的进展不断进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。 【例题?多选题】逸风公司是一家手机游戏软件开发商。该公司为实现预定的战略目标，借助大数据分析工具，及时根据市场需求的变化调整产品开发和经营计划，成效显著。下列各项中，对逸风公司上述做法表述正确的有（）。（2018年） A．逸风公司的战略是理性计划的产物 B．逸风公司的战略是在其内外环境的变化中不断规划和再规划的结果 C．逸风公司采取主动态势预测未来 D．逸风公司的战略是事先的计划和突发应变的组合 【答案】BCD 【解析】加拿大学者明茨伯格提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，选项A错误。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果，选项B正确。在当今瞬息万变的环境里，公司战略意味着企业要采取主动姿态预测未来，选项C正确。大部分公司的战略是事先的计划和突发应变的组合，选项D正确。 【名师点题】解答本题的关键是熟悉公司战略的传统概念和现代概念的区别。 【例题?单选题】下列关于战略的现代概念的相关表述中，正确的是（）。 A．战略的现代概念既包括企业终点，也包括途径 B．战略的现代概念主要强调战略的计划性、应变性和长期性 C．战略的现代概念的核心在于预谋性
公司财务战略设计 方案解析
MX公司财务战略设计方案分析 一、案例主题:MX公司财务战略设计方案 二、案例背景 MX有限责任公司成立于 ,是一家按现代企业制度投资组建、走新型工业化发展之路的大型企业。MX公司现有总资产16亿元,生产规模为每年13万吨,主营业务有色金属初级加工产品,处于整个产业链中游。 正值此时,国家对有色金属行业的宏观调控全面运行,原材料不断上涨,生产成本日益增加,出口退税一律取消,出口业务无利可图,各大银行紧缩银根,企业兼并频频发生,行业洗牌不断进行,融资渠道面临巨大挑战,整个行业正处在寒冷的冬天。处于转型期的MX公司下一步发展方向该如何选择,是否继续扩大规模生产还是转向投资其它产业? 公司按照做优做强的发展目标,真正走出了一条信息化程度高、科技创新能力强、消耗与污染低、经济效益好和人力资源优势得到充分发挥的新型发展之路,为所在省市的支柱产业和中国有色金属行业加工业的发展作出应有的贡献。 ,公司实现销售收入28.21
亿元,利润3.01亿元。公司开始从初创期转入成长期。 公司高层很快认识到:国家的宏观调控政策虽然在短期内增加了有色金属加工企业的生产运营成本,但从长远来看,国家对行业的调控,极大地抑制了有色金属加工投资热,十分有利于符合国家产业政策、拥有能源优势、技术优势的大型企业的发展。 另外,就行业环境来讲,从中长期来看,全球原材料将会维持供需平衡,价格将回归理性,但能源价格将上升,且中国对有色金属加工行业的宏观调控使未来整个行业产能增长有限。国际市场上,由于能源成本激增导致西欧和北美冶炼厂仍在大量关闭。两相抵消,全球产量增长将依然低于消费增长。全球包括中国在未来几年有色金属消费将保持快速增长,给整个有色金属加工行业带来了发展机遇,这是”天时”;上下游的扩张使利润向产业链中间集中,这是”地利”;有色金属加工行业经历了严峻形势的考验,产业集中度和企业经营管理水平有很大提高,这是”人和”。得天时,占地利,铸人和,有色金属加工行业将会迎来春天。 由此,MX公司高层根据国家”发展循环经济、建设资源节约型社会”的目标,以及公司所在有色金属产业发展政策和发展规划的原则要求,结合中国有色金属加工工业发展环境和公司的优劣势,借鉴同类国际跨国公司以合理产业链提高企业抵御市场风险能力的经验,考虑中国有色金属矿资源短缺、国内有色金属发展现状及初加工产品的市场需求预测,为节约资源,提高资源利用率,发展循环经济,实现人与自然的协调发展,对公司战略进行总体定位,即:
企业财务管理战略的规划方案(doc 6页)
企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”，希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。 1企业集团与集团财务管理的关系定位 企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集
2企业集团战略与财务管理战略的关系 定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。 集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞
