浅谈如何选型ERP软件
随着信息时代科技信息技术的不断发展，我国企业的现代化和信息化不断加速，越来越多的企业开始重视选择实施一套适合自己企业的ERP系统。那么软件的选择理念是什么呢？有一定信息化基础和实力的企业以经济、实惠、可控的原则，有可能倾向于自行开发并运维ERP系统，但这样的项目常常因为过程艰难而没有结果；还有很多企业倾向于委托软件公司定制开发所需要的ERP系统，但实则因为各种售后维护问题效果也并不佳。
以上方式问题多多，那么企业实施管理软件便只剩下一条大路可走，即选择适合企业的、市场上已有的、成熟通用的软件。通用软件的最大优势是成熟度，历经多年研发，在大量用户实际应用反馈基础上持续完善发展的成果，无疑是企业选型中可行性最高、信息化风险最小的选择。
本文将针对企业如何选择成熟、通用的管理软件展开讨论。通常，在选择时常会出现以下几种问题：
1.软件导向论。管理软件中的选型，软件商的产品和服务只有和企业实际情况契合，才可
能实现企业实施ERP系统项目的目标。企业的性质不同，对ERP系统的需求也不同。如果不能深入分析企业自身的发展战略和管理需求，一味的考虑软件的选择无疑是不够明智的。软件选择一定要符合自身企业需求。
2.品牌免责论。品牌效应在任何行业都是存在的，软件行业也不例外，企业实施管理软件
往往是一笔不小的投入，然而一味追求品牌效应其实对软件行业并不使用，大品牌软件价格往往不菲。而国内很多中型软件公司研发的软件功能比较集中灵活，更能满足中小企业使用。比如“德米萨”的进销存软件结合了CRM客户关系管理和进销存以及OA办公自动化，满足了国内大部分商贸型企业的需求；而德米萨ERP软件，在进销存软件的基础上添加了生产管理适用于百分之百九十的制造型企业。
3.唯价格论。信息化软件和咨询服务的价格千差万别，如果仅仅以价格低为选型依据，可
以说在选择初期，企业就将项目置于一个非常危险的境地。当然价格也绝不是越贵越好，最主要还是看产品的性价比本身，以及售后服务。软件毕竟不是硬件设备，软件需要长期的耐心专业的配套服务支持，这一点估计只要软件自主厂商才可以做到。
4.忽视行业特点和专业的咨询服务。企业要树立以自身需求为导向的选型方针，以企业的
发展战略、所处的行业特点和管理需求为基础考虑选型的方向，这也是选择软件及合作的前提。再次，企业应选择具有行业经验的合作伙伴。选择适合企业的管理软件才能保
证企业管理变革到位，实施顺利的关键。
5.最后，ERP系统的选型还应考虑到软件系统架构的先进性、开发性、可扩展性及持续发
展的能力、软件功能的完整性和对企业核心业务的处理能力，这些都将影响项目实施是否顺利，以及项目验收后企业进一步应用的提升水平和维护成本。
企业选择管理软件的根本目的是要提高企业的管理水平，从管理中要效益。综上所述，企业在选型的时候要以企业现有条件、发展战略和真实需求为基础，经过多方面的对比才能找到适合自身情况的合作伙伴。
如果目前您已经做好充分的准备实施ERP软件，不妨了解一下上海德米萨公司。德米萨作为专业的自主软件厂商，是国内ERP管理颇具影响力企业之一，多年来，德米萨企业管理软件以先进的设计理念、卓越优异的性能、精益求精的品质得到了广大客户的认可。相信通过德米萨ERP定能促进贵司的信息化发展，提高办公效率，带给企业全新的办公管理方式！
某房产公司ERP选型报告 一、房地产行业信息化背景与现状 房地产行业由于企业管理层级多、专业分工复杂、区域分散等管理特点，对于信息化有着特殊的需求。例如，针对多项目的管控，如何在信息系统支持项目业务运作时，又能统一集中管理；对于各个项目之间如何定义一个统一的管理标准并落实下去，每个项目都需要多个专业部门以至外部单位和人员的参与，如何进行资源的调度平衡、人员的沟通协调，专业计划之间如何有效衔接等都是信息化系统需要解决的问题。 因此，整体规划、信息一体化建设被众多房地产企业提上日程。通过整体信息化系统来提高企业的整体信息互通和流程协同，在信息化系统平台的基础上进行经营和管理的专业化、规范化和精细化，进而提升企业的运营效率。实施一体化信息建设，已经上升到地产企业战略管理的高度。 二、房地产行业信息化服务供应商分类 目前，市场上的房地产行业信息化解决方案大致可分为三大类： 1、国际大型ERP软件商的产品。 