核电站大修项目计划管理的新方法
转载自：《项目管理技术》总第26期作者：大亚湾核电运营管理有限责任公司黄晓飞
摘要：本文简介了大亚湾核电运营管理有限责任公司（英文缩写DNMC）核电机组大修项目计划管理的特点，通过分析DNMC大修计划管理方法的演变，揭示核电站大修项目计划管理存在的问题，提出以企业级项目管理软件P3E/C为核心工具解决核电站大修项目计划管理存在问题的新方法。
关键词：核电站；大修；计划；P3E/C
一、 前言
核电机组在运转一个发电循环后，将停机用新燃料组件替换乏燃料组件。核电站运营管理单位均利用这一换料停机的时间窗口，进行大量设备的预防性维修、纠正性维修、在役检查、改造和定期试验，以改善和维持设备的运行特性，保证机组在下一发电循环的安全稳定运行。这就是核电机组的换料大修。
核电机组换料大修是一个巨大且极其复杂的的项目，对项目执行的安全、质量和工期均有很高的标准。DNMC百万级单台机组大修执行的工作票数量在5000-8000张之间，计划控制的活动数量在10000项左右，参与项目的人员（分属不同的承包商或业主）上千人。核电机组大修项目必须严格遵循运行技术规范的要求，系统和设备的停运、恢复，以及各项作业活动间的窗口和逻辑联系都有严格的限制条件。另外，百万级机组单机按目前上网电价每小时将有发电受益40-50万元人民币，故工期控制也非常重要。
由此可见，核电站大修项目对计划管理水平的要求很高。DNMC大修项目的实践表明，推进项目管理方法改进、强化计划功能、重视经验积累，对保证核电机组大修项目的安全和质量，缩短大修工期起决定性作用。
图一：大亚湾D1和D2两台机组的大修工期（D202为十年度大修，D209为非标准年度大修）
二、大修项目计划管理方法与演变
大亚湾核电运营管理有限责任公司目前运营四台机组，大修项目管理由初期全盘照搬法国模式，经过逐步吸收、借鉴、反馈和改进，目前正走向标准与成熟，在管理组织架构、管理流程改造、项目经验积累、管理工具的升级、国内外交流与培训等方面做了大量工作，取得了骄人的成绩。从1994年开始首次大修，目前已完成25次机组大修，大修工期最佳达到31.23天。
大修管理组织架构由初期的临时组织，已发展成专业化、规范化、岗位职责明晰化的高效组织，组织形式、岗位职责、组织运做已形成标准程序；大修管理流程经过改造和完善，大大提高了管理效率，包括大修准备期间阶段管理、大纲管理、承包商管理、计划跟踪管理、缺陷跟踪管理等等；管理工具随管理水平的提高不断升级，工作过程管理系统经过了两次升级（WRS—WPMS—COMIS），计划管理软件也由小型单机版软件过渡到大型多用户网络软件；大修主要管理人员和计划人员定期开展国内外的交流和培训，汲取先进的核电大修项目管理经验，不断提升项目管理水平。
图二、DNMC大修项目组织机构图
随着大修项目管理持续改进和水平的提高，计划管理也经历了一系列艰难的演变过程，主要体现在以下五个方面：
1、 大修计划编制越来越细、控制的项目越来越多。
大修计划在初期编制过程中，只包含关键路径项目、随状态项目和重要检修项目，属
于粗放性管理。随着大修管理水平的提高，大修计划纳入了所有的项目，而且重要项目已控制到工序，所有配合和提醒信息也标识在计划中。
2、 大修计划的种类逐渐增多。
大修计划的种类从初始单一的主线计划，以发展到各类型十多种计划，以解决各种问题，满足不同人员的需要。如：大修主线计划、常规岛主机计划、贯穿件试验计划、电气盘检修计划、RX厂房进出人数控制计划等等。
3、 大修计划对工期控制的能力在增强。
随着计划管理水平的提高和计划编制方法的改进、优化，大修计划控制工期最短间隔已由小时过渡到分钟，关键路径也由一条主关键路径控制过渡到一条主关键路径加上多条次关键路径同时控制。同类型大修工期整体上成缩短趋势，年度大修最佳工期已达31.23天。
4、 计划的整体结构上发生变化。
由于计划管理方法的改进和新软件的换代，计划的整体结构也发生了变化，由各类型大修计划的独立编制和管理，到逐渐整合成统一的整体，增强了活动间逻辑关系的控制，提高了计划的安全性和编制的效率。
5、 计划编制软件的换代。
大亚湾核电运营管理有限责任公司使用的大修计划软件经历了多次换代、升级，从ARTERMIS-7000到MS-PROJECT2.0、MS-PROJECT3.0、MS-PROJECT4.0、MS-PROJECT98、MS-PROJECT2000、MS-PROJECT2002，目前正在引进P3E/C4.1。
为了适应大修计划管理的上述发展趋势，计划管理正在采用新的方法和思路，即多级、多用户、网络化的计划管理模式。该模式将大修计划分为5级，分别对应于大修项目中不同的管理层次，实现计划管理的专业化、精细化；通过各级别的授权控制，实现各层次人员共同参与大修计划的编制与反馈，所有信息的传递和计划的跟踪都在网络平台上完成，这些改进将大大提高项目运做的效率，降低大修管理的成本。
二、 核电站大修项目计划管理需要解决的问题
随着核电站大修管理水平不断提高，计划管理现存的问题就显的更加突出，对这些问题的分析和解决就显得更加紧迫和重要。经过分析和总结，计划管理主要问题表现在以下五个方面：
1. 多人协同计划
在单机版计划软件的平台下，由于无法实现多人协同计划，于是将大修计划拆分成多个计划进行独立编制和管理，影响了计划编制的效率，降低了计划的协调功能，同时也大大增加了计划人员的人因失误风险。
2. 主线计划与辅助计划的相互影响
目前，采用大修主线计划为主，其它计划（核岛项目检修计划，常规岛辅机计划等）为辅的方法进行跟踪和控制。在这种管理方法下，主线计划和其它计划间没有严格的逻辑联系，当主线计划状态发生改变或者辅助性计划状态发生改变时，很难分析出两者之间的相互影响，造成主线计划对其它计划中的项目控制力差，存在极大的工期风险和安全风险。
3. 及时动态反馈
当前计划信息的收集主要依赖于各种会议、协调工程师的反馈、计划工程师有限的现场跟踪，无法获取大修项目全面的、整体的、实时的信息，造成了计划跟踪和调整的滞后，
降低了大修计划对全局的控制力度。
4. 资源的协调和分析
目前计划管理基本没有考虑资源因素（人力资源、工具资源、备品备件资源等等），没有对各项资源进行统计和分析，没有进行资源的优化和平衡，造成了计划的可操作性和对现场的指导性较差，提高了大修资源使用的成本。
5. 经验积累
核电站大修计划的编制和实施具备可重复性，标准及参考计划的使用将大大提高计划编制的效率和质量。但是，目前没有一个好的平台对参考计划的反馈进行有效管理，也很难实现参考计划的模块化改造。
6. 群堆和多基地管理
中广核集团在运核电机组已达四台（大亚湾核电站两台，岭澳核电站两台），还有四台机组正在建设（岭澳二期两台，阳江核电站两台）。而且，中广核集团还在积极寻求和发展新的核电项目。随着新机组陆续投产，中广核集团将面临多基地、多机组的大修管理，其中群堆的中长期大修计划管理直接影响集团各项资源的有效利用和整体效益，需要提前考虑和认真规划。
四、核电站大修项目计划管理软件工具选择
为了解决核电站大修计划管理现存的问题，实现大修计划管理水平的提升，对新管理平台的需求进行了充分的分析和论证，明确了新引进计划管理软件必须实现的功能。这些功能和需求主要包括以下几个方面：
1. 满足计划管理需求