MX公司财务战略设计方案分析 一、案例主题：MX公司财务战略设计方案 二、案例背景 MX有限责任公司成立于2002年，是一家按现代企业制度投资组建、走新型工业化发展之路的大型企业。MX公司现有总资产16亿元，生产规模为每年13万吨，主营业务有色金属初级加工产品，处于整个产业链中游。 正值此时，国家对有色金属行业的宏观调控全面运行，原材料不断上涨，生产成本日益增加，出口退税一律取消，出口业务无利可图，各大银行紧缩银根，企业兼并频频发生，行业洗牌不断进行，融资渠道面临巨大挑战，整个行业正处在寒冷的冬天。处于转型期的MX公司下一步发展方向该如何选择，是否继续扩大规模生产还是转向投资其他产业？ 公司按照做优做强的发展目标，真正走出了一条信息化程度高、科技创新能力强、消耗与污染低、经济效益好和人力资源优势得到充分发挥的新型发展之路，为所在省市的支柱产业和中国有色金属行业加工业的发展作出应有的贡献。2004年，公司实现销售收入28.21亿元，利润3.01亿元。公司开始从初创期转入成长期。 公司高层很快认识到：国家的宏观调控政策虽然在短期增加了有色金属加工
企业的生产运营成本，但从长远来看，国家对行业的调控，极抑制了有色金属加工投资热，十分有利于符合国家产业政策、拥有能源优势、技术优势的大型企业的发展。 另外，就行业环境来讲，从中长期来看，全球原材料将会维持供需平衡，价格将回归理性，但能源价格将上升，且中国对有色金属加工行业的宏观调控使未来整个行业产能增长有限。国际市场上，由于能源成本激增导致西欧和北美冶炼厂仍在大量关闭。两相抵消，全球产量增长将仍然低于消费增长。全球包括中国在未来几年有色金属消费将保持快速增长，给整个有色金属加工行业带来了发展机遇，这是“天时”；上下游的扩使利润向产业链中间集中，这是“地利”；有色金属加工行业经历了严峻形势的考验，产业集中度和企业经营管理水平有很大提高，这是“人和”。得天时，占地利，铸人和，有色金属加工行业将会迎来春天。 由此，MX公司高层根据国家“发展循环经济、建设资源节约型社会”的目标，以及公司所在有色金属产业发展政策和发展规划的原则要求，结合我国有色金属加工工业发展环境和公司的优劣势，借鉴同类国际跨国公司以合理产业链提高企业抵御市场风险能力的经验，考虑我国有色金属矿资源短缺、国有色金属发展现状及初加工产品的市场需求预测，为节约资源，提高资源利用率，发展循环经济，实现人与自然的协调发展，对公司战略进行总体定位，即：未来几年，公司应充分发挥设备先进、机制灵活以及地区能源资源富集等优势，抓住产业调整带来的机遇。一方面，控制上游资源，拓展下游产业链，尽快发展壮大自己；另一方面，积极拓展机制创新、技术创新、管理创新，进一步降低产品成本，提高产品附加值，锁定客户资源，使公司在较快增长的同时保持较高的盈利水平；到2010年，努力把公司建成集能源、冶金、加工与贸易为一体的、面向全球市场
集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论 打印|收藏| 字号 分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业
B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率 F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标 J集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（DE）。D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度 J集团下属成员单位预算的内容包括（ABDE）。A.业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算E.财务报表预算 J集团战略与分部财务业绩评价指标（DE）。D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标
企业财务战略与财务分析(doc 28页)
第六部分宝铁财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝铁发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝铁的财务分战略。一、宝铁2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝铁2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝铁公司2000—2002年上半年偿债能力比率比率2000年2001年2002年行业平均
度度上半年水平流动比率（%）120.9 127.3 108.7 105.5 速动比率（%）87.8 100.1 98.9 85.8 6.7 现金流动负债比 率（%）29.7 29.1 39.1 资产负债率（%）56.6 59.1 69.4 64.8 Array 利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝铁基本保持了一个良好的流动比率水平， 具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比