比如SAP、Oracle等，该类产品长期关注于制造业，依据其在ERP方面多年积累的经验，以及对房地产所属的资产密集型企业有过较多研究，推出的产品也算结构严谨，功能周全。但太过资深有时反而落入了典型ERP产品的限制，且由于其对房地产尤其是中国房地产并不熟悉，产品性能难有行业特色和亮点。2、国内ERP厂商制造，但也是非房地产行业起家。 如用友、金蝶。这两家以擅长的财务模块起家，迎合了房地产企业普遍分散的跨区域管理状态下对于集团财务管控的需要，逐步扩散。但与国际大型ERP 产品和国内房地产行业专业系统相比，一方面其业务战略重点较为分散，房地产信息化系统并非主业，另一方面，实施人员对房地产行业专业需求和协同需要了解一般，最重要的是其系统架构并未能很好的迎合目前主流房地产开发模式的需
ERP软件选型报告 一、企业业务和规模描述 本企业是一家以电子产品为主要生产产品的制造型企业，共有员工500余人，在国内属于中小型企业。在全国各地有三个分厂。公司内部设有计算机设备，计算机及网络水平均一般。企业拥有自己的专门销售贸易公司，产品面向全世界。 二、企业产品制造特性 本企业的大部分工作都是以订单、合同为核心。企业运营的核心工作主要是交期、价格、质量、按订单设计生产以及售后服务。生产过程不是连续的，生产过程分解成很多加工任务来完成，采用计件工资管理。 产品特性主要体现在以下方面： 1. 产品种类繁多、批量较小，且返工现象频繁，盘点困难，物料控制困难，不宜管理，成本核算既费时又费力，难以掌握实际生产成本。 2.产品生命周期短，变更频繁，产品频繁升级换代造成生产用料变动大，容易产生呆滞料，库存资金占用严重，处理的不及时，极易产生浪费，给企业造成损失。 3.高新技术的不断创新，促使产品设计过程越来越短，升级换代迅速，产品生命周期进一步缩短，导致设计更改频繁，版本控制复杂，管理非常困难。 4.客户需求的多样化，要求制造商能提供多种配置的产品供选择。客户要求的交货期越来越短，经常出现插单，生产计划编制、调整困难，生产跟不上客户的需求，严重影响对客户的交期承诺。 5.终端追溯困难，终端产品售后维修及招回，有批次管理和单品管理的需求，并根据单品序号可追踪所有物流和生产环节，由于涉及环节众多，工作量巨大，无法及时有效的进行记录，导致责任不清，给企业造成不必要的损失。 三、企业产品的生产流程 企业在年初接到订单后由厂级计划部门制定年度生产计划，经过审批后将企业总年度计划分解为三个分厂的月份生产计划，同时制定汇总用料计划并制定车间生产计划，经审定合格后由采购部门采购相应的原材料，并且给车间下达产品批次生产计划，规定产品批次交货日期等。车间根据生产资源制订出作业计划，确定各工序开工日期，并根据车间现阶段的生产任务和实际的生产情况，制订出具体的各生产班组的批次调度计划，以及各生产班组的领料单。生产班组按领料单领料，按调度计划进行生产作业。当整批产品的一道工序完成后，由班组填写工序完工单，并把在制品转移到质量检验站进行质量检验。质检人员按照每道工序的质量检验标准，对在制品的各项技术指标进行检验。检验结束后，将合格产品转入产品仓库中；不合格的产品进行返修，再次进行质检，返修后合格品入库，废品进行回收处理。 产品生产管理及生产流程模型如图（1）所示：
ERP软件选型概述及国内常见ERP软件介绍一．ERP软件选型 目前国内很多企业在选择ERP软件时总喜欢选择别家企业成功应用的ERP 软件，这在业内称之为标杆法。但殊不知每个企业的ERP成功应用经验是不能盲目套用的。因为企业的性质不同，对ERP的需求方面也不同。有的企业可能没有生产方面的业务，而只有财务方面的业务，那么它选择ERP软件时仅仅需要一个财务方面比较好的ERP软件就可以满足自身需求。但是有的企业会有生产方面的业务，那它在选择ERP软件的时候就不仅仅要满足财务方面的需求，还得满足生产方面的需求。而且即使同样有生产业务的企业也分很多类型，比如钢铁企业、服装企业、汽车制造企业等，这些企业的生产需求方面也不同，不应该把某个企业使用ERP软件的成经验盲目套用到其他企业中去。 管理模式不同的企业也不能盲目套用同类企业成功应用ERP软件的经验。例如有的企业是集团化的大型企业，有很多的分公司，有的企业则是非集团化的企业，没有分公司，只是采用单一的管理模式，那么这两类企业就不能选择同一类型的ERP软件。因为对于集团化的公司而言，它需要管理的不仅仅是集团本部，还需要对各个分公司统一管理。