新引进的大修计划管理软件必须具备多用户和网络化的功能，能够实现多用户同时编制、同时跟踪、同时反馈的计划管理方法，能够将各种类型的计划整合在一起，实现清晰的大修五级层次计划和各层次计划授权控制，使大修指挥部、计划人员、协调人员、工作负责人融为一个整体，保证各层次人员在正确的时间做正确的事。
2. 满足企业知识积累需求
新的计划管理软件必须具备模块化标准计划的管理功能，方便建立和维护大修参考计划库。模块化参考计划与大修准备计划、大修执行计划间具备良好的数据传递和调用功能，以提高计划的编制效率及保证经验反馈的实施。
3. 满足二次开发与开放性需求
新的计划管理软件必须具备开放性和可开发性，以满足核电站大修计划管理的特殊需求，包括关键路径水位图、设备不可用控制（I0）、核岛厂房进出人数控制、专用资源控制（环吊等）、实时工作负荷监测等功能的开发。
4. 满足大型数据库管理要求
新的计划管理软件应该是基于大型数据库的管理软件，具备强大的的预警、统计、分析和报表功能，包括计划执行情况的实时统计、分析，关键路径和检修窗口异常的监控，工作负责人活动及工时的追踪等等。
5. 具有良好的软件应用支持
新的计划管理软件应该具备良好的应用和支持功能，能够建立与现有流程、系统、软件的有效接口，包括维修工作过程系统、计算机辅助隔离系统、维修大纲管理系统、MS-PROJECT、电站信息管理系统等等。
通过分析，要实现上述的改进，必须引进大型网络多用户软件。在对P3E/C4.1、OPX2、ARTERMIS4.0、PROJECT2002网络版等大型软件进行详细的考察、测试和评价，以及结合公司的实际情况后，最终选定P3E/C做为计划软件和编制方法的换代、升级的方向，目前已完成系统的安装、测试、培训和计划的编制方案。
五、核电站大修项目计划管理P3E/C应用简介
DNMC在引进大型项目管理软件P3E/C4.1后，做了大量的工作，包括现有组织机构的分析和调整，大修计划编制方法的改进，大修计划跟踪和反馈的改进，计划管理与技术程序的编写与完善等等，已建立起一套完整、可行、有效实施方案，简要论述如下：
1、企业项目群组分解结构的建立
核电站EPS层次结构主要体现在四台机组大修项目的设置，示意图如下：
核电站OBS组织机构分为四个层次，其示意图如下：
3、五级计划的划分及授权管理
核电站大修计划在P3E/C下采用五级计划管理。一到四级计划授权人员使用P3E/C 的PM并发用户，共同参与大修计划的编制、跟踪和反馈。五级计划的授权人员即工作负责人，采用P3E/C的PR组件，进行项目开始时间、结束时间、工序进度的反馈。各级计划的划分和授权控制如下：
一级计划：大修工期、里程碑，授权给大修经理控制。
二级计划：主线计划、关键路径，授权给计划工程师控制。
三级计划：检修窗口、专业间的逻辑关系，授权给计划工程师助理控制。
四级计划：各专业的检修计划，授权给各专业协调员控制
五级计划：项目的检修工序和开始、结束时间的反馈，授权给工作负责人控制。
4、WBS作业代码、作业分类码及项目分类码的建立
核电站WBS作业代码在一到三级计划中采用核电机组状态为主的原则，在四级计划中采用以专业代码为主的原则。
核电站WBS作业分类码主要为了实现专项计划的筛选而设定，包括电动头、电气盘、蓄电池、贯穿件、核岛内部工作、反应堆大盖相关工作等等。
依照上述WBS作业代码和作业分类码的制定原则，给所有的大修项目建立标准的项目分类码。
5、大修计划人员的配置
按照五级计划结构，单机组大修计划人员配置4人，成立一个大修计划小组，其中计划工程师1人，负责二级计划和大修计划小组的管理；核岛计划助理工程师1人，负责三级计划核岛项目检修窗口的控制；常规岛计划助理工程师1人，负责常规岛项目检修窗口的控制；综合计划员1人，负责工作票和许可票的管理。
6、核电站大修计划的模块化改造，建立参考计划库
为了更好发挥大型网络化项目管理软件P3E/C的优势，对现有的大修计划进行了模块化改造，每个模块计划都对应了核电机组特有的状态，以及大型设备的检修方案，这些模块计划构成了参考计划库。在编制大修计划时，只需要对模块计划进行装配，就可以得到大修执行计划，极大提高了计划编制的效率。另外，参考计划库使每次大修的经验能够反馈、沉淀下来，推动大修计划技术水平的不断提高。
7、核电站大修计划特殊需求功能开发
为了适合核电站大修的需要，对P3E/C4.1进行了核电适用性改造。通过二次开发的专用模块，能自动形成实时关键路径水位图、核安全设备不可用（I0）计划的的产生和报警、核岛厂房进出人数控制计划、工作负荷异常监测等特有功能。
8、P3E/C并发用户及PR组件的数量配置
经过分析和实际测试，假设大修有十四个检修专业（或行政处），五至六家主要承包商参加，则四台核电机组大修准备和执行大约需要60个并发用户、300个PR组件。如果电站OBS以及行政架构有所不同，则实际需求的数量应该有所变化。
9、P3E/C下大修计划编制方法和操作程序
P3E/C大型计划软件的使用比较复杂，涉及大量字段和模块的标准设定，为了规范计划的编制，避免个人因素对计划质量和通用性的影响，同时方便人员的培训，编制了大修计划在P3E/C下的操作程序、编制方法程序。
六、总结和思考
目前，新的计划管理方法正运用在DNMC在运四台机组的大修管理上，已取得了良好的成果，计划编制的效率和质量实现了质的飞跃，推动了核电站大修管理水平的进一步提高。为了适应核电发展的需要，计划管理要向多基地、多机组的方向发展，建立群堆大修中、长期规划，实现各电站间资源的合理流动和技术经验的共享。
计划管理在企业管理中的重要作用和意义，已形成了广泛的共识，它能提高效率、保证安全和质量、降低成本，为企业各项目标的实现提供可靠的控制手段。本文介绍的计划管理方法虽然立足于核电站大修，但对常规电站、大型企业的检修维护、以及大型工程建设都有积极的借鉴作用。
在项目管理技术飞速发展的今天，大亚湾核电人在项目计划管理方面已经做出了积极的尝试，并且取得了丰硕的成果。
参考资料
1．复旦大学出版社《项目管理》，主编：毕星，翟丽
2．械工业出版社《成功的项目管理》，主编：李维安
3．《Enterprise/teamplay 用户参考手册》，编译：包晓春，洪布坤
作者简介
黄晓飞，毕业于西安交通大学核能和热能专业，现任大亚湾核电运营管理有限责任公司维修部计划处计划科科长，具有十多年核电站大修计划相关工作经验。
1核电的环保性。核电是清洁能源，对环境影响小. 核能发电不像化石燃料发电那样排放巨量的污染物质到大气中，因此核能发电不会造成空气污染。核能发电不会产生加重地球温室效应的二氧化碳。 2消耗资源也少。核燃料能量密度比起化石燃料高上几百万倍。核能要比化学能大得多，所以核电站所消耗的核燃料比同样功率的火电厂所消耗的化石燃料要少得多。百万千瓦的发电机组，核电站一年仅需补充30 吨核燃料而火电厂却要消耗300万吨原煤 3核能电厂所使用的燃料体积小，运输与储存都很方便，一座1000 百万瓦的核能电厂一年只需30 公吨的铀燃料，一航次的飞机就可以完成运送。 4核能发电的成本较不易受到国际经济情势影响，故发电成本较其他发电方法为稳定等优点 八\、 弊 1 热污染较严重。 核能发电厂热效率较低，因而比一般化石燃料电厂排放更多废热到环境里，故核能电厂的热污染较严重。 5拆除它却要花费数倍乃至十数倍于建造的费用。拆除核电站要将整座核电站用特殊的工具切割成一块一块的小砖头，然后一块一块地用特殊仪器检测，未发现含有过量核辐射的才可以运走。若发现其含有超量核辐射的则要按核废料处理 2 核废料处置成本大技术要求高。核废料具有极强烈的放射性，能伤害人类和环境，而且其半衰期长达数千年、数万年甚至几十万年。所以如何安全、永久地处理核废料是科学家们一个重大的课题。安全、永久地处理核废料需要首先要安全、永久地将核废料封闭在一个容器里，并保证数万年内不泄露出放射性。科学家们为达到这个目的，曾经设想将核废料
