企业战略环境分析 The document was finally revised on 2021
企业战略环境分析
第一部分企业战略的定义及特征
1、企业战略的定义企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
2、企业战略的特征：（1）企业战略具有全局性（2）企业战略具有长远性（3）企业战略具有纲领性（4）企业战略具有抗争性（5）企业战略具有风险性。
第二部分外部环境分析
一、宏观环境（PEST分析模型）
企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是 PEST分析模型。
1．政治法律环境
政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。
2．经济环境
经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
3．社会文化环境
社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
4．技术环境
技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
二、产业环境分析
产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。
1、五种力量模型
（1）潜在进入者威胁
所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。
（2）现有企业之间的竞争
现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。如果一个产业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论产业内企业数目的多少，产业内部的竞争必然激烈，在这种情况下，某个企业要想成为产业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价；反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业间的竞争便趋于缓和，企业的获利能力就会增大。
（3）替代品的压力
替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。决定替代品压力大小的因素主要有：替代品的盈利能力；替代品生产企业的经营策略；购买者的转换成本。
（4）供方的讨价还价能力
供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。
（5）买方讨价还价的能力
作为买方（顾客、用户）必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。因此，他们总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
2、战略集团
战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。这里的战略领域包括技术领先的程度、产品质量、定价策略、销售渠道的选择以及对顾客服务的程度和类型。
运用战略集团分析的意义：可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在；可以帮助企业预测市场变化以及发现新的战略机会；揭示不同战略集团之间演变的难点与障碍所在。
三、竞争环境分析
作为产业环境分析的补充，竞争对手分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业身上。尽管所有的产业环境都很重要，但产业环境分析着眼于产业整体。所以，从个别企业视角去观察分析其竞争对手竞争实力的微观分析--竞争对手分析就显得尤为重要，特别是在企业面临着一个或几个强大的竞争对手时。
1、竞争对手分析模型
根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。
（1）未来目标
对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。
（2）自我假设
自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。
（3）现行战略
对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么它能够做什么
（4）潜在能力
对竞争对手潜在能力的分析，是竞争对手分析过程中的一项重要内容，因为潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。
2、市场信号
市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
利用市场信号对竞争对手进行分析，一定要注意市场信号的真伪。要做到这一点，除了要将市场信号与竞争对手的未来目标、自我假设、现行战略、潜在能力结合起来分析之外，还要注意以下几点：（1）考察竞争对手的“宣言”或信息发布是否与其实际行动相一致，“说到不如做到”；（2）利用历史资料辨别市场信号的真伪，对竞争对手过去行为的“温故而知新”可能会发现其现实行为的某些真正原因。
3、竞争者信息系统
竞争者研究需要大量信息资料，大量丰富的信息资料是在长期的一点一滴积累过程中形成的，而不是一次性工作中就能形成的。研究竞争者不仅需要长期艰苦细致的工作和适当的资料来源渠道，而且需要建立保障信息效率的组织机构--竞争者信息系统。
第二部分内部环境分析
一、经营资源分析
1、经营资源
（1）经营资源的定义
经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，也包括那些看不见、摸不着的无形资源。
