一、现代企业所处的环境特征
二、现代生产与运作管理的新特征
绍兴文理学院经济与管理学院运营管理课程冯根尧
三、生产与运作管理的作用和意义
¨企业创造价值的主要环节
¨企业管理的基本职能之一
¨企业竞争力的关键要素
关于生产运营管理学习心得总结 所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标.提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。下面是学习啦小编为大家整理的关于生产运营管理学习心得总结，供你参考! 关于生产运营管理学习心得总结篇1 已经接近学期末了，课程已经到了尾声。这是一门比较枯燥的课程，我想它之所以枯燥是因为它的复杂性，这也是刚开始上课时我的感受。可是到后来，班上同学大多都改变了看法，都认为这是一门非常有用的课程，同学们在遇到很多事情的时候，都会想到在这门课中所学的东西，还有老师所说过的话。 这门课中有很多知识在我们将来的工作中都是非常受用的，比如说供应链管理这章。现在的市场竞争非常激烈，美国著名的供应链管理专家克里斯夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争……”也就是说未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。随着近年来国际经济发展的趋势，企业迎来了难得的机遇但同时也面临着严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。经营环境的变化，使得原来分散的企业开始认识到，要想在激烈的竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的
伙伴关系，实现优势互补，这也就产生了供应链思想。 企业运用供应链可以帮助企业提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)，降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)，使企业整体”流程品质”最优化(错误成本去除, 异常事件消弭) 。供应链的运用虽然能给企业带来好处，但是那也要合理的设计供应链。现在的许多企业中的供应链都存在问题，需要优化，比如说，供应链企业之间的合作与信任程度很低、信息系统效率低、库存控制策略过于简单，还有没有度量供应链的绩效标准，或者是供应链不完整。所以企业必须要进行供应链管理，要从供应链的整体出发，考虑企业内部结构优化问题。供应链中存在许多的不确定性，如衔接上的不确定性、运作上的不确定性，所以企业要想从供应链的运用中达到自己的目的，就要实行有效的供应链管理。当然，有些企业的供应链做的是相当成功的，如戴尔在全球电脑市场不景气的大环境下，却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 在学习这门课程的过程中，我必须承认自己对课本上的知识掌握的不多，至少在上课的过程中是没有用心去理解的。但是在最后几次课上，也就是我们自己展示ppt的时候，我发现了许多自己在上课的过程中我所忽略的问题，尤其是第二组展示过后。在他们那组展示前我看过他们的PPT，我
生产运作管理试题库 一、判断题 1.流程式生产有较多标准化产品。（√） 2.加工装配式生产是离散型生产。（√） 3.备货型生产的产品个性化程度高。（×） 4.订货型生产的生产效率较低。（√） 5.订货型生产可能消除成品库存。（√） 6.订货型生产宜采用高效专用设备。（×） 7.在备货订货分离点的上游是订货型生产。（×） 8.在备货订货分离点的下游是订货型生产。（√） 9.单件小批生产的效率较低。（√） 10.基于时间竞争策略的焦点在缩短对顾客需求的响应时间上。（√） 11.单件生产不像连续生产那样要求多技能工人。（×） 12.重复性生产一般是按订单生产。（×） 13.按产品专业化原则布置，适于大量大批生产类型（√） 14.政府部门是按产品专业化原则布置的。（×） 15.成组生产单元既有产品专业化的优点，又有工艺专业化的长处。（√） 16.建立成组生产单元的前提是，将零件按照加工属性的相似性构成零件族。（√） 17.汽车生产流水线是按工艺布置的例子。（×） 18.按工艺（过程）布置的生产系统具有柔性。（√） 19.按产品布置的生产系统具有高可靠性。（×） 20.节拍是指零件从开始加工到完成加工所经历的时间。（×） 21.产品出产计划是生产大纲的关键输入。（×） 22.企业进行库存分析的基本目的之一是明确何时需要订货。（√） 23.维持库存费高的库存系统趋向于低库存水平和频繁补充订货。（√） 24.根据消耗速度的不同，固定间隔期库存系统的每期订货量不同。（√） 25.对于价格折扣模型，按最低价求得的经济订货批量如果可行，则一定是最佳订货批量（相应的总费用最低）。（√） 26.库存控制的目标只是要降低维持库存费。（×） 27.库存物资的ABC分类法是按照物品的单价高低进行的。（×） 28.按照ABC分类法，得出的A类物资总是占少数。（√） 29.平均库存量和每年订货次数成反比。（√） 30.EOQ模型就是要使订货费用最省。（×） 31.提高库存系统的服务水平就降低了缺货风险。（√） 32.MRP也可以用于多品种小批量生产环境。（√） 33.MRP处理的是相关需求。（√） 34.产品出产计划是通过分解生产大纲得出的。（√） 35.MRPⅡ与MRP是完全不相关的系统。（×） 36.MRP系统注重批量订单而JIT注重单件生产，因此MRP与JIT无法兼容。（×） 37.MRP的三项主要输入是产品出产计划、库存状态文件和物料清单文件。（√） 38.产品出产计划说明哪些零件何时出产多少。（×） 39. 看板分为传送看板和生产看板，生产看板用于指挥零部件在前后两道相邻工序之间的移动。（×）