封在陶瓷容器里面，或者封在厚厚的玻璃容器里面。但科学实验证明，这些容器存入核废料在100 年以内效果还是很理想。但100年以後, 容器就经受不住放射线的猛烈轰击而发生爆裂，到那时，放射线就会散发到周围环境中，後果不堪设想。 其次，要寻找一处安全、永久存放核废料的地点。这个地点要求物理环境特别稳定，长久 地不受水和空气的侵蚀，并能经受住地震、火山、爆炸的冲击。随着我国核电站数量的增加，但这些核电站在发电的同时也产生了大量的核废料。目前我国核电站每年产生150吨具有高度放射性的核废料，预计到2010年这些核废料的积存量将达到1000吨。 但中国仅有两座中、低放射核废料处置库在运行，还没有高放射处置库。 而建造一个中、低放处置场，大约需要2亿元的资金。一座高放处置库必须确保至少10万年内安全，这不仅仅是技术问题，更需要大量资金 中国核电站大多位于东南沿海，核电站与核废料处置库之间相隔数千公里，运输耗时较长 这种核电站与核废料处置库分置的布局特点，使得核废料处理过程中隐藏了更大的风险 3核电厂的反应器内有大量的放射性物质，如果在事故中释放到外界环境，会对生态及民众造成伤害。1986年4月26日切尔诺贝利核电站爆炸。核泄漏事故后产生的放射污染相当于日本广岛原子弹爆炸产生的放射污染的100倍
项目管理实施规划书 中冶天工建筑工程项目部 二〇〇九年
项目管理实施规划 1 项目管理实施规划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实《项目管理目标责任书》的任务贯穿在实施规划中，作为项目管理人员的行动指南。 2 施工组织设计是项目管理实施规划的组成部分，当以施工组织设计代替项目管理实施规划时应满足项目管理实施规划的要求。 3 项目管理实施规划应依据中标投标书、项目前期策划资料、《项目管理目标责任书》、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。 4 项目管理实施规划由公司组织，项目经理部编制，在工程开工之前编制完成，公司备案一份。 5 项目管理实施规划执行前应按专业进行交底，落实执行责任，在执行过程中应进行检查和调整。 6 项目管理实施规划的编制应包括下列内容： a）工程概况。包括：工程特点；建设地点及环境特征；施工条件。 b）项目实施总体安排。包括：公司组织机构设置；项目管理组织方式和经营方式；工程分包方式；项目合同管理、施工合同执行和索赔策略；项目管理要点。 c）施工部署。包括：项目的安全技术创新目标、质量、进度及成本；拟投入的最高人数和平均人数；劳动力使用计划、材料供应计
划、机械设备供应计划；施工程序。 d）施工方案。包括：施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工方法和施工机械选择；安全文明施工；环境保护内容及方法。 e）施工进度计划。包括：施工总进度计划；单位工程施工进度计划。 f）资源配置供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需用计划；机械设备配置计划；构件订货和配置计划；大型工具、器具配置计划。 g）施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时间安排；技术准备；施工现场准备（大临设施、“三通一平”）；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。 h）施工平面图。包括：施工平面图；施工平面图说明。 i）技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；安全质量标准化（文明施工）措施；冬雨季施工措施；环境保护措施。 各项措施均应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 j）项目风险管理。包括：项目生产经营风险管理重点；风险防范对策和措施。 k）技术经济指标分析。包括：规划的指标；规划指标水平高低的分析；实施难点的对策。 7 项目实施规划中的项目实施总体安排、项目风险管理和技术经济分析内容只作为公司和项目经理部内部管理资料。
核电站大修项目计划管理的新方法 转载自：《项目管理技术》总第26期作者：大亚湾核电运营管理有限责任公司黄晓飞 摘要：本文简介了大亚湾核电运营管理有限责任公司（英文缩写DNMC）核电机组大修项目计划管理的特点，通过分析DNMC大修计划管理方法的演变，揭示核电站大修项目计划管理存在的问题，提出以企业级项目管理软件P3E/C为核心工具解决核电站大修项目计划管理存在问题的新方法。 关键词：核电站；大修；计划；P3E/C 一、 前言 核电机组在运转一个发电循环后，将停机用新燃料组件替换乏燃料组件。核电站运营管理单位均利用这一换料停机的时间窗口，进行大量设备的预防性维修、纠正性维修、在役检查、改造和定期试验，以改善和维持设备的运行特性，保证机组在下一发电循环的安全稳定运行。这就是核电机组的换料大修。 核电机组换料大修是一个巨大且极其复杂的的项目，对项目执行的安全、质量和工期均有很高的标准。DNMC百万级单台机组大修执行的工作票数量在5000-8000张之间，计划控制的活动数量在10000项左右，参与项目的人员（分属不同的承包商或业主）上千人。核电机组大修项目必须严格遵循运行技术规范的要求，系统和设备的停运、恢复，以及各项作业活动间的窗口和逻辑联系都有严格的限制条件。另外，百万级机组单机按目前上网电价每小时将有发电受益40-50万元人民币，故工期控制也非常重要。 由此可见，核电站大修项目对计划管理水平的要求很高。DNMC大修项目的实践表明，推进项目管理方法改进、强化计划功能、重视经验积累，对保证核电机组大修项目的安全和质量，缩短大修工期起决定性作用。 图一：大亚湾D1和D2两台机组的大修工期（D202为十年度大修，D209为非标准年度大修）
项目文档管理办法 （V1.1版本） 2015-04-14
1 引言 1 .1编写目的 制订统一的文档管理办法及格式，对项目过程中产生的项目有关资料提供规范，便于在今后项目开展过程中对各项资料的查找和相互交流,以利项目开发及进展； 制订项目开发过程中的评审和查阅规范，明确相应的管理人员责任。 2 任务概要 2 .1工作内容 项目发展的过程中，随着项目逐步展开，会产生大量的设计方案文件、设计说明书、源代码、会议记录及培训资料等内容，对这些内容进行分类整理归档；同时根据项目需要，对有关文档在项目文档服务器上发布。 2 .2工作要求 项目部目前使用SVN管理项目文档，建立相应文档目录，根据要求适时添加文档并与相关人员（各专业组负责人）合作及时将文件归档，注意对项目信息的及时更新，以帮助各组人员获得最新信息。 2 .3工作程序 对于项目常规文档： 1.综合组对文档（纸质和电子版）收集及文档分类。 2.各专业组负责人负责对项目每个阶段过程中产生的文档资料进行
