编号
指标名称指标说明
指标控制值1标准层钢筋含量
(Kg/㎡)1、分子包含上部标准层所有结构钢筋
2、分母为标准层建筑面积备注：
a、落地凸窗赠送面积、有墙柱的凹阳露
台、入户花园、结构拉板按底板投影面
积计入；
b、两层高悬挑凸阳台、有柱凸阳台、赠
送的其他面积按底板投影面积的一半计
入2标准层混凝土含量
(m3/㎡)分母同上
3窗地比门窗洞口面积/住宅部分可售面积+赠送落地凸窗的面积+可封闭空间的面积（有附加门窗时才计入）
高层≤0.21；TH≤0.24（备注：中端再改可放宽0.03~0.04，高端再改不控制）4地下汽车库层高(米)层高指地下汽车库地面建筑完成面到顶
板结构板面的垂直距离5地下车位平均面积
(㎡/车)分子为所有地下室面积-（赠送业主的面积+规划要求的自行车位或摩托车位面积
+特殊设备房面积）
6地下室钢筋含量(Kg/㎡)
含天然基础和承台（不含桩基）7硬景面积比例硬景面积（剔除地面车行道、停车位以
外的硬质铺装，包含人工基底水景、泳
池，不含架空层）/总景观面积≤30%1、计算软硬景指标需在相对完整的组团或者地块中，避免在施工分期导致的零星地块中进行计算，其中构筑物、小品、挡墙及景墙均按照投影计算硬景面积。
2、架空层及临市政路商业街部分单独计算，不列入控制指标。
2014年万科集团项目设计成本对标控制表（上海区域版）
编号
指标名称指标说明
指标控制值1标准层钢筋含量
(Kg/㎡)1、分子包含上部标准层所有结构钢筋
2、分母为标准层建筑面积备注：
a、落地凸窗赠送面积、有墙柱的凹阳露
台、入户花园、结构拉板按底板投影面
积计入；
b、两层高悬挑凸阳台、有柱凸阳台、赠
送的其他面积按底板投影面积的一半计
入2标准层混凝土含量
(m3/㎡)分母同上
3窗地比门窗洞口面积/住宅部分可售面积+赠送落地凸窗的面积+可封闭空间的面积（有附加门窗时才计入）
高层≤0.21；TH≤0.24（备注：中端再改可放宽0.03~0.04，高端再改不控制）4地下汽车库层高(米)层高指地下汽车库地面建筑完成面到顶
板结构板面的垂直距离5地下车位平均面积
(㎡/车)分子为所有地下室面积-（赠送业主的面积+规划要求的自行车位或摩托车位面积
+特殊设备房面积）
6地下室钢筋含量(Kg/㎡)
含天然基础和承台（不含桩基）7硬景面积比例硬景面积（剔除地面车行道、停车位以
外的硬质铺装，包含人工基底水景、泳
池，不含架空层）/总景观面积≤30%1、计算软硬景指标需在相对完整的组团或者地块中，避免在施工分期导致的零星地块中进行计算，其中构筑物、小品、挡墙及景墙均按照投影计算硬景面积。
2、架空层及临市政路商业街部分单独计算，不列入控制指标。
2014年万科集团项目设计成本对标控制表（成都区域版）
编号
指标名称指标说明
指标控制值1标准层钢筋含量
(Kg/㎡)1、分子包含上部标准层所有结构钢筋
2、分母为标准层建筑面积备注：
a、落地凸窗赠送面积、有墙柱的凹阳露
台、入户花园、结构拉板按底板投影面
积计入；
b、两层高悬挑凸阳台、有柱凸阳台、赠
送的其他面积按底板投影面积的一半计
入2标准层混凝土含量
(m3/㎡)分母同上
3窗地比门窗洞口面积/住宅部分可售面积+赠送落地凸窗的面积+可封闭空间的面积（有附加门窗时才计入）
高层≤0.22；TH≤0.25（备注：中端再改可放宽0.03~0.04，高端再改不控制）4地下汽车库层高(米)层高指地下汽车库地面建筑完成面到顶
板结构板面的垂直距离5地下车位平均面积
(㎡/车)分子为所有地下室面积-（赠送业主的面积+规划要求的自行车位或摩托车位面积
+特殊设备房面积）
6地下室钢筋含量(Kg/㎡)
含天然基础和承台（不含桩基）7硬景面积比例硬景面积（剔除地面车行道、停车位以
外的硬质铺装，包含人工基底水景、泳
池，不含架空层）/总景观面积≤30%1、计算软硬景指标需在相对完整的组团或者地块中，避免在施工分期导致的零星地块中进行计算，其中构筑物、小品、挡墙及景墙均按照投影计算硬景面积。
2、架空层及临市政路商业街部分单独计算，不列入控制指标。
2014年万科集团项目设计成本对标控制表（深圳区域版）
编号
指标名称指标说明
指标控制值1
标准层钢筋含量(Kg/㎡)
1、分子包含上部标准层所有结构钢筋
2、分母为标准层建筑面积
备注：
a、落地凸窗赠送面积、有墙柱的凹阳露
台、入户花园、结构拉板按底板投影面
积计入；
b、两层高悬挑凸阳台、有柱凸阳台、赠
送的其他面积按底板投影面积的一半计
入2标准层混凝土含量
(m3/㎡)分母同上
3窗地比门窗洞口面积/住宅部分可售面积+赠送落地凸窗的面积+可封闭空间的面积（有附加门窗时才计入）
高层≤0.19；TH≤0.23（备注：中端再改可放宽0.03~0.04，高端再改不控制）4地下汽车库层高(米)层高指地下汽车库地面建筑完成面到顶
板结构板面的垂直距离5地下车位平均面积
(㎡/车)分子为所有地下室面积-（赠送业主的面积+规划要求的自行车位或摩托车位面积
+特殊设备房面积）
6地下室钢筋含量(Kg/㎡)
含天然基础和承台（不含桩基）7硬景面积比例硬景面积（剔除地面车行道、停车位以
外的硬质铺装，包含人工基底水景、泳
池，不含架空层）/总景观面积≤30%1、计算软硬景指标需在相对完整的组团或者地块中，避免在施工分期导致的零星地块中进行计算，其中构筑物、小品、挡墙及景墙均按照投影计算硬景面积。
2、架空层及临市政路商业街部分单独计算，不列入控制指标.
2014年万科集团项目设计成本对标控制表（北京区域版）
补充规定：
1、上述三表的转换层是指转换层高度<3层的情况，若转换高度≥3层，则标准层的含钢量在不转换的基础上提高4~5Kg/㎡；
2、若消防车上地下室顶板，则地下室的含钢量提高5~8Kg/㎡。
3、补充北京地区全混凝土外墙的上部结构指标限值：
当外墙全部为混凝土墙时，钢筋指标增加1kg/㎡，混凝土指标增加0.01m3/㎡。
