企业内部控制的经典案例
--巨人集团的兴衰
一、公司背景
巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。1989年8月,史玉柱用先打广告后付款的方式,将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场,赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月,珠海巨人新技术公司成立;1993年7月,巨人集团下属全资子公司38个,成为中国第二大民营高科技企业;1994年年初,号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土,同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”;但1997年年初,巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工,各方债主纷纷上门,老“巨人”的资金链断裂,负债2.5亿元的史玉柱黯然离开,巨人集团破产。
二、老“巨人”的衰弱----内部控制的紊乱
(一内部环境
巨人集团有董事会,但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份,在集团讨论重决策时,他们很少坚持自己的意见,他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约,巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。另一方面,权利都集中在史玉柱一人手中,因此,监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。集团的快速扩张,资产规模的快速膨胀,也是的内部的管理变
得浮躁而混乱。同时,巨人集团从几个人发展到上千人,人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合;由于缺乏规范的基础性内部控制,各类违规、违纪、违法案件,诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜;最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻,“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见,巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
(二风险评估
由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制,老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。。在巨人营销最辉煌的时期,每月市场回款可达3 000万~5 000万元。以如此高额的营业额和流动额,完全可以陆续申请流动资金贷款,并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但史玉柱一向以零负债为荣,以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦,这成了巨人突发财务危机的致命伤。到1996年下半年,资金紧张时,由于缺乏与银行的信贷联系,加上正赶上国家宏观调控政策的影响,巨人陷入了全面的金融危机。
企业积极管理和应对风险的关键,在于评估风险、量化风险,针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。巨人集团每一次遇到危机时,都没有对企业面临的内外风险进行评估,没有看清楚纯粹风险损失有多大,如何把握机会风险,而仅仅是跟进社会上的热点行业,盲目涉足多元化经营,而导致现金流缺乏,同时缺乏危机意识,最终未能控制好财务风险和经营风险。巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标,与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产
生错位,企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配,企业战略风险增大。
(三控制活动
控制活动指对所确认的风险采取必要的措施,以保证单位目标得以实现的政策和程序。实践中,控制活动形式多样,可将其归结为以下几类:业绩评价、信息处理、实物控制、职责分离。巨人集团采用的是控股型组织结构形式,在使各厂属单位(子公司保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度,从而使公司违规、违纪、挪用贪污事件层出不穷,在一定程度上加速巨人集团陷入财务困境的步伐。巨人集团没有充分估计自己的资金实力,在设计建造巨人大厦过程中不断加成,不断增加资金预算,使巨人集团的资金严重不足。作为企业,应该确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展。公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步
发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
(四信息与沟通
1995年2月,巨人以集束轰炸的方式,一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品,其中主打的保健品一下就推出12个品种,几乎涵盖了所有的保健概念。但保健品是一种以功效诉求为主的消费品,广告只能起诱发购买的作用,要让消费者持续购买,必须依赖产品的效果。由于没弄清消费者的真正需求,虽然广告的知名度
和关注度都有,但效果不佳。
在巨人的保健品中,有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”,与当时畅销的“娃哈哈儿童营养液”类似。在一份广为散发的宣传册子中,巨人称“据说娃哈哈有激素,造成儿童早熟,产生许多现代儿童病。”娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。1996年10月,巨人答应庭外调解,向娃哈哈赔偿经济损失200万元。1997年1月,在娃哈哈的一再坚持下,巨人不得不在杭州召开联合新闻发布会,公开向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏沟通的个性和危机处理能力,在关键时刻最终葬送了巨人。在这一事件中,巨人始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话,仅仅委派律师与债权人和记者周旋。于是种种流言迅速在媒体上被放大曝光,巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。
