某厂排气管车间生产计划的优化分析实验报告
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西安理工大学实验报告
成绩
第１页(共页)
课程: 实验日期: 年月日
专业班号：组别：交报告日期：年月日
姓名：学号:报告退发: （订正、重做）
同组者: 教师审批签字:
实验名称：
某厂排气管车间生产计划的优化分析
实验内容:
1、制定利润最大的生产计划
（1）建立线性规划数学模型；
车间基本生产工人工时计算如下:
S＝27×(22×8 – 2 – 4 ) =4590(小时/月）
按产量1%的工废实际可用时间:4590×（1– 1% )=４544（小时/月)
每种设备月实际可利用工时(减去工废后的可用时间）如下表所示:
设备名称月可利用工时(小时／月）设备名称月可利用工时（小时/月) 1.平面铣床139２×( 1– 1% )＝1378 2.卧铣床1４00×（1 – 1% )=１386
2０82×( 1 – 1％）=２061 4．单面铣床７0０×( １–１% )=693 3．组合钻
床
5.攻丝床2088×（1– 1% )＝２067 ６．精铣床1396×( 1 – 1%)=1３8２
1376×（1– 1%）=１３62 8．摇臂钻床1384×( 1 –１% ）=137０7．扩孔钻
床
９.去毛刺
700×(１– 1% )=693 10.清洗机700×( 1 – 1%)=693
机
每种排气管利润（减去料废后的利润）如下表所示：
品
项目
1 2 3 4 5 6 7 8
毛坯价格
①
98１7１０4１02
料废成本(①
×2％)
１．96 2.0８ 1.88 2.２4 2.1２ 1.94２.08 2.０4辅料消耗 2 2 2 2 2 2 2 2 动能消耗１10 10 工具等消耗 1 １管理费用１.４５
５
１.099 1.21 1.44 1.188 1．2２65 1.3０8 1.56 税收15 16 14.8 １7 16.5 14.5 15.6 15．５
售价150 １６
0.1 1４9 １72 166 145．6 15７.8 1５
５.8
利润(元/根）11．5８
５11.921 13．１１1
３.32
1
３.192
１0．９
335
13.812 １1.7
根据给定的条件及要求,设x1，x2,…ｘ8分别为第一种、第二种……第八种排气管的月产量，月产量单位为1000根/月。将目标函数取为每月的总产品利润,得出关于月计划生产的线性规划模型为: ｍaxＺ= 11５8５ｘ1＋1192１ｘ2+１3110 x3+1３32０x４＋13192 x5+10９33.5x
６+13812 x7＋１１7００x8
４1.9ｘ1+４3.3ｘ2+４1.７x3+4８．1ｘ4+46．5ｘ５＋40.9 x6+47．8 x7+45.７x8 ≤
４544
4.0 x1＋4．5 x2+４．8 x3+５.8 x４+５.2ｘ5+４.０ｘ６+４.６ｘ7+５.６x8 ≤1378
3．９x1＋4.5 x２+4．３x3+5．0ｘ4+4.9ｘ5+4.4 x６+5.1 x７+４.8 x８≤１38６
5．9x1＋5．8ｘ２＋5.7 x3+６．3 x4+６.5 x５+6.0 x６＋6.6ｘ７+6．４ｘ8 ≤2０61
3.５ｘ１+3.0ｘ２+3.7ｘ3＋
4.０ｘ４+３.８x5+3.0 x6+4.1 x7＋3.4ｘ8≤693
５.８x1+6.2 x2+５．７ｘ3+6.４x４+6.3 x5+6．0ｘ６+6.５x7＋６.２x8 ≤20６7
5．5 x1＋５.7x２＋4.7ｘ3+6．0 x4+5.９x5+5．２ｘ6＋6.2 x7＋５.6ｘ８≤138２
3.9ｘ1+3.8x2+
4.０x3+４.1 x４+3.7 ｘ5+3.5 x６+4．1 x7+3.６x8 ≤13６2
4.1ｘ１＋4.0 x2+4.0 x3+４．3 x4＋4.2 x５＋３.8 x6＋4.3ｘ7+4.3 x8 ≤1３７0
2.5x1+2.9x２+2.7 x３+
3.0 x4＋3.０x5+2.5ｘ６+3.1ｘ７+２.８ｘ8 ≤69３
2．8 x1+2．9ｘ２+2.１x3+3．2 x４+3．0 x5＋２.5 x6+３.2ｘ7＋3.0 x８≤６93
x1 ≥10, x2–x４= ３，x3 ≥５，x6 ≤6０，x7 ≥10,x2,ｘ4，x5，x6, x8 ≥0（2）用WｉｎＱSB软件求解;
Ｘ= ( 10，3，８4.34２9,0, 0, 0，10, 0 ）;maxＺ=１395469
（3）写出各种生产月生产量及月总利润。
月生产应如下安排：第一～第八种排气管分别按排１0000,3０00，843４３，０,0,0，１0０00，0根。月最大可获利润139５４69元。
2、结果分析
（1）分析各种资源的利用情况，根据线性规划得到的结果,如何重新调整资源；
资源利用率如下表所示:
资源月可利用工时实际利用工时剩余资源实际利用率
1．平面铣床13７8 5０4.3４61 873.6５39 3６.５9%
2.卧铣床1386 466.1746 91９.82５4 3
3.6３%
3.组合钻2061 623．154７1437.8450 ３0.23%
4.单面铣床693 ３９7.０688 29５．93１2 ５7.2９%
５.攻丝床
206７622.35４７１444．6４