如果ERP软件没有集团化管理功能，则不适用于集团化管理的企业。 业务类型相同的企业也不一定能用相同的ERP软件。虽然很多ERP软件都有支持分销功能，可是不同的EBP软件分销功能的强弱是不一样的，有的ERP软件只是支持简单的分销功能，它对分销业务不复杂的企业这就够用了；可有的企业分销业务复杂，需要更深层次的应用。如果盲目套用相同的ERP，必将造成业务层次的应用出现问题。 需求比较复杂，属于大型企业的运用，如果有条件有能力的话，可以自行开发或者购买系统后在原有基础上进行开发，因为大型企业的运用靠软件公司或咨询公司实施也只能是引进门。 大项目的实施周期长，咨询公司人员流动性大。 大项目的实施，都有大量的二次开发，软件供应商必须要有对整个系统结构很熟的开发人员参与分析，这种时候顾问的项目控制能力再强也没用，但一般的公司在实施过程很难派出这样的人员出马。 如果需求不复杂，业务需求比较简单，个人认为购买比较好，因为怎么说开发一套软件，尤其是集成度比较高的系统，还是需要那么一批高端技术人员的。 ERP选型是要经历长达几个月的时间的，这期间会经历管理需求的梳理及要求各投标方的系统演示等，实际上是个相互匹配的问题，不见得大公司就很适合
一个真实的PDM(ERP)选型和实施全部详细过程这是我亲身经历的项目，目前正在合同最后确认阶段，如果有可能我会坚持从选型一直写到实施，大家不必去猜想甲方是什么公司的，乙方是哪些公司，他就是切实发生在我们甲方、乙方身边的事，有疑问或建议，大家可以发表意见。 有的事情我要慢慢的回忆，写的速度可能不会很快，请谅解，希望大家能喜欢。 我们公司是民营企业，公司发展的历史已有10年，是老板带了几个人从小作坊起步，目前已有员工3000多人，年销售额6亿，作为行业老大，品牌在国有相当的知名度，是行业里唯一的中国驰名商标，老板本人也是全国人大代表。公司的产品是消费品，老板将其归入家电行业，产品的生产周期短仅3天，产品结构不复杂，零部件100个左右，基本是按订单生产，产品是通过全国各地的经销商销售的，和经销商的结算多年来都是款到发货，这也是老板高明的地方，多年前当他赚了第一桶金时，并没有把钱放兜里，而是全部投放到央视广告，当时很多人都不理解，但老板是干大事的人，此举效果很好（当时我们这个行业因为规模小，还没有人到电视台尤其是央视做广告，为此03年央视专门请他去座谈，介绍自己的成功之路，顺便也为央视做了个软广告），当时有很多经销商主动来提货，消费者指明要购买公司产品，老板立即把结算方式改成款到发货，为企业后期的良性发展打下了有力的基础，公司的应收账款很少，财务状况良好。 但公司的信息化建设尚处于起步阶段，仅技术部使用了二维CAD软件，财务和库房使用了用友的财务软件，硬件条件较好，年轻员工占大多数，计算机的操作没有问题。 04年初从大学请了个教授当顾问，负责信息化的规划、选型和监理工作。教授经过一些调研，写了三本厚厚的《信息化可行性报告》，按顾问的规划，首先实施ERP系统的分销模块，其次是生产系统，整个规划很大，还包括PDM、CAPP、OA、质量管理系统等等，在规划中PDM 的时间表是分销模块实施完毕后进行，投资预算不到60万。
目录 一、ERP选型情况1 1、ERP选型分支 1 2、ERP选型阶段 1 3、ERP评价方式 1 4、供应商分析1 （1）用友1 （2）金蝶 2 （3）孚盟公司 2 （4）SAP公司 3 二、项目目标和计划 4 1、项目目标和计划4 2、项目最终目标 4 三、ERP选型的体会 4 四、实施ERP的挑战4 E R P选型报告——ERP选型小组 2010-8-19
一、ERP选型情况 1、ERP选型分支 ERP选型分为两个分支，第一个分支为专业外贸软件：孚盟软件、艾诺科；第二个分支为ERP系统：用友、金蝶、浪潮、神州数码、SAP。 2、ERP选型阶段 （1）第一阶段： 从有意向性的管理软件厂家中进行初步筛选，最终挑选出用友、金碟、 SAP三家公司作为ERP候选供应商,孚盟作为外贸软件候选供应商；（2）第二阶段： a.成立ERP选型小组，和候选公司进行进一步接触，通过座谈，电话沟通， 软件演示等手段，结合公司情况、报价等多种因素进行分析，并且结合 网络资源进行； b.经过综合分析拿出最终的选型报告（文档和PPT）。 3、ERP评价方式 （1）人员包括ERP选型小组全体人员。 （2）从公司实力、产品功能、客户应用、实施能力、服务能力5个方面进行评价。 4、供应商分析 （1）用友 a.公司简介 用友软件股份有限公司成立于1988年，是中国最大的管理软件、ERP 软件和财务软件供应商，以30％左右的市场占有 率长期保持该市场中的领先地位用友软件股份有 限公司厦门分公司于2001年4月份正式成立，是 目前用友软件股份公司在厦门地区唯一的全资分 公司，同时也是闽南地区最大的管理软件公司。 b.综合分析 用友不愧是中国ERP的老大哥，在软件和服务方面都没有大的缺陷。 其业务人员的专业精神和服务态度都无可挑剔，软件的精细程度也非常 优秀。但稍有不足的地方是软件规定了所有的查询过程，不够灵活。 c.用友产品 用友ERP－U8v890功能覆盖财务管理、供应链管理、生产制造管理、客户关系管理、决策管理、OA行政办公管理、人力资源管理、企业应用 集成等功能模块。业务流程化强制运行是他的强项。有用户自定义的面 向多层次的图形化操作界面。产品按模块购买。 d.用友服务 i.软件小版本免费升级，大版本需要收取一定费用 ii.服务方式是以上门服务为主，结合远程服务 iii.定期提供免费培训 e.用友优势 i.公司的综合实力较强 ii.财务管理模块我司已购买，财务上手容易 iii.有分公司在厦门，售后服务相对便捷
ERP 软件选型报告 一、企业业务和规模描述 本企业是一家以电子产品为主要生产产品的制造型企业，共有员工500余人，在国内属于中小型企业。在全国各地有三个分厂。公司内部设有计算机设备，计算机及网络水平均一般。企业拥有自己的专门销售贸易公司，产品面向全世界。 二、企业产品制造特性 本企业的大部分工作都是以订单、合同为核心。企业运营的核心工作主要是交期、价格、质量、按订单设计生产以及售后服务。生产过程不是连续的，生产过程分解成很多加工任务来完成，采用计件工资管理。 产品特性主要体现在以下方面： 1.产品种类繁多、批量较小，且返工现象频繁，盘点困难，物料控制困难，不宜管理，成本核算既费时又费力，难以掌握实际生产成本。 1.产品生命周期短，变更频繁，产品频繁升级换代造成生产用料变动大，容易产生呆滞料，库存资金占用严重，处理的不及时，极易产生浪费，给企业造成损失。 2.高新技术的不断创新，促使产品设计过程越来越短，升级换代迅速，产品生命周期进一步缩短，导致设计更改频繁，版本控制复杂，管理非常困难。 3.客户需求的多样化，要求制造商能提供多种配置的产品供选择。客户要求的交货期越来越短，经常出现插单，生产计划编制、调整困难，生产跟不上客户的需求，严重影响对客户的交期承诺。 4.终端追溯困难，终端产品售后维修及招回，有批次管理和单品管理的需求，并根据单品序号可追踪所有物流和生产环节，由于涉及环节众多，工作量巨大，无法及时有效的进行记录，导致责任不清，给企业造成不必要的损失。 三、企业产品的生产流程 企业在年初接到订单后由厂级计划部门制定年度生产计划，经过审批后将企业总年度计划分解为三个分厂的月份生产计划，同时制定汇总用料计划并制定车间生产计划，经审定合格后由采购部门采购相应的原材料，并且给车间下达产品批次生产计划，规定产品批次交货日期等。车间根据生产资源制订出作业计划，确定各工序开工日期，并根据车间现阶段的生产任务和实际的生产情况，制订出具体的各生产班组的批次调度计划，以及各生产班组的领料单。生产班组按领料单领料，按调度计划进行生产作业。当整批产品的一道工序完成后，由班组填写工序完工单，并把在制品转移到质量检验站进行质量检验。质检人员按照每道工序的质量检验标准，对在制品的各项技术指标进行检验。检验结束后，将合格产品转入产品仓库中；不合格的产品进行返修，再次进行质检，返修后合格品入库，废品进行回收处理。 产品生产管理及生产流程模型如图（1）所示：