目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动 态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设 项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分 项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明， 包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出 成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证 目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控
万科集团房地产成本核算指导 第一章总则 1-1 为了加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析，根据会计准则等有关规定，以及集团《财务管理规则》和《会计管理规则》的要求，制定本指导。 1-2 集团房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径。 1-3 各房地产开发企业，建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作，改进成本核算 办法，严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受集团的监督。第二章成本核算的基本程序成本核算的一般步骤：第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。 第二步：按成本核算及管理的要求，设置有关成本核算会计科目和帐簿，按成本核算对象归集开发成本费用。 第三步：按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。 第四步：将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。第五步：编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。 第六步：正确划分完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本，按建筑面积计算完工产品单位成本。 第七步：正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，按与结算销售收入配比的原则正确结转完工开发产品的销售成本。第八步：编制成本报表，根据成本管理和核算要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。第三章成本核算对象的确定 3-1 成本核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。 3-2 各单位可根据上述原则，参照下列条件，结合项目开发地点、规模、周期、方式、功能设计、结构类型、装修档次、层高、施工队伍等因素和管理需要等当地实际情况，确定具体成本核算对象。(1)单体开发项目，一般以每一独立编制设计概算或施工图预算所列的单项开发工程为成本核算对象。 (2)在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近、由同一施工单位施工或总包的群体开发项目，可以合并为一个成本核算对象。 (3)对于开发规模较大、工期较长的开发项目，可以结合项目特点和成本管理的需要，按开发项目的一定区域或部位或周期划分成本核算对象。 ▲成片分期(区)开发的项目，可以以各期(区)为成本核算对象。 ▲同一项目有裙房、公寓、写字楼等不同功能的，在按期(区)划分成本核算对象的基础上， 还应按功能划分成本核算对象。 ▲同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。 (4)根据核算和管理需要，对独立的设计概算或施工图预算的配套设施，不论其支出是否摊入房屋等开发产品成本，均应单独作为成本核算对象。对于只为一个房屋等开发项目服务的、应摊入房屋等开发项目成本且造价较低的配套设施，可以不单独作为成本核算对象，发生的开发费用直接计入房屋等开发项目的成本。 3-3 成本核算对象一般应在开工前确定。一旦确定，不得随意改变，以保证成本核算的准确性。 第四章成本费用项目及核算内容 4-1 开发产品成本核算应视开发产品的具体情况，按制造成本法设置成本项目。成本项目一 般包括下列六项：1)土地征用及拆迁补偿费 2)前期工程费 3)基础设施费 4)建筑安装工程费 5)配套设施费 6)开发间接费 4-2 各成本项目的开支范围如下：土地征用及拆迁补偿费指为取得土地开发使用权而发生的各项费
《新版目标成本测算表使用指引》 综述： 为实现目标成本测算的精细化，提高测算准确性，集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上，完成了新版目标成本测算表的改进和完善。希望通过新版目标成本测算表的使用，提升各项目目标成本的编制水平，规范集团成本数据的归集和积累。同时，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。 新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善： ?细化了各项费用测算的成本科目构成； ?明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指标； ?设置风险费项，以风险概率形式体现测算成本的风险因素； ?修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构成； ?