企业成长期的财务战略 提要对于成长期企业,由于未来环境不确定性及自身发展需要,财务战略管理变得尤为必要。本文对成长期企业财务战略管理进行探讨,指出这一时期企业财务战略管理的方向。 关键词:财务战略;成长期 中图分类号:F23文献标识码:A 一、成长期企业面临的任务和挑战 一般认为,企业进入成长期后发展危机已经过去,其成长应是比较顺利。其实企业在成长期中仍面临风险;不但需要解决引入期遗留下来的问题,且还要面对生存和发展的挑战。 1、整合任务。在引入期阶段,企业事务主要由企业高层处理;随着企业扩张,制度建立、利益协调、资源分配、工作效率等都是这一时期需解决的问题;这些问题实际就是整合问题,而整合的关键在于通过财务政策进行利益的调整分配。 2、融资任务。在成长期阶段企业需扩大规模,提高市场占有率。而此时企业自身产生的资源低于企业成长之需;且在成长期的整个阶段对资金的需求是持续的;这就要求企业不仅具有初始融资能力,且要具有再融资能力。 3、成长的挑战。处于成长期的企业可能已经面临众多的竞争对手,同时由于技术进步的加快和技术革新周期的缩短,都加剧了企业间竞争,增大了企业风险。企业要发展就有必要进行多元化或专业化的选择,如何利用财务战略解决成长期企业发展面临的挑战和任务是一个很有价值的课题。 二、基本模型 1、模型假定。(1)融资能力是一个成长期企业发展的关键因素,现在就以融资能力为支点进行分析探讨成长期企业财务战略对企业成长的影响。融资其实就是融资企业和投资者的双方博弈,假定博弈双方为一个融资企业和多个风险规避的投资者;融资企业的融资分为两次:初次融资和再融资;(2)融资企业的产出函数为
试论企业的战略型财务管理 战略型财务管理，指的是对企业的财务管理活动造成的影响、因素，进行充分的分析、判断，策划全面性、长远性、创造性的企业战略目标，并分析财务管理管理活动、企业资金运动等。由此看来，战略性财务管理对于企业的总体发展来说，产生着重要的影响，实施战略型财务管理是现代化企业经济活动的执行准则，同时为经济活动提供了指导思想，为企业组织的重大经济活动提供了有效的策略。战略型财务管理是现代化战略发展规划中至关重要的部分。 一、战略型财务管理的内涵及意义 以战略型的思维及角度，对企业财务经济活动进行管理，这就是战略型财务管理的主要内涵。战略型财务管理，能够帮助企业提高自身的发展高度，综合考虑企业所处的环境以及现状，在发展战略的基础之上，制定完善的战略型财务管理的目标，利用各种财务手段集合企业资源，对企业执行战略型财务管理，达到战略型财务管理的理想化目标。随着现代化不断的发展，企业的管理方式也在不断更新，信息化时代的企业，急剧多变的市场环境再加上急剧膨胀的财务信息，使得企业在治理财务活动时，显得力不从心。大部分的企业，多数时并没有重视企业财务管理，无法从战略型的角度去处理、去规划财务管理活动，在新形势发展背景下难以适应财务管理需求。为了适应新形势下的企业财务管理，需要用战略性的角度、思维进行战略型财务管理，填补企业财务管理与战略管理之间的空缺。以战略的角度呈现于管理者面前，为企业管理者提供有利决策依据，助力企业在多变、复杂的市场环境中，做出有利于企业发展的财务抉择。 二、分析现代化企业战略型财务管理的主要内容 ( 一) 战略型运营资金的管理分析 企业的运转主要依靠资金，充足的资金才能够有效保证企业在市场总立于不败之地，而这也是实施战略型财务管理的基本前提。将战略型财务管理的思想理念融入于企业经济活动的，是至关重要的。企业资金成本的高低，主要是依靠企业资金管理能力的高低来决定的。财务管理失误将会造成企业陷入资金困难中。因此，加强企业财务管理是企业当下以及未来发展的必然途径，完善企业资金管理，分析、评价对企业各项经济活动，是实施战略型财务管理的前提。对企业资金管理来说，具有动态调整、种类繁多、创新性强以及高效务实等特点。企业财务管理经过战略型思维的不断渗透，构建现代化财务管理体系，才能进一步保证企业资金能够充分有效利用，从而提高企业资金抵御风险的能力，建立评价体系，这对于企业来说，是管理资金中最关键的指标，通过对指标的辨析，从而形成一个监测资金运转管理的信息系统，构建信息系统，将会助力于发挥企业的不同层次作用。比如，综合管理企业资金运营指标，可以通过关注资金流动负债比率、资产现金回收率来实现;建设应收账款周转率、应收账款客户跟踪平台、应收账款账龄分析台账等关键指标来实现对应收账款的管理，并进行有效的绩效评价。 ( 二) 战略型融资管理 企业的发展需要依靠资金来支撑，而这也是企业在竞争中最有利的保障。充足的资金将