我对其它多个ERP管理软件厂家中进行初步筛选，最终挑选出用友、天思、博科、神州数码四家公司作为候选供应商(后续如发现有较好的会一并纳入评级),现将分析比较如下： 软件厂商比较项目用友天思博科神州数码 Digital China 厂商简介1988年成立,前身是作财 务软件,2001年购买某 ERPL软件公司进销存和生 产管理源代码转型作ERP 管理系统 1996年成立,前身是台湾 天心软件 1994年成立,正在成为中 国最大的行业管理软件供 应商,中国专业化ERP软件 提供者 神州数码管理系统有限公 司(DCMS)在2001年11月， 由神州数码（中国）有限公 司与台湾鼎新电脑股份有 限公司合资成立，在制造业 的ERP市场份额位列国内 ERP厂商首位。 特点介绍公司现在实力大,售后服 务一般,上线培训较差,数 据库体积庞大, 新出的U9也是说基于SOA 技术架构,但实际效果还 没验证 实力比用友弱,数据结构差 不多,财务方面不如用友 是中国基于SOA 技术架构 管理软件平台的典范，其最 大价值在于适应中国企业 快速成长需要，其开放构架 和自主预配置,保障企业业 务快速发展，通过动态管理 策略链帮助客户构建生态 型组织架构和全生命周期 系统框架，是中国第一个可 成长开放架构的自主配置 平台，在国内拥有最高端、 最广泛、最成熟的客户群 体。 软件系统用户数量没有按 照模块进行划分，有一定的 灵活性 办公自动化与业务系统有 良好的接口
成功率财务软件成功率高,ERP成 功率低,且很多上ERP后都 变成上财务软件 在中小企业上线成功率还 算比较高 较高较高 价格 未报价未报价未报价未报价 风险评估上ERP风险太大,尤其是这 种配方式的生产企业,基 本上没有成功案例 有一定风险风险较小,但征对配方生产 的解决方案还没给我,如果 这一点能满足我们需求,则 成功率高 有行业经验,实施风险不是 很大 综合评级 第三选择第二选择第一选择第一选择 ERP软件功能 1.二次开发能力很少作二次开发作二次开发很少作二次开发很少作二次开发 2.远程接入使用WBP技术实现远程 Internet接入 使用WBP技术实现远程 Internet接入 基于IE技术,可C/S也可 B/S结构 使用WBP技术实现远程 Internet接入 3. 技术架构三层三层三层,JAVA三层 4. 容错支持容错性和防止基础数据的 破坏性比较好 容错性和防止基础数据的 破坏性比较好 容错性和防止基础数据的 破坏性比较好 容错性和防止基础数据的 破坏性比较好 5. 数据安全性好好好好 6. 操作系统MS Windows系统MS Windows系统MS Windows系统MS Windows系统 7. 数据库支持SQL Serve SQL Server、Oracle、DB2 QL Server、Oracle、DB2QL Server、Oracle、DB2 8. 自定义功能范围自定义功能一般,可以对部 分组织结构,流程条件,科 目,报表作一些用户自定义 自定义功能好,1)用户界 面,2)业务流程,3)作业条 件,4)组结结构,5)报表格 式及栏位,6)自定义查询 自定义功能更好,是目前国 内软件中作的较好的 自定义功能同天思差不多
笔者有幸参与了一些ERP项目的实施，在工作中发现选型对一个单位的ERP 项目来说实在是非常重要的一步。虽说“三分软件，七分实施”，但选型的过程，并不仅仅是选择软件的过程，更重要的是检查ERP供应商及其系统综合能力的过程。从“是不是要上ERP”的念头在企业领导人心中第一次闪过开始，到最后签订ERP合同，这是一个漫长的过程，少则一年半载，多则可能需要许多年。本文总结出在这个过程中企业应该经历的若干步骤，称为“ERP选型九步”。 第一，寻找供应商，发出邀请通知。 参考各种媒体信息选择10家左右的ERP供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP、Oracle等国外知名ERP系统；企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上；企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项目型(根据企业的要求进行较多的二次开发)的ERP系统上，等等。 第二，第一轮演示。 第一轮开始后，ERP供应商会派出ERP顾问到企业来进行实地调研，由于供应商较多，企业不可能安排许多时间接待，因此，为了不影响各部门的正常工作，建议给每家供应商0.5至1天的时间。在顾问调研的这段时间内，由于各部门接待的顾问较多，而且回答的差不多是同样的问题，容易弄得很疲惫，可以想象越到后面调研的顾问越是不利，为了公平起见，最好在每家顾问调研的时间之间隔开一段时间，以减少各部门接待人员的厌烦心理。 