(五内部监督
该要素要求企业对内部控制建立与实施情况进行监督与检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及时加以改进。内部监督分为日常监督和专项监督。
巨人集团的每一次重大决策,都是史玉柱苦思冥想出来的。尽管点子多、思路好,但个人的主观性不可避免地造成史玉柱决策失误多,执行难度大、风险大。巨人集团曾试图通过不断重造组织结构,构建内部控制,来改变史玉柱一人决策的局面;但
是,当现实无法符合设想时,史玉柱又被动地改变设想,最终也没能成功地构建健全的内部控制,从而使得其自身的内部控制监督也没得到有效的设计和实施。
1996年,7月,集团监事会主席周良正在一份报告中指出:集团内部出现各类违规、违约、违法案件,截留、坐支、挪用公款,虚假广告、冲货的人屡见不鲜。而此时巨人集团已经离破产不远了,连挽救都变得无能为力了。
三、“老巨人”倒下的经验教训
(一资金短缺与协调困难的矛盾问题公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系,并以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展。
巨人集团从事房地产开发和建设,却未向银行申请任何贷款,不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会,而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
(二集团化管理与财务失控的矛盾问题
确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展。随着多元化经营道路的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势,充其量是一个大拼盘,各个属下各自为政,集团内部难于协调运作,财务失控也就在所难免。巨人集团采用的是控股型组织结构形式,在使各厂属单位(子公司保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度,从而使公司
违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。（三）公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
企业内部控制概述 一、内部控制的概念 （一）内部控制基本概念 1.COSO报告定义内部控制的概念 果性和效率性、财务报告的可靠性以及适用法律、法规的遵循性等目标提供合理保证的一个过程。 2.我国财政部门定义内部控制的概念 我国内部控制规范——基本规范中定义内部控制的概念：内部控制是指由企业董事会（或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会）、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现其基本目标的一系列控制活动。 3.内部控制的内含： 一个控制主体：董事会、经理阶层和其他员工。 三大目标：财务报表的可靠性目标，经营活动的效率和效果性目标，法律法规遵循性目标。 五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。（二）企业建立与实施有效的内部控制五大要素 1.内部环境
内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。 2.风险评估 风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。 3.控制活动 控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。 4.信息与沟通 信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。 5.内部监督 内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。 二、内部控制的演变与发展 内部控制的产生与发展经历了三个阶段，内部牵制阶段、内部控制制度阶段和全面风险控制阶段。 三、企业实施内部控制的主要内容 一是明确规定处理各种经济业务的职责分工和程序方法。
前言 中小企业已成为中国社会经济体系不可或缺的一部分,其特点是数量大,体积小,广泛分布,在就业渠道的发展,国民收入的增长和创新能力扮演着重要的角色。 在市场化的今天，随着企业之间竞争的加剧，企业必须从两个方面入手加强自身的竞争力；一是要不断适应市场环境的变化；;第二,内部资源的有效协调。企业的内部管理在企业管理中处于重要地位，只有企业的内部管理完善了才能更好的适应企业对外部环境的适应性是建立在内部协调之上的,因此加强内部控制是最基本和重要的工作,是企业的生存和发展的保证。然而,许多企业的内部控制在我国仍相对不完善,主要体现为:局限的客观环境、滞后的评估系统、投资者风险意识薄弱、投资者的风险意识薄弱,控制系统不全面,管理系统缺乏控制等等。随着社会的改革和发展,国际和国内市场之间的竞争更加激烈。现如今企业的发展就是将怎样提高自身的竞争力作为首要条件，以良好的状态参与到企业的竞争中。许多企业的内部控制建设在并不完美,仍处于发展的初级阶段,竞争力是不够的,企业的发展速度缓慢。为了适应社会发展,我们的企业必须尽快提高管理水平,加强内部控制的建设。因此,深入分析中小企业的内部控制的现状并提出相应的解决方案具有重要意义。 一、中小企业的特征及存在特点 (一)中小企业基本概念及其特征 1、、基本解释 中小企业在市场中处于劣势地位，主要表现为经济规模较小，人才储备较少，设备较为落后，与大型企业相比具有明显的不足，主要以小经济体为主，顾称为中小型企业。这样企业通常可以由单一的人或一小部分人,其雇佣人数与营业收入皆不多,因此业务主要是企业主的直接领导,基本没有外界干扰。 2、主要特征