（2）经营资源的战略意义
高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源。首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业
竞争有利的产业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源：低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。总之，企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。
2、价值链分析
（1
对企业经营资源进行分析的一个常用工具是迈克尔·波特教授提出的价值链。所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源--价值活动--竞争优势。企业要想在竞争中获得优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客价值。也就是说，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。（2）价值链分析的重点及意义
价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源
以及各种公司范围的职能以相互支持。价值活动是企业内部各种相互分离活动的组合，决定着一个企业竞争优势的大小。
价值链分析能有效帮助企业决策者认识竞争优势。价值链内在的有机联系是公司价值活动的重点，但要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。在重视内部价值活动的基础上，有效连接上游供应商、下游销售商的价值活动，是构造价值链体系的主要内容，也是建立公司竞争优势的坚实基础。
（3）资源审核
价值链中所有的价值活动都依赖于公司的资源禀赋，没有充足的、齐全的、高质量的资源支持，价值链九难以正常运行及产生其效能。
资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数量、种类和品质的清单，而是分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它在何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。
二、战略能力分析
1、财务能力分析
评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地分析。把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合企业的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标，我们就能够清楚地、直观地、形象地提示出企业财务及经营状况的优势和劣势。
2、营销能力分析
企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等，这四种能力虽然自成系统但相互联系，相互影响，在一定的
市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业存亡兴衰。因此，营销能力分析通常都离不开对这四种能力的分析评估。
（1）产品竞争能力
反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性与结构性。
（2）销售活动能力
经过产品竞争能力的分析，我们已经了解了企业产品的市场竞争能力，发现了优势产品和销路不畅产品。接着，我们还要对优势产品和劣势产品进行销售能力分析，即通过分析其销售组织、渠道、业绩和促销等方面，找到销售活动中的问题和原因、优势和劣势。
（3）新产品开发能力
新产品开发能力分析是在现有产品的市场竞争力分析的基础之上，着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划等四个方面进行分析。其目的在于提高新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。（4）市场决策能力
市场决策能力分析是以产品市场竞争力分析、销售活动能力分析以及新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的不当之处，探讨企业的中、长期市场营销课题和应采取的市场战略，以提高企业经营领导层的决策能力和决策水平，使企业获得持续的发展。
3、组织效能分析
（1）良好组织的四项基本原则
一个良好组织至少要体现以下四项原则：有效性原则；统一指挥原则；合理管理层次和幅度原则；责权对等原则。
（2）组织效能分析的主要问题
有了良好组织的四项原则作为基准以后，我们就可以对管理组织所涉及的多方面问题进行分析。我们可以从分析职务体系入手，看看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职能管理有保证；可以从分析岗位责任制入手，看看职权与职责对等性如何；也可从分析管理层次和管理幅度入手，看看管理职能的分工是否有效合理；还可以从人员素质、管理体制等其他角度入手进行分析。当然，我们认为，最重要的是对组织内管理的层次和幅度状况以及职权对等匹配情况进行分析。
4、企业文化、业绩与问题分析
（1）企业文化分析
企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。在企业内部环境分析中，必须对企业文化进行分析，尤其是以下几点内容尤应注意：文化特征；文化建设过程；文化与目标、战略的一致性；文化的环境适应性。
（2）企业业绩分析