汇总，由负责人审核后将相关文档上传到SVN服务器相关目录（建立统一的项目文档目录，例如命名为“项目存档文档”）下。 3.项目进行每个阶段产生的各项文档资料包括：调研资料、设计方案文件/图、设计说明书、会议培训资料、汇报材料、报告文件、数据文档、文献等文档资料。 对于项目存档文档： 1.综合组对项目常规文档目录下的文档进行审核。 2.对阶段性重要的文件进行归档，文档管理员将其处理成PDF格式，加入文档编号后上传到SVN服务器相关目录下。 注：各类存档文件均需提交由质量测试组审核。 3 文档管理 3 .1总则 3.1.1 所有重要文档集中管理，维护档案的安全与完整。 3.1.2 所有存档文件根据需要归档。 3.1.3 各项目专业组人员在工作中形成的具有参考价值的文件、材料由个人或该组负责人整理后报文档管理人员存档。 3.1.4 所有人员均有承担按时提交文档的义务和职责。 3.1.5 由专人负责项目文档管理工作。 3 .2范围 3.2.1 项目准备阶段 a. 与本项目有关的上级主管部门下达的规划和工作计划；
2015年核电运维服务行业分析报告 2015年10月
目录 一、行业管理体制 (4) 1、行业主管部门 (4) 2、行业主要法律法规及产业政策 (4) 二、核电服务行业发展概况 (5) 1、核电运维服务体系 (5) （1）核电运营技术服务 (6) （2）核电备品备件销售 (7) 2、核电运维服务行业市场规模 (8) 3、我国核电发展历史 (9) 4、核电行业现状和发展趋势 (10) 5、我国政府鼓励和支持提高核电设备国产化率 (12) 6、核电项目DCS系统应用状况 (13) 三、核电运维服务行业壁垒 (16) 1、技术壁垒 (16) 2、行业经验壁垒 (16) 3、人才壁垒 (17) 4、渠道壁垒 (17) 四、行业上下游的关联性及其影响 (17) 五、影响核电运维服务行业发展的因素 (18) 1、有利因素 (18) （1）国家宏观政策和指导的支持 (18) （2）政策对核电关键设备、技术国有化的支持 (19) （3）技术发展降低发展成本 (19) 2、不利因素 (19) （1）行业受政策影响较大 (19) （2）行业集中度较高 (20) （3）人才匮乏 (20)
六、行业风险特征 (20) 1、产业政策风险 (20) 2、技术应用风险 (21) 3、客户集中度较高风险 (21) 七、行业主要企业 (22) 1、北京广利核系统工程有限公司 (22) 2、中核武汉核电运行技术股份有限公司 (22)
一、行业管理体制 1、行业主管部门 环境保护部是核电专用设备制造行业的政府主管部门，其下设核安全管理局负责拟定核安全相关政策及法律法规，对核设施核安全、辐射安全及辐射环境保护工作的统一监督管理，负责核安全设备的许可、设计、制造、安装和无损检验活动的监督管理，负责进口核安全设备的安全检验。 中国核能行业协会是经国务院同意、民政部批准成立的全国性非营利社会团体，于2007年4月18日正式成立。协会的宗旨是贯彻国家关于核能发展的方针政策，推动行业自主创新和技术进步，为提高核能利用的安全性、可靠性和经济性提供服务，促进核能行业发展。协会的中心任务是做好政府与会员单位之间、会员单位之间、国内与国际之间的沟通与交流，维护全行业和会员的合法权益，向政府建言献策，为企业排忧解难，努力发挥桥梁和纽带作用。 2、行业主要法律法规及产业政策 核电运维服务相关的法律法规及产业政策：
利 1核电的环保性。核电是清洁能源，对环境影响小.核能發電不像化石燃料發電那樣排放巨量的污染物質到大氣中，因此核能發電不會造成空氣污染。核能發電不會產生加重地球溫室效應的二氧化碳。 2消耗资源也少。核燃料能量密度比起化石燃料高上幾百萬倍。核能要比化学能大得多，所以核电站所消耗的核燃料比同样功率的火电厂所消耗的化石燃料要少得多。百万千瓦的发电机组，核电站一年仅需补充30吨核燃料而火电厂却要消耗300万吨原煤 3核能電廠所使用的燃料體積小，運輸與儲存都很方便，一座1000百萬瓦的核能電廠一年只需30公噸的鈾燃料，一航次的飛機就可以完成運送。 4核能發電的成本較不易受到國際經濟情勢影響，故發電成本較其他發電方法為穩定等優點 弊 1熱污染較嚴重。 核能發電廠熱效率較低，因而比一般化石燃料電廠排放更多廢熱到環境裏，故核能電廠的熱污染較嚴重。 5拆除它却要花费数倍乃至十数倍于建造的费用。拆除核电站要将整座核电站用特殊的工具切割成一块一块的小砖头，然后一块一块地用特殊仪器检测，未发现含有过量核辐射的才可以运走。若发现其含有超量核辐射的则要按核废料处理 2核废料处置成本大技术要求高。 核廢料具有極強烈的放射性，能傷害人類和環境，而且其半衰期長達數千年、數萬年甚至幾十萬年。所以如何安全、永久地處理核廢料是科學家們一個重大的課題。安全、永久地處理核廢料需要 首先要安全、永久地將核廢料封閉在一個容器裏，並保證數萬年內不洩露出放射性。科學家們為達到這個目的，曾經設想將核廢料封在陶瓷容器裏面，或者封在厚厚的玻璃容器裏面。但科學實驗證明，這些容器存入核廢料在100年以內效果還是很理想。但100年以後，容器就經受不住放射線的猛烈轟擊而發生爆裂，到那時，放射線就會散發到周圍環境中，後果不堪設想。 其次，要尋找一處安全、永久存放核廢料的地點。這個地點要求物理環境特別穩定，長久地不受水和空氣的侵蝕，並能經受住地震、火山、爆炸的衝擊。隨著我國核電站數量的增加，但這些核電站在發電的同時也產生了大量的核廢料。目前我國核電站每年產生150噸具有高度放射性的核廢料，預計到2010年這些核廢料的積存量將達到1000噸。 但中国仅有两座中、低放射核废料处置库在运行，还没有高放射处置库。 而建造一个中、低放处置场，大约需要2亿元的资金。一座高放处置库必须确保至少10万年内安全，这不仅仅是技术问题，更需要大量资金。 中国核电站大多位于东南沿海，核电站与核废料处置库之间相隔数千公里，运输耗时较长。这种核电站与核废料处置库分置的布局特点，使得核废料处理过程中隐藏了更大的风险 3核電廠的反應器內有大量的放射性物質，如果在事故中釋放到外界環境，會對生態及民眾造成傷害。1986年4月26日切尔诺贝利核电站爆炸。核泄漏事故后产生的放射污染相当于日本广岛原子弹爆炸产生的放射污染的100倍。 这次事故直接导致50人死亡，300多人因受到严重辐射先后被送入医院抢救，有更多的人受到不同程 度的辐射污染。恶罗斯、乌克兰、白俄罗斯交界的地区受到严重污染。而核污染的云层随风扩