自改革开放以来,我国中小企业就越来越多,其发展迅速是由于中小企业灵活的机制、超强的应变能力、高效的工作效率等优势,但也有其不足之处。与大企业相比,中小企业具有四大特点: (1)市场规模较小，机构简单，对市场较为敏感 在中小企业的发展中，由于它没有较为繁琐的管理制度，能够很好的根据市场的变化，生产符合市场需求的产品，对市场的应变能力较为敏感，能够很好的调整发展战略，企业效率较大型企业有明显的优势。 (2)所有权与经营权合二为一 与大企业相比,中小企业的产权结构更简单,即运营商、所有者、管理员三位一体的产权关系。尽管一些中小企业建立现代企业制度,但大多数企业组织结构相对简化。 (3)企业变动率高,寿命较短 由于中小规模企业基本都是由个人、家族或少数合作伙伴创立,再加上其规模小、资产有限、内部控制容易受外界因素影响。在加上中小企业发展壮大较为困难，福利待遇较少，往往不能够对人才进行储备，制约着企业的长远发展。会计从业人员整体素质较低,会计机构设置不规范,信息化程度不够完善. 由于中小企业规模普遍比较小,故其会计机构的设置也相当简单,会计人员更是少之又少,相互之间分工不明确、一人多岗现象相当多。此外,企业主直接参与企业管理,通常缺乏正式的商业报告制度。中小企业资金有限,投资信息也相当有限,有些小企业还是停留在手工记账上。 (二)中小企业内部控制简要介绍 1、什么是内部控制 企业为了满足自身经济效益的不断提高，实现资产的保值和升值；以及更好的适应市场经济发展的需要和会计信息的可靠、实用；而在企业内部实施的一套管理制度和方法，统称为企业的内部控制。
企业内部控制制度是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护企业资产的安全和完整，防止、发现以及纠正错误和舞弊，保证会计资料的真实、合法和完整而制定和实施的政策与程序。内部控制的根本目的在于加强企业管理、合理分权；保证会计资料的真实合法、保护企业财产的安全完整。广义地讲，一个企业的内部控制是指企业内部管理控制系统，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。内部控制制度是现代企事业单位对经济活动进行科学管理而普遍采用的一种控制机制。贯穿于企业经营活动的各个方面，只要存在企业经营活动和经营管理，就需要有一定的内部控制制度与之相适应。 然而，从当前的实际情况看，许多中小企业内部控制制度相当不完善，存在了非常突出的问题，从而导致企业效率低下，影响了中小企业的经济效益，甚至影响了企业资产的安全性，严重阻碍了中小企业的发展，笔者试图运用专业的知识探究解决此问题的方法。 一、目前中小企业存在的内部控制问题 中小企业一般指资产规模不大，人员不多，管理幅度相对较小的企业。在具体的管理中授权方面要么过大，要么过小，甚至有一部分以家族式管理为主。该类企业数量众多，规模大小不一，组织结构多采用直线制或直线职能制——对于业务活动简单、稳定的小企业，一般采用直线制结构进行垂直管理，不设专门的职能机构，是一种最简单的集中式管理。对于中型企业，一般采用直线职能制结构进行管理，即以直线制为基础在厂长（经理）的领导下，设置相应的职能部门，厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合，做到管理工作专门化。这样，既能保证统一领导，又可以发挥职能部门的作用，弥补了领导在专业知识和能力方面的不足，协助领导做出决策。但是，中小企业在内部控制方面出现了很多问题，直接或者间接的影响了企业的发展，具体表现如下： （一）内部控制制度不健全。目前，多数中小企业的内部控制制度不够全面，没有覆盖企业中所有部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和业务操作系统。尤其在财务部门，小企业会计工作秩序混乱，核算不实而造成的会计信息失真现象极为严重。如不少企业常规票据、印章分管制度，会计人员分工中的“内部牵 制原则”均未建立，甚至一些小企业连正规的财会部门也没有建立，会计、出纳 及财务审核一切工作均由一个人包办。原始凭证的取得和填制本身就不合法，以此为依据编制的记账凭证、登记账簿、编制的财务报表及进行的一系列财务分析等也就毫无意义。一些企业为了达到一些不可告人的目的，人为捏造会计数据、设置“小金库”、乱摊成本，隐瞒收入，虚报利润、恶意偷逃税款，为国家的宏观控制制造了相当的麻烦。究其原因，主要为以下三个方面： 1、与领导有关，领导本身就缺乏法制观念； 2、与组织结构有关； 3、与制度体系有关。从而使部门之间缺乏有效的协调和牵制，往往会造成管理脱节，产生漏洞。
企业内部控制的经典案例 --巨人集团的兴衰 一、公司背景 巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。1989年8月,史玉柱用先打广告后付款的方式,将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场,赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月,珠海巨人新技术公司成立;1993年7月,巨人集团下属全资子公司38个,成为中国第二大民营高科技企业;1994年年初,号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土,同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”;但1997年年初,巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工,各方债主纷纷上门,老“巨人”的资金链断裂,负债2.5亿元的史玉柱黯然离开,巨人集团破产。 二、老“巨人”的衰弱----内部控制的紊乱 (一内部环境 巨人集团有董事会,但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份,在集团讨论重决策时,他们很少坚持自己的意见,他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约,巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。另一方面,权利都集中在史玉柱一人手中,因此,监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。集团的快速扩张,资产规模的快速膨胀,也是的内部的管理变 得浮躁而混乱。同时,巨人集团从几个人发展到上千人,人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合;由于缺乏规范的基础性内部控制,各类违规、违纪、违法案件,诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜;最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻,“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见,巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
