第一章
P6-8（选择or简答）我国企业咨询与诊断存在的问题
1、我国的咨询业仍处在发展的初级阶段
2、参业人员的素质参差不齐
3、全行业缺乏统一的理论认识及行业标准
4、整个社会缺乏对管理咨询业的监督考察机制
5、虽然我国的咨询业发展较快，但到目前为止还没有一套完整的产业政策
P10（名词解释）企业管理咨询与诊断
企业管理咨询与诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对地提出科学的切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。
1企业管理咨询与诊断是由管理咨询专家和企业有关人员共同参与的活动。
2企业管理咨询与诊断是“一把钥匙开一把锁”的过程
3企业管理咨询与诊断不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务。
P10（多选）企业管理咨询与诊断分为进行诊断和实施指导两个阶段
P11-12（选择or简答）企业管理咨询与诊断的分类
1按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询
2按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询和短期咨询
3按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询4按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以分为产品开发、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询
P12-13（选择or简答）企业管理咨询与诊断的特点
1、科学性（科学性是咨询赖以生存的根本）
2、创新性（创新性是管理咨询生命力和活力的源泉）
3、有效性（有效性是管理咨询存在的基础和前提）
4、独立性
5、合作性
6、建议性
第二章
P24-25（简答）预备调查的基本过程
1. 和客户企业的领导或主管领导见面
2. 参观现场
3. 收集必要的资料
4. 询问调查
5. 资料整理、汇总、分析
P26-27（多选or简答）预备调查中的注意事项
1、咨询人员应具备较为全面的知识
2、咨询人员要验证客户对本企业的认识
3、咨询人员要基于事实做出判断
4、应妥善保存预备调查的资料
P27-29 （大题：如何拟定项目建议书）拟定项目建议书
项目建议书的主要作用是：
1向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度
2向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务
3使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务
项目建议书的内容
1项目的背景和目的（具有确定基调的作用）
2客户面临的问题
3解决客户问题的技术思路和方法
4项目内容和成果描述
5项目时间进程和初步计划
6项目小组活动方式和参与成员
7咨询公司简介
项目建议书编写的要求
1深度合适
2具有针对性
3具有可操作性
4具有体系性
P33（简答）综合调查分析
1. 建立明确的判断管理问题的标准
2. 认真查清现状
3. 采用正确的分析方法做出独立判断
4. 查清问题对客户经营的影响
5. 项目组每个咨询人员均应参加综合调查
P38（单选）诊断报告的拟定（诊断报告是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告
P41（简答）构思多套方案
第一种是最理想的方案；第二是最小化的方案；第三种则是两者之间的平衡
P47（简答）渐进式变革的实施（企业在进行渐进式变革时，关键是要把握持续改进的原则）
第三章
P55 （多选）企业战略管理的特点
全局性（最根本的特点）、纲领性、风险性和创新性
P57（单选or简答）企业战略管理的层次结构
它们通常有三种不同层次的战略及其相应的战略管理：总体（公司层）战略、业务层战略、职能层战略三个层次
P58-59（多选or简答）企业战略管理咨询与诊断的内容
1、企业需求分析
2、战略管理诊断
3、战略管理综合调查分析
4、战略方案制定
5、战略实施指导
P58（名词解释）企业战略管理咨询
战略管理咨询是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务
P61-62（多选or简答）战略咨询假设的特征
1、战略咨询假设具有明确的目的性
2、战略咨询假设是在一定的条件下提出的
3、战略咨询假设是一种推测
4、战略咨询假设贯穿于整个战略咨询过程中
5、战略咨询假设随项目的进展而难度增大
6、战略咨询假设必须具有可验证性
P65（多选or简答）企业战略措施诊断
企业战略措施能否取得预期的效果，主要是看它是否符合以下标准：
一是措施的方针对性的标准；二是措施的可行性标准
P68（多选or简答）战略管理咨询在我国的发展趋势
1. 战略咨询行业内部的竞争将更加激烈
2. 品牌将成为竞争优势
3. 本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显
4. 战略咨询绩效评价越来越重要
P71（多选or简答）环境与企业
企业环境是一个多主体的、多层次的、发展变化的多位结构系统，由于研究环境的目的、任务、要求各不相同，因此对环境的分类也各不相同
1. 根据环境的范围和对企业影响的差异程度，分为宏观环境与微观环境
2. 根据人们对待环境的主观程度不同，分为实际环境和主观环境
3. 根据影响企业环境因素的多少及其确定程度，分为简单环境与复杂环境
4. 根据环境因素的变化程度高低，分为稳定环境与变动环境
5. 根据企业对外部的可控程度，分为垄断环境与竞争环境
P72（名词解释）PEST分析法。它是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析。
P75-76（名词解释）SWOT分析法
ＳＷＯＴ分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。Ｓ－ｓｕｐｅｒｉｏｒｉｔｙ（企业优势）和Ｗ－ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ（企业劣势）。优势和劣势是相对于竞争对手而言存在的。Ｏ－ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ（企业外部环境的机会）Ｔ－ｔｈｒｅａｔｓ（企业外部环境的威胁）
ｐ９３（简答）企业战略控制的主要内容
１、设定绩效标准
２、绩效监控与偏差评估
３、设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施
４、监控外部环境的关键因素
５、激励战略控制的执行主体，以调动其自控值与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效
ｐ９３－９４（简答）企业战略控制的作用
１、企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施
２、企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小
３、企业经营战略实施的控制欲评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的。这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用
４、企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设的发展，为战略决策奠定良好的基础
ｐ９４－９５（多选）企业战略控制的主要方式
从控制时间来看：事前控制、事后控制盒随时控制
从控制主体的状态来看：避免性控制、开关型控制
从控制的切入点来看：财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制
Ｐ９７－９８（案例分析）重点看