明确跨期成本分摊、地价分摊的做法； ?六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分摊；（各类费用采 用的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确） ?跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。（同上） 测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。 一、规划指标及建造标准 测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。规划指标需设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。
对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。
1流程总述 本子流程包括目标成本的制定，目标成本的执行、分析和考核，目标成本的修订、项目成本的分析与总结四部分。 目标成本是指公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。 ◆目标成本制定是指公司根据对可研阶段项目定位和客户价值的分析结论，以经审批的 项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，所制定的管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件； ◆目标成本执行、分析和考核阶段主要是指在项目实施过程中以目标成本为指导、以责 任成本为保障实现在设计、采购、项目管理、销售等各作业过程中成本的支出并准确反馈项目成本的动态情况，根据项目成本变化情况通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，进行成本管理考核等； ◆目标成本确定后不得随意修订，但由于决策阶段不可预见或不可抗力的原因产生的变 化可根据制度要求进行修订。 ◆项目成本的分析与总结主要是指项目过程中针对无效成本的管理以及项目结束后对整 个项目运行情况所作的项目结算总结分析。 1.1业务及相关系统介绍
EAS: 财务核算及财务成本一体化； K3总账系统：财务核算，2007年10月逐步停止使用； K3成本系统：成本核算，2007年11月逐步被EAS代替； 1.2组织结构及职责分工 1、成本管理部： 2、 3、设定并控制成本目标 4、准确反馈成本数据 5、合理提升产品价值，实现利润最大化 建立公司成本管理优势 部门负责人： 1. 确定成本部工作目标、计划、工作协调及安排； 2. 进行部门内部人力资源调配和对外交流、内部指导及培训； 3. 组织部门内制度、流程、操作指引的编制 负责各项目付款及合同等复核。 综合组：测算和方案评估、统筹相关的信息系统建设的规划和方案实施、总包预结算复审、部门制度建设 招标组：按公司计划进行招投标配合、工程合同经济条款审核、参与招标经济方案的评审与评估； 项目组：目标成本及目标成本控制责任书编制、项目成本信息管理、预结算管理、现场事物处理 2 3 4流程描述 2.1 目标成本的制定
万科集团房地产成本核算指导 目录 第一章总则 第二章成本核算的基本程序 第三章成本核算对象的确定 第四章成本费用项目及核算内容第五章会计科目与帐簿设置 第六章成本费用的归集与分配 第七章成本报表 第八章附则 VＡＮKＥ万科企业股份有限公司房地产开发企业成本核算指导 （讨论稿）
编制单位:财务管理部 一九九八年十二月 第一章总则 1-1 为了加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算,正确计算开发产品成本,便于成本资料的比较和分析，根据《股份有限公司会计制度—会计科目和会计报表》及其附件三“房地产开发业务会计处理规定”与我国具体会计准则等有关规定，以及集团《财务管理规则》和《会计管理规则》的要求，制定本指导。 1-2 集团房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作,严格遵守成本开支范围,合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用,及时、准确、完整地提供成本核算资料,及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径。 1-３各房地产开发企业,建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作,改进成本核算办法，严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受集团的监督。 第二章成本核算的基本程序 成本核算的一般步骤： 第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点,确定成本核算对象。 第二步:按成本核算及管理的要求，设置有关成本核算会计科目和帐簿,按成本核算对象归集开发成本费用。 第三步:按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。 第四步:将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。 第五步:编制项目开发成本计算表,计算各成本核算对象的开发总成本。