建设工程项目管理实施规划 建设工程项目管理实施规划 项目管理实施规划是完成项目施工各项任务的总体规划。通过科学规划，做到各级指挥者和管理者心中有数，达到实现总体规划目标的目的。 公司承担的大中型施工项目，一般要求项目经理部在公司总工程师和有关业务部门指导下，在工程开工之前编制完成。 项目管理实施规划应包括下列内容： 一、工程概况 1、工程特点、性质； 2、建设地点和环境特征； 3、施工条件； 4、项目管理特点及总体要求。 二、施工部署 1、项目要达到的质量、进度、成本及安全目标； 2、拟投入的最高人数和平均人数； 3、分包计划、劳动力使用计划、材料供应计划、机械设备供应计划； 4、施工操作程序 5、项目管理总体安排 三、施工方案 1、施工流向和施工顺序； 2、施工阶段划分； 3、施工方法和施工机械选择； 4、安全施工设计； 5、施工质量保证； 6、环境保护内容及方法。 四、施工进度计划； 1、施工总进度计划； 2、单位工程施工进度计划 五、施工准备工作计划 1、施工准备工作组织及周期安排； 2、技术准备及编制质量计划； 3、施工现场准备； 4、作业队伍和管理人员的准备； 5、物资准备； 6、资金准备。 六、施工平面图 1、施工平面图说明 2、施工平面图 七、施工技术组织措施计划 1、保证进度目标的措施 2、保证质量目标的措施 3、保证安全目标的措施 4、保证成本目标的措施；
5、保证季节施工的措施； 6、保护环境的措施 7、文明施工措施 各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 八、技术经济指标的计算与分析 1、规划的指标； 2、规划指标水平高低的分析和评价； 3、实施难点的对策， 九、项目管理实施规划的管理 1、项目管理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报公司领导审批； 2、项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任； 3、执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整； 4、项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制，执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。 感谢您的阅读！
核电站质量等级和质保等级 质量等级和质保等级是两个不同的概念，质量等级是根据物项或服务本身的安全重要性和质量特性而确定的，质保等级是根据物项或服务的安全重要性、复杂性、成熟性以及提供物项或服务的供方的经验水平、质量管理水平等提出的质量保证等级要求，简言之，质量等级是针对产品质量特性的，质保等级是针对管理体系的，质量等级是划分质保等级时需考虑的的一个方面。 一、质量等级 RCC-P《法国压水堆核电站系统设计与建造规则及应用》第四节中4.1.1《机械设备的分级要求》提出了安全等级、设计等级与质量等级关系，900Mwe核电站的安全等级、设计等级和质量等级之间的对应关系如表1： 表1： *：对于安全2级或3级的设备，应根据这些设备所经受的载荷（尤其是压力和温度）来确定质量等级。 前联邦德国的电站联盟（KWU）把压水堆流体包容部件划分为四个质量等级（K1，K2，K3和K4），基本上与IAEA安全导则50-SG-D1附录A的安全分级相对应，其他物项也划分质量等级，如：钢结构和支承件分为两个安全重要的质量等级S1和S2，与安全有关的起重运输部件的质量等级为H，与安全有关的空调和通风部件的质量等
级为L，与安全有关的电气部件和测量与控制部件的质量等级为E1和E2。 各国划分质量等级的方法不完全相同，美国将物项分为A、B、C、D四个质量组，分别与安全等级和ASME规范等级相对应。 商用核电厂除确保安全外，还要求稳定和可靠地运行，因此电厂把安全功能和可用率两个重要因素一并考虑。可用率通常是核电厂常规岛和配套设施的物项划分质量等级的重要依据。如法国和英国曾根据物项出现失效或故障对核电厂可用率的影响，把常规岛和配套设施的物项划分为C1、C2、C3或无专门的质量等级。 二、质保等级 核电厂的物项、服务和过程应与规定的质量要求相符合，以满足核电厂安全和可靠地运行的需要，这些质量要求体现在适用的规范、标准和技术规格书等技术文件中，但是如果单位的管理工作和组织结构不完善，则物项、服务和过程的质量就难以保证满足规定的要求，因此必须实施“有效的管理”，以从管理角度来保证或促成物项、服务和过程满足规定的要求。 HAF003（91）规定：对质量保证大纲所适用的物项、服务和过程规定相应的控制和验证的方法或水平。根据已确定的物项对安全的重要性，所有大纲必须相应地制定出控制和验证影响该物项质量活动的规定。 IAEA 50-C-Q（96）规定：必须根据每个物项、服务或过程对核安全的相对重要性，使用一种分档次的方式方法。在应用特定质保要求方面，分档次的方式方法必须体现出一种有计划并得到公认的差别。 选择和确定恰当的质量保证要求，既能为物项、服务和过程符合规定的质量要求提供足够的置信度，又能达到节省费用的目的。 IAEA第328号技术报告《质量保证要求分级手册》对质保分级方法的原则、基本内容以及分类的方法和技术进行了介绍。该手册确定的分级方法的原则是考虑：
核电工作总结 20XX年，许继变压器凭借行业内一流的设计制造能力，在没有核电行业业绩的不利条件下，一举成功中得中广核工程有限公司LOT66包，广东阳江核电1机组站用变压器，总金额：631，4840.00元，；福建宁德3机组站用变压器，总金额：629，3040.00元。这是变压器公司自成立以来第一次签订核电行业的订单，具有划时代意义。 合同正式生效，彻底点然了公司各部门人员的激情。此时此刻全公司都聚焦于技术部。为啥？赶紧设计啊。没有图纸，大伙只能干等着急。而此时此刻的技术部，连办公桌上的电脑都亢奋起来了。骨干员工享受着这份挑战带来的喜悦，年轻的员工们正庆幸这次难得的大项目历练机会，大伙摩拳擦掌，跃跃欲试！ 当时，在张虹部长的组织带领下，技术部门同事们畅所欲言，集思广益，根据技术协议要求制定了详尽的设计方案，随即召开设计方案论证会。经过反复讨论修改，凝结着大家心血的样机图纸终于全部设计完成。 有了图纸，样机很快顺利制作完成。在核电站相关负责人和行业内专家的共同见证下，在上海同济大学抗震试验室里，1机组变压器样机与ABB低压柜的联合抗震试验一次性通过；3机组变压器样机与施耐德低压柜厂家的联合抗震试验也一次性通过。两次实验的完美收官，见证了技术部同仁们严谨工作的工作态度和精益求精的责任心。有了图纸，产品顺利生产并完成交付。
正当大家觉得可以松一口气的时候，谁也没有料到一场扩日持久的大挑战正在逼近核电站的项目管理。 文档的制作和递交工作： 核电项目的接口管理与其他项目不同。对原材料的供应商资质递交，到原材料的采购计划、生产过程中的质量控制、包装运输、出厂试验以及现场安装试验程序完工报告等，要求特别详尽。而且供货厂商必须按照文件要求来执行。这些要求多达46项，按照要求制定的资料交由中广核文档处进行仔细的审核。由于国家对核电管理特别严格，使得每一次递交过去的资料都要经过相关审核人员反复的讨论，并经过至少三次以上的修改后方能满足要求。最终讨论修改后的文档将交由中广核文档处进行存档。仅此文档制作和提交一项工作就做了整整3年，到现在还在继续执行。 售后服务的联络和开展： 核电项目验收非常严格，每一根铜排，每一颗螺栓都有4-5个人进行循环检查，诸如：如果铜排上有手触摸后留下的汗渍，就必须重新镀银，否则会导致氧化，为了解决这个问题，每一块进厂的铜排加工过程中不允许手部皮肤直接接触铜排，电镀后必须严密包装，直到现场验收完毕；螺母上有划痕就不允许再使用，海风夹带的空气腐蚀性很强，会很快把螺母锈蚀。由于公司是第一次执行核电站行业供货任务，没有相关的经验，通常都是按照常规的做法来进行。所以每一次交货后一大繁琐问题接踵而来，对外：需要与核电站建设部门和核电站物资管采购部门反复进行联络沟通，对内：需要下发通知单到生