思考题：１分析Ａ公司面临的战略发展问题２利用ＳＷＯＴ方法对Ａ公司进行战略综合分析，并给出Ａ公司的战略选择
答案：１面临的问题
ａ没有战略规划
ｂ产品结构面临战略调整（产品转型、组合）
ｃ营销管理面临变革（观念、组织、人员、策略）
２分析过程
ａＳＷＯＴ分析。机会：宏观环境非常有利；行业前景好；建筑模网专用设备需求量大
威胁：建筑模网生产门槛低；产品差异化低；模网市场竞争激烈
优势：拥有研发、设计、产品生产道专用设备的完整体系；产品质量好；拥有自主知识产权，技术领先
劣势：产品成本高；产品营销能力弱；营销观念落后
ｂ战略选择：捉住行业、市场机会；提高行业地位；塑造公司品牌；降低产品成
本；提高营销能力；优化产品组合；增加专用设备的制造、销售
ｐ１０８（选择）新型组织结构形式
１三叶草型组织：英国的管理作家查尔斯·汉迪提出
２扁平化组织
３网络型组织
ｐ１11（选择或简答）减少阻力的技术（教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强制）
ｐ１14-115（名词和简答）组织管理咨询与诊断的内容
组织管理咨询，是通过对企业经营战略目标和客观环境、企业实力的分析，研究企业经营管理组织机构的合理性，为适应企业经营战略的需要，改善组织机构的设置和运行，充分发挥企业管理组织职能作用，包括管理体制咨询、组织结构咨询和组织运行规定咨询
1. 管理体制
2. 管理组织机构
3. 管理组歌运行规则
ｐ１１７（多选ｏｒ简答）职能分析方法
基本职能设计和调整的方法
１按行业特点进行设计和调整
２按企业技术特点进行设计和调整
３按外部环境特点进行设计和调整
４按其他影响因素进行设计和调整
关键职能设计和调整的方法
以质量管理为关键职能的组织结构；以技术开发管理为关键职能的组织结构；以市场营销管理为关键职能的组织结构；以生产管理为关键职能的组织结构
ｐ１２０（多选）确定组织问题，分析发生原因
任务分析、权利分析、关系分析、人力分析
ｐ１２1（简答）确立组织诊断的标准
1. 有效度的测定。是指组织对企业目标的完成程度
2. 讲求效率。判断效率的标准是着眼于组织中有关个人达到什么目的的程度
3. 工作的划分。一个组织的业务要尽量划分成少数不同的功能，必须明确地做出决定使这些功能分离
4. 按责权明确功能。为了达到企业组织的目标，必须使功能或职务的内容明确起来
5. 明确指挥系统。这是指从组织中的最高层组织到最基层组织自上而下的指挥系统
6. 明确确定信息沟通的途径。为推动工作而决定最优的接触途径时，组织计划
容许各阶层按常识作适当的选择
ｐ１２７（简答）正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系
１管理者必须行使直线指挥权限
２管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用
３作为参谋人员，特别是参谋部门的负责人，必须牢记自己的参谋地位
４参谋人员不应把自己的发现和意见强加给直线主管人员，而只能推荐自己的意见
第5章
ｐ１３４－１３５（多选ｏｒ简答）人力资源管理过程
前三项活动可确保组织识别和甄选到有能力的员工；紧接着的两项活动是使得员工技能和知识不断得到更新；最后三项活动则保证组织有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工。
１人力资源规划
２招聘与解聘
３甄选
４上岗引导
５员工培训
６绩效管理
７薪酬与福利
８职业发展
ｐ１４0（多选）工资诊断
工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断
ｐ１４1（简答）企业人力资源管理咨询与诊断的目的和意义
ｐ１４４－１４６（多选）人力资源战略制订与实施的方法
稳定公司的人力资源战略：吸引战略、投资战略、参与战略
变革转型期公司的人力资源战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转形式战略
ｐ１５３－１５６（选择）绩效考评的工具
１、平衡计分卡ＢＳＣ是２０世纪９０年代全球最著名的战略管理会计专家卡普兰和诺顿研究开发的绩效管理的新工具。平衡计分卡从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个视角审查企业。平衡计分卡将关键性衡量指标分为两类：结果性指标和驱动型指标。
２、关键绩效指标方法ＫＰＩ是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标包括企业级关键绩效指标、部门级关键绩效指标、每个岗位的业绩指标。
３、图尺度评价方法
４、目标管理方法ＭＢＯ
５、关键事件法
６、行为锚定等级评定方法
７、强制分布法
ｐ１５９（多选ｏｒ简答）深入诊断人力资源管理咨询问题
１、重要人物人物访谈
２、客户资料收集与消化
３、大面积的访谈
４、组织问卷调查与分析
５、提交人力资源管理诊断与建议报告
第6章
ｐ１７０－１７１（多选ｏｒ简答）财务管理活动
１、财务治理活动
２、融资管理活动
３、财务控制管理活动
４、营运资本管理活动
５、投资管理活动
６、利润管理活动
７、会计管理活动
ｐ１７3（选择）杜邦分析法是利用各主要财务比率之间的内在联系，建立起以净资产收益率为总纲的财务指标体系及其分析模型，来综合地分析、评价企业财务状况和经营业绩的方法。净资产收益是杜邦分析模型的龙头指标
ｐ１７９（选择）经营决策成本分析：看书
１、差别成本
２、机会成本
３、付现成本
４、沉没成本
５、边际成本
ｐ１８０（名词解释）成本核算
成本核算是对生产费用的发生和产品成本形成的会计处理
ｐ１８１（名词解释）成本控制
成本控制就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费进行严格的计算、调节和监控，及时发现和纠正偏差，保证成本目标的实现。
ｐ１８6（简答）优化成本核算
1. 划清应计入成本与不应计入成本的界限
2. 划清成本期间的界限
3. 划清产吕制造成本和期间费用的界限
4. 划清各种产品之间的费用界限
5. 划清同类产品中不同规格产品成本之间的界限
6.划清完工产品与在产品之间的界限
ｐ１８７（名词解释）定额
定额是企业在一定的生产技术条件下，为合理利用企业的各项资源所规定的消耗标准、占用标准等数量界限。
（多选）定额主要由劳动定额、各种材料消耗定额和储备定额、设备定额、流动资金定额和管理费用定额。
ｐ１８９（名词解释）全面预算
全面预算是由一系列单项预算组成的有机整体。可以根据各个预算之间的约束关系，以销售或业务预算为起点，分别编制生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算、其他专项预算以及各项资本预算、筹资预算和财务预算。
ｐ１８９（简答和选择）全面预算管理的概念和特点
概念：它既是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人、财、物等资源协助企业实现战略目标。
特点：1. 战略导向性；2. 全面性3. 全员性 4. 全程性
Ｐ１９４－１９９（大题）全面预算管理咨询方案设计
１、培养良好的预算文化
２、优化预算环境和基础工作（优化预算环境改善基础管理工作）
３、健全预算管理体系（建立预算管理组织规范预算管理流程健全预算管理制度科学设计预算表格）
４、科学选择预算方法
第7章
ｐ２１０（简答）市场营销管理咨询的特点
１、环境信息的要求较高
２、行业的特性明显
３、战略性强
４、竞争的色彩浓厚
５、富于创造性
６、综合性强
７、可操作性的要求高
ｐ２１０（简答）1. 帮助企业科学分析所处的竞争环境，合理应对市场威胁和风险，把握机遇，迎接挑战
2. 帮助企业确立科学、合理的市场营销战略，增强企业生存能力和竞争
3. 帮助企业制定各类独特、有效的市场营销策略，策划营销活动，提高企业的营销业绩
4. 帮助企业发现并解决营销活动现存的问题和不足，提高企业市场营销管理工作的绩效
5. 帮助企业建立稳固、高效的市场营销组织和营销队伍，提高企业营销管理工作的绩效
6. 传播先进的、符合企业实际的市场营销观念、基本原理及可操作的具体方法，统一企业经营者、管理者及业务人员的思想和认识，提高员工的素质与能力