企业内部控制的概述-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1
企业内部控制的概述 企业内部控制贯穿了企业经营活动的方方面面，只要企业存在经营活动和经济管理，就需要加强企业内部控制，建立相应的内部控制制度。企业内部控制是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。从定义可知，内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。 （一）企业实施内部控制的基本内涵 实施内部控制是指企业行政领导和各个管理部门的有关人员，在处理生产经营业务活动时相互联系、相互制约的一种管理体系。按其作用范围，可以分为两个方面：一是内部会计控制。其范围直接涉及会计事项各方面的业务。二是内部管理控制。范围涉及企业生产、技术、经营、管理各部门、各层次、各环节，主要是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制。 （二）企业实施内部控制的主要内容 一是明确规定处理各种经济业务的职责分工和程序方法。二是明确资产记录与保管的分工。三是保证会计凭证和会计记录的完整性和正确性。四是明确规定建立财产清查盘点制度。五是明确规定计算机财务管理系统操作权限和控制方法。 （三）企业实施内部控制的重要意义 一是增强企业核心竞争力的必然要求。要想在全球经济一体化进程不断加快的市场背景下取胜，必须加强内部控制，培育竞争优势，增强核心竞争能力。二是提高企业经济效益的重要保障。通过加强内部控制，强化经营管理，最大限度降低成本，有利于提高企业经济效益和经济运行质量。三是实现企业可持续发展的现实需要。企业管理以财务管理为基础，财务管理以资金管理为重点，企业内控乏力、管理失控，一旦资金链出现问题，将在很大程度上影响
一、单项选择题 1. 下列各项违背基本的公司治理原则的是()。 A. 鼓励提升业绩 B. 反对建立内部审计部门 C. 促进道德和负责任的决策 D. 设计董事会的结构以增加价值 描述：公司治理基本原则 您的答案：B 题目分数：10 此题得分：10.0 2. 下列各项中，预防员工贪污、挪用销货款的最有效的方法是（）。 A. 记录应收账款明细账的人员不得兼任出纳 B. 收取顾客支票与收取顾客现金由不同人员担任 C. 请顾客将货款直接汇入公司所指定的银行账户 D. 公司收到顾客支票后立即寄送收据给顾客 描述：内部控制 您的答案：A 题目分数：10 此题得分：10.0 3. 对内部控制是一种全员控制理解错误的是（）。 A. 内部控制强调全员参与，人人有责 B. 企业的各级管理层和全体员工都应当树立现代管理理念，强 化风险意识 C. 以主人翁的姿态积极参与内部控制的建立与实施，并主动承 担相应的责任 D. 被动地遵守内部控制的相关规定 描述：内部控制的概念 您的答案：D 题目分数：10 此题得分：10.0 4. 内部监督时需关注关键控制点，其中不包括（）。 A. 复杂程度高的控制和需要高度判断力的控制 B. 已知的控制失效的控制且无法及时识别的控制 C. 相关人员缺少实施某一控制所需的资质或经验 D. 某项实施成本过高的控制
描述：内部监督 您的答案：D 题目分数：10 此题得分：10.0 5. 建立健全和有效实施内部控制是（）的责任。 A. 高级管理层 B. 董事会 C. 注册会计师 D. 内审部门 描述：内部控制 您的答案：B 题目分数：10 此题得分：10.0 二、多项选择题 6. 董事会保留和授权管理层的事项的性质取决于（）。 A. 企业的规模 B. 企业的复杂程度 C. 企业的所有权结构 D. 企业的传统和企业文化 描述：董事会保留和授权管理层的事项的性质 您的答案：B,D,A,C 题目分数：10 此题得分：10.0 7. 在公司治理中存在的代理成本包括以下（）。 A. 代理人员的管理能力较弱 B. 股东对管理人员的监督成本 C. 代理人利用职务之便损害公司价值 D. 使用不称职代理人的机会成本 描述：公司治理中的代理成本 您的答案：D,C,B 题目分数：10 此题得分：10.0 8. 加强公司治理披露的实现途径包括（）。 A. 要求上市公司在年度报告中提供公司治理声明
案例分析题一（本题15分）（考核内部控制评价、内部控制审计）2012 根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，在境内外同时上市的甲公司组织人员对2011年度内部控制有效性进行自我评价，并聘用A会计师事务所对2011年度内部控制有效性实施审计。2012年2月15日，甲公司召开董事会会议，就对外披露2011年度内部控制评价报告和审计报告相关事项进行专题研究，形成以下决议： （1）关于内部控制评价和审计的责任界定，董事会对内部控制评价报告的真实性负责；A会计师事务所对内部控制审计报告的真实性负责。为提高内部控制评价报告的质量，董事会决定委托A会计师事务所对公司草拟的内部控制评价报告进行修改完善，并支付相当于内部控制审计费用20%的咨询费用。 （2）关于内部控制评价的范围，甲公司于2011年4月引进新的预算管理信息系统，并于2011年5月1日起在部分子公司试点运行。由于该系统至今未在甲公司范围内全面推广，董事会同意不将与该系统有关的内部控制纳入2011年度内部控制有效性评价的范围。 （3）关于内部控制审计的范围，董事会同意A会计师事务所仅对财务报告内部控制有效性发表审计意见，A会计师事务所在审计过程中发现的非财务报告内部控制一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷，不在审计报告中披露，但应及时提交董事会或经理层，作为甲公司改进内部控制的重要依据。 （4）关于内部控制审计意见，甲公司销售部门于2012年2月初擅自扩大销售信用额度，预计可能造成的坏账损失占甲公司2012年全年销售收入的30%，董事会责成销售部门立即整改。鉴于上述事项发生在2011年12月31日之后，董事会讨论认为，该事项不影响A会计师事务所对本公司2011年度内部控制有效性出具审计意见。 （5）关于内部控制评价报告和审计报告的披露时间，由于部分媒体对上述甲公司销售部门擅自扩大销售信用额度并可能造成重大损失事项进行了负面报道，为逐步淡化媒体效应和缓解公众质疑，董事会决定将内部控制评价报告和审计报告的披露日期由原定的2012年4月15日推迟至5月15日。 （6）关于变更内部控制审计机构，为提高审计效率，董事会决定自2012年起将内部控制审计与财务报告审计整合进行。董事会建议聘任为甲公司提供财务报告审计的B会计师事务所对本公司2012年度内部控制有效性进行审计。董事会要求经理层在与B会计师