生产运作管理共有五道计算类型题：标黄色的表示做题时，必须要阐述写清的。 一、装配线平衡的方法 1.（在答题纸上划出题中要求的网络图） 2.节拍计算：节拍r=计划期有效工作时间/计划期计算产量 3.计算满足节拍需要的工作地的最小数量理论值。 S min=[工序时间之和/节拍]（最终结果进位取整） 4.组织工作地。按节拍要求分配组织各工作地的工序（在网络图上标）。 分配时要遵循：保证各工序之间的先后顺序；各工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍；工作地数目尽量少。 5.评价装配平衡的效率：装配线的效率=完成作业所需时间/实际工作地数*节拍 二、用代表产品法或假定产品法计算设备生产能力 1.代表产品法的步骤： ①选定代表产品。因*产品计划产量（或计划产量与台时定额之积）最大，故选*产品 为代表产品。 ②计算换算系数。见表中第③项。（以代表产品的台时定额为分母，其它产品的台时 定额为分子，计算每种产品的换算系数。）（将每个产品的换算系数填入表格中） ③计算表中第④项。（用每种产品的计划产量乘换算系数，得出用代表产品表示的产 量。并填入表中。） ④计算产量比重。见表中第⑤项。每个产品的产量/总产量 ⑤计算生产能力：表中第⑥项 设备生产能力=设备年有效工作小时数/代表产品台时定额 = ** =年有效工作日*每天工作小时数*设备台数*（1-设备检修率）/代表产品台时定额 （生产能力取整，小数部分只舍不入），结果填入表中。 ⑥按产量比重计算各产品生产能力⑦=生产能力⑥*比重⑤/换算系数③，将各产品生 产能力填入表中。 ⑦如生产能力大于计划产量，则表示能力满足计划需求； ?（或如生产能力小于计划产量，则表示生产能力不足，企业应想办法增加生产能力来满足需求。）
生产与运作管理学习心得 这学期的《生产与运作管理》课程已经结束了，大一时林老师教过我的《管理学》课程，老师上课时很认真，上课前都会复习一遍上节课所讲的知识点，以保证同学们能够很好的掌握。所以对于这学期的《生产与运作管理》课程我也很认真的听课，其实上这门课是比较累的，因为要集中精力认真听讲，一开小差就可能听不懂后面的知识点了。这门课意识到了很多知识，重要的是意识到了解决问题的方法。有些知识可能用不上但将来一定会用上，下面我结合章节来分点汇总报告对这门课的学习心得。 一、生产与运作管理该书系统地阐述了生产与运作管理的基本概念、基本理论和方法，生产与运作管理是企业管理的一项重要职能。生产与运作管理的两大任务是：生产运作活动的计划、组织与控制。生产运作系统地设计、改造与升级。运作是企业创造价值的主要环节，企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力，设备和人力资源。 二、一个企业想要壮大、维持现状就必须有强大的竞争力，竞争力是企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和提高优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。竞争力不是决定企业能否活下去，而是决定它能否获得更好。一个企业的竞争力可以从价格、差异性、渠道和柔性四个方面去分析。学习了对企业竞争力的分析，我觉得在校大学生的处境和市场上的企业相类似，大学生毕业想要找到一份自己满意的工作就必须有足够的竞争力，从而得到企业招聘人员的亲睐。大学生的竞争力从这四方面来分析，其中比较重要的是差异性和柔性。因而我们在校期间应当更多的学习，努力拓宽自己的知识面，掌握更多的技能。 三、对生产系统设施的选址与布置这一章的学习对我们以后应该是有很大用处的。对于一个特定的组织，选址决策目标取决于该组织的类型。制造业和服务业所考虑的因素是不同的，制造业组织选址决策主要是为了追求成本最小化，而服务业组织选址一般追求收益最大化。因而，倘若我们今后在建厂或建立服务设施时，便可以运用到这一章的知识。这一章讲的布置方法中，我对作业相关图法掌握比较好，它适用于定性的布置分析，同时也在这次的小组作业中有很好的运用。作业相关图法是通过图解，判明组织各组成部分之间的关系，然后根据关系的密切程度加以布置，从而得出较优的总平面布置技术指导文件。它的整个步骤分为：作图、看图、整理图、逻辑图、布置图。 四、对流水生产线的组织这一章，第一个学会的是流水线的英文表达方式：，然后是记住了老师说不要去流水线工作，因为机械化程度高，对我们的技能提高毫无帮助，由于林老师上课是不怎么讲闲话的，所以我也对这些“闲话”格外感兴趣，最后才是学习了组织工序同期化以及对节拍的计算和对最小工作地的计算，对节拍的计算和最小工作地的计算的掌握是没有问题的，但是对流水线的组织设计掌握得不是很好，听的时候有点掉链子了，因为流水线这一章真的是太枯燥了，希望老师偶尔也能穿插一点“闲话”，不然太容易走神了。 五、在工作研究这一章中主要是学习了过程程序图、流程图、物流图以及人机程序图，这些图表能够简明扼要地记录整个过程。这些方法研究可以应用到实际中的作业流程优化，这个知识点在生活中适用范围很广。在寝室生活中是深有思想到的，早晨寝室人同时起床，都要使用洗漱池，而洗漱池的大小只适于两我同时使用，此时另外两我如果等待的话，就会导致出门时间更晚，因而她们此时可以对自己的时间进行合理的安排，比如可以先收拾书包，这样就不用等待，可以提前出发去教室了。将方法研究运用到生活中就可以消除不必要的动作，减少体力消耗，缩短操作时间，并拟定更简单、更易行、更有效的工作方法。 六、在生产与运作计划章节中，意识到了用图表法制定生产计划，老师用这个表格分析大学四年应有的学习计划，对它的思想到便是大学过去了一半，的确是没有规划好应有的学习计划，剩下的两年应当用这个图表法将学习计划规划好。除此之外，能够对学习曲线很好的掌握，它表示的是单位产品的成本或直接劳动时间与累计产量之间的关系。学习曲线主要是人们提高了熟练程度之后而产生的，在学习上，我觉得学习曲线是数学方面的学习是很有效的。