ｐ２１3（简答）社会营销观念认为，组织的任务是确定诸目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或者提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效地向目标市场提供所期待的满足，社会营销观念是对市场营销观念的修改和补充
ｐ２２２－２２３（选择）营销差异化及市场定位
１、营销差异化：制定营销战略必须首先明确两个问题：企业的竞争优势是什么，应通过什么途径获得竞争优势
２、市场定位：美国市场营销权威菲利普·科特勒认为市场定位是对企业的产品进行设计从而使其能在目标顾客心中占有一个独特的、有价值的位置的行为。
定位方法有：特色定位，产品属性和利益定位，使用或应用定位，使用者定位，竞争者定位，价格或质量定位，观念定位，服务定位，关联定位，多因素定位
ｐ２2４（简答）市场挑战者策略
1. 确定策略目标和竞争对手
2. 选择进攻策略（正面进攻、侧翼进攻、包围进攻）
3. 可供挑战者选择的进攻策略
ｐ２３0（选择）品牌决策内容
1. 品牌建立决策
2. 品牌使用者决策
3. 品牌名称决策
4. 品牌扩展决策
5. 品牌再定位决策
ｐ２３３（简答）新产品开发的方式
1. 独立开发，指由企业独立进行产品的全部开发工作
2. 科技协作开发指企业与高等院校、科研机构协作进行新产品开发
3. 技术引进指企业通过引进国内外已有的成熟技术进行新产品的开发
ｐ２３３－２３４（选择）新产品开发策略
１挖掘消费者需求策略
２挖掘产品功能策略
３开发边缘产品策略
４利用别人优势的开发策略
ｐ２４０－２４４企业市场营销管理咨询与诊断的程序
一项目确立
１、联系洽谈
２、制定项目建议书
３、签订合同
二项目启动
１、项目组组建
２、制定项目计划
３、项目启动会
４、其他准备工作
三调查分析阶段
１、二手资料的收集与消化
２、访谈与问卷调查
３、营销管理诊断报告
四方案设计
五项目实施阶段
第8章
ｐ２５１（名词解释）生产运营管理
生产运营管理就是对生产运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称，旨在使企业的各种资源有效地转化为生产产出。
ｐ２５３－２５５（简答）生产运营管理在企业管理中的地位
1. 生产运营管理是企业管理的基础组成部分
2. 生产运营管理是企业创造价值的主要环节
3. 生产运营管理是企业经营的基本职能之一
4. 生产运营管理是构成企业核心竞争力的关键内容
ｐ２５６（多选ｏｒ简答）生产运营管理的内容
(1) 生产运营系统的设计
(2) 生产运营系统的运行
(3) 生产运营系统的维护与改进
ｐ２５７（多选ｏｒ简答）运营管理咨询内容
(1)产品设计咨询
(2)生产日程计划管理咨询
(3)设施选址咨询
(4)现场管理咨询
(5)供应链管理咨询
(6)设备管理咨询
(7)质量管理咨询
ｐ２６６（多选ｏｒ简答）生产能力诊断方法
１、生产能力与生产任务平衡诊断
２、流水线均衡效率诊断
３、标准作业时间分析诊断
４、生产效率分析诊断
ｐ１７４（名词解释）供应链
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的网链结构。
ｐ１７５（名词解释）供应链管理
供应链管理是对商品、资金、信息在供应商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理。供应链管理的目的是通过链上的各个企业之间的合作和分工，致力于整个链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条链的竞争能力。
ｐ２８６（名词解释）项目管理
项目管理是指项目管理者在有限资源的条件下，运用系统理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理，即从项目的决策到实施全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价，以实现项目特定的目标
ｐ２８６－２８７（多选）项目管理的特点
复杂性、创新性、集权型、专业性
ｐ２８７－２８８（多选ｏｒ简答）项目管理的基本内容
（1）、项目的组织；
（2）、项目进度的控制；
（3）、项目的费用控制；
（4）、项目的质量控制；
（5）、项目的合同管理。
ｐ３１３（多选ｏｒ简答）竣工验收的内容与程序
１竣工验收的准备工作
２项目中间验收
３单项工程验收
ｐ３４３（简答）企业电子商务管理的性质
1. 电子商务管理的自然属性
电子商务的自然属性主要体现在以下两个方面:
(1) 电子商务管理是现代电子商务活动运行的一般要求
(2)电子商务管理对于现代电子商务活动具有特殊作用
2. 电子商务管理的社会属性
管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史
条件下和一定的社会关系中进行。电子商务管理也不能脱离管理的基本范
畴，虽然它是一种新兴的管理类别，所管理的对象是更为抽象的信息以及
不显现为具体经济形态的生产方式，但这些项目的生产仍然是建立在现有的生产关系和社会制度之上。
ｐ３４５－３４７（简答）企业电子商务管理咨询与诊断流程
1. 设定目标
2. 将目标与企业战略衔接起来
3. 效益成本分析
4. 电子商务系统需求诊断分析
5. 电子商务系统规划与设计
6. 电子商务系统的测试、应用和反馈
7. 电子商务系统的管理和维护
总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。到1991年，波音 镜南 鄱畲?93．14亿美元，利润额为15．67亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。 然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一；两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竞无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在。 与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。 威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为“威尔森五招”的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。 1．精兵简政。“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁剪雇员，仅西雅图地区的 10．5万雇员就裁掉3．8万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。 2．研究与开发。为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的R＆D经费逐年提高，1988年为7．51亿美元，1989年为7．54亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8．27亿美元的科研开发费。1991年RD经费增到14．17美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。 3．质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此，波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。 此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严
企业管理咨询与诊断 关于xxx发展战略的研究
目录 一、xxx的公司简介及发展现状 (1) 1 公司简介 (1) 2 品牌发展 (1) 3 品牌理念 (2) 4 产品优势 (2) 5 优质奶源 (2) 6 先进工艺 (2) 7 科学配方 (2) 8 品牌荣誉 (3) 9 市场份额 (3) 二、经营策略和现状分析 (3) 1 品牌定位 (3) 2 品牌信念 (4) 3 品牌主张 (4) 4 产品理念 (4) 三、民族乳制品的困境及其出路 (5) 1 中国乳制品的发展现状 (5) 2 民族乳制品的困境 (7) 3 民族乳制品的出路建议 (9) 四、借助xxx的突围经验给中国企业带来的启发 (11) 1 xxx的突围路 (12) 2 给中国企业带来的启发 (13)