国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
中小企业内部控制的现状及对策 中小企业内部控制是指企业为了保护其经济资源的安全与完整、防范管理漏洞、保证会计信息的真实可靠,利用企业内部分工而产生的相互制约、相互联系的具有控制职能的方式、措施及程序，并予以规范化和系统化,使之成为一个严密的、较为完整的体系。它是现代企事业单位在对经济活动进行管理时所普遍采用的一种控制机制。然而，从当前实际看,许多中小企业的内部控制问题非常突出,进而影响了中小企业的经济效益,阻碍了中小企业的发展。因此完善和加强中小企业的内部控制制度具有重要的意义。笔者针对中小企业内部控制的现状,提出了加强内部控制的一些举措,与广大读者共同探讨。 一、中小企业内部控制的现状 （一）对内部控制认识不足 由于中小企业的人员素质、职业道德水平参差不齐，加之中小型企业由于其产出规模小、人员较少且一般身兼数职、对内部控制认识不足在所难免。而长期以来无论是正规的会计学历教育还是会计继续教育，关于内部控制的内容都很浅显而不系统，财务人员对内部控制知识也十分缺乏。这些无疑给会计基础工作的内部控制顺利开展造成了极大的
隐患。在大多数中小企业，企业的投资者同时也是经营者，企业领导集权现象严重。一些企业领导“家长式”作风日盛，认为有了内部控制制度办起事没以前那么方便了，花起钱没有以前那么顺手了，内部控制制度成了给自己设立的障碍物、绊脚石，自然就只做起了内部控制的表面文章，企业管理者的自身问题，从而使得内部控制没有被摆在企业重要的议事安排上。或者是将内部控制制度视为一纸空谈，从而使内部控制成为中小企业管理工作的盲点。 （二）内部控制制度不健全，岗位设置缺乏牵制性 多数企业的内部控制制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节。如不少企业常规票据分管制度、重要空白凭证保管使用制度、会计人员分工中的“内部牵制”原则均没有建立，甚至一些小企业没有正规的财会部门，会计、出纳、审核等事项由一个人包办。另一方面，中小型企业由于经营活动单一，经营规模小，人员配置不可能像大型企业那样做到专业对口、各司其职。往往一人身兼两职甚至身兼数职，造成岗位设置缺乏牵制性。譬如有的中小企业库存材料的采购人、保管人甚至领用人都是同一人。 （三）企业会计信息、资产和经营活动三方面的控制缺乏有效性 主要表现在：1.会计信息失真现象普遍存在。财政部曾
【案例分析】从三鹿奶粉事件看企业内部控制的实施 不久前，由三鹿奶粉引发的“奶粉事件”震动全国。该事件不仅对整个乳制品行业影响重大，在竞争主体、产品结构、企业架构、供应链等方面将重新洗牌，而且引发了公众对国家危机应对体制、社会道德和企业责任等问题的讨论和反思。笔者认为，该事件也暴露了企业在内部控制方面的缺陷和不足，应当引起我们对如何建立健全、有效的内控机制的思考。 一、从内部控制角度看三鹿事件 根据财政部联合证监会、审计署、银监会、保监会发布的《企业内部控制基本规范》的定义，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，其目标包括合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。建立和实施有效的内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素。从此次三鹿奶粉受三聚氰胺污染的事件本身及应对过程我们可以发现，企业在内部控制的五个要素中或多或少都存在不足，也给我们设计、执行和评价内部控制带来反思。 1. 内部环境。该要素是内部控制框架的基础所在，涵盖治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、诚信与道德观等多方面内容。尽管内部控制更强调相互牵制的制度性安排，但显然人的因素在内部控制，尤其是内部环境中发挥着重要的作用。我们常说“道德使之不愿、法律使之不敢、制度使之不能”，这说明诚信与道德观或者是企业文化在某种程度上是高于制度本身的。资料显示，三鹿集团早在2008年3月就接到消费者反映，但直到2008年8月三鹿已经秘密召回部分问题奶粉之时，却仍然没有将事件真相及可能产生的后果公之于众，有媒体称这种做法直接导致此后的一个多月里又有一批婴儿食用了三鹿问题奶粉。显然此次事件在某种程度上检验了三鹿集团决策层的诚信与道德观。事实上除了三鹿集团外，向牛奶中添加三聚氰胺的耿氏兄弟等不法分子、告知这些不法分子通过添加三聚氰胺可通过检测的技术人员、销售给不法分子三聚氰胺化工原料的人员，都存在着只顾利益不顾消费者健康的问题，而这种环境因素也许才是真正导致此次事件的罪魁祸首。我国的内部控制基本规范中将职业道德修养和专业胜任能力作为聘用员工的重要标准，要求企业加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，这对培育一个良好的环境氛围，更好地发挥内部控制的风险防范作用有着积极的意义，而要实现这个目标显然非一朝一夕之功。 2. 风险评估。这个要素要求企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，并合理确定风险应对策略。众所周知，食品中不能添加的物质远比能添加的多，现有的检测手段不可能对每种有害物质都进行检查。就奶粉这种需要从分散农户处采购原料的食品而言，每个农户的奶牛喂养过程、原料奶的加工、储存和运输过程等都可能存在不同的风险，这就给原料奶的质量检验带来了挑战。我们知道，一般的企业内部控制都是针对常规事项进行设计的（如奶粉的营养成分是否达标等），而对例外事项（如添加三聚氰胺）则重视不足。这对内部控制的设计提出了挑战。显然，食品加工企业除了对原料采购、产品加工、存储储藏、物流配送等各个环节进行风险评价、分析之外，还应该就最可能产生风险的环节设立应对措施，例如风险评估时针对生产的奶粉原料中可能会含有哪些有害物质，原料提供者添加这些物质的可能性以及消费者食用这些物质的后果严重性等进行评价、排序，并从原料采购、产成品的检测验收等方面设定有针对性的指标，以提高内部控制的效率和效果。