生产运作管理试题A卷 一名词解释（15分） 1．订单赢得要素 2．服务性运营 3．学习效应 4．批量 5．工作设计 二判断题（20分） 1 准时生产方式是适应多品种，小批量生产方式，提高产品质量的一种生产模式。 2 JIT 生产方式的基本思想为“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。“ 3 实施JIT生产的具体方法有，适时适量生产，弹性作业人数，生产同步化。 4 在适时适量生产中，强调生产的同步化，生产的均衡化，以及缩短作业更换时间。 5 看板分为传送看板和生产看板。生产看板用于指挥零件在前后两道相邻工序之间的移动。 6 传送看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。 7 看板管理的作用分为运送工作指令和防止过量生产两种作用。 8 在精益生产中，与大量生产相比，新产品开发周期可减至1/3。 9 精益生产的基本原理是彻底消除浪费，和协同工作。 10 精益生产的主要内容包括，产品开发过程管理，生产与库存管理，零 部件供应管理，营销管理和质量管理5种。 11 精益生产在产品研究和开发上，以主查负责制为主，以串行工程和团 队工作为研究开发队伍的主要组织形式。 12 精益生产方式最大的特点之一便是其生产方式与库存管理模式采用大 量生产方式。 13 精益生产在营销管理上提倡主动销售。 14 精益生产的人力资源管理强调实行工作的终身雇用制和待遇的“月功序 列制”。 15 CIMS 的功能由经营管理分系统，工程设计制动化系统，质量保证分 系统和制造自动化分系统组成。 16 可以把制造性生产按企业生产组织的特点，分为备货型
生产和订货型生产。 17 并行工程的本质之一是强调产品设计的可制造性，可装 配性和可检测性。 18产品的生命周期大致分为，导入期，成长期，成熟期和衰退期。 19生产运作的对象是生产运作系统。 20总顾客价值包括产品价值，人员价值，形象价值三种。 三填空题（30分） 1 CIMS 有两个基本观点，一是在（）方面，一个制造企业的全部生产和经营活动，从市场预测、产品设计,经营管理到（）是一个整体，要全面考虑。二是在( )方面，整个生产过程实质上是一个（）、传送和处理决策的过程。 2 CIMS 集成的内涵，它包括五个方面：系统运行环境的集成、（）、应用功能的集成、（）、人和组织的集成。 3 大批量定制生产是指既具有（）下的高效率，低成本，又能像（）那样满足( )顾客需求的一种全新型生产模式。 4 实施大批量定制生产的基本对策，1）重朔经营理念，2) 建立企业内各部门以及企业间的合作机制， 3) ( ) ， 4) ( ) ，5) 建立良好的员工队伍. 5 敏捷制造的目的可概括为, 将( )生产技术, 以及有( )的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集成在一起,通过所建立的共同( ),对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速反应. 6 敏捷制造系统实际上包括三个要素, 生产技术, 管理技术和( ) 四简答题（30） 1什么是运营系统？它应具备哪些基本功能？ 2什么是生产率？它对提高企业竞争力有何意义？ 3敏捷制造的基本特征,以及其三要素是那些。 4什么是运营能力？决定运营能力的要素主要有哪些？ 5 并行工程的本质内容体现在哪些方面？ 五计算题（15分） 已知m=4, n=4 ,t1=8min,t2=4min,t3=6min, t4=10min, 求该批零件在顺序移动方式，平行移动方式和平性顺序移动方式下的工艺周
实训心得 经过短短一星期的生产与运作管理的的实训,我更加明白了生产运营对于我们生活的重要作用；也意识到自己在这方面还存在着许多的不足之处。通过此次实训，我充分理解了企业在生产运营过程中生产信息管理的重要作用。 第一个项目是厂房、车间和定员的设计，从这个项目中，我知道了厂房对于一个企业来说是个最基本的，厂房设计得合理，方便生产过程中的运输，节约时间，提高效率，也方便整个企业的管理。车间的设计也要方便作业员工作，减少不必要的时间，车间还有保证通风，至少要一个以上的门，保证遇到意外时能疏散人群。定员就要结合日产量和劳动生产率等来进行合理的定员,才能达到最有效的人力资源配置。 第二个项目是纺织品生产作业计划编制，根据老师给我们的一个订单,计算生产需要的一些设备台数，测算该订单对工厂来时是否有利润空间，然后制作一个生产计划编制表格，根据设备开台数和利润测算结果，来考虑要不要接这个订单。每一步计算都必须很仔细，稍有不慎就会影响到企业的利益，订单的好坏对于企业来说也是一个很重的因素。在做这个项目时，我们都感觉很难，计算的数据比较大，要经过很多步的换算，不过经过这个实训，让我们理论与实践结合，更深一步理解生产作业计划编制。 第三个项目是去东信集团的生产车间参观，学习纺织企业生产作业计划的编制方法,学习纺织企业生产现场管理方法,收集生产计