一、xxx的公司简介及发展现状 1 公司简介 xxx于1992年11月成立，目前总部位于杭州，并在上海、北京、沈阳、武汉、成都、敦化、郑州、安达设有分公司。业务方位主要涉及婴儿产品及服务。xxx 的使命是通过持续研发，制造，经营科学安全的孕婴童产品，以及温馨，专业亲切的母婴服务，以爱的企业精神，帮助中国宝宝和全球儿童健康成长。xxx以“关爱生命，热爱生活”为宗旨，全方位服务于中国婴童事业，致力于婴幼儿食品及婴童产业的研究与国际性合作。主营事业以婴幼儿食品、婴幼儿用品、育婴咨询服务、生命科学和母婴保健、育婴工程、爱婴工程六大块架构而成。其中婴幼儿食品为主导项目，全面涵盖代乳品、断奶期食品和辅助食品三大类，是华东地区最大的断奶期食品生产基地和中国三大婴幼儿基本营养食品专业生企业之一，产品覆盖全国。 2 品牌发展 xxx十几年的孜孜以求，已在消费者心中树立了“育婴专家” 品牌地位，已然成为中国婴童产业的领跑者和最大规模企业之一。xxx将继续以永续发展为根本战略，以国际化、专业化、系统化、集团化为核心战略，谋求可持续超常发展，打造中国婴童业第一品牌，全心全意帮助中国宝宝的健康成长！ xxx鱼肉高蛋白营养米粉国内最大的母婴营养品专业工厂——xxx杭州新厂顺利落成，该厂力争打造成为中国亿万母婴的专属工厂。 该厂位于钱江经济开发区的国际婴童产业园内，由年后加工6万吨母婴营养品专业工厂和同步配套的吞吐量达300亿的现代化物流中心组成,为国内最大的从研发、生产到配送一条龙的母婴营养品专门工厂。杭州新厂的投产是推行国际化战略部署迈出的重要一步。工厂的硬件设施是世界一流的标准配备，生产工艺采用全球领先的计算机自动化控制，产品质量监测更是采用国际化标准，其强制推行的比药厂要求更苛刻的GMP质量管理体系确保了产品的高品质。此外，工厂以国家重点实验室为标准，正在积极筹建世界级基因营养研发中心。
证券投资顾问考点汇总 1、2011年1月，证券分析师与投资顾问正式分为两类； 2、中国证券业协会对证券公司、投资咨询机构发布证券研究报告行为实行自律管理，并制定职业规范和行为准则 3、客户回访留痕不少于3年，1个月内回访，客户数的10%，专门人员独立实施 4、证券投资顾问业务档案的保存期限自协议终止之日起不得少于5年 5、投资咨询行业职业道德的十六字原则：独立诚信、谨慎客观、勤勉尽职、公正公平 6、证券投资顾问不得同时注册为注册分析师 7、证券投资顾问应当了解客户情况，在评估客户风险承受能力和服务需求的基础上，向客户提供适当的投资建议服务 8、按照公平、合理、自愿的原则，与客户协商并书面约定收取服务费用，可以差别佣金 9、表示软件工具、终端设备具有选择证券投资品种或者提示买卖时机功能的，应当说明其方法和局限 10、证券公司、证券投资咨询机构应当对证券投资顾问业务推广、协议签订、服务提供、客户回访、投诉处理等环节实行留痕管理，书面或电子文件留痕 11、马科维茨投资组合理论、资本资产定价模型、套利定价理论 12、维持期阶段：寻求多元投资组合 13、理财活动侧重于偿还房贷、筹集教育基金的是稳定期，投资工具是自用房产投资、股票、基金 14、维持期最重要的理财活动是收入增加、筹退休金；稳定期的，偿还房贷，筹教
育基金；高原期55-60，负担减轻、准备退休；退休期＞60，享受生活，规划遗产15、货币时间价值/资金时间价值：一定数量的货币在两个时点之间的价值差异，影响因素包括：时间，收益率或通货膨胀率，单利与复利 16、单期中终值的计算公式为：FV=PV*（1+r）,多期中终值的计算公式为：FV=PV*（1+r）的t次方，所以终值跟计息方法，现值的大小和利率相关，而与市场价格无关 17、永续年金是指在无限期限内，时间间隔相同、不间断、金额相等、方向相同的一系列现金流；比如优先股，它有固定的股利而无到期日，其股利可视为永续年金；未规定偿还期限的债券，其利息也可视为永续年金。 18、年金是在某个特定的时间段内一组时间间隔相同、金额相等的、方向相同的现金流；根据时间点不同，可以分为期初年金（eg生活费支出、教育费支出、房租支出）和期末年金（房贷支出）； 19、单利现值计算公式为Vo=Vn/(1+i*n)，复利现值的计算公式为：PV=FV/(1+r)^t 20、不同复利期间投资的年化收益率成为有效年利率EAR，名义年利率与有效年利率EAR之间的换算即为:EAR=（1+r/m）^m-1,其中，r是指名义年利率，EAR是指有效年利率，m是指一年内复利次数 21、复利现值系数=1/复利终值系数 22、44-68提关于复利的计算 23、证券市场线方程对任意证券或组合的期望收益率和风险之间的关系提供了十分完整的阐述，期望收益为纵坐标，β系数为横坐标 24、β系数衡量的是证券的系统风险，β值越大，证券的系统风险越大；当证券与市场能够负相关时，β系数为负数
名词解释 管理突破：指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。 全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 人才生命周期：人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。 霍桑实验：20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。 决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。 零期预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。 管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。 战略：是为了回答使命和目标而对发展方向，行为方针，以及资源配置等提出的总体规划。 直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 目标管理：是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。 沟通：指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。 社会责任：指组织在遵守，维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务。 系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，。 控制工作：指管理者通过事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展，重新拟订标准，对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。 预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。 简答题
企业管理咨询与诊断重点 第一章企业管理咨询与诊断概述 企业管理咨询与诊断的概念： 是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。 企业管理咨询与诊断的分类: 按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。 按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。 按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。 按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。 企业管理咨询与诊断的特点： ①科学性 ②创新性 ③有效性 ④独立性 ⑤合作性 ⑥建议性 第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法 第一节业务洽谈阶段 预备调查的基本过程： 1、和客户企业领导或主管领导见面 2、参观现场 3、收集必要的资料