建筑施工工程项目进度计划管理 第一章进度计划内容及审批 第一条各项目部要根据工程进度目标，认真熟悉图纸，掌握设计意图，结 合本项目部的实际能力和条件，制定出切实可行、操作性强的工程进度计划。在工程施工中通过“执行—调整—再执行”的过程来控制工程进度，以保证按期完成整个工程任务。 第二条进度计划包括：总体工程进度计划、阶段进度计划、月进度计划、周进度计划。总体工程进度计划在审批施工组织设计时一同审批。在编制过程中，要确定阶段性（主要节点）进度计划安排。经建设单位、监理单位及项目部经理签字认可后，报分公司调度室。月进度计划要根据批准的总体工程进度计划进行编制，并经建设单位相关人员和项目负责人签字认可后，报分公司调度室。周进度计划由项目负责人审核后报分公司调度室。 第三条单位工程施工进度计划，必须内容全面，符合实际，一般应包含如下方面： 1、总体进度计划工程情况简介；施工进度计划（细化到月进度计划、分项工程进度计划）；劳动力需求量及来源;工程材料用量及计划；施工机械的需求量等；资金需求计划等。
2、月进度计划上月计划执行情况、存在问题及下一阶段采取的措施；本月进度计划（细化到具体的分项、楼层，检验批）；目前劳动力、机械拥有量及下一阶段需求量；工程材料用量及计划。 3、周进度计划本周计划进度；完成情况；未完成的原因；下周计划；劳动力等。 第二章工程进度控制的管理与要求 第四条各项目部必须高度重视和加强工程进度计划管理工作，根据建设单位的总体安排和合同要求的工期目标，结合施工现场、施工条件，认真组织编制详细的总体进度计划和各阶段进度计划。工程进度计划一经批准上报调度室将作为考核各单位工程进度的依据，调度室在工程实施过程中将严格按照合同和本办法规定进行奖惩。 第五条各项目部要建立健全进度控制体系，推行进度计划交底制度，把进度目标层层分解，层层落实，落实到班组（队），落实到人，使各工作层人员明确各自的目标任务，随时掌握有可能影响工期的事件，要做到提前协调解决，真正做到计划指导生产，以周进度保证月进度，月进度保证阶段进度，阶段进度确保工程总进度目标的实现。 第六条进度计划的上报 1、总体工程进度：所有工程在开复工验收申请递交时，一并上报公司工程部。 2、月进度计划：要求在每月28日前报公司工程部，工程部每月下旬必须落实一次进度完成情况。
文件服务器管理规范 第一章总则 第一条本文件服务器承担共享和存储服务，有严格的权限配置来保证数据安全 第二条设立文件服务器，主要是为各部门提供一个资源共享的平台，有利于加强公司内部的交流与学习，便于经理、主管主任直观地了解、检查督促每位工作人员的工作。 第二章文档管理内容 第三条各部门文档管理员都应及时将与业务工作有关的各类材料上存文件服务器，与工作无关的各类资料一律不得上传。 第四条各部门负责人可以在各自主目录下设立子文件夹，并设置相应文档管理人员权限,以便于文件的管理、查阅和存档。根据工作需要，可以在子文件下，再设立子文件夹。 第五条全体职员要树立保密意识，切实加强对文字材料的管理，坚决杜绝诸如将办公室文件贴在互联网上等泄露秘密事件的发生。一旦出现问题，视情节轻重，追究责任人的相关责任。 第六条 IT部负责文件服务器的维护。各部门在使用文件服务器的过程中，出现问题，要及时通知IT部，由IT部负责解决。若因未及时通知而出现问题，责任自负。 第七条只允许存放工作文件，严禁与工作无关文件存储在
服务器上，部门文档管理员有权利协助删除不符合要求的文件。 第八条重要文件必须存放在服务器上，本地保留副本，否则出现文件丢失或损坏由其本人负责。 第九条为减轻服务器压力，不允许在服务器上直接运行文件，需要提取文件时，应先复制到本地再运行。 第十条上传文件前，需要先检查病毒，确保上传的文件是安全的。 第十一条部门负责人应按照项目名称建立总目录，每个目录下根据用途再建立子目录，各部门负责人可以根据自身情况设计自己的存储方式，尽量整理整齐，易于查找。 第十二条目录创建和权限分配因需求变化，默认创建的目录和权限是最基本的。 第十三条各部门分别整理自己的文档，存放到各自相应的目录，对于不同阶段的文档要有区分的存放到不同目录。 第十五条所有电子文档，除非工作需要，原则上不允许跨部门传播，更不允许外借或者向第三方散播，否则发生纠纷，则
***大桥主体工程建设项目计划进度管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为加强***大桥主体工程计划进度管理，控制工期和工程费用，提高投资效率，结合工程建设实际，制定本办法。 第二条***大桥管理局（以下简称“管理局”）、各监理人、各承包人等参建单位均须按照本办法的规定进行计划进度管理。 第二章组织机构及职责 第三条管理局职责 管理局负责统筹本项目计划进度管理工作，工程管理部、交通工程部和计划合同部为管理部门，其具体职责如下： （一）管理局局长职责 1、掌握承包人总体施工计划，审批***大桥主体工程项目总体计划； 2、参与影响***大桥主体工程项目总体计划实现的重大施工计划、进度协调会，审批确保项目总体计划实现的重大进度补救方案。 （二）管理局分管领导职责 1、掌握承包人季度、年度施工计划，审批承包人总体施工计划，审核港珠 澳大桥主体工程项目总体计划； 2、了解现场进度情况，参加工程管理部（或交通工程部）组织召开的重大 计划、进度协调会，审查重大进度补救方案。 （三）计划合同部职责 1、编制***大桥主体工程项目总体计划，掌握承包人季度施工计划，审 批承包人年度施工计划，审核承包人总体施工计划； 2、汇总现场进度情况，编制《***大桥主体工程进度月报》； 3、参与工程管理部（或交通工程部）组织召开的各种计划进度协调会，参与制定各种进度补救方案。 4、负责按规定上报和下达有关计划进度的统计文件和统计报表。 （四）工程管理部、交通工程部职责工程管理部、交通工程部分别负责各自管辖工程范围内的计划进度管理工 作：
1、掌握承包人月度施工计划，审批承包人季度施工计划，审核承包人年度及总体施工计划，协助计划合同部编制***大桥主体工程项目总体计划； 2、核实现场进度情况，分析进度与计划的符合程度； 3、当进度落后计划时督促承包人采取有效措施进行补救，根据具体情况适时组织召开进度专项协调会，组织制定补救方案。 第四条监理人职责 （一）审批承包人月度施工计划，审查承包人季度、年度及总体施工计划； （二）按合同要求做好工期控制，与管理局建立有效的沟通机制，确保各项工期目标的实现； （三）监督承包人采取有效措施完成预定的施工计划； （四）核实承包人上报的施工进度，当进度落后于计划时时，督促承包人采取有效的补救措施，确保工期目标的实现。 第五条承包人职责 （一）根据合同工期要求，编制并上报承包人月度、季度、年度及总体施工计划，并采取有效措施确保施工计划的顺利实现； （二）按要求真实上报实际施工进度； （三）施工进度落后计划时，采取积极措施进行补救，确保合同工期目标的顺利实现。 第三章施工计划的编制 第六条施工计划是表示各项工程的施工顺序、开始和结束时间以及相互衔接关系的控制性文件。承包人应根据工程项目实施的不同阶段，分别编制总体施工计划，年、季、月度施工计划。施工计划的编制须满足以下原则：（一）满足合同规定的总工期要求； （二）施工计划应清楚地表明施工中的全部活动、关系及关键路线，各项工程、各道工序的施工顺序正确，无错排、漏排； （三）应充分考虑季节性气候变化、环保要求（如白海豚保护、海洋资源保护等）对施工的影响和限制，一些受限制的工程和工序应避开敏感时间区段； （四）必须具有符合现场实际情况、切实可行的施工方案； （五）合理配置工、料、机、资金等各种资源，尽量使资源得到连续、均衡使用，避免资源需求出现巨大波动； （六）施工计划要符合实际，具有一定的柔性。 第七条***大桥主体工程项目总体计划的编制 由计划合同部编制，工程管理部、交通工程部配合，编制依据为上级主管部