划管理、生产组织与生产现场管理资讯。以前也去过东信参观，但这次我们是有目的的去参观，我们都带着老师交代的任务，一路参观照下我们需要的图片，同时边记录东信带我们参观人员解说的一些相关资料。在车间我们看到，一些标识牌、标志线和警示牌，这些都一个企业目视管理和定置管理的主要内容，还有一个重要的6S管理，它是5S管理的一个延伸，包括整理、整顿、清理、清扫、素养和安全这六个要素，这个生产管理模式促进了企业的有效管理。 实训的时间虽然很短暂，但是对于我们今后的学习和生活带来了很大的帮助，总而言之，通过本次实训，是一笔珍贵的财富，它给我带来了许多乐趣，我总结了在生产与运作管理的经验和教训，帮助我在以后的学习过程中不断充实自己，努力提高实践能力，真正做到学以致用。
生产运营管理学习心得总结 所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标.提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作。如何做好生产运作的工作？下面是小编为大家整理的关于生产运营管理学习心得总结，供你参考! 关于生产运营管理学习心得总结篇1 已经接近学期末了，课程已经到了尾声。这是一门比较枯燥的课程，我想它之所以枯燥是因为它的复杂性，这也是刚开始上课时我的感受。可是到后来，班上同学大多都改变了看法，都认为这是一门非常有用的课程，同学们在遇到很多事情的时候，都会想到在这门课中所学的东西，还有老师所说过的话。 这门课中有很多知识在我们将来的工作中都是非常受用的，比如说供应链管理这章。现在的市场竞争非常激烈，美国著名的供应链管理专家克里斯夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争……”也就是说未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。随着近年来国际经济发展的趋势，企业迎来了难得的机遇但同时也面临着严峻的挑战，企业面临着
不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。经营环境的变化，使得原来分散的企业开始认识到，要想在激烈的竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实现优势互补，这也就产生了供应链思想。 企业运用供应链可以帮助企业提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)，降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)，使企业整体"流程品质"最优化(错误成本去除, 异常事件消弭) 。供应链的运用虽然能给企业带来好处，但是那也要合理的设计供应链。现在的许多企业中的供应链都存在问题，需要优化，比如说，供应链企业之间的合作与信任程度很低、信息系统效率低、库存控制策略过于简单，还有没有度量供应链的绩效标准，或者是供应链不完整。所以企业必须要进行供应链管理，要从供应链的整体出发，考虑企业内部结构优化问题。供应链中存在许多的不确定性，如衔接上的不确定性、运作上的不确定性，所以企业要想从供应链的运用中达到自己的目的，就要实行有效的供应链管理。当然，有些企业的供应链做的是相当成功的，如戴尔在全球电脑市场不景气的大环境下，却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 在学习这门课程的过程中，我必须承认自己对课本上的知识掌握的不多，至少在上课的过程中是没有用心去理解的。但是在
重心法求工厂 1、某企业决定在武汉设立一生产基地，数据如下表。利用重心法确定该基地的最佳位置。假设运输量与运输成本存在线性关系（无保险费）。 工 厂 坐 标 年需求量/件 D1 （2，2） 800 D2 （3，5） 900 D3 （5，4） 200 D4 (8，5) 100 解：X=(800*2+900*3+200*5+100*8)/(800+900+200+100)=3.05 Y=(800*2+900*5+200*4+100*5)/(800+900+200+100)=3.7. 所以最佳位置为（3.05，3.7）。 1. 某跨国连锁超市企业在上海市有3家超市，坐标分别为（37，61）、（12，49）、（29， 20）。现在该企业打算在上海建立分部，管理上海市的业务。假设3家超市的销售额是相同的。(6.3.24) （1） 用重心法决定上海分部的最佳位置。 解：因为3家超市的销售额相同，可以将他们的销售额假设为1. 上海分部的最佳位置，也就是3家超市的重心坐标，可以这样计算： x=(37+12+29)/3=27 y=(61+49+20)/3=43.3 （2） 如果该企业计划在上海建立第四家超市，其坐标为（16，18），那么如果计划通过， 上海分部的最佳位置应该作何改变？ 解：增加一家超市后，重心坐标将变为： x=(37+12+29+16)/4=24.3 y=(61+49+20+18)/.4=37 成本结构 1、某商店销售服装，每月平均销售400件，单价180元/件，每次订购费用100元，单件年库存保管费用是单价的20%，为了减少订货次数，现在每次订货量是800件。试分析：（1）该服装现在的年库存总成本是多少？(15000元)（2）经济订货批量（EOQ ）是多少？