4、询问调查 5、资料整理、汇总、分析 预备调查中的注意事项 1、咨询人员应具备较为全面的认识 2、咨询人员要验证客户对企业的认识 3、咨询人员要基于事实做出判断 4、应妥善保存预备调查的资料 第二节诊断阶段 诊断过程的要求 根据咨询项目的大小和范围，诊断过程一般分为：一是综合调查分析，主要是找客户存在的问题及其对经营的影响。二是专题调查分析，主要是找出长生问题的原因。 1、综合调查分析 1）建立明确的判断管理问题的标准 2）认真查清现状 3）采用正确的分析方法做出独立判断 4）查清问题对客户经营的影响 5）项目组每个咨询人均应参加综合调查 2、专题调查分析 1）彻底查清问题产生的原因 2）找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点+- 第三章企业战略管理咨询与诊断概述 第一节企业战略管理咨询与诊断概述 企业战略管理的特点： （1）全局性 （2）长远性
1、案例三A 公司是某市一家中等规模的私营企业，拥有职工 800 余人。公司在 90 年代初创立时，主要给其他企业做OEM （贴牌生产），生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这三个部门分开设立彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段（新产品研制计划、生产作业计划）进行相互沟通和协调。90 年代后期，随着国家经济体制改革的推进， A 公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新顺，生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对 A 公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此， A 公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发、制造、销售三个部门间的沟通和协调不畅。在新产品的研究开发中，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于企业生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述三个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和街接不好。现在三个部门的相互依赖殴提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了，企业决定，原来设置的三个部门不变，但要加强协调，于是增设 3 名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的街接和协调的问题。组织改革之后，效果不错，新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右，企业领导对此感到很满意。2003 年左右，情况又有了变化。一方面，经过几年来的发展，
第一章咨询原理 1.咨询理由 （1）管理问题。企业是个有机体，不存在没有管理问题的企业。 （2）认识能力。一般的管理问题，企业可以通过自己的努力和自我调整来解决。但有一些特殊的问题，需要企业进行外部诊断。例如：①当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的；②时间问题。一些企业为了集中在一段时间内系统地解决某一个问题需要聘请外脑。③人员问题。一些企业虽然有能力自己解决某一个问题，却没有足够的人员。 （3）管理策略。企业之所以未雨绸缪地让外部管理专家来为其勘划生计，皆因专家们了解当今企业界的总体发展状况，可以对企业进行衡量，使其了解自己在本国乃至全球的总体水平、所处阶段、未来趋势以及可能出现的问题，跳出自己的思维定式，从宏观角度上审视自己。 2.管理咨询概念 所谓管理咨询，是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案；当企业接受改进方案后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。 3.现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比，具有质的不同：现代咨询的内容对象主要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性、策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题；现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。 4.现代咨询的科学性和科学化要求主要体现为以下特点：对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；对研究范式，强调集体协作和智能互补；对研究过程，强调保持独立自主性、不受任何外力的干扰和左右；对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。基于以上各点，现代咨询乃是一种具有智力劳动和知识生产性质的研究和服务产业。 5. 管理咨询分为进行诊断和实施指导两个阶段。在第一个阶段—进行诊断阶段，由咨询机构调查并分析组织的经营管理状况，找出组织存在的问题并分析问题产
第一章企业管理咨询与诊断概述 考核知识点 1、欧、美、日以及我国的管理咨询与诊断现状 2、我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别 3、企业管理咨询与诊断的定义及分类 4、企业管理咨询与诊断的特点 5、企业管理咨询与诊断的作用 6、企业管理咨询人员的职业素质 7、企业管理咨询人员的道德规范 考核要求 识记：欧、美、日以及我国的管理咨询与诊断现状，我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别。? 领会：、。企业管理咨询与的涵义，分类、特点和作用。 简单应用：结合实际案例简单论述管理咨询与诊断在企业管理中的重要性。 综合应用：结合实际案例分析企业为何要引入咨询公司来进行管理咨询与诊断，从中领悟管理咨询与诊断在企业管理中的重要性。 第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法 考核知识点 1、初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项 2、预备调查的主要任务、基本过程、主要方法以及注意事项 3、项目建议书的作用、主要内容以及编写的要求 4、综合调查分析的要求 5、诊断的常用调查方法（五个） 6、诊断的常见分析方法（六个） 7、诊断报告的拟定的目的及框架 8、详细设计方案构思的来源 9、设计方案文本的表达方式 10、方案实施指导阶段的工作内容 11、变革的类型 12、对实施效果进行评估的方法以及步骤? 考核要求 识记：综合调查分析的要求，详细设计方案构思的来源，设计方案文本的表达方式，方案实施指导阶段的工作内容。 领会：初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项，预备调查的主要任务、基本过程、主要方法以及注意事项，项目建议书的作用、主要内容以及编写的要求，诊断的常用调查方法（五个），我诊断的常见分析方法（六个），诊断报告的拟定的目的及框架，变革的类型，对实施效果进行评估的方法以及步骤。 简单应用：简单论述管理咨询与诊断四阶段的工作内容及方法的相互关系。 综合应用：结合实际案例并通过综合管理咨询与诊断四阶段的工作内容及方法，进一步论述其相互关系。
企业管理咨询案例分析讲 义版 Last updated at 10:00 am on 25th December 2020