财务管理战略路线图 －XXX公司中国的财务战略实施案例 中国作为XXX公司全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是XXX公司全球子公司最多、投资最多的地区，XXX公司的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。 这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系（预算与业绩评价），风险管理体系。 XXX公司的中国财务战略实际上包括三个方面的内容： 第一，是其中国区财务战略目标的确立； 第二，是其财务管理的体系结构与系统战略； 第三，是其财务管理体系建立的实施战略。 第二个战略部署决定了XXX公司中国将采取与XXX公司全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢？ XXX公司中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。 集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤 XXX公司对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。 1995年XXX公司在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？ 这经历了一个渐进的过程，在一开始，XXX公司中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由XXX公司派到合资公司的人来做。 在会计核算体系健全稳定之后，XXX公司亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解XXX公司会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为XXX公司公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等； 在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，XXX公司开始在中国使用与XXX公司相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：XXX公司的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与XXX公司公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与XXX公司全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与
第五章企业成本管理 【思维导图】 第一节现代商业环境与战略成本管理 【知识点1】企业成本分类 （一）基于会计核算的成本分类 在会计核算与报告体系中,广义的成本主要分产品成本、期间费用两大类型。 （1）产品成本是指针对某一特定的产品对象,如生产某一特定产品而发生的直接制造成本（如直接材料、直接人工等）、间接制造成本（也称制造费用,包括车间管理发生的人工成本、其他资源耗费等）。 （2）期间费用则是指没有确指到具体产品成本对象中的非制造成本,包括销售费用（如分销运输费用、销售人员工资、营销推广费用、售后费用等）、管理费用（如管理人员工资、行政办公成本、费用化研发支出等）、财务费用（如利息支出、汇兑损失、相关手续费等）以及资产减值损失和公允价值变动损失。 （二）基于资源的成本分类 从成本发生角度,被消耗的资源及成本可分为两类: （1）弹性资源。它们是指成本发生与作业耗用的资源量直接相关的资源,如制造面包所需要的面粉和直接人工成本等。由此,与之对应的成本被称为弹性成本。 （2）产能相关的资源。它们主要是指在作业完成之前即已购买和支付的资源,这些资源决定了企业的生产可能性边界,与此相应的成本即为产能相关的成本。 【知识点2】战略成本管理方法体系 战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。 与传统成本管理比较，战略成本管理： ①拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动而拓展到企业外部； ②延伸了成本管理的“时间”，即从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。
（一）价值链分析 作业链（价值链） 企业是一条由各项作业链接而成的作业链。企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至形成产成品并最终提供给外部顾客。 因此，企业产品中包含了各项作业所形成并向顾客提供的价值。从价值形成过程看，价值链就是从货币和价值的角度所反映的作业链。 【提示】价值链分析包括内部价值链分析和企业间价值链分析。 1.企业内部价值链分析 内部价值链分析关注企业内部的各项作业活动，目的在于通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。内部价值链分析可以分为四个步骤：（1）识别企业价值链的主要活动。 企业基本价值链上的五种基本活动、四种辅助活动，又可依据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。