(163件) （1）总成本=（800/2）*180*20%+（400*12/800）*100=15000元 （2）EOQ = H DS 2=800/)12*400(100 *12*400*2=163件 （3）EOQ 总成本=（163/2）*180*20%+（400*12/163）*100=5879元 （4）年节约额=15000-5879=9121元 节约幅度=（9124/15000）*100%=60.81% 2、某食品厂每年需要采购3000吨面粉用于生产，每次采购订货手续费为300元，每吨产品的年库存成本为20元，请计算该食品厂采购面粉的经济订货批量EOQ 。（300吨） EOQ= H DS 2=20 300 *3000*2=300吨 3、某服装店年销售服装2000件，每次订购费用约250元，单件年库存保管费用为4元，目前每次订货量为400件，试计算该服装店的年库存总成本。（2050元) 总成本=Q/2(H)+D/Q*S=(400/2)*4+(2000/400)*250=2050元
【生产运作管理】 重心法求工厂设置地 1、某企业决定在武汉设立一生产基地,数据如下表。利用重心法确定该基地的最佳位置。假设运输量与运输成本存在线性关系（无保险费）。 １00)=3．0５ Y＝（800*2+9０0*5+20０＊4＋100*5)/（８０0+900＋200+1０0)＝３.7． 所以最佳位置为(3.05，３.7)。 1.某跨国连锁超市企业在上海市有３家超市，坐标分别为(３７,61)、(１2,49)、（29,20)。 现在该企业打算在上海建立分部，管理上海市的业务。假设3家超市的销售额是相同的。 (6.3.24) （1）用重心法决定上海分部的最佳位置。 解:因为3家超市的销售额相同,可以将他们的销售额假设为1. 上海分部的最佳位置,也就是3家超市的重心坐标，可以这样计算： x=(3７+12+29)/3=27 y＝（61+４9+２0)／3=43．3 （2）如果该企业计划在上海建立第四家超市,其坐标为(16,18），那么如果计划通过，上海分部的最佳位置应该作何改变？ 解:增加一家超市后，重心坐标将变为： x=（37+1２+29+16）/4=２4.3
y=(6１+4９＋２0+18)／.4=37 成本结构 1、某商店销售服装，每月平均销售400件,单价１80元/件,每次订购费用１00元,单件年库存保管费用是单价的20%,为了减少订货次数，现在每次订货量是800件。试分析：(1）该服装现在的年库存总成本是多少？(150０0元)（2)经济订货批量（EOQ ）是多少?(163件) （１)总成本＝(８0０/2)*180*20%+(400*12／80０)*10０=1５０00元 (2）ＥOQ ＝ H DS 2=800/)12*400(100 *12*400*2＝1６3件 （３)ＥOQ 总成本＝(１６3/2）＊180*2０%+（400*12/１63)*10０＝5879元 (4)年节约额=15000-5８７9=9１21元 节约幅度＝(912４/1５00０）*10０%=60.81% 2、某食品厂每年需要采购3000吨面粉用于生产，每次采购订货手续费为 300元,每吨产品的年库存成本为２０元，请计算该食品厂采购面粉的经济订货批量EOQ 。(300吨) EO Ｑ＝ H DS 2=20 300 *3000*2=3０0吨 3、某服装店年销售服装2０00件,每次订购费用约250元，单件年库存保管 费用为4元,目前每次订货量为40０件,试计算该服装店的年库存总成本。(20５０元) 总成本=Q/2（Ｈ)+Ｄ/Ｑ*S=(400/２)*４+(２00０/400）*２50=2050元
生产运营管理读书心得 生产运营管理读书心得篇一 开宗明义，本学期学习的运营管理，就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。同时跟随王明舰老师所学习了解决运营管理问题的基本工具excel的运用，不但明确了运营管理的基本流程还了解和掌握了如何做好运营管理的计划。 通过一个学期的学习，同时也较好的实践了王老师精心准备的上机??的情景案例，从品尝红酸果、痛饮啤酒，从解决周期性产品需求到帮助一个学友如何在面试过程中，充分展现出如何出色的运用运营管理的相关知识。 企业运营管理，从向我们明确展现了企业生存赢利的关键要素和这些要素之间所存在的逻辑关系，企业的运营管理的良莠，决定了一个企业的市场经营成果。从长远的战略发展角度观察，我们可以说，决定着一个企业能否有未来，关键就是能否找到并且实践好适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善、优化。通过一个学期，在任课老师和同学的帮助下，对运营管理有了了解、运用有了初步的掌握，同时对于运营管理也有了新的认识。在前期相关的管理学课程中我们曾经学到过，一个企业的竞争优势就综合地体现在Cost(成本)和Service(服务)、Time(时间)、Customer(客户)、Qulitity(质量)、等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场运营能力。