管理咨询与职业道德规 一、管理咨询是由管理咨询人员根据客户的需求，运用科学的方法，通过深人调查、分析，找出客户在管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导客户实施方案，提高客户的管理绩效的智力服务。 从以上定义可知： 1管理咨询是由管理咨询人员和客户共同参与的工作。 2．管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。 3管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务。 二、管理咨询的基本程序一般主要包括：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导与项目总结阶段。 三、项目建议书的主要作用是： （1）向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。 （2）向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务。 （3）使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。 四、管理咨询的报价方法 管理咨询项目的费用是企业和管理咨询机构都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下几种方法： （l）成本定价报价法以管理咨询人员的人力资本投人为计算原则，即成本定价法，包括管理咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统、也是最常用的咨询项目报价方法。
（2）企业增益报价法 对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。即管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内（比如三年）企业年度销售收人或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。 （3）管理咨询人员工作时间报价法 这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。 这种报价方式能够使管理咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。但是，这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或企业对管理咨询机构的职业性服务有充分的信任。 五、咨询项目管理是管理咨询机构或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目的的活动。 咨询项目管理要实现的目标：质量目标，即达到预期的绩效；成本目标，即项目开支在费用和预算约束范围内；时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时闯提交咨询报告；范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。 六、咨询项目管理的基本内容 （一）咨询项目的计划管理 （二）咨询项目的人力资源管理
第一章 P6-8（选择or简答）我国企业咨询与诊断存在的问题 1、我国的咨询业仍处在发展的初级阶段 2、参业人员的素质参差不齐 3、全行业缺乏统一的理论认识及行业标准 4、整个社会缺乏对管理咨询业的监督考察机制 5、虽然我国的咨询业发展较快，但到目前为止还没有一套完整的产业政策 P10（名词解释）企业管理咨询与诊断 企业管理咨询与诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对地提出科学的切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。 1企业管理咨询与诊断是由管理咨询专家和企业有关人员共同参与的活动。 2企业管理咨询与诊断是“一把钥匙开一把锁”的过程 3企业管理咨询与诊断不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务。 P10（多选）企业管理咨询与诊断分为进行诊断和实施指导两个阶段 P11-12（选择or简答）企业管理咨询与诊断的分类 1按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询 2按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询和短期咨询 3按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询4按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以分为产品开发、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询 P12-13（选择or简答）企业管理咨询与诊断的特点 1、科学性（科学性是咨询赖以生存的根本） 2、创新性（创新性是管理咨询生命力和活力的源泉） 3、有效性（有效性是管理咨询存在的基础和前提）
企业管理咨询与诊断 第一章企业管理咨询与诊断概述 1、企业管理咨询与诊断的内涵 企业管理咨询与诊断是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程 2、企业管理咨询与诊断的分类 按咨询对象分：企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询、政府机构管理咨询 按咨询时间长短分：中长期咨询、短期咨询 按咨询人员和企业关系分：外部专家咨询和企业自我咨询 按咨询涉及的业务广度分：综合咨询、专项咨询、专题咨询 按企业内部价值链的环节分：产品开发与设计、物资采购、生产加工、仓储储存、销售和服务。 3、企业管理咨询与诊断的特点 （1）科学性 （2）创新性 （3）有效性 （4）独立性 （5）合作性 （6）建议性 第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法 1、预备调查的基本过程 （1）和客户企业的领导或主管领导见面 （2）参观现场 （3）收集必要的资料 （4）询问调查 （5）资料整理、汇总、分析 2、预备调查中的注意事项 （1）咨询人员应具备较为全面的知识 （2）咨询人员要验证客户对本企业的认识 （3）咨询人员要基于事实做出判断 （4）应妥善保存预备调查的资料 3、综合调查分析 （1）建立明确的判断管理问题的标准 （2）认真查清现状 （3）采用正确的分析方法做出独立判断 （4）查清问题对客户经营的影响 （5）项目组每个咨询人员均应参加综合调查 4、访谈总结 （1）对访谈记录进行整理，总结出当天访谈的发现、疑惑和不足之处 （2）项目组成员进行沟通，互相通报访谈情况，做到访谈信息共享 （3）确定需要在未来的访谈中进一步证实的信息，并调整访谈提纲 （4）根据访谈结果，对原先的假设进行修改完善 第三章企业战略管理咨询与诊断 1、企业战略管理咨询的定义 战略管理咨询是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内
内容简介 本书内容丰富，涉及面广，涵盖了战略、组织、人力资源、财务、市场营销和生产运营管理等六个专业咨询领域。还包含许多管理咨询案例，重点阐述管理咨询的理论、工具和方法的应用，并运用大量的图表和数据，有助于读者系统学习管理咨询的知识和技术，提高解决实际问题的能力。 本书是参加管理咨询师考试人员的主要参考用书，参加考试的人员可结合本书和《全国管理咨询师考试习题集》进行复习备考。本书亦可作为企业内部管理者、有关人员及高等院校管理咨询相关专业的学习与教学参考用书。 目录 企业管理咨询实务与案例分析（上册） 第一章管理咨询概论 第一节管理咨询概述 一、管理咨询的含义和作用 二、管理咨询的特点及分类 三、国内外管理咨询的发展状况与趋势 四、管理咨询人员的角色定位 五、管理咨询的基本程序 第二节业务洽谈 一、获取咨询需求信息 二、初步洽谈 三、预备调查 四、拟定项目建议书 五、展示咨询机构实力 六、商务洽谈 七、合同确认与签订 第三节诊断 一、诊断准备 二、调研分析 三、诊断报告拟定 四、诊断结果汇报与确认 第四节改善方案设计 一、改善方案的设计 二、改善方案的研讨 三、改善方案的汇报与确认 第五节实施指导与项目总结 一、变革的类型与咨询方案的实施 二、指导客户制定实施计划 三、对客户进行相关培训 四、对实施中的重点环节进行辅导 五、对方案进行修改与完善 六、对实施效果进行评价 七、进行正式项目总结 第六节咨询项目管理