核安全设备鉴定机构服务模式及管理实践 国核核电设备与材料鉴定咨询中心以建设独立、完整、权威的鉴定机构为目标，提出集成式核电设备鉴定服务模式，即由鉴定中心主导完成设备鉴定。通过管理创新，在质保体系、项目管理方面独具特色，并取得显著成效。 标签：核电设备鉴定；集成式服务；质保体系；项目管理 引言 2012年初，国家核电技术公司以上海发电设备成套设计研究院作为依托单位成立国核核电设备与材料鉴定咨询中心（以下简称“鉴定中心”），致力于CAP 系列三代核电设备鉴定工作。鉴定中心按照公司要求以建设独立、完整、权威的鉴定机构为总目标，历经五年努力，形成全面承担核电设备鉴定任务的技术和管理能力。 通过借鉴美国核电行业在设备鉴定方面的工作模式和实践经验，并结合国内现状和未来发展需求，鉴定中心提出集成式核电设备鉴定服务的创新模式，即由鉴定中心主导完成设备鉴定，通过整合和利用鉴定所需内、外部的软、硬件资源，覆盖鉴定相关的所有活动。以集成式服务为导向，鉴定中心进行了相应的管理模式的创新，并经过项目实践验证，表明其适宜、高效。本文主要对鉴定中心管理中的一些特色进行总结和讨论，并指出了存在的问题和改进方向，供同行参考。 1 组织机构设置 在鉴定中心筹建初期，公司领导就高瞻远瞩地指出以咨询为核心能力的鉴定机构建设思路，从而也就明确地区分了鉴定中心与一般的试验室或检测机构之间的本质差异：鉴定中心不是简单从事来样检测的机构，而是以形成完整的鉴定证据为目标。 这一方面的重要体现在于组织机构设置，鉴定中心的组织机构设置如图1所示，分为五个子部门，承担不同职能。 （1）核电设备鉴定技术部：主要承担核电设备鉴定项目，负责技术方案与方法开发，负责核电设备鉴定方法标准研究，负责相关科研课题。 （2）材料研究部：主要承担材料技术研究与材料评定项 目，负责材料标准研究工作，负责相关科研课题。 （3）试验技术部：主要承担核电设备鉴定试验、材料检测工作，负责试验设施的日常管理。
核电工程建设中的项目管理方法研究 发表时间：2018-03-13T16:29:25.223Z 来源：《电力设备》2017年第30期作者：严魁魁 [导读] 摘要：文章主要以核电工程建设中的项目管理方法为研究对象，针对核电工程建设中的项目管理模式进行了具体的阐述，具体分析了核电工程建设中的项目管理方法，其中主要包括对质量的管理方法、对HSE的管理方法、对设计的管理方法、对施工的管理方法、对项目控制的管理方法、对信息的管理方法。 （中国核电工程有限公司北京 100089） 摘要：文章主要以核电工程建设中的项目管理方法为研究对象，针对核电工程建设中的项目管理模式进行了具体的阐述，具体分析了核电工程建设中的项目管理方法，其中主要包括对质量的管理方法、对HSE的管理方法、对设计的管理方法、对施工的管理方法、对项目控制的管理方法、对信息的管理方法。并对核电工程建设中的项目具体管理中应注意的问题进行了分析探讨。 关键词：核电工程建设；项目管理方法 前文： 随着全球化能源危机带来的问题越来越严峻，对能源结构进一步的优化调整越来越受到人们的重视，核电工程建设作为能源结构调整重要的组成部分，对其管理方法研究对整个核电工程建设有着重要的意义。通过分析核电工程建设中的项目管理方法，在对整个管理方法进行全面了解的基础之上，有助于更好的优化管理方法，提升核电工程建设中的项目管理工作质量。 一、核电工程建设中的项目管理模式 核电工程建设中的项目管理有很多种模式，其中主要包括建筑管理模式、项目委托管理模式、伙伴合同模式、工程代建制模式和委托其他咨询机构协助管理、其主要管理由业主亲自对项目工程管理机构进行组织等模式。实际上，在进行针对核电工程建设中的项目进行管理时，往往不仅只需要其中一种管理模式进行管理，而是采取多种管理模式相结合的方式进行管理。以某核电项目工程为例，该工程就是采用联合项目管理模式对建设中的项目进行管理，具体过程为：该核电公司首先针对其管理模式由自己主导管理，与此同时，把授权转给第三方，由他们作为自己的代理人进行具体的运作。然后就组成了核电公司、外方与业主三方为一体的核岛联合管理的机构。该核岛联合管理的机构下设置一位总经理和一位助理于AP1000项目部；设置一位由外方公司人员担任的总经理和由中方人员担任的副总经理于执行机构。核岛联合管理机构要负责管理的项目有很多，首先是要对核岛进行设计、采购并负责具体的施工调试，还要管理核岛与常规岛的技术界面，与此同时，针对整个工程项目的质量与安全、工程进度与成本计算进行相应的管理与控制。 二、核电工程建设中的项目管理方法 （一）对质量的管理方法 该核电工程建设中的项目主要是AP1000项目，其主要以国家核安全相关法规和美国核管会导则建立的相关质量保证体系为参照，美国核管会导则建立的相关质量保证体系具有很大的优势，其中最明显的优势在于其对质量的强调和工程的控制，因此，相应的针对质量管理模式于项目标准体系很是适用，在项目的具体设计、相关采购和建造的过程中，就可以很好的严格把控并监督项目质量，从而确保能够顺利运行质量管理体系。 （二）对HSE的管理方法 在AP1000项目中，其管理方针是安全为首要目的、预防为主。在具体的工程建设中，设置了设置了更加专业的HSE管理组织，该组织以国际通用的HSE管理理念与方法为参照，从而使得HSE培训更加的全面，它具有十分严格的作业控制，并以科学严谨的方式进行对风险的分析，进一步把监督考核体系建立起来，从而能够将事故报告与调查制度进一步完善，使得HSE管理的有效性得以全面提升。 （三）对设计的管理方法 该核电工程建设主要由美国某公司在核岛设计中承担所有的技术责任，在该基础下，我国的设计管理部门依靠国家核电内部的单位具有的技术力量为支撑，从而更为全面的管理整个项目设计。其中，关于设计管理一般分为两个层次，即现场和总部，它主要监督评审美国某公司的设计进度与质量，管理设计现场，提供关于设备采购技术、档上的支持。总的来说，该管理队伍由中方与外方共同组成，从而根据建立的设计管理程序，使整个设计管理的运作更加的科学、规范。 （四）对施工的管理方法 该核电工程建设中的项目在具体的施工过程中，其施工内容主要对AP1000各个模块进行组装并安装，其中作业模式是由土建、安装与调试共同施工，该模式在整个工程项目建设中具有非常重要的地位，并贯穿于整个项目始终。