纵观中国企业所处的全球经济一体化的大背景，企业要想求生存谋发展，吸取经济变革的新因素是必须的。同时企业的核心竞争能力也需要大力培育。这样才能在在业界一直处于领先，超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势。 当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。运营管理，正是提高企业竞争优势的必要条件之一。 运营过程和运营系统成为了运营管理的对象。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，在实际的运营管理中起了重要的作用，它们是企业竞争力的根本源泉。迈入二十一世纪，生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈构成了现代企业的重要生存环境，这些因素促使运营管理本身也在不断发生变化，不断的改变的企业运营的生态圈。 我们所接触、学习的研究内容已经从生产过程的计划、组织与控制，扩大到了包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务
华南理工大学网络教育生产运作管理模拟试题及答案一、判断题(每题2分，共20分) 1．本质上看MRPⅡ仍是以ERP为核心，但功能和技术上却超越了ERP。（） 2．项目型生产计划中的进度计划优化包括时间优化、时间和费用优化、时间和资源优化。（） 3．企业经营者在系统稳定性与适应性之间做权衡时，一般比较明智的选择是不断变革。（） 4．制造业运营战略的大多数概念对服务业不能适用。（） 5．产品开发与工艺选择是生产系统设计中的后期任务，对企业的经营效果影响很大，风险也很大。（） 6．地址选择只是新建企业面临的决策，老企业不存在这个问题。（） 7．在制造业中通常有两种基本生产单位组织形式，其中按产品专业划分生产单位成为对象原则。（） 8．流水生产方式在1913年产生于美国福特汽车公司。（） 9．劳动组织设计的对象是劳动者。（） 10．柔性工人是指身体非常柔软的工人，比如经常练习瑜伽。（） 二、单项选择题(每题2分, 共20分) 1．以下哪些原则不属于精益生产（） A．消除浪费 B．关注流程，提供总体效益 C．建立无间断流程以快速应变 D．增加库存 2．在以下哪种技术的支持下，使得供应链管理得以实现（） A．数字电子计算机 B．因特网 C．经济批量理论 D．应用数学3．以下不属于运营战略内容的是（） A．产品选择 B．生产能力需求计划 C．质量管理 D．生产组织4．企业选择新产品时考虑因素一般不包括（） A．企业经营方向 B．企业技术特长 C．产品成本 D．产品的获利能力 5．不属于分级加权评分法步骤的是（）
A．查表 B．确定评价标尺 C．计算评价值 D．计算总评分 6．厂区平面布置原则一般不包括（） A．工艺原则 B．经济原则 C．产品原则 D．安全与环保原则 7．以下属于非定额时间的是（） A．照管工作地时间 B．工人造成的损失时间 C．休息时间 D．准备时间 8．以下不属于常用编制定员方法的是（） A．按时间定额定员 B．按产量定额定员 C．按工资定额定员 D．按看管定额定员 9．以下哪个途径不可以持续降低库存水平、加快库存周转（） A．提高全员的削减库存意识 B．加强对市场需求的预测并提供预测的准确性 C．确定合理的库存服务水平和准时交货水平 D．提高安全库存水平 10．哈默提出的是（） A．BPR B．TQM C．TQC D．MRP 三、简答题(每题6分，共36分) 1.请对比生产与服务。 2.请简述分级加权评分法的步骤。 3.请问企业如果采取成本领先策略，则在运作过程如何体现 4.请简述基本生产单位组织形式中的对象专业化具有哪些优点和缺点。 5.请简述工时消耗的构成。 6.请问总体计划在实施中要注意哪些问题 四、计算题(每题12分，共24分) 1. 某班组生产3种零件，每个零件的准备结束时间及其每小时费用、生产能力、需求量和保管费用如下表所示，请计算各品种批量。 已知参数表
生产与运作管理学习心得 这个学期我们在林老师的带领下认真学习了《生产与运作管理》这门课程，在学习这门课程之前就有老师和我们强调过这门课程的重要性，加上林老师积极认真地讲课，更让我觉得《生产与运作管理》是门值得认真学习的课程。与此同时，林老师上课时经常用生动有趣的案例，让我们更好地了解各个知识点。除此之外，我们分成小组运用做学的知识，在团队的配合下，完成了一次调查，并做成PPT演示，在这个过程中，让我们学会理论与实际相结合，利用所学知识分析解决现实中出现的问题。我们团队在这次调查中选择的主题是设施选址问题。下面我就说说设施选址的一些学习心得。 设施选址就是确定在何处建厂或者建立服务设施。设施选址影响组织的投资收益、产品货服务的成本以及生产效率，而且设施投资较多，一旦建成很难更改。因此，设施选址影响组织的经济效益，关系到组织的命运，需慎重决策。 对于一个特定的组织，选址决策目标取决于该组织的类型。我们这次调查的对象正好是一个制造业企业，对于制造业企业选址应该考虑下面几个因素：（1）劳动力条件。首先厂址选择所在地区的劳动力必须在数量上有所保证。对于劳动密集型的企业，劳动力成本占产品成本比重较大时，还应考虑劳动力的工资水平。 （2）原材料供应条件。以笨重的、易变质伟原材料进行加工时，应重点考虑该因素。有些组织还应考虑水源、动力供应，如制药厂、饮料厂对水质的要求，火力发电厂应靠近煤矿，水力发电厂应靠近河流等。 （3）产品销售条件。目标市场的远近，主要是从交给客户产品或服务的费用大小和及时性方面考虑，节省运费，提供及时服务。 （4）交通运输条件。随着企业横向一体化的发展，企业间的联系越来越密切，便利的交通可以使物料和人员以较低的成本准时到达需要的地点，使生产活动正常进行。 （5）地理条件。建厂地方的地势，利用情况和地质条件，都会影响到建设投资的金额大小。 （6）基础设施条件。这方面主要考虑的有煤气、电、水的供应是否充足，排水是否充分，通信设施是否完善。 （7）气候条件。这主要对于需要控制温度、湿度、通风的工厂而言。 （8）生活条件。考虑职工住房、娱乐设施、学校、公园、交通、生活服务设施的条件，为雇员及家属提供安心愉快的环境。 （9）环境保护法令。考虑到工厂对环境的危害。工厂的生产经营应符合该地区有关环境保护的法令。 （10）科技依托条件。高科技企业应建在科技人才比较集中的地区，便于招募和利用人才，有良好的科技环境，有利于组织生存和发展。 除了以上因素之外，还应该考虑的因素有：对于跨地区、跨国选厂，应考虑国家政治局面的稳定性，文化背景和习俗对管理方式有影响；选址应为企业的未来发展留有余地，以便企业扩展；建分厂应靠近原有工厂，便于管理，但需注意对劳动力需求的自相竞争；考虑取得土地的可能性及地价；考虑各地税金的种类、总数不同，等等。 在调查数据分析总结过程中，我们应用了设施选址的方法。其中包括因素赋