一、咨询项目管理的定义与重要性 二、咨询项目管理的基本内容 三、咨询项目管理的评价因素 第七节不同类型客户的管理咨询活动 一、管理咨询的客户 二、影响客户选择管理咨询的因素 三、中小型企业的管理咨询 四、大型企业的管理咨询 五、其它组织的管理咨询 第八节管理咨询人员的职业素质与道德规范 一、管理咨询人员的职业素质 二、管理咨询人员的道德规范 第二章战略咨询 第三章组织咨询 第四章人力资源管理咨询 企业管理咨询实务与案例分析（下册） 第五章财务管理咨询 第六章市场营销咨询 第七章生产运营管理咨询 参考文献 点击此处查看更多内容
《企业管理咨询与诊断》课程实践考核作业 《企业管理咨询190113300085陈明得分：准考证号：姓名：与诊断》课程实践考核作业题目 分析法对您所在结合您所在的工作单位实际，请具体谈谈如何运用SWOT 的企业进行总体战略综合分析？要求：1.条理清楚，表述准确。2.内容完整，结构合理。3003.字数不少于字。
一、发行人发展战略、经营目标及发展计划 (一) 公司总体战略 公司本着以客户价值为导向的经营理念，基于不断创新的国际领先电源技 术，为全球性品牌消费类电子及LED照明知名企业提供全方位的高可靠、智能化、高效节能开关电源解决方案，以帮助客户得到安全可靠、智能化、高性价比的产品与服务，从而满足客户实现更加可靠、节能环保的诉求，并达成降低企业运营成本的目标。进一步增强公司具有自主创新的技术优势和系统解决方案能力，用5年左右的时间成为全球领先的具有较强国际竞争力的全方位大功率LED驱动系统解决方案供应商以及国内领先的消费电子类电源产品提供商。 (二)具体发展计划 1、国际化战略 公司将在现有销售服务网络的基础上完善并扩大经营业务全球化布局，致 力于为全球更多客户提供优质、可靠的产品和服务。公司将凭借强大
的研发设 计能力、完善的生产配套设施及快速响应市场需求的能力跻身于世界新能源产业领先厂商之列。公司将在消费类电子和LED照明驱动电源领域，进一步发展和深化国际知名企业的战略合作关系。目前已与公司建立联盟伙伴关系的企业有：勤上光电、富士康、比亚迪、真明丽集团、德豪润达、国星光电、山东中微、北京朗波尔、西安立明、万润科技、洲明科技、华为、创维、卓翼科技、SAGEM、SEB、SHARP、D-LINK等。为适应客户市场的全球化运作，计划未来在客户工厂处设立配套电源生产基地，以完全支撑客户核心部件的运作需要，从而保障双方在知识和技术方面的密切配合。 2、信息化管理战略 企业的竞争优势除了需具备国际的科学管理思路及方法，更要有足以支撑 企业高速发展的信息化管理系统。公司现阶段正在导入OA、MES、SAP等管理系统，未来还将依照以下的管理平台实施对公司信息化管理平台的建设，提升公 356 3、品牌战略 公司注重品牌效应，其对市场竞争力的影响不可小视。为此公司专门成立 品牌管理中心，并聘请专业品牌及营销策划专家为公司进行品牌设计，
自考《企业管理咨询》 （2012新版教材）必背考点 说明：本教案仅供复习参考，不能替代课堂笔记，具体复习内容以课堂讲解为准，本教案仅供学员自愿使用，教案作者不回答关于此教案的任何问题。 第1章咨询原理 1.如何系统顺利备考？ 2.[领会]管理咨询的理由有哪些？★ 3.[领会]美国管理学家卡佩尔在《企业成长的哲学》中提出了一个重要的观点是什么？ 4.[领会]需要企业进行外部诊断的问题有哪些？ 5.[领会]管理咨询的概念是什么？★ 6.[领会]咨询的概念是什么？ 7.[领会]现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询的不同点有哪些？ 8.[领会]现代咨询的科学性和科学化要求主要体现的特点有哪些？ 9.[领会]管理咨询的阶段有哪些？ 10.[领会]管理咨询与管理诊断二者的区别有哪些？ 11.[领会]管理咨询与管理诊断二者的联系是什么？ 12.[领会]管理咨询的实质是什么？ 13.[领会]从范围的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 14.[领会]从人员的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 15.[领会]企业内部人员咨询的优缺点有哪些？★ 16.[领会]企业外部人员咨询的优缺点有哪些？★ 17.[领会]从性质的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 18.[领会]从应用的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 19.[领会]从系统的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 20.[领会]管理咨询的特性有哪些？★ 21.[领会]管理咨询师在咨询过程中要遵循的原则有哪些？★ 22.[领会]管理咨询师学会的职业行为规范建立的基础原则有哪些？
23.[领会]满足客户的要求的内容有哪些？ 24.[领会]廉正、独立和客观的具体内容有哪些？★ 25.[领会]对管理咨询职业和学会负责的具体内容有哪些？ 26.[领会]管理咨询品质的关键点有哪些？★ 27.[领会]咨询报告有哪些部分？ 28.[领会]学习管理咨询管理可以培养的能力有哪些？ 29.[领会]简述企业管理专业理想的课程设置搭配？ 30.[领会]学习管理咨询的方法有哪些？ 31.[领会]管理咨询课程学习的原则有哪些？ 32.[领会]管理咨询的教学形式有哪些？ 第2章咨询定位 1.[领会]遵循有限参与的基本原则的体现有哪些？★ 2.[领会]顾问在企业内部开展工作的指导原则的提出？ 3.[领会]顾问在企业内部开展工作的指导原则的好处有哪些？★ 4.[领会]顾问在企业内部开展工作的指导原则与管理的关系是什么？ 5.[领会]决策的本质特点是什么？ 6.[领会]简述管理咨询成为了公司决策的重要辅助？★ 7.[领会]企业咨询推动实施方案的内容有哪些？★ 8.[领会]方案实施的可行策略有哪些？★ 9.[领会]方案实施的可行策略的优缺点有哪些？ 10.[领会]咨询顾问与企业的管理者和经营者的不同的是什么？ 11.[领会]管理咨询的问题分析的具体表现有哪些？★ 12.[领会]必须利用不同的工具加强管理创新的领域有哪些？★ 13.[领会]企业促进对需求的把握的工具有哪些？ 14.[领会]标杆研究的意义有哪些？ 15.[领会]跨部门工作团队对管理创新的作用有哪些？ 16.[领会]管理咨询的决策实施的具体内容有哪些？★ 17.[领会]管理咨询机构与企业的互动过程是什么？ 18.[领会]咨询方案的人员有哪些？ 19.[领会]管理境界的概念是什么？ 20.[领会]企业管理的层次有哪些？★ 21.[领会]企业经营管理的三个不同层次的重点是什么？
2012年企业管理咨询案例分析六4 2012年企业管理咨询案例分析六 2012年企业管理咨询案例分析六 A公司是一家著名的方便面生产企业。2008年3月底，该公司在某咨询构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡BSC的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。” 按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。 在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。 但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一