因此需要为施工建设专门的管理体系，对施工组织方案进行进一步的优化，对具体施工单位的管理采用更加规范化、模式化、程序化的管理方法。其方法可以参照国际通用的工程管理PMP模式，首先依照里程碑节点目标将整个工程进行分解，随后全面分析具体的上游设计和采购的条件，然后针对具体的施工活动完成相应的施工计划和施工管理方案设计。 （五）对项目控制的管理方法 在对该核电工程建设中的项目进行控制管理的过程中，要依托IMS系统，把专业的项目控制平台与多级进度的控制体系建立起来，动态的分析各项项目工程的控制指标，例如，可以对该核电工程建设中的项目中的里程碑节点进行动态的分析；还可以对以往项目中具体的经验数据进行分析，例如其在设计、采购、还有施工调试的相关经验数据；还有项目其他重要的结构与设备模块等等，对AP1000核岛网络项目关键要素要进一步做好理清工作，尤其要对其中的关键路径做好预警、风险分析工作，从而有效衔接起整个该核电工程建设中的项目的设计、采购、安装与调试环节。除此之外，还要做好与其他相关部门的沟通交流工作，采取有效的措施导正已经出现的工程进度偏差，使得能够安全、平稳、顺利的进行项目进度施工。在费用控制方面，可采取外方控制管理模式管理相关费用，完善各个费用使用流程，从而把费用控制在合理的范围之内。 （六）对信息的管理方法 信息管理对核电工程建设中的项目来说具有重要的作用，因此针对信心管理要有一个先进的信息管理系统，在建设AP1000项目时，可采用IMS项目信息管理系统，该系统是一个综合系统，集众多功能为一身，例如针对信息的存储、处理功能、对项目软件硬件、网络和流程为一体进行控制的功能。从而有效的实现相关文档、合同信息管理、采购管理、对项目工程进度进行控制、设计、调试移交管理等功能。该系统依托于项目原始数据、完成完成针对特定的核电工程建设中的项目完整数据库的建立，从而为核电项目信息管理提供有力的支
文件服务器管理规范文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
文件服务器管理规范 第一章总则 第一条本文件服务器承担共享和存储服务，有严格的权限配置来保证数据安全 第二条? 设立文件服务器，主要是为各部门提供一个资源共享的平台，有利于加强公司内部的交流与学习，便于主管直观地了解、检查督促每位工作人员的工作。 第三条? 全体职员要树立保密意识，切实加强对文字材料的管理，坚决杜绝诸如将办公室文件贴在互联网上等泄露秘密事件的发生。一旦出现问题，视情节轻重，追究责任人的相关责任。 第二章文档管理内容 第四条? 各部门文档管理员都应及时将与业务工作有关的各类材料上存文件服务器，与工作无关的各类资料一律不得上传。 第五条? ERP管理员负责文件服务器的维护。各部门在使用文件服务器的过程中，出现问题，要及时通知ERP管理员，由ERP管理员负责解决。若因未及时通知而出现问题，责任自负。 第六条只允许存放工作文件，严禁与工作无关文件存储在服务器上，部门文档管理员有权利协助删除不符合要求的文件。 第七条重要文件必须存放在服务器上，本地保留副本，否则出现文件丢失或损坏由其本人负责。 第八条为减轻服务器压力，不允许在服务器上直接运行文件，需要提取文件时，应先复制到本地再运行。 第九条上传文件前，需要先检查病毒，确保上传的文件是安全的。
第十条部门文档管理员应按照项目名称建立总目录，每个目录下根据用途再建立子目录，各部门文档管理员可以根据自身情况设计自己的存储方式，并报备ERP管理员，尽量整理整齐并易于查找（附上如何建立各级目录的参照图）。 第十一条目录创建和权限分配因需求变化，默认创建的目录和权限是最基本的。 第十二条各部门分别整理自己的文档，存放到各自相应的目录，对于不同阶段的文档要有区分的存放到不同目录。 第十三条所有电子文档，除非工作需要，原则上不允许跨部门传播，更不允许外借或者向第三方散播，如需要跨部门或向第三方传播数据，必须经主管副总批准。否则发生纠纷，则公司将追究相应的法律责任，公司保留追究相应的损失赔偿的权利。 第十四条根目录内要建立名称为readme.txt记录文件,标注使用说明,以及变更记录方便他人查阅（参照图）。 第十五条目录建议采用如下结构: 1 澳克机械（图示化） 1.1 公司规章制度（各部门负责维护） 1.1.1 行政管理制度 1.1.2 信息管理制度 1.1.3 质量管理制度 …… 1.2 公司活动资料（人事负责维护） 1.3 公司信息化定制程序(ERP管理员维护) 1.4 公司常用工具(ERP管理员维护) 1.5 公司项目文档(各项目负责人维护) 1.5.1 进行项目
第一章形势与战略 随着目前日益严峻的能源形势，核电成为既能够满足当前国家经济和社会发展不断增长的能源需求，保障能源安全，又能够实现能源、经济和生态环境协调发展的必然选择，因此发展核电成为当前国家促进经济持续发展的重要战略举措。根据国家《核电中长期发展规划(2005━2020年)》，核电站的建设以及由此带来的相关工程设计服务将迎来一个稳步增长的巨大市场，并且随着新建电站的逐步建成投入运营，在役电站技术服务市场也将迎来广阔的发展空间。 除了传统的核电工程设计和在役电站技术服务的供应商之间为争夺市场份额展开的激烈竞争外，新的竞争者的加入使竞争日渐激烈，价格日渐成为各竞争者难以回避的重要问题。价格不仅仅只是弥补公司成本，赚取适当利润，更是获得市场份额，遏制进入的有效手段，还是公司综合竞争能力的集中体现。价格问题是公司最重要的决策问题之一，既是日常的又是战略的重要问题。一般来说，具有市场势力的公司的决策者任务比经营完全竞争公司的决策者要艰巨。一个产品市场上完全竞争的公司对市场价格没有影响，因此它的决策者们只需要考虑公司运行的成本方面，选择价格与边际成本相等的产量即可。而一个具有市场势力的公司的决策者必须同时关心需求的特性，即使他们给公司产品定一个单一的价格，也必须先得出需求弹性的粗略估计，以确定那个价格（以及相应的产量水平）应该是多少。更进一步，公司常常能够通过更复杂的定价策略，例如对不同的买方制订不同的价格，而获得更好的经济利益，为了设计这样的定价策略，决策者们必须更多的关注需求的信息。 作为国家从事核反应堆工程研究、设计、试验、运行和小批量生产的综合性基地，作为目前国内唯一一家百万千瓦级核电站核心设备和系统（RCP和NSSS系统）的设计者，NPIC 提供的核电站建设和运行技术服务的范围从工程设计到安装、运行调试，燃料管理，设备管理，换料工艺及检修，乏燃料处理等等，专业领域涉及物理、热工、力学、材料、机械到控制等等，范围非常广泛。这些服务分别由NPIC下属各独立核算的实体完成，各实体的专业领域各有优势，提供的服务各不相同，其服务的成本结构也不尽相同，这本来是一种正常情况，但传统上以成本为基础制订的价格，却因为各实体提供服的成本基础各不相同，使定出的价格五花八门，尤其内部各实体单位提供相同的服务项目价格差异却很大，这既不利于NPIC的形象，又不利于获得市场的认可，更不能获得超额利润和维护竞争地位，必需在关注竞争对手（包括潜在的）和买方需求特性的基础上才能制订出适宜的价格策略，才能更好地满足客户（买方、社会和国家）需求、增强自身竞争能力并获得更大的市场份额和最大的经济利益。