从企业过去一段时期的经营业绩中，可以总结成功的经验和失败的教训，发现企业的优势和劣势。这方面的分析主要包括如下内容：目标的完成情况；战略的执行情况；成绩与经验；失败与教训。
（3）企业现存问题分析
任何企业在任何时候都存在着一定的问题，这是前进中的困难，是在制定未来目标和战略时必须认真研究和解决的。分析的主要内容包括：现存问题的内容；现存问题的重要程度；解决问题的可能性。
三、核心能力分析
1、核心能力的定义
核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。
2、核心能力的确认
（1）市场和事业的开拓能力。
（2）对消费者福利贡献的能力。
（3）阻挡竞争者模仿的能力。
3、核心能力的评价标准
尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性、耐久性、转移性、复制性。
所谓占用性，是指由公司内部战略资产产生的收益必须为公司所有，而不能被其他个人或组织据为己有的占有程度。所谓耐久性，是指公司战略资源与核心能力作为利润源泉的持久程度。所谓转移性，是指战略性资源与核心能力转移程度越低，其保持高额利润的竞争优势就越高；战略资源与核心能力转移程度越高，公司竞争优势的持续性就越差。所谓复制性，是指公司的战略资源与核心能力被竞争者轻而易举地“仿制”和“再版”，公司就难以持久地拥有获取高额利润的竞争优势。
评价核心能力的这四个标准，实质上是说公司适应市场需要的核心能力必须具有在较长时期内获得超平均利润的与众不同的特质，并且很难被竞争者效仿。
四、环境分析技术
1、战略要素评价矩阵法
战略要素评价矩阵法可以帮助企业战略决策者对企业内部或外部各个领域的主要优势（机会）与劣势（威胁）进行全面综合的评价。
2、SWOT分析法
SWOT分析法是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W）、外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。
企业战略环境分析 The document was finally revised on 2021
企业战略环境分析 第一部分企业战略的定义及特征 1、企业战略的定义企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。 2、企业战略的特征：（1）企业战略具有全局性（2）企业战略具有长远性（3）企业战略具有纲领性（4）企业战略具有抗争性（5）企业战略具有风险性。 第二部分外部环境分析 一、宏观环境（PEST分析模型） 企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是 PEST分析模型。
1．政治法律环境 政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。 2．经济环境 经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 3．社会文化环境 社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。 4．技术环境 技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 二、产业环境分析 产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。 1、五种力量模型
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
物流企业战略环境分析 战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略环境分析包括外部环境分析和内部条件分析两个主要方面。外部环境分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。内部条件分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制订、评价和实施过程中，这些战略相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。2.2.1 物流企业战略外部环境分析1. 经济环境分析所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控国家宏观经济水平、结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响。物流企业的经济环境是一个多元、动态的系统。它是由多种元素构成的，如社会经济水平、产业结构、购买力、金融信贷、经济资源潜力及其配置，以及国家管理体制等。经济环境本身是一个开放的系统，政治的、文化的、社会的、自然的和各方面因素的变动，都会引起经济领域的相应变化；一种经济要素的变化，也会引起一系列连锁反应，造成诸多经济要素不同程度的变化，对物流企业的发展带来一定影响。我国物流企业面临的经济环境的变化也给转型中的物流企业提出了新的课题与挑战。具体来