一、内部控制概述 内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资金安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。 二、公司简介 中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月是国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。 三、中石化内部控制框架内容介绍 作为我国在境外三地上市的大型石油化工企业，中国石油化工股份有限公司按照萨班斯法案的要求和内部控制整合框架的设计原则，通过建立以集中决策、分权管理为特征的组织规划控制，以网络化全过程为主要内容的全面预算控制，以“授权指引”为核心的授权批准控制，以《内部控制手册》为载体的制度控制，以及风险防范控制和先进的ERP管理信息系统控制，在实施内部控制上进行了积极有益的探索，为国有控股企业构建内部控制框架提供了宝贵的经验。 四、中石化公司内部控制体系存在的主要问题 （一）全面预算管理机制尚不健全 中石化公司的全面预算管理体系仍存在着如下问题：（1）对全面预算管理的认识存在偏差。至今仍有一些单位认为全面预算管理就是财务预算，没有把全面预算管理目标、起点、依据、预算编制过程及方法、预算组织与控制、预算考核等贯穿到企业的生产、经营、财务、人事、项目管理等每一个职能部门和个人。
中小企业内部控制存在问题的原因分析 （一）双元控制主体矛盾是企业内部会计控制弱化的主体原因 现代企业所有权与经营权的分离，客观上产生了两个控制主体，即所有者控制主体、经营者控制主体，两者之间是“控制与被控制”的关系。这使内部会计控制在公司治理结构中扮演着重要的角色,成为联系所有者和经营者的纽带。双元控制主体矛盾性导致内部控制存在漏洞。 （二）所有权与经营权制约失衡使内部控制权责不清 两权分离是现代企业的重要特征，而所有权与经营权的有机制约是现代企业健康发展的前提和保证。但实际上，所有权往往是缺位的或虚拟的，经营者实质性拥有了对企业资产的控制权和处置权，明显地出现了所有者对经营者约束不力，形成“该控制的控制不了，能控制的不愿控制”的局面，其结果则会产生经营者滥用职权、谋取私利、独断专行等后果。 （一）内部控制的所有者主体意识得不到体现使内部控制弱化 内部控制是控制主体意志的体现，控制者都希望成为控制主体以实现其控制目标，但由于企业经营者成了现实的会计控制主体，直接控制着会计信息的生成和利用；而所有者则成为虚拟的控制主体，其对经营者的控制则主要是通过由经营者所提供的财务会计信息来实现的。 （二）企业文化落后、内部控制执行者素质不高，使得与内部控制要求不协调 很多企业并没有形成自己的独立文化，即使规定出各种规章制度来，但没有形成良好的执行氛围，没有很好地将企业制度与文化、习惯、行为标准很好的结合起来。事实已经证实，没有自己的企业文化作支撑，“为控制而控制”肯定是事倍功半的，只要企业发生一小点的变故，如总经理换人，企业就会成为一盘散沙。企业文化与企业治理的素质是密切相关的。只有治理者有高尚的道德、健康的人格和完善的价值观念，才能影响和激励企业文化的建设。而企业形成独立的文化氛围的基础在员工素质的提高，所以，必须重视和加强对员工的培训教育。但现实情况是员工培训已经步入了“恶性循环”。
【资料】某公司财务部门需要完成的工作包括：(1)记录总账；(2)记录应付账款明细账；(3)记录应收账款明细账；(4)开具支票，以便主管人员签章，并记录现金日记账；(5)开具退货拒付通知书（6）调节银行对账单；(7)处理并送存收入的现金； 【要求】从内部控制的角度出发，将上述工作分派给三个工作人员来完成，除5．6．两项工作量较小外，其他工作量基本相同，每个人负责那些工作？工作量要基本相等 你要从工作的相互制约及相互联系方面出发分配工作。首先，出纳员不能兼管应收应付帐及总账核算——因此分工： 出纳员负责（4）开支票、记录现金账（6）调节银行对账单（7）处理并送存收入的现金（三者相关） 会计员一：（2）记录应付账款明细账（5）开具退货拒付通知书（两者相关） 会计员二：（1）记录总账（3）记录应收账款明细账 资料：2002年12月，A公司正式成立检查小组，对电焊条子公司销售与收款系统的内部会计控制进行检查，发现：电焊条子公司在销售过程中，销售业务按照销售合同进行的，当生产车间产品完工后，填制产成品入库单，验收合格后入库。销售部门根据销售合同编制发货通知单，分别通知仓库发货和运输部门办理托运手续。产品发出后，销售部门根据仓库签发后转来的发货通知单开具发票，并据以登记产成品明细账，运输部门将其与销售发票一并送交财务部门，财务部门将其与销售合同核对后，开具运杂费清单。通知出纳人员办理货款结算；并进行账务处理。公司未设独立的客户信用谓查机构，在时务部门和销售部门也没有专人负责此项工作。 要求：电焊条子公司是否违反《销售与收款》内部会计控制规定，并说明理由。 电焊条子公司违反了《内部会计控制规范——销售与收款（试行）》的岗位分工与授权批准、销售和发货控制以及收款控制的规定。 1.入库、供货、装货等职责并没有有效分离。入库单和发货单本来应该由仓储部门填写，但公司却分别由生产部门和销售部门填写，这样容易导致多列存货、多计收入而不被察觉。 2.运输部门设有根据发货单和销售定单装运货物并签发装运凭证，容易导致漏计销售收入。 3.在销售收入的内部控制体系中，记录主营业务收入、应收账款的人员应当分离，同时负责主营业务收入和应收账款记账的人员不能经手货币资金。电焊条子公司的出纳人员同时负责办理贷款结算和账务处理，这是极其严重的内部会计控制漏洞，很容易造成货币资金的舞弊、销售收入做假账等行为。 4.公司没有专门的客户信用管理专人和机构，对销售产品的单位不能了解和掌握资信情况，会给收款带来很大隐患。