财务管理的文献综述 篇一：论中小型企业财务管理的问题及其对策——文献综述中小型企业财务管理的研究文献综述 一、企业财务管理的研究 西方财务管理的产生、发展是与股份公司的产生发展相伴随的。17、18世纪，随着资本的原始积累，金融业的兴起，生产规模的扩大，股份公司逐渐发展成为一种典型的企业组织形态。尤其是19世纪50年代以后，随着欧美国家产业革命的完成，制造业迅速崛起，企业规模不断扩大，企业生产经营发展所需要的资金越来越多。股份公司得到了迅速发展，专业化的财务管理便应运而生。 企业则务管理是按照国家法律法规和政策以及企业经营要求，遵循资本营运规律，对企业财务活动进行组织、预测、决策、计划、控制、分析和监督等一系列管理工作的总称。其基本特征是价值管理，管理的客体是企业的财务活动，管理的核心是企业财务活动所体现的各种财务关系。因此，企业财务管理是利用价值形式对企业财务活动及其体现的财务关系进行综合性管理工作。 在市场经济条件下，企业财务管理水平决定着企业生产经营规模和市场竞争能力，财务管理应当成为企业管理的核心。因此，加强企业财务管理，强化企业财务管理在整个企业管理过程中的中心地位，让财务管理的方法和精神贯穿并
服务于企业生产经营的各个环节，对改善企业的生存条件，提高企业的经济实力，推动企业的发展，起着重大的作用。 二、国外学者对中小型企业财务管理的相关研究 第一个关于中小企业研究的学术性刊物是1952年在德国创刊的杂志Internationales Gewerbearchiv.Zeitschrift fur Klein und Mittlunternemen代表了中小企业研究工作的开端。之后英国，美国，加拿大，法国和意大利等欧美国家陆续创刊了一系列专门登载中小企业研究文章的刊物。此后出现比较有影响的国际学术会议如美国的Bobson 会议，瑞士的小企业周和国际小企业世界年会理事会等。实证方面的研究有Atherton 和 Garson等完成关于零售业中小企业的研究，Taber 和Marberg 等分别以刀具和黄铜制品中小企业为对象的研究，Soltow在1965年对英格兰小规模金属制造企业和机械制造企业研究，最早解释了为什么有的小企业能够成长，这是一项在学术界有主要影响的工作，Vatter1970年研究了大企业和小企业之间的关系及其演进后得出：大企业形成美国工业的垄断核心，而“工业的剩余部分则散布在中小企业部门”的结论。 这些研究，被学术界认为是对中小企业的早期研究工作的一个部分。国外在面向中小企业的社会服务体系和相关立法工作方面比较完善，如美国的《小企业法》和《小企业技
财务战略规划的内容包括投资战略规划、筹资战略规划、财务发展规划、资本结构规划、研究与开发规划等。其中最核心的是投资战略规划和筹资战略规划。 1.投资战略规划 企业广义的投资战略包括直接投资战略和间接投资战略，投资战略规划需要做好这两方面的战略规划。 （1）直接投资战略规划 直接投资是指企业为直接进行生产或者其他经营活动而在土地、固定资产等方面进行的投资。它通常与实物投资相联系。直接投资战略规划需要以企业的生产经营规划和资产需要量预测为基础进行，继而确定企业需要直接投资的时间、规模、类别以及相关资产的产出量、盈利能力等，以满足企业财务战略管理的需要。 （2）间接投资战略规划 间接投资是指企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入到其他企业，其他企业进而再将资本投入到生产经营中去的投资。间接投资通常为证券投资，其主要目的是为了获取股利或者利息，实现资本增值和股东价值最大化。间接投资战略规划的核心是如何在风险可控的情况下确定投资的时机、金额、期限等，尤其是投资策略的选择和投资组合规划。按照现代投资理论，组合投资是企业降低风险、科学投资的最佳选择，即企业并不只是投资一种证券（或者一种金融资产），而是寻求多种证券（或者金融资产）组合的最优投资策略，以寻求在风险既定情况下投资收益最高，或者在投资收益一定情况下风险最小的投资策略。间接投资组合战略规划通常主要包括债券投资组合战略规划、股票投资组合战略规划和混合投资组合战略规划等。①债券投资组