万科集团成本管理工作评估体系 一、综述 20XX年12月总部财务管理部成本审算中心在集团各分公司中开展了首次成本管理工作评估，评估标准依据为20XX年11月集团发布的《万科集团成本管理工作评估指引》，本次评估是对各分公司20XX年全年成本管理工作状况的综合评价。评估采用分公司自评和总部复核相结合的方法，评估结果得到总部和分公司的共同确认。 北京公司因处于整改中不参加此次评估，参与本次评估的分公司共15个，分别为： 1.深圳区域：深圳、广州、东莞、中山 2.上海区域：上海、南昌、南京、无锡 3.北京区域：天津、沈阳、大连、长春、鞍山 4.独立公司：武汉公司、成都公司 公司排名与评分如下： 评估成绩 总分 日常成本管理工作得分创新工作得分 86.8 80.8 84.8 78.8 84.4 78.4 84.0 74.0 其中长春、天津、南昌、武汉公司成本管理工作状况较佳，评定为优良，深圳、沈阳、上海、成都公司评定为良好，东莞、中山、广州、大连、南京、无锡公司评定为合格，鞍山公司评定为需改进。
通过本次评估，对集团成本管理工作评价如下： 1.集团综合成本管理能力整体偏低，各分公司之间很不均衡。本次从目标成本、动态成本管理、责任成本与成本意识等指标考核综合成本管理水平，集团综合成本管理平均23.5分，未达到合格线24分，深圳区域与上海区域（南昌除外）各成员公司的分数均在集团平均分之下。其中，责任成本与成本意识远低于合格线6分，说明责任成本体制在集团内未得到真正实施。 2.集团造价管理水平整体均好，各分公司在招标阶段与施工阶段的成本管理相对均衡，但在设计阶段与结算阶段虽然整体水平相对较好，但不均衡，且资料保管不完善，应引起各公司的注意。各公司今后工作的重点是关注细节，提高及平衡各阶段的成本管理水平。 3.集团成本团队建设相对稳健，梯队建设较好，但人才储备仍不能够满足集团目前发展的需要。其中，长春、深圳、上海公司在团队建设方面位于集团前列，天津、南昌、成都、大连与沈阳等公司应注意人才培养与完善梯队结构，深圳区域应加强人才的储备。 综合来看，集团成本管理工作仍存在“重造价、轻成本”、“重业务、轻管理”的现象，属偏审算型的成本管理，距离万科倡导的成本管理尚有一定差距。 加强成本管理，首先要对认识成本管理有正确和全面的认识，秉承万科的成本观点，正确看待成本管理的角色。其次，成本管理是一项综合性管理工作，涉及到公司各个部门和各业务流程，需要公司管理层的重视及各部门的积极配合。 同时，集团各分公司应以本次评估为契机，找出成本管理的薄弱环节，借鉴其他公司经验，持续改进并高公司的成本管理水平。 二、评估分析 1.综合成本管理 综合成本管理集团平均23.5分，为满分的59%；5个分公司得分高于集团平均分，占总数的33%。表明集团综合成本管理能力整体水平偏低，且很不均衡。加大综合成本管理的力度，提升管理能力和绩效，将是未来成本管理工作的重点。
（万科企业管理）万科集团房地产开发成本核算指导 书
万科集团房地产开发成本核算指导书 1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品 成本，便于成本资料的比较和分析。 2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股运营的房地产开发企业。 3.职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改且检查执行情况； 集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求， 正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作， 改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本 及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，且及时发现成本管理 中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中 发生的问题及时向总部财务管理部反馈。 4.方法和过程控制 4.1成本核算的基本程序 成本核算的壹般步骤依次如下： 4.1.1根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。 4.1.2设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。 4.1.3按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分 配方法、标准。 4.1.4将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。 4.1.5编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
4.1.6正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。 4.1.7正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别 计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。 4.1.8编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核 算对象的成本情况。 4.2成本核算对象的确定 4.2.1成本核算对象的确定原则 4.2.1.1满足成本计算的需要； 4.2.1.2便于成本费用的归集； 4.2.1.3利于成本的及时结算； 4.2.1.4适应成本监控的要求。 4.2.2成本核算对象的确定方法 各X公司可根据成本核算对象的确定原则，且结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。 4.2.2.1成片分期（区）开发的项目，能够以各期(区)为成本核算对象。 4.2.2.2同壹项目有裙楼、公寓、写字楼等不同功能的，在按期(区)划分成本核算 对象的基础上，仍应按功能划分成本核算对象。 4.2.2.3同壹小区、同壹期有高层、多层、复式等不同结构的，仍应按结构划分成