为了减少ERP顾问调研的麻烦，各部门最好在ERP顾问开始调研之前准备好各部门现在使用的各种表单、文件等，最好含原始数据，这些数据可能会给顾问提供许多调研的线索，ERP顾问也可能会从这些数据中发现许多问题。 ERP顾问根据调研的结果制作ERP在本企业的实施方案，并且根据此方案进行初步报价，在规定的时间内将方案送交本企业，企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究，特别是与本部门相关的部分，并将疑问记录下来，在ERP顾问进行系统演示时提出来请求解答。 在所有ERP供应商的方案都提交后，企业IT部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地点。为公平起见，应该合理分配各供应商的演示时间，如果一共10家ERP供应商，为了避免ERP选型人员过于疲劳，可分两个星期完成，每天接待一家，一家安排2-3个小时左右的时间。安排好后应将日程表及时通知各参与人员，让参与人员能够提前安排好自己的本职工作，并准备好自己需要提出的问题，当然在观看ERP顾问演示后很可能会有新问题产生。 各部门负责人在提问时重点应在管理上，避免一些技术性太强的问题，毕竟ERP顾问的长处在于以ERP进行企业管理，他们不可能什么都懂，这一点我们不应该过于苛求。
ERP选型九步(杨长春) 笔者有幸参与了一些ERP项目的实施，在工作中发现选型对一个单位的ERP项目来说实在是非常重要的一步。虽说“三分软件，七分实施”，但选型的过程，并不仅仅是选择软件的过程，更重要的是检查ERP供应商及其系统综合能力的过程。从“是不是要上ERP”的念头在企业领导人心中第一次闪过开始，到最后签订ERP合同，这是一个漫长的过程，少则一年半载，多则可能需要许多年。本文总结出在这个过程中企业应该经历的若干步骤，称为“ERP选型九步”。 第一，寻找供应商，发出邀请通知。 参考各种媒体信息选择10家左右的ERP供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP、Oracle等国外知名ERP系统；企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP 系统上；企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项目型（根据企业的要求进行较多的二次开发）的ERP系统上，等等。 第二，第一轮演示。 第一轮开始后，ERP供应商会派出ERP顾问到企业来进行实地调研，由于供应商较多，企业不可能安排许多时间接待，因此，为了不影响各部门的正常工作，建议给每家供应商0.5至1天的时间。在顾问调研的这段时间内，由于各部门接待的顾问较多，而且回答的差不多是同样的问题，容易弄得很疲惫，可以想象越到后面调研的顾问越是不利，为了公平起见，最好在每家顾问调研的时间之间隔开一段时间，以减少各部门接待人员的厌烦心理。 为了减少ERP顾问调研的麻烦，各部门最好在ERP顾问开始调研之前准备好各部门现在使用的各种表单、文件等，最好含原始数据，这些数据可能会给顾问提供许多调研的线索，ERP顾问也可能会从这些数据中发现许多问题。 ERP顾问根据调研的结果制作ERP在本企业的实施方案，并且根据此方案进行初步报价，在规定的时间内将方案送交本企业，企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究，特别是与本部门相关的部分，并将疑问记录下来，在ERP顾问进行系统演示时提出来请求解答。 在所有ERP供应商的方案都提交后，企业IT部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地点。为公平起见，应该合理分配各供应商的演示时间，如果一共10家ERP供应商，为了避免ERP 选型人员过于疲劳，可分两个星期完成，每天接待一家，一家安排2-3个小时左右的时间。安排好后应将日程表及时通知各参与人员，让参与人员能够提前安排好自己的本职工作，并准备好自己需要提出的问题，当然在观看ERP顾问演示后很可能会有新问题产生。 各部门负责人在提问时重点应在管理上，避免一些技术性太强的问题，毕竟ERP顾问的长处在于以ERP进行企业管理，他们不可能什么都懂，这一点我们不应该过于苛求。 第三，第一轮评选，选出前五名。