讲，影响我国物流企业战略决策的宏观经济环境因素主要有：①经济全球化与加入WTO对转型中的物流企业的挑战。进入２０世纪９０年代以后，世界经济全球化浪潮开始影响我国，经济的快速发展，国际贸易壁垒的减少，对外贸易量的增加，给我国企业带来许多机遇。更多的选择余地和变化增加了企业物流系统的复杂性与竞争压力。一方面，入世后，国外资本进入中国的步伐进一步加快，外商投资企业对物流服务的需求迅速增长；另一方面，入世也为我国企业提供了战略机遇，我国正迅速成长为世界制造业的重要基地，它同样会对我国物流服务提出更高的要求。但我们也不能忽视其不利因素，随着许多跨国物流企业进入我国物流市场，我国物流市场的竞争也将进一步加剧，留给我国物流企业独自发展的时间已经没有了，而我们改革发展的任务还很重。我国物流企业必须面对经济全球化和入世的巨大挑战。②我国经济持续快速发展，为物流企业快速成长提供了重要机遇。据摩根斯坦利公司的物流研究报告预测，2003年中国的物流费用总量将超过2000亿美元，且预计10年内中国物流业务总量将保持在10％的年增长率水平上。宏观经济环境提供的市场机会，着实为从事物流服务的企业提供了更加广阔的发展空间。③西部大开发和振兴东北老工业基地战略促进了物流市场的进一步繁荣。中央西部大开发和振兴东北老工业基地的战略布置将极大地促进西部经济的快 速发展和东北制造业焕发新的活力。从第十个五年计划开始，我国交通运输发展重点开始向西部地区转移，已在西部12个省区规划了35万公里的公路和1万公里铁路以及重要的干线和支线民用机场的建
万科企业战略环境分析及战略选择 专业：冷链技术与管理 班级：冷一 姓名：吴震 学号：20150314019
集团规模 全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。 外部环境分析 政治法律环境分析 房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 经济环境分析 国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引发的社会潜在问题，但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。 社会环境分析 (1) 城市化进程加快。目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提
高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。(2) 人口老龄化加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。 (3) 城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。 技术环境分析 我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。房地产数字化创新工程进一步推进。购房者自我意识的觉醒，对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点，一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。内部环境分析 完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也在很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。中国新兴企业发展非常快，
-- 企业管理概论作业 20101021225 张有杰 企业战略管理案例研究报告 -Google的企业战略 目录 1、Google公司简介 (1) 2、Google 企业文化 (1) 3、Google 的十大价值观 (2) 4、Google 的企业目标 (4) 5、战略环境分析 (5) 5.1、外部环境分析（PEST 分析法） (5) 5.2、行业竞争环境分析（波特五力模型） (8) 5.3、企业自身内部环境分析 (15) 6、战略目标制定 (19) 7、战略选择 (19) 7.1、基本业务战略姿态 (19) 7.2、公司层战略 (20) 8、谷歌的战略实施计划 (21) ---
1、Google公司简介 Google是一家美国上市公司（公有股份公司），于1998年9月7 日以私有股份公司的形式创立，以设计并管理一个互联网搜索引擎。Google网站于1999年下半年启动；2004年8月19日,Google公司的股票在纳斯达克上市,成为公有股份公司。Google公司的总部称作“Googleplex”，它位于加利福尼亚山景城。Google目前被认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。 “不作恶（Don’t be evil）”是谷歌公司的一项非正式的公司口号，最早是由Gmail服务创始人在一次会议中提出。 目前，Google公司旗下的业务种类繁多，主要分为四大类： 搜索类产品是Google的主要产品，包括网页搜索、视频搜索、地图搜索等； 网络应用产品主要是注入Google talk、Gmail、Google chrome 等； 手机系统产品是Google新推出的手机系统Android； 盈利产品Google Adwords 是关键字搜索广告。 2、Google 企业文化 尽管自 1998 年创立以来，Google 的规模已经扩大了很多，但他们仍坚持营造一种小公司的氛围。午餐的时候，几乎所有人都在公司的餐厅随意就座用餐，与各个不同部门的同事一起愉快地畅谈。Google 秉承一贯的创新理念，而这有赖于每位员工都能够毫无顾忌地交流想法和观点。这就意味着每个员工都是功不可没的贡献者，而且每个人都要在公司身兼数职。他们聘用员工的准则非常包容，注重能力胜于经验。他们在全球各地均设有办事处，员工使用的语言高达数十种，从土耳其语到泰卢固语，包罗甚广。这样形成的团队反映了 Google 为全球用户服务的理念。工作之余，