合战略规划 .债券投资组合战略规划主要取决于两个因素：投资者对债券市场效率的看法和投资者对风险的偏好程度。据此，债券投资组合战略规划通常可以分为积极和消极两类，当投资者认为市场是有效的，就会选择消极的投资组合策略；当投资者认为市场是无效的或者效率较低的，就会选择积极的投资组合策略，以获取无效率或低效率市场带来的额外收益。积极策略的重点是预期影响资产表现的因素，而消极策略则较少用到预期。②股票投资组合战略规划在任何股票市场上，股票通常都可以分为四种类别：一是高价值型；二是高增长型；三是低价值型；四是低增长型。作为价值管理型企业，在进行股票投资时，无疑将追逐高价值型和高增长型股票或者是两者的组合。而衡量股票投资价值及其成长性的指标通常有市盈率（每股股价/每股收益，即P/E）和市净率（每股股价/每股账面净资产，即P/B），一般认为，较高的企业收益及其增长率将增加企业的净资产及其成长性，假设市盈率或者市净率不变，如果被投资企业收益增长或者净资产增加，就表明股票价值将上升，因此，对于高价值型或者高增长型股票投资者来讲，将非常关注企业收益和净资产的成长性。价值型股票投资通常可以分为低市盈率型、反向型和收益型等，对于低市盈率型股票投资，企业通常集中关注每股收益指标并投资于市盈率相对较低的股票；对于反向型股票投资，企业通常集中关注企业账面净资产价值并投资于市净率相对较低的股票；对于收益型股票投资，企业通常集中关注周期性公司股票，投资那些当前收益很小甚至亏损但未来投资收益前景看好的股票，以谋求获取股票投资的差额回报。 增长型股票投资通常可以分为持续增长型和收益加速增长型等，对于持续增长型股票投资，企业通常集中关注并购买收益具有稳定持续增长特点的公司股
第十章企业财务战略管理 第一节企业财务战略概述 一、财务战略的涵义 （一）财务战略的定义 我们把企业财务战略定义为：为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略目标，增强企业财务竞争优势，财务决策者在分析企业内外环境因素对理财活动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。 对这一定义，我们从下述几个方面作一些简要的说明：第一，企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其它各种战略的质的规定性。第二，企业财务战略的目标是谋求企业资金的均衡和有效的流动和实现企业总体战略。第三，强调了企业环境因素的影响。在财务战略中，对环境因素的分析，着重考察的是它们对资金流动有何影响。第四，强调了财务战略也应具备的战略的主要一般特征：全局性、长期性和创造性等。第五，我们对企业财务战略的定义，既包括了财务战略的制定，也包括了财务战略的实施。 （二）财务战略在企业战略中的地位与作用 1.企业战略与财务战略之间的关系是主从关系，企业战略居于主导地位，对财务战略具有指导作用，而财务战略则居于从属地位，它的制定和实施必须服务于、并贯彻企业战略的总体要求。 2.在企业战略体系中，财务战略对企业战略及其它子战略起支持和促进作用，因为无论是企业战略本身，还是市场营销战略、生产战略等子战略，它们的实施均离不开资金上的积蓄和投入。 3.企业财务战略具有自己的相对独立性，并对企业战略及其它子战略的制定与修订具有不可忽视的作用。 制定与实施财务战略的重要作用在于： 1.它有助于改变企业财务系统的现状，提高企业财务系统对未来环境的适应能力。 2.它有助于培植和发挥财务优势，增强企业的财务竞争能力。 3.提高财务素质，全方位地发挥财务的功能，从而有效地提高企业发展能力。 4.提供充裕的资金并为这些资金创造更佳的投放方向，为保证企业的持久发展提供有利条件。
一、思考题 1．如何认识企业财务战略对企业财务管理的意义？ 答：企业财务战略是主要涉及财务性质的战略，因此它属于企业财务管理的范畴。它主要考虑财务领域全局性、长期性和导向性的重大谋划的问题，并以此与传统意义上的财务管理相区别。企业财务战略通过通盘考虑企业的外部环境和内部条件，对企业财务资源进行长期的优化配置安排，为企业的财务管理工作把握全局、谋划一个长期的方向，来促进整个企业战略的实现和财务管理目标的实现，这对企业的财务管理具有重要的意义。 2．试分析说明企业财务战略的特征和类型。 答：财务战略具有战略的共性和财务特性，其特征有： （1）财务战略属于全局性、长期性和导向性的重大谋划； （2）财务战略涉及企业的外部环境和内部条件环境； （3）财务战略是对企业财务资源的长期优化配置安排； （4）财务战略与企业拥有的财务资源及其配置能力相关； （5）财务战略受到企业文化和价值观的重要影响。 企业财务战略的类型可以从职能财务战略和综合财务战略两个角度来认识。 按财务管理的职能领域分类，财务战略可以分为投资战略、筹资战略、分配战略。 （1）投资战略。投资战略是涉及企业长期、重大投资方向的战略性筹划。企业重大的投资行业、投资企业、投资项目等筹划，属于投资战略问题。 （2）筹资战略。筹资战略是涉及企业重大筹资方向的战略性筹划。企业重大的首次发行股票、增资发行股票、发行大笔债券、与银行建立长期性合作关系等战略性筹划，属于筹资战略问题。 （3）营运战略。营运战略是涉及企业营业资本的战略性筹划。企业重大的营运资本策略、与重要供应厂商和客户建立长期商业信用关系等战略性筹划，属于营运战略问题。 （4）股利战略。股利战略是涉及企业长期、重大分配方向的战略性筹划。企业重大的留存收益方案、股利政策的长期安排等战略性筹划，属于股利战略的问题。