中小企业内部控制建立及完善 摘要：中小企业如果想要在当今的众多企业发展中屹立不倒，并且经营出企业 自己的本色，那么建立和完善内部控制是众多中小企业在未来道路上必须要走 的一步。和那么多的大型和中型的企业比较来看，其自身的控制制度有着不少 的问题，在知道并且认识到其特点后，其中存在有利于其内部控制制度构建的 地方，也存在妨碍内部控制制度建设的部分。据此，笔者对中小型的企业怎样 建立和有效的完善内部控制规制提供了思路及措施。 关键词：中小企业、内部控制、思路、措施 企业能否健康并且有序的发展和是不是可以做好各项管理的工作最重要的基础 就是内部控制。企业的内部控制说的是企业内部的管理控制的体系，包含为保 证企业正常经营活动而采用的一整套下来必须的管理措施。内部控制制度是当 代中小企业和事业单位对经济活动问题进行科学的有效解决而采取的一种控制 和管理的机制。想想，在企业生产和经营活动的每个层面，如果企业须要经营 活动和经营管理，那么就一定需要内部控制制度与其相适应。伴随着我国经济 的迅速发展，中小企业在政策扶持、自主创新、完善管理等许多方面有很大进展，内部控制机制的建立，已成为企业管理的一个不可或缺的部分。 一、中小型企业建立内部控制制度的思路 中小企业内部节制制度的设立是一个包含内部控制目标、原则的创立以及其他 的相关的机制形成系统工程。 （一）目标的订立是中小企业内部控制的首先 实行内部控制的规制想要最后达到到达的目的或可以看到的效果可以直接说成 是内部控制制度的目标。在对其内部控制的制度进行设计的时候，第一步要做 的就是对完成目标的规划。其次便是控制的主体要根据企业的久远目标来依次 拟订公司的近期以来要做的事情，且将它们都分给应该具体负责的有关部门， 具体部门再制订加倍清楚的目标。另外，企业的生产和经营的所有活动都属于 动态状态，现实的运行也会和原规划有些差别。对待这些差别，也为了查核、 和更有力的为激励员工供应更为可靠的依据，应该仔细去深入其中的原因。（二）设计的原则是中小企业的内部控制核心要素之一 注重整体的构造、深入相互的制约、促进合作而共赢、督促资源的效益和遵照 程式定位原则是针对在创建内部控制制度过程中的所有重要问题都能可以被中 小企业内部控制制度设立的原则解决。另外，在这样的根本上还理当去依照有 效性、政策性、钱、账、和物分开去管理等的具体规定。 （三）机制是中小企业内部控制在建立中必不可少的 在中小企业内部控制制度的建立过程中，相应的机制可以按照其自身的五个要 素控制的框架来制定，还应该联系其自身内部控制的特征，随机应变。我觉得，相关机制的建立可以从下面这几个方面来思量： 1．加强中小企业的内部环境控制
内控案例专栏系列一：促销活动中的舞弊防范与内部控制 一、案例简介：促销存漏洞，一人独得200个特等奖 据媒体报道，重庆某知名电器连锁公司广告宣传部主管王某，在一年多时间里创下了一个“中大奖”的纪录：从2007年9月到2008年12月，他一人先后狂中200个特等奖，独得奖金79万多元。 然而，王某之所以能疯狂中奖，靠的不是运气，而是在自家公司开展的有奖促销活动中欺上瞒下，假冒顾客名义领奖。该公司2007年9月至2008年12月期间，开展了一场声势浩大的“刮刮卡刮奖促销”活动，其中最吸引人的是直返现金4999元的特等奖。奇怪的是，在这一年多时间里，公司30多家门店接待了成千上万名顾客，也有人中过奖金额度比较低的奖，却没有一名顾客刮中过特等奖，200个特等奖就此“不翼而飞”。一方面，顾客对特等奖迟迟难现充满疑惑，另一方面，该公司却一直在为并不存在的特等奖“埋单”──每隔一段时间，都有几名顾客中了特等奖的资料传来，相关材料也很完备，公司便一直按规定给予了报销。 直到2008年12月，公司在一次审核过程中，发现一些特等奖领奖人购物发票上的姓名和领奖人的身份证复印件不一致，奖金有被侵占的嫌疑。公司广告宣传部主管王某因有重大嫌疑，经公司监察部询问，他向公司总经理承认了自己冒领奖金的事实。 按照常理，要独揽这些特等奖，王某起码要通过三道关卡：一是要在众多奖券中，准确摸清楚哪些能中奖；二是要设法防止这些“特殊奖券”被投放到各个分店，以免流入顾客手中；三是向财务部门冒领奖金时，必须提供中奖人的购物凭证和身份证明，并成功通过上级的审核。 巧合的是，这些关卡看似难以逾越，实际上的“把关权”却都掌握在王某手中。这才导致他私吞大奖如探囊取物。记者采访获悉，这批“刮刮卡”的奖券是由河北省一家印刷厂统一印制的，王某恰恰负责联系印刷厂。他以“方便分配奖券”的名义，要求印刷厂把特等奖券和其他奖券分开，就此成功地把特殊奖券“挑”了出来。他再利用自己投放奖券的权力，把特等奖券全部扣留，一个也没有投放到分店。 按照规定，分店的中奖顾客信息和报销费用也必须经过王某审核。政法机关办案人员介绍，王某收集了一大批顾客的购物发票复印件，又从亲戚朋友那里弄来了一些身份证复印件，以“他人代领”的名义，炮制了一批“中奖材料”，分批向公司财务部冒领奖金，连连得手。 记者在采访中发现，王某作为企业的一名中层管理人员，之所以能轻易地侵吞奖金，关键在于他一手握着奖券的发放权，另一手握着领奖的审核权，在一定程度上是“自己监督自己”。重庆国美电器公司下属30多家分店尽管有众多员工，对于特等奖“难产”也未必没有疑问，但由于难以监督上级，只能任由王某“疯狂领奖”，直至东窗事发。
附件5： 广东省高等教育自学考试 企业内部控制课程（课程代码：10425）考试大纲 目录 Ⅰ课程性质与设置目的的要求 Ⅱ课程内容与考核目标 第一章内部控制导论 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第二章内部控制基本理论 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第三章企业内部控制系统 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第四章我国企业内部控制标准体系 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第五章企业内部控制环境建设 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第六章企业主要业务活动内部控制 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第七章企业其他业务活动内部控制 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第八章企业内部控制支持系统构建 一、学习目的与要求
二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第九章企业内部控制自我评价 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第十章企业内部控制外部审计 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 Ⅲ有关说明与实施要求 一、本课程的性质及其在专业考试计中的地位 二、本课程考试的总体要求 三、关于自学教材 四、自学方法指导 五、关于命题考试的若干要求 附录：题型举例