项目二企业外部环境分析作业题答案 作业题： 1．企业战略环境的概念及结构是什么 答：（1）企业战略环境是指在战略期内对企业战略活动产生影响的诸多因素和力量的总和。战略期是指从制订战略开始，到企业战略目标实现的时间期限。就具体企业而言，战略环境实际上是企业在发展过程中将要面临的未来环境。 （2）企业战略环境的结构 企业战略环境从结构层次上看，可分为三个层次：宏观环境、行业环境和企业微观环境。宏观环境和行业环境属于企业外部环境，企业微观环境分析又称为企业实力分析或企业素质分析。 2．为什么要进行企业战略环境的分析 答：。企业制订战略是为了更好地适应未来环境的变化。只有科学分析企业战略环境，才能准确把握环境中的机会，有效规避环境中的威胁，充分发挥企业自身的竞争优势，保证企业战略目标的顺利实现。 3．宏观环境分析、行业结构分析和微观环境分析各包括哪些内容 答：（1）宏观环境 宏观环境是指那些对企业战略活动一般没有直接影响作用，却又能经常影响企业战略决策的因素和力量。宏观环境包括政治法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境和自然环境五个方面。宏观环境中各类因素的变化对企业而言是不可控的，如国家的财政政策、货币政策、新技术和顾客消费观念等因素的变化，企业难以改变和控制，只能调整自身的经营策略来适应环境的变化。但企业也并不只是一味地去适应宏观环境的变化，部分企业尤其是行业中的巨头或领袖企业可以通过自身的社会影响力，来影响宏观环境中一些因素的变化趋势。 （2）行业结构环境 行业环境是指对企业战略活动产生直接影响的一系列因素和相关利益者。行业环境包括供应商、购买者、竞争者和替代者等。行业环境与企业直接接触，对企业的影响是直接的，如居民对住房需求上升会刺激和拉动房地产价格攀升，从而带动房地产行业的发展。一般情况下，宏观环境的影响不直接作用于企业，而是通过改变行业环境对企业施加影响。 （3）微观环境 企业内部环境反映了企业在产品研发、生产经营、市场营销等方面的综合实力，是企业素质的体现。通过对企业实力的分析，可以清晰地认识到企业在行业中的优势与劣势，以便寻找差距，弥补不足。企业微观环境中的因素对企业而言是可以控制和调整的，企业可以根据外部环境的变化和企业的战略目标，调整企业的业务范围，分配企业的各种资源，突出企业的竞争优势。 4．PEST分析的步骤是什么 答：PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）
企业外部环境分析:?一，宏观环境分析(ＰＥST分析): 1、政治和法律因素（政府行为、法律法规、政局稳定情况、路线方针政策、国际政治法律因素、各政治利益集团） ２、经济因素(社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策、其他一般经济条件） 3、社会和文化因素（人口因素、社会流动性、各阶层对企业的期望、消费者心理、文化传统、价值观）?４、技术因素(技术水平、技术力量、新技术的发展）二,产业环境分析： 1、产品生命周期?导入期:用户少，竞争对手少,规模小，经营风险高。?成长期:标志是产品销量节节攀升;经营风险有所下降,但仍然维持在较高水平;战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。 成熟期:标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争；经营风险进一步降低，达到中等水平；战略目标首先是防御，获取最后的现金流。?2、产业五种竞争力(五力模型)?在每一个产业中都存在五种基本竞争力量,即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。 潜在进入者的进入威胁: 进入者会瓜分原有的市场份额，减少了市场集中，从而激发现有企业竞争，减少价格—成本差。 替代品的替代威胁： 直接产品替代和间接产品替代。替代品之间价值高的产品获得竞争优势。?购买者、供应者讨价还价的能力: 买卖双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。?产业内现有企业的竞争：?通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现。 3、成功关键因素分析（KＳF) 指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。?三，竞争环境分析 包括从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力和从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。 1、竞争对手分析(竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力）从四方面分析是什么驱使着竞争对手，竞争对手在做什么和能做什么以及竞争对手的强项和弱项。 2、产业内的战略群组?一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的。了解战略群组特征并进行战略群组分析。 四，市场需求分析?1、市场需求的决定因素（市场需求＝人口*购买力*购买欲望)人口和购买力是难以控制的因素，购买欲望是可以把握因素，也是市场营销策略的着眼点。 2、消费者分析?从三个战略问题展开，即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。 内部环境分析 一,企业资源与能力分析 企业资源分析: １、企业资源的主要类型：?有形资源(可见的,能用货币直接计量的资源,主要包括物质资源和财务资源)。 无形资源(指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资
格力企业战略管理案例分析 一、公司概况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入亿元，净利润亿元，2010年营业额亿，利润亿，2011年上半年营业收入亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二、外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行