重心法求工厂设置地 1、某企业决定在武汉设立一生产基地，数据如下表。利用重心法确定该基地的最佳位置。假设运输量与运输成本存在线性关系（无保险费）。 工 厂 坐 标 年需求量/件 D1 （2，2） 800 D2 （3，5） 900 D3 （5，4） 200 D4 (8，5) 100 解：X=(800*2+900*3+200*5+100*8)/(800+900+200+100)=3.05 Y=(800*2+900*5+200*4+100*5)/(800+900+200+100)=3.7. 所以最佳位置为（3.05，3.7）。 1. 某跨国连锁超市企业在上海市有3家超市，坐标分别为（37，61）、（12，49）、（29，20）。现在该企业打算 在上海建立分部，管理上海市的业务。假设3家超市的销售额是相同的。(6.3.24) （1） 用重心法决定上海分部的最佳位置。 解：因为3家超市的销售额相同，可以将他们的销售额假设为1. 上海分部的最佳位置，也就是3家超市的重心坐标，可以这样计算： x=(37+12+29)/3=27 y=(61+49+20)/3=43.3 （2） 如果该企业计划在上海建立第四家超市，其坐标为（16，18），那么如果计划通过，上海分部的最佳位置 应该作何改变？ 解：增加一家超市后，重心坐标将变为： x=(37+12+29+16)/4=24.3 y=(61+49+20+18)/.4=37 成本结构 1、某商店销售服装，每月平均销售400件，单价180元/件，每次订购费用100元，单件年库存保管费用是单价的20%，为了减少订货次数，现在每次订货量是800件。试分析：（1）该服装现在的年库存总成本是多少？(15000元)（2）经济订货批量（EOQ ）是多少？(163件) （1）总成本=（800/2）*180*20%+（400*12/800）*100=15000元 （2）EOQ = H DS 2=800/)12*400(100*12*400*2=163件 （3）EOQ 总成本=（163/2）*180*20%+（400*12/163）*100=5879元 （4）年节约额=15000-5879=9121元 节约幅度=（9124/15000）*100%=60.81% 2、某食品厂每年需要采购3000吨面粉用于生产，每次采购订货手续费为300元，每吨产品的年库存成本为20元，请计算该食品厂采购面粉的经济订货批量EOQ 。（300吨） EOQ= H DS 2=20 300*3000*2=300吨 3、某服装店年销售服装2000件，每次订购费用约250元，单件年库存保管费用为4元，目前每次订货量为400件，试计算该服装店的年库存总成本。（2050元) 总成本=Q/2(H)+D/Q*S=(400/2)*4+(2000/400)*250=2050元 2. 某消费电子产品公司欲生产一款mp3产品，可能选择在中国香港、中国大陆、印尼生产。该产品的售价预 计为130美元/单位。各地的成本结构如表6-17所示。(6.3.27) 表6-17 各地的成本结构 产地 固定成本/(美元/年) 可变成本/(美元/单位) 中国香港 150000 75.00 中国大陆 200000 50.00
企业运营管理心得体会 企业运营管理心得体会 企业运营管理心得体会1 日前，中南控股集团总裁鲁贵卿在到基层进行工作调研与子分公司领导班子座谈时，针对公司目前运营管理中存在的问题，交流了他的五点心得。《施工企业管理》杂志社经授权原汁原味分享给你。 企业运营，在道不在术 运营一个企业，在道不在术。道是事物运行的规律，是做事的基本准则，是为人处事的基本原则、规则。道是用来遵守的，不是用来破坏的，常言道：人间正道是沧桑。不遵守道，违背道的要求，就会吃亏，就会受到惩罚。 目前你们分公司在对道的把握方面是不够的。比如企业运营要遵循基本准则，财务收支要遵守财务规则，不能坐收坐支。一个团队要树立正气，坚持公道，可目前你们分公司正气不足，同事之间不是坦诚相待，而是相互猜疑。又比如我们干施工，就要做好项目履约，要安全优质如期地完成工程任务，业主付了款，工程还干不好，那就没有道理。企业制定了各种规章制度，大家都要遵守，制度面前，人人平等。打牌有打牌的规则，下棋有下棋的规则，用打牌的规则去下棋，棋就没法下。企业运营也是同样，大家要有遵守规章制度的意识，有制度就要遵守，凡是涉及到原则的事情，不论是谁，都必须遵守，要