Ⅰ课程性质与设置目的的要求 企业内部控制是广东省高等教育自学考试现代企业管理（独立本科段）专业必考的专业课，是为了培养和检验自学应考者有关企业内部控制的基本原理、基本知识与基本技能而设置的一门专业课。 《企业内部控制》课程主要讨论企业内部控制的建立健全并如何有效实施的问题，该课程具有综合性、科学性、实践性、系统性与指导性的特点，是学习现代企业管理的基础性课程。 设置本课程的目的要求是：使自学应考者能够较全面、系统地学习当代我国企业（或事业）单位内部控制的基本知识、基本原理和基本技能，掌握现代企业内部控制的基本原则和方法，培养和提高自学应考者正确分析和解决目前企业（或事业）单位内部控制设计与实施的能力，从而合理保证企业（或事业）战略目标、经营目标、经营目标和合法性等目标的实现，以适应中国特色社会主义和社会主义市场经济下企、事业单位内部控制的需要。 本课程重点（或难点）章为：第四章、第五章、第六章、第七章、第八章；次重点章为：第二章、第三章、第九章；一般章为：第一章、第十章。 Ⅱ课程内容与考核目标 一、考试基本要求 要求应考者理解和掌握我国企业内部控制的基本知识、基本原理和基本技能，能运用现代企业内部控制有关知识进行案例分析，具备分析问题和解决问题的基本能力。 第一章内部控制导论 一、学习目的与要求 通过本章的学习，应该掌握内部控制的概念、特点和分类，理解内部控制的“过程观”和内部控制的固有局限性，了解内部控制的历史演进过程的三个重要阶段，掌握内部控制新发展的主要内容。 二、考试内容 第一节内部控制概述 （一）内部控制概念界定 （二）企业内部控制的特点（三个） （三）企业内部控制的分类（五种） 第二节内部控制的演进 （一）内部控制萌芽期：内部牵制 （二）内部控制发展期：内部会计控制与内部管理控制 （三）内部控制成熟期：内部控制结构和内部控制整体架构 （四）COSO报告下的内部控制新发展 三、考核知识点 1、内部控制的概念及其在不同规范中的界定 2、企业内部控制的特点 3、企业内部控制的分类 4、内部牵制的含义与内容 5、内部会计控制与内部管理控制的含义 6、内部控制结构的含义、内容与创新点 7、内部控制整体架构的含义、内容与创新点 8、《萨班斯—奥克斯利法案》对企业内部控制的影响 10、企业风险管理框架的主要内容 四、考核要求 识记：内部控制的概念、特点和分类，内部控制的历史演进过程的三个重要阶段，内部控制新发展的主要内容。 领会：在识记的基础上，能界定内部控制的概念，全面把握内部控制的“过程”观和内部控制的
中小企业内部控制存在问题的原因 1.1治理结构不规范 完善的企业治理结构是企业内部控制制度能够正常运行的一个重要条件，而我国大多数中小企业治理结构不规范，在很大程度上影响着企业内部控制的运行，制约着中小企业的发展。 目前，我国中小企业的组织形式主要是有限责任公司，部分企业是股份有限公司，且股份有限公司中不乏己经成功上市的公司。这说明我国中小企业在组织形式上是适应潮流、迎合发展趋势的，但是在公司内部的治理模式上却因为传统思想和习惯方式大多数还保持着所谓的家族式治理模式。虽然家族式治理模式在其管理上有种种优势，但这种治理模式会影响 企业内部控制制度的运行，可能会对现代企业继续发展壮大产生不良影响。家族式治理模式的不足之处主要体现在: 1.1.1所有权与经营权没有分离 在中小企业刚起步发展的时候，由于组织规模小、产品样式单一、员工人数少且管理方式略为简单，家族式的治理模式凭借其产权关系的单一性，是可以促进企业的运营效率的。
但是随着企业的组织规模越来越大，管理的层次越来越多，家族式治理模式所表现出的产权结构单一性的问题便渐渐地显现出来: (1)很多的高级管理人才因为其产权结构的单一性不愿意到公司任职; (2)家族式的治理模式会让非家族员工缺乏归属感和认同感，导致员工之间缺乏信任和支持，可能造成较大的人员流动性; (3)家族是模式的两权合一极有可能架空公司的内部治理结构机制，使企业的管理一片混乱; (4)再者家族式治理模式的两权合一，企业主在手握所有大权的同时也承担了重大的责任和义务。当企业发展到一定的规模时，企业主必然会不堪重负，如果这样继续下去，必然使企业的管理低效率，影响到企业的生存与发展。 所以，现代公司制度要求所有权和经营权分离，公司资本和股东不断社会化和分散化。只有两权分离，公司才能有适合自己发展的内部治理机制，也才能更好地实现公司的内部控制。 1. 1. 2缺乏权力制衡机制 中小企业的两权合一造成股权高度集中，致使所有者与经营者制衡的机制在中小企业的法人治理结构
AB公司内部控制实施案例 AB公司为上市公司，为符合上市公司内控法规要求，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，根据财政部、证监会等五部委印发的企业内部控制基本规范及配套指引的要求，聘请外部咨询公司，2011年3月起着手进行内控体系建设工作。根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合国外公司经验，企业内部控制体系建设通常分为4个阶段，内部控制梳理、内部控制整改固化、内部控制自我评价和内部控制审计，其中前3个阶段是内控建设核心工作，需由企业主导完成，内控审计由审计师在企业配合下实施。 为做实做好内控规范体系建设工作，公司于2011年3月正式成立内控工作领导小组，由公司董事长牵头，高层领导主管、总部各部门负责人及各分子公司总经理作为组员，负责组织领导公司内部控制规范化建设工作。2011年3月中旬召开内控实施项目启动会，对公司内控建设工作进行了部署和动员，并制定公司内控实施计划及工作方案。 一、建立内控建设组织架构，明确相关人员职责。 内部控制建设作为一项长期系统性地工程，并非一蹴而就，公司决定建立一种长效领导机制持续运作。公司内控体系建设组织架构图如下，并明确董事长为内部控制实施工作的第一责任人；公司总经理、副总经理为内控实施的具体负责人。 （一）内控领导小组职责 经公司董事会审议通过，公司成立风险管理委员会，成员包括董事长、审核委员会主席、总经理、分管主要业务的公司高管及专业人士，作为内控工作领导小组。 风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责： （1）负责营造良好的内部控制建设环境； （2）负责制定公司内部控制战略规划，提出总体建设方案； （3）负责审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告； （4）部署内部控制建设、执行及监督活动等； （5）审议《内控手册》的编制、修改及更新； （6）提交《内部控制评价报告》； （7）协调公司内部控制建设的重大事项； （8）考核内部控制建设的相关人员，保持公司整体利益和方向的一致性。 （二）内控项目小组职责 1、公司在风险管理委员会下设立风险管理委员会办公室作为内控项目组，主要履行下列职责： （1）全面贯彻执行风险管理委员会关于内部控制建设的精神和方针；