第二章：企业外部战略环境分析 外部战略环境是指存在于企业外部环境之中并能对企业运行产生重要影响的因素。这些因素可大致分为两部分，第一，是那些能够间接影响企业战略的要素环境，如与整个企业运行环境相联系的外部技术、经济、文化、政治、法律等方面的因素及其变化趋势。对于这部分影响因素，被企业认为是最重要的六个战略要素是：政府行政干预与控制、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、源自国外企业的竞争、国际政治经济形势的稳定性。第二，是那些能够直接影响企业战略的要素，如企业间相互竞争加剧、行业生产率水平提高、顾客偏好改变、技术变革加速、资源可获得性情况恶化、人口统计结构变化等。这些直接影响企业战略的因素，会通过股东、顾客、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构等途径对企业经营产生重要影响。 对外部战略环境分析，可从企业这一中心出发，对其运行的外部环境作社会宏观、行业中观、微观经营、企业市场四个层次开展讨论。 第一节：宏观环境分析 宏观环境（Macro-Environment）又称一般环境或社会环境，是指在国家或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素和力量。对企业而言这些因素和力量都是不可控制的，而只能去适应。他一般包括政治法律、经济、社会文化和科学技术等四个方面。 一、政治法律环境要素 是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面，这些因素将对企业构成长期影响。 内容： 国内政治因素：政治体制、党和国家的路线、方针和政策、政府的稳定性 法律因素：经济法律如《公司法》、《证券投资法》、《工业企业法》、《中外合资经营企业法》、《涉外经济合同法》、《专利法》、《商标法》、《企业破产法》、《进出口关税条例》等。 国际方面的因素：其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策以及群众利益集团的活动等。如国外的反托拉斯立法、环保立法、外贸立法、对外国企业的态度等。 专题：WTO条款对我国企业产生的影响 一般企业：将WTO法律条件转化为市场机会 从法律上说，WTO是关于政府管理贸易和贸易相关事项的法律法规，政府是法律义务的承担者。 从法律上讲，一般企业与WTO的相关问题值得关注。 第一，WTO的目的，是为企业的经营和贸易提供最好的市场条件。企业的问题是如何将这些法律条件转化为贸易和发展的机会。这些事情政府不能代替企业去做，但政府可以起一个促进作用，起提供信息的作用。
动态环境下的企业战略管理 前言 战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下的战略管理的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的战略管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达如何变化才能使组织适应环境的变化，这样就形成变化是不可避免的经营理念。企业的战略变化问题，以及与其相关的组织变化问题、战略创新等问题一直是西方战略管理研究领域的热点问题。尤其在需求变化迅速、竞争博弈复杂的现代市场环境下，战略变化就具有更加重要的意义。国内学术界对“战略变化”问题的系统研究还不多见，但有关企业改革、集团化、重组等问题的研究说明学者们已经认识到战略变化问题的重要性。动态环境下的企业战略管理是现代企业战略管理研究的一个比较热门的东西。西方国家研究的较中国深入。由于环境的动态性，复杂多变性，随着时间推移未来因素的不稳定性，都使得企业的
战略管理变得更加困难，而战略管理的重中之重是建立起企业的核心竞争能力，只有具备了强有力的核心竞争能力企业才能立于不败之地。在我国中小企业是促进国民经济发展的“稳定器”，协调市场机制的“平衡器”，出口创汇的“输出器”，解决劳动力就业的“吸水器”。中小企业是国民经济发展的重要力量。如何发展壮大我国的中小企业，是摆在我们面前迫在眉睫的课题。本文将就我国中小企业如何打造核心竞争能力加以论述。以期对我国现有的中小企业在发展提供一些有用的建议。 一、动态环境的定义及动态环境下企业战略管理的现状 (一)动态环境的定义 动态环境是指企业所处的宏观经济环境、产业环境、企业内部环境、政治环境、社会环境等环境的一致性随着时间的变化在形式、内涵、状态上所表现出来的差异，其中各种环境是处于变化的，不稳定的一种复杂多变的状态。其主要特征是变化。 （二）动态环境下企业战略管理的现状 战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下战略变化的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。战略管理本身就是对变化的管理和通过变化进行管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达这样一种信息，就是变化是不可避免的。企业的战略变化
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