房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或
万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的
梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.
万科集团房地产开发成本核算 1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分 析。 2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。 3.职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况； 集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。 4. 方法和过程控制 成本核算的基本程序 成本核算的一般步骤依次如下： 4.1.1 根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。 4.1.2 设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。 4.1.3 按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。 4.1.4 将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。 4.1.5 编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。 4.1.6 正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。 4.1.7 正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应 负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。 4.1.8 编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。 成本核算对象的确定 4.2.1 成本核算对象的确定原则 4.2.1.1 满足成本计算的需要； 4.2.1.2 便于成本费用的归集； 4.2.1.3 利于成本的及时结算； 4.2.1.4 适应成本监控的要求。 4.2.2 成本核算对象的确定方法 各公司可根据成本核算对象的确定原则，并结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。 4.2.2.1 成片分期（区）开发的项目，可以以各期(区)为成本核算对象。 4.2.2.2 同一项目有裙楼、公寓、写字楼等不同功能的，在按期(区)划分成本核算对象的基础上，还应按功能划 分成本核算对象。 4.2.2.3 同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。
万科集团房地产开发企业成本核算指导 ——(1-5> 1.目地：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品 成本,便于成本资料地比较和分析. 2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股经营地房地产开发企业. 3.职责：总部财务管理部负责本规范地推行、解释、修改并检查执行情况； 集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理地要求正确组 织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本 核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及 时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在地问题， 不断寻求降低成本地途径，同时对在本规范实施过程中发生地问题及时向总 部财务管理部反馈.b5E2RGbCAP 4.方法和过程控制 4.1成本核算地基本程序 成本核算地一般步骤依次如下： 4.1.1根据成本核算对象地确定原则和工程特点，确定成本核算对象. 4.1.2设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用. 4.1.3按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间地分配方法、 标准. 4.1.4将归集地开发成本费用按确定地方法、标准在各成本核算对象之间进行分配. 4.1.5编制工程开发成本计算表，计算各成本核算对象地开发总成本. 4.1.6正确划分已完工和在建开发产品之间地开发成本，分别结转完工开发产品成本■4.1.7正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供>，根据有关规定分别计算 可售面积、不可售面积应负担地成本，正确结转完工开发产品地销售成 本.p1EanqFDPw 4.1.8编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象地成本情况. 4.2成本核算对象地确定 4.2.1成本核算对象地确定原则 4.2.1.1满足成本计算地需要; 4.2.1.2便于成本费用地归集; 421.3利于成本地及时结算； 421.4适应成本监控地要求.
恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施 细则 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目 标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价 和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集 团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优 势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任 书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组 成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说 明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教 训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因， 提出成本控制建议。 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据， 保证目标成本的权威性。
万科项目销售7大标准流程(最新) 项目现场作为最重要的客户触点，销售人员的销售技巧与服务质量都对项目销售产生非常重大的影响，尤其应引起重视。 故此，老大哥万科将项目销售中的7大流程梳理出了标准做法，文章虽有点长，但非常干货，值得做营销的朋友们仔细品读并收藏。 一、电话咨询 1.目标 简要回答客户提出的问题，引导客户来案场现场访问。 2.需要注意的问题：传递友好的信息。 3.必须做到的(Gospel) 要点一：铃响3声以内必须接听（如果柜台没人，业务员应该跑步至柜台；如果电话6声以后依然没人接听，电话将自动转接至后备接待人员） 要点二：使用万科服务用语：您好！万科XXXX(楼盘)，请问有什么可以帮到您的？（销售人员拿起电话，主动首先使用服务用语） 要点三：邀请客户到现场访问 要点四：邀请客户留下联络方式（客户不愿留下，则尊重客户意愿，但应进行记录说明）要点五：邀约动作记录(如未能达成双方见面的邀约时间,则需注明下次致电邀约的时间) 4.不能做的 不能出现回答问题没有耐心的情况； 对于暂时不清楚的问题，不能简单回答不知道，而是应该告诉客户稍后了解清楚后给客户回电； 接听客户来电不应超过十分钟,应尽量引导来访详细介绍； 接听客户来电时不能将电话转给他人接听。 5.标准流程 首次拨打：电话接通——问候语：您好！万科xxxx，请问有什么可以帮到您的？——客户说明来电原因——判断客户类型：请问您之前了解过我们这个项目，或者打过我们电话吗？——首次拨打——标准介绍词（各案场待定）——询问客户还有什么不清楚的，并且给予回答——邀请客户到现场访问，并留下联系方法——结束电话——客户跟踪/
万科集团设计阶段的成本控制标准 为了应对目前房地产行业的严峻形势，落实集团确定的“保证楼盘品质、降低工程成本”的发展战略，特别制定：设计阶段成本控制标准。 各专业设计人员在本标准执行过程中，要密切关注国家和地方有关设计的新规范、新标准和有关新材料、新设备及新工艺的应用，并及时总结经验为充实完善和适时更新本标准提供意见和建议。 第一部分土建工程 一.建筑设计 １.设计单位选择 初步设计原则由万创设计中心完成； １.2成熟产品的设计任务，可委托给国内优秀设计单位承担。 ２.产品前期定位 ２.１产品定位前备好多种设计方案的技术资料，参加营销管理部召集的、有集团主管领导和相关职能部门共同参与的产品定位论证会议，一旦形成决定不再作重大调整；２.２户型调整应该在进行施工图设计之前完成。 ３.总平面设计 ３.１总平面设计应该在与各相关专业及物管部门有关人员充分沟通的基础上进行。３.２规划设计应该尽可能利用原有地形、地貌和植被、景观；竖向设计必须考虑场地土方平衡，尽量减少土石方挖填量。 ３.３高大建筑物避开深填方区域及高边坡区域布置；物管用房、泛会所、体育设施、幼儿园、老年人及 儿童活动场地、垃圾站及公厕等，应该布置在经济价值较低，并不影响住户和商业的价值区域； ３.４物管收费处、值班室和消防控制室应该设置在业主接待大厅内，以方便业主办事并节省物管人手； ３.５环境坡地应尽量设自然边坡，必须设置挡墙的应尽量减小挡墙高度，必要时可以设置多级挡墙； ３.６10万方以下的小区原则上设两个出入口（不含消防通道）、10～40万方的小区原则上最多设三个出入口（不含消防通道）。 ３.７小区内道路应该人车分流、线路便捷畅通。小区内的双向车行道道路宽度统一为6米，消防车道宽度只做米宽硬质道路，两侧各设米宽的草坪。 3.８应尽量减少小区不可销售的建筑物及设施，人防地下室、消防站、中小学校等尽量异地建设； ３.９在建筑总平面图和竖向布置图中必须明确或增加以下内容： ３.９.１小区主入口及次入口、地下车库车行及人行出入口和消防紧急出入口的准确位置，其中哪些是建成后不使用的； ３.９.２各种管井及生化池的位置、大小、高度等； ３.９.３各单体首层的室内及室外标高； ３.９.４所有车行道、人行通道、消防回车及扑救场地等； ３.９.５注明有高差的场地是挡墙还是放坡，那些由园林处理； ４.地下车库
目标成本管理实施细则(参考） １. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.１.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 ４.１.２目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4．１．３《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各 分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 ４.1．4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。 ４.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因，提出成本控制建议。 ４.2 目标成本管理原则 4．２.１市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。 ４.２.２准确严谨原则：目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 ４.2．3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先
旗开得胜 万科房地产精华 编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 1
旗开得胜 一、项目开发总目标： 1. 项目概况 1) 总体规划指标 2. 成本目标 项目目标成本确定为3920 元/m2，按成本科目具体构成如下： 注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。 3。成本项目责任部门划分一览表 责任部门 责任范围 责任人 项目发展部 1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费 1
旗开得胜2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费 设计部 1、设计费、晒图及模型制作 2、主体建安工程部品 3、环境绿化费 4、配套公建 5、设计变更 工程管理部 1、勘察、测绘、沉降观测 2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费 3、除部品以外的主体建安工程费 4、管线综合设计费用 5、工程监理费、工程质量监督费 西青 项目部 1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整 2、临时围墙、围板 3、现场签证 4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化 5、项目部行政管理费用 1