战略财务管理 课程背景： 最近几年是世界经济格局大发展大变革大调整的一个重要转折点。2018年发生的若干重大事件，将从技术、结构、规则等各个层面深刻影响未来较长时期世界经济走势和经济全球化进程。美国通过“货币政策正常化+保护主义+规则高标准化”的政策组合，正在诱使或迫使全球资本向美国流动，以新规则为基础强化发达经济体“统一战线”，对发展中国家形成“资本流出+规则边缘化”的双重压力。总体看，当前世界经济呈现动能趋缓、分化明显、下行风险上升、规则调整加快的特点，2019年面临的不确定不稳定因素增多。当前我国经济形势是长期和短期、内部和外部等因素共同作用的结果。当前中国正处于经济发展战略转型的关键时期，经济运行稳中有变，部分企业经营困难较多，长期积累的风险隐患有所暴露，经济下行压力显著增大。 战略财务管理是立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的维度来看待企业的财务管理活动。如何从宏观形势看企业发展战略，如何从战略视角看企业财务管理活动，如何规划管理企业财务活动使之服从和服务于企业战略？从财务视角如何通过具体的管理活动实现这一目标呢？这是本课程要解决的问题。 课程收益： ●了解国家财税政策的最新动态和趋势，提高风险意识 ●懂得如何纠正企业不规范财务行为，将各种偷漏税等财税的“雷”排掉 ●懂得如何规范企业主自身的财务行为，既合规合法又能达到企业期望的财务目标 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：董事长、总经理或企业集团高管 课程方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练 课程大纲 导引：经营环境与企业财务战略 案例讨论：国内外形势变动中华为和中兴的财务战略选择 第一讲：解读财务战略 一、会计视角的财务管理
企业战略与财务管理的关系 随着知识经济时代的到来，作为企业的财务负责人，不仅要抓好会计基础工作，更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业的财务会计制度，根据企业不同的发展阶段，采用不同侧重点的财务管理方法，及时恰当地解决生产经营过程中出现的各种财务问题，充分发挥财务的功能，最大限度地满足资金的保值增值需要。 一、财务功能在战略决策中的体现 战略是指企业最基本的长期目标。战略决策有以下一些重要的特征： ①战略决策涉及企业主管人员关于企业发展方向的观念和想法； ②战略决策要帮助企业处理好与外部环境的关系，使其尽量与外部环境的预计变化相一致； ③战略决策必须考虑到企业本身的资源，并协调好经营活动和资源之间的关系； ④战略决策涉及企业经营方式上的重大变化； ⑤战略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测； ⑥战略决策要求采取一体化的方法管理企业； ⑦战略决策着眼长期性发展，涉及的范围大，影响年远； ⑧战略决策涉及企业主要利益相关者的价值观和期望； ⑨战略决策涉及企业的资源和经营，将会影响企业的资源基础，带来大量的管理低层的决策。 这些特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息，以评估和选择具体战略方案，并衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。战略管理与年度预算、预测虽紧密相关而又大不相同，其区别有：
①时间期限：预算和预测往往为期一年，而战略管理时间跨度一般在三至十年。 ②强调范围：预算和预测往往涉及短期特定任务的完成，而战略管理则着重于企业长期目标的实施。 ③财务细目：预算和预测中包含大量的财务细目，以便各月之间财务结果的比较，而战略计划比预算涉及的细目要少得多。 ④环境影响：预算和预测往往涉及企业内部运作，为战略计划的制定提供必要的信息；战略管理涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业对此如何反应。 实践证明。财务功能在企业战略管理中体现为： ①财务功能为战略计划提供先期背景信息； ②协助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性； ③提供与执行各种计划有关的成本。利润和财务状况的明细表，以作为营业预算的基础； ④以财务数据表达本来行动方案的结果； ⑤帮助企业主管人员检查。评估和修正战略计划，以确保这些战略在今后实施和控制过程中的可靠性； ⑥建立和实施经营业务控制，协助企业主管人员完成既定的目标。 二、企业战略对于财务管理的影响 企业是处于不断竞争的环境中的。抓好战略管理，必须首先确定企业竞争的地位，而产品生命周期为竞争战略的研究奠定了基础。 1.推出阶段。在这个阶段，企业必须让顾客了解新产品的存在，并试销该产品，因而促销开支相当高。企业需要大量的资金投入，以跟上快速发展的市场，并与竞争对手竞争。因此，在进行财务分析时主要考虑新产品战略在今后长期的财务收益。这一阶段主要的财务工作是预测，因为如果产品非常新颖，可能很难预测未来的销售状况，即使延迟编报较长期的现金流量预测资料也是不容易的。