《企业战略管理》课程知识点 分为九个篇章： 一、战略管理导论 二、外部环境分析 三、内部环境分析 四、企业战略承诺与战略目标 五、业务层战略 六、公司层战略：行业多元化发展 七、国际化战略 八、企业战略的推进方式 九、战略实施 知识点如下： 一战略管理导论 （一）企业经营环境的变化 推动中国企业经营环境的三大驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。 1、技术进步 技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产生了重大的、长期的和根本性的影响。 （1）交通与通信技术，特别是移动互联网技术的快速发展。 （2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动力。 2、经济全球化 所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了一个全球价值创造活动网络，无论是西方跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升自身在这个网络中的地位已经越来越成为竞争的重点。 3、中国经济转型 在全面深化改革的各项改革措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个方面的情景特征。 4、经营环境动态化 受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出高度动态化的特点，即中国企业的经营环境比其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。 经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争力的转换发生作用。 （二）企业战略的内涵与定义 1、企业战略的内涵 著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采用5个在英文中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使用这一归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。 （1）战略是一种计划。
外部环境变化对企业战略创新的影响及其 案例分析
外部环境变化对企业战略创新的影响及其案例分析 摘要：外部环境分析是企业战略管理的重要环节。外部环境主要包括政治、经济、社会、技术等方面的宏观环境以及行业与市场环境。依据外部环境的变化进行战略创新，实现战略目标与措施的有效调整，是企业战略管理的核心任务，是企业竞争取胜的关键，也是企业可持续发展的基本要求。文章以中国移动通信集团公司为例，对“十五”、“十一五”到“十二五”期间，企业外部环境变化的主要特点，以及中国移动依据外部环境变化进行战略创新的历程进行了简要分析，阐述了外部环境变化对企业战略创新的影响。 关键词：外部环境；企业战略；创新；影响；案例分析 一、引言 企业战略是指企业为适应未来环境变化，对自身发展全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。当前，企业外部经营环境变得越发复杂、动态多变，企业战略制定及其实施管理变得越发困难。外部环境的动态多变，使企业不可能在很长时间内只专注于单一的战略，相反，企业战略有效期被压缩，企业需要不断进行战略更新和变革，不
断调整自己的发展方向与定位，以确保更好地适应外部环境变化的需要，实现企业的可持续发展。 目前，企业战略创新已逐步成为国内外战略管理研究的热点。例如，有些学者研究了企业战略创新的动因和必要性，并探究了企业战略创新的本质内涵；也有学者研究了战略创新与企业绩效之间的关系；此外，有研究表明，战略与环境动态性的匹配调整，能够更好地抓住顾客偏好和竞争突破点，赢得长期竞争力，等等。本文基于企业战略管理的基本环节分析，从外部环境变化的视角，研究外部环境变化对企业战略创新的影响，并以中国移动通信集团为例进行分析。 二、企业战略管理的基本环节 企业战略管理是企业建立完善的愿景和使命，根据环境变化不断调整发展目标、决策并对其进行实施与控制的过程。企业为了实现可持续发展，必须针对环境的变化主动变革战略，并坚定不移地推动战略的有效执行。总的来看，战略管理包括战略分析、制定、实施、评估与控制等一系列环节。 战略分析是战略制定的前提。战略分析包括外部环境分析与内部能力分析两部分，内部能力可看作是广义的发展环境。外部环境主要包括企业发展面临的宏观环境、行业环境及竞争环境等。而内部能力涉及企业文化、组织与
一、概念： SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）以及存在的机遇（Opportunity）和威胁（Threats），从中识别必要的资源，将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。 SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。为企业的发展能与壮大提供战略性指导。 二、模型： 作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：
企业战略环境 摘要：每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特定环境，所以，应该有不同的战略。企业战略环境是对特定企业发生作用的外部战略因素，它既不同于对所有企业都发生作用的一般环境，也不同于对产业内所有企业都发生作用的产业战略环境，它只对某一个企业或某一类企业发生作用，所以，它是具有个性的战略环境。一般来说，企业战略环境主要包括三部分内容，一是特定市场的竞争结构，二是特定战略群，三是市场占有率。 关键字：企业斩落；内部环境；外部环境 一、企业内部环境分析 1.1企业内部环境分析的意义 内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。 企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。 1.2企业的内部环境分析的内容 企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。 企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。 