万科集团房地产成本核算指导 第一早 第二章成本核算的基本程序 第三章成本核算对象的确定 第四章成本费用项目及核算内容第五章会计科目与帐簿设置 第六章成本费用的归集与分配第七章成本报表 第八章 VANKE万科企业股份有限公司 房地产开发企业成本核算指导 （讨论 稿）
编制单位：财务管理部一九九八年十二月 第一章总则1-1为了加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析，根据《股份有限公司会计制度一会计科目和会计报表》及其附件三“房地产开发业务会计处理规定”与我国具体会计准则等有关规定，以及集团《财务管理规则》和《会计管理规则》的要求，制定本指导。 1-2集团房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径。 1-3各房地产开发企业，建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作，改进成本核算办法, 严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受集团的监督。 第二章成本核算的基本程序成本核算的一般步骤: 第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。 第二步：按成本核算及管理的要求，设置有关成本核算会计科目和帐簿，按成本核算对象归集开发成本费用。 第三步：按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。 第四步：将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。 第五步：编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。 第六步：正确划分完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本，按建筑面积计算完工产品单位成本。 第七步：正确划分可售面积、不可售面积（由主管部门划分提供），根据有关规定分别计算可售面 积、不可售面积应负担的成本，按与结算销售收入配比的原则正确结转完工开发产品的销售成本。 第八步：编制成本报表，根据成本管理和核算要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。 第三章成本核算对象的确定 3-1成本核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。 3-2各单位可根据上述原则，参照下列条件，结合项目开发地点、规模、周期、方式、功能设计、结构类型、装修档次、层高、施
万科集团房地产开发成本核算指导书 1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开 发产品成本，便于成本资料的比较和分析。 2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。 3.职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况； 集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的 要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核 算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归 集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料， 并及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同 时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。 4. 方法和过程控制 4.1 成本核算的基本程序 成本核算的一般步骤依次如下： 4.1.1 根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。 4.1.2 设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。 4.1.3 按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间 的分配方法、标准。 4.1.4 将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。 4.1.5 编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。 4.1.6 正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。 4.1.7 正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规 定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。 4.1.8 编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象 的成本情况。 4.2 成本核算对象的确定 4.2.1 成本核算对象的确定原则
《新版目标成本测算表使用指引》综述： 为实现目标成本测算的精细化，提高测算准确性，集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上，完成了新版目标成本测算表的改进和完善。希望通过新版目标成本测算表的使用，提升各项目目标成本的编制水平，规范集团成本数据的归集和积累。同时，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。 新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善： ?细化了各项费用测算的成本科目构成； ?明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指标； ?设置风险费项，以风险概率形式体现测算成本的风险因素； ?修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构成； ?明确跨期成本分摊、地价分摊的做法； ?六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分摊；（各类费用采用 的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确） ?跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。（同上） 测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。 一、规划指标及建造标准 测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。规划指标需设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。 对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。 二、跨期成本分摊 1、地价的分摊