按规矩办事，没有规矩不成方圆。如果总是不按规则来，总想着破坏规章制度，那企业就很难运行好。 所以大家一定要认识到，企业运营在道不在术，要遵从规律，遵守规则，不要在一些具体琐事上纠结，但现在你们往往在术的方面关注比较多，包括最近你们有人写的那封信，虽然也反映了一些问题，但还是显得格局不高，有一些小心眼儿。我想，公司领导班子，一定要认真思考，运营一个企业，管理一个团队，一定要把握大局，尊重规则，要树立正气，不要搞歪门邪道，要坚守正道，人间正道是沧桑。 企业的问题，在人不在物 目前分公司存在的问题，表面上是物的反映，发展不充分，问题较多，但关键还在于人。分公司总部和项目部人员都不算太少，但为什么还是有这么多问题，关键在于你们没有把人的事情管好，包括人员的职责分工、绩效考核评价机制等制度没有建立起来，因此才出现了这么多问题。所以，你们要集中精力把工作职责分清，理顺职能分配，把绩效考核评价机制等规章制度建立起来，营造简单透明、公平公正的工作氛围，规则面前，人人平等，而不要总是去分什么新中南、老中南，以及从哪里来，既然大家都在中南，那关键就是要看在这里干得如何，如果没有业绩，一切都是空谈。 团队建设一定要做好，要把人的问题解决好。具体来说，副职以上都算领导班子成员，大家各自分管哪一块都要明确，这样便于考核。当然，有分工更要有团结，最终大家还是要团结在一起，形成一个核心。另外项目班子也是一样，既要明确分工，也要做好相互间配合。
重心法求工厂设置地 1、某企业决定在武汉设立一生产基地，数据如下表。利用重心法确定该基地的。 Y=(800*2+900*5+200*4+100*5)/(800+900+200+100)=3.7. 所以最佳位置为（3.05，3.7）。 1. 某跨国连锁超市企业在上海市有3家超市，坐标分别为（37，61）、（12，49）、（29， 20）。现在该企业打算在上海建立分部，管理上海市的业务。假设3家超市的销售额是相同的。(6.3.24) （1） 用重心法决定上海分部的最佳位置。 解：因为3家超市的销售额相同，可以将他们的销售额假设为1. 上海分部的最佳位置，也就是3家超市的重心坐标，可以这样计算： x=(37+12+29)/3=27 y=(61+49+20)/3=43.3 （2） 如果该企业计划在上海建立第四家超市，其坐标为（16，18），那么如果计划通过， 上海分部的最佳位置应该作何改变？ 解：增加一家超市后，重心坐标将变为： x=(37+12+29+16)/4=24.3 y=(61+49+20+18)/.4=37 成本结构 1、某商店销售服装，每月平均销售400件，单价180元/件，每次订购费用100元，单件年库存保管费用是单价的20%，为了减少订货次数，现在每次订货量是800件。试分析：（1）该服装现在的年库存总成本是多少？(15000元)（2）经济订货批量（EOQ ）是多少？(163件) （1）总成本=（800/2）*180*20%+（400*12/800）*100=15000元 （2）EOQ = H DS 2=800/)12*400(100 *12*400*2=163件 （3）EOQ 总成本=（163/2）*180*20%+（400*12/163）*100=5879元 （4）年节约额=15000-5879=9121元 节约幅度=（9124/15000）*100%=60.81% 2、某食品厂每年需要采购3000吨面粉用于生产，每次采购订货手续费为300元，每吨产品的年库存成本为20元，请计算该食品厂采购面粉的经济订货批量EOQ 。（300吨） EOQ= H DS 2=20 300 *3000*2=300吨 3、某服装店年销售服装2000件，每次订购费用约250元，单件年库存保管费用为4元，目前每次订货量为400件，试计算该服装店的年库存总成本。（2050元) 总成本=Q/2(H)+D/Q*S=(400/2)*4+(2000/400)*250=2050元
《运营管理》课程收获感想 班级：2015单证MBA 学号：1584900315 姓名：贾炜
《运营管理》课程收获感想之一 海尔曾经的经验是“日清日高”，强调有序结构与动态进化的结合，属于泰罗的科学管理与熊彼特创新领导的结合，属于工业化的管理哲学。现在，张瑞敏领导海尔在此基础上推陈出新，用内部“有序的非平衡结构”，来应对外部复杂环境，即信息化的管理哲学。在我看来，海尔经验是世界上第一个经过实践检验的成熟的复杂性管理典范，其核心特征是“以灵活的组织对付复杂的环境”。海尔复杂性管理范式的“复杂”体现在两个方面。 首先，复杂适应（人单合一），强调适应变化。既体现了中国管理变革的传统，即企业对市场的适应（如模拟市场、成本否决等），又体现了互联网时代特征。具体体现在其自组织、自协调、自激励等一系列典型的复杂系统特征中。 工业化最大的挑战来自于，在分工角逐中占有一席之地并把别人挤下去。达尔文的物竞天择，不过是斯密哲学的一种历史引申，竞争是分工背景下人与人的行为逻辑。持性恶论的达尔文，认为人与人之间，用对立的方式进行竞争，和低等动物的角力没什么区别，所以是“物”竞。而张瑞敏与达尔文的进化论有本质的不同：活力和进化之源，达尔文认为个体间竞争，而张瑞敏则倾向认为是内外协同；一个强调竞争进化，一个强调合作进化；一个要把人变成机器，一个要把
机器还原为人。这与工业化和信息化所面对的历史挑战不同有内在的关系。 其次，复杂创新（海尔称之为双赢，即“两个创造”：创造用户价值，创造企业或员工价值），强调主导变化。有别于对市场的被动适应——其结果往往导向价值链低端的中国制造，向市场高端“做优”的主动追求，可在“做强做优”中实现“双赢”：一、在用户高端附加值的创造中，其复杂性范式特征表现为对创造用户价值的自我激励和主动追求；二、在对产业高端的转型升级中，复杂性表现为对创造企业价值的自我激励和主动追求。自我驱动问题一直是我国许多管理经验难以从微观上解决结构调整和转型升级的关键，但海尔顺应企业与产业一体化趋势，从企业内因中产生向产业上游升级的自我驱动力；通过人的创新素质的提高，通过内因作用，加强引进吸收消化了再创新的能力。