些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?” 考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。 真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。 问题： 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度? 2．绩效考核与绩效管理的关系是什么? 3．分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度? 4个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度(内部运营维度)、学习与成长维度。
企业管理咨询与诊断 实践范文
东莞一家小企业管理诊断报告 东莞市××××皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产万个手机皮套和钱包。公司成立于2000年，从2000年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行X天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议. 2、诊断时间为200x年X月X日X天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。 3、本期诊断发现问题点和提出改进建议 本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。 3.1 公司发展战略和经营计划 3.1.1优点：
A、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）； B、对企业产品定位思路比较清晰. 3.1.2不足： A、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊； B、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标； C、管理层和员工不知道公司发展远景。 3.1.3改善建议： A、董事会或股东层面确定企业的宗旨； B、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。 C、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。 D、结合（平衡记分卡）工具与目标管理手段，将公司战略与有机战术结合在一起，制定公司发展总目标和部门或业务单元发展目标，形成一个闭合循环反馈管理系统； E、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。
海盐衬衫厂成立于1956年(当时称红星成衣社)。全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发出了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌;衬衫生产实现了现代化，并成立了衬衫的花色。款式设计研究室;对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率到，1980年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的位使者。 1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时作出的，而且决策作出之前并未对市场进行科学的分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。 在此之前，该厂匆匆上马的印染车间由于技术不过关而停留在半停工状态。在1985年的“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。 一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小事他都要亲自过问，职工也说他是厂里“工作热情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维方式。例如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。这是小作坊生产的意识，无法适应现代化大生产的要求;在企业的组织结构上，他推行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。这种事无巨细的管理方式，不仅容易造成决策上的偏颇，更无法调动其他人员的积极性。特别是一些年轻有为的中层管理者感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。 在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为企业规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应的提高。企业过去制定的一些规章制度，有一些已不能适应生产的要求，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫。西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出了危机的信号：无钱购进衬衫面料。1986年，海盐厂帐面亏损300万元，企业负债数百万元。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。选择题(每题2分，共8分)： 1.海盐衬衫厂厂长步鑫生的领导方式属于：() A.独裁式领导 B.民主式领导 C.放任式领导 D.都不是 2.步鑫生决定进入西服市场，该决策属于：() A.确定型决策 B.风险型决策 C.不确定型决策 D.都不对 3.由于国家采取了紧缩性的政策，对海盐衬衫厂的西服生产造成了很大的影响，它属于企业的：() A.政治环境 B.社会文化环境 C.经济环境 D.技术环境 4.西服市场的变化对海盐衬衫厂的生产经营产生了一定的影响，这属于企业的：() A.政治环境
010********* 温珊晓企业管理2010 1.SWOT分析。题目一：环球嘉年华的掘金之道 1）优势 （1）机制优势：环球嘉年华拥有一个先进的现代经营机制，环球嘉年华是一个纯粹的外国管理机制的股份制企业，企业效率、利润非常高。 （2）营销优势：香港汇翔公司正式员工只有28人，经营所需的大量人员都是临时雇佣的，而且工资并不高。其设备运输，维修保养，广告宣传，市场调查等都是和其他公司合作，大大节省开支，减少管理上的程序，效率高。 (3)经营优势：“贩卖欢乐”是汇翔公司的经营宗旨。每到一地，公司充分利用精巧的场地设计，诱人的世界知名大型游乐机，各式的小游戏，加上适当的音乐及灯光效果，精心营造了一种火暴、刺激、过时不候的整体氛围，令人们趋之若鹜，营造品牌吸引力。 2）劣势: (1)人才晋升与引进 (2)设备的局限性 （3)大型的世界级游艺机数量只有几个，人多的时候等待较久。 3）机遇 （1）消费总量与人均消费水平明显提高。 （2）市场需求持续增长。 （3）同类游乐场较少。 4）威胁 （1）经营模式简单.容易被其他公司模仿。 （2）外资进入，抢夺市场。 （3）门槛低.产品差异化低，竞争激烈。 2.“4PS营销策略” (1）产品:游乐场里，真正大型的世界级游艺机数量只有几个，加上其他小型的机械游乐设施，“硬游乐”项目不超过30个。而公园每天数万计的人流量，仅靠这几部游艺机支撑是远远不够的。每个项目前排成长长的队伍，动辄几十分钟的等待时间，也在极大地考验游客的耐心。因此，在项目安排上，主办者在大型游艺机之间穿插了许多“软游戏”。从套圈到迷你彩票、从气枪射击到飞镖，堪称花样繁多。 (2)价格：门票价格并不贵，上海是30元，北京是50元，而且可以换成代币在园中使用。因此，相比国内其他旅游景点，嘉年华的门槛并不高，每个人都可以负担得起。但是进入游乐园之后，各种大型游艺机玩一次的价格却不便宜，都是在几十元左右。要想把那些知名的游艺机玩个遍，至少要花费几百元。 （3）渠道：根据市场定位，在北京的环球嘉年华，就有20多家中外企业，4000多名员