企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。 企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。 二、企业外部环境分析 企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。 1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。 2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。 3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。 4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。其中，企业的直接市场是与企业关系最密切、影响最大的环境因素。具体包括销售
企业战略环境分析案例视频概念公司 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
一、企业战略环境分析案例：视频概念公司 1、请为视频概念公司进行行业竞争分析。 利用波特五力模型进行分析： 1.买方对行业内的影响 买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。主要包括如下因素：(1)行业内企业的产品的差别化程度。 录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。 (2)买方对价格的敏感程度。 客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。 (3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。 客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。(4)买方行业与供应商行业的集中程度。
录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动 (5)买方的采购量的大小。 单个客户租录像带的数量不多。 (6）买方的转换成本。 目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。 2.供方对行业内企业影响 有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。 3.替代品威胁 随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁。 4.新加人者的威胁 从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新加入 (1)行业内企业的规模经济性。
一、单项选择题 1. 企业制定经营战略的前提和依据是( ) A．方案对比和选择 B.环境分析 C．广泛职工教育 D．产品设计 2. 是企业确定发展规模、发展速度的重要依据，也是企业能否引进外资的重要 条件( ) A．产业政策 B．政治形势 C．经济发展态势 D．社会环境 3.2008年北京举办奥运会，2010年上海举办世博会对工业企业提出的要求的 分析属于 ( ) A．社会环境分析 B．科技环境分析 C．文化环境分析 D．资源环境分析 4.主要是指与本企业的产品及其使用的原材料、制造工艺、能源、技术装备等 相关的科学技术发展动向，尤其是对高新技术及高新技术产业化发展趋势进行 的调查研究。 ( ) A．社会环境分析 B．科技环境分析 C．文化环境分析 D．资源环境分析 5. ( )的目的，主要是为掌握资源对本厂生产经营活动的保证程度，经平衡以后，以便最终确定企业最大可能承担的生产任务和满足社会需要的程度。 A．社会环境分析 B．科技环境分析 c．文化环境分析 D．资源环境分析 6. 用户的 ( )构成企业的潜在市场，即未来的市场。 A．消费心理 B．需求C．潜在需求 D．实际需求 7. 为弄清行业内各行业规模与社会需要之间的关系而对企业进行分析，这属于 ( )
A．行业技术状况分析 B．行业寿命周期分析 C．行业规模分析 D．行业内战略集团分析 8. 行业的寿命周期是由社会对该行业的 ( )情况决定的。 A．技术要求B．竞争强度 C．发展趋势 D．产品需求 9.行业中的企业，一方面采用不同的竞争战略，另一方面在战略上又可能存在 某种程度的共性和相互配合的关系，由此形成了 ( ) A．战略集团 B．战略同盟 C．同业企业 D．合作企业 10. 为企业分析竞争局面提供了清晰思路的是 ( ) A．钱德勒 B．安索夫 C．波特 D．安德鲁斯 11. 如果同业企业之间的产品差异化小,标准化、通用化水平高，则用户的转换成本较低，从而会导致企业之间（） A．没有竞争 B．激烈的竞争 C．无序的竞争 D．平等的竞争‘ 12. 生产塑料编织袋的企业用塑料编织袋挤占麻袋市场，它在案争结构。中属 于（ ) A．行业内现有竞争者 B．潜在竞争者 C．原材料供应者 D．替代品的生产者
第一篇企业战略管理经典案例
●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程
实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划 第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略
实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施
第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长：成功执掌澳新银行