50
３0.10%
６.精铣床１382 53０.５11７85１.4883 3８.３8% 7.扩孔钻床1３62 428.７7１7 ９33.2２83 31．４8％８.摇臂钻
床
137０4３３．371７936．6283 31.63%
9．去毛刺机
6９3 292.4２59 ４００．５
７41
42.1９％
10.清洗机6９3 245．8201 ４47.1799 35.47%
人工4544 45４４0 100%结果表明，各种设备负荷都远没有达到饱和,而人工已经满负荷运转,所以应提高人工的有效工时。
（2）利用影子价格分析个资源对利润的边际贡献,分析哪些是影响增加利润的关键设备;
人工工时的影子价格等于３14.38８5,所有设备的影子价格全等于零。因此人工工时是制约车间产量或利润增长的关键资源。
（3）如果企业现有一订单,各种排气管的需求量是:１５0０0，5000,5000,3００0，1５00０,6000０,10000,6000０（根)。正常时间内1个月能否完成任务,如果不能完成,哪些资源需要加班多少时间，假定加班不额外增加成本；
将原线性规划模型改为：
maxＺ＝1158５x1+1１92１x2+１31１0x3+13320x４＋１3192x5+１093３.5 x6+1３８12x7+11７00x８
41.9ｘ1＋43.3 x２+41.７ｘ3+48.1 x4+４６.5 x5+40.9ｘ６＋47.８x7+45.７x８≤４5４4
４.0ｘ1+4.５x2+4.８x３+5．8x4+5.2 x5+4.0x6＋4.6x7+5.6 x8≤137８
3.9 x1+4．5ｘ２+４.3x3+5．０ｘ4+４.9x５+
4.4 x6+
5.1 x７＋４.８ｘ8≤1386
5.9 x１+5.8 x2+5.7 x3＋
6.３x４+６.5ｘ5+6.０x6+６.6 x７＋６.4ｘ8≤20６1
3.５ｘ1+3.0 x２+3．7ｘ3+
4.0 x4＋3.8 x5+3.0x6+4.1ｘ7+3．4x８≤693
5．8 x１+６．2 x2+5.7 x3+6．４ｘ４+6.3ｘ5+6．0 x６+6.5 x７+6.2 x8≤２０67
５.5 x1＋5．7 x2+4.7ｘ3+6.0 x４+5．9 x5+5.2ｘ６+6．2 x7+５.6x8≤1３82
3.9x1+3.8x2+
4.0 x3+4.1 x4＋3.7 x5＋3.5ｘ6＋4.1 x7+3.６x8 ≤1362
4．1 x１+4.０ｘ2+４.0x3+4.３x4+４.2 x5＋３.８ｘ6+４.3ｘ7+4.3 x8 ≤1370
2.5 x１+2.9 x2+2.７ｘ3+３.０x4+
3.0ｘ5＋2.5x6+3．1 x7+2.8ｘ8 ≤693
2.8 x1+2.9 x2+2.1 x３+
3.２ｘ４+3.0x５＋2.5x6+3.2 x7+3.0 x8 ≤69３
x１≥15，x2 ≥5，ｘ3≥５, ｘ４≥３，x５≥１5, x6 ≥60, x7 ≥10,x８≥６0
用ＷinQSB软件求解：
(此线性规划无可行解)
由上图可知,需要增加有效人工工时3025.3小时。考虑工废,至少应该增加人工工时30５5.86小时才可完成此订单需求。
（4）对现有资源和生产能力进行分析，提出你对排气管车间整个计划的看法和
建议。
①现在的生产结果已经达到最优,但是不生产第四种排气管，不能满足外商“第二和第四种排气管配对使用”的要求。因此，可考虑提高第四种排气管的单位利润至1６.815元/每根。
②该车间因为人工的不足而限制了生产能力,使得各设备运作都未达到饱和。而且为了增加人工而加班不是长久之计，所以解决方案是增加生产工人人数、提高设备的无人看管性或改进工艺降低人工工时消耗。
生产运作计划练习题 一、选择题 1、生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部 C ，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量或者能够处理的原材料数量。 A．厂房 B. 机械设备 C. 固定资产 D. 流动资产 2、企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为 C 。 A.设计能力 B. 查定能力 C. 计划能力 D. 竞争能力 3、企业生产能力计算工作通常从底层开始 B 进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、最后计算企业的生产能力。 A. 自上而下 B. 自下而上 C. 从左到右 D. 从右到左 4、生产周期是DB 类型的期量标准。 A. 大批生产 B. 单件生产 C. 大量生产 D.成批生产 5、当企业的设计能力不能反映实际情况而重新核定的生产能力称为 C 。 A. 计划能力 B. 设计能力 C. 查定能力 D. 最佳运行能力 6、生产周期是指从加工对象投产起到它完工时为止所经历的 A 。 A. 日历时间 B. 工作时间 C. 有效时间 D. 制度时间 7、影响企业生产能力大小的因素主要有ABCDE 。 A. 技术水平 B. 品种结构 C. 工艺水平 D. 设备开动率 E. 管理水平 8、确定企业计划总产量常用的方法有CE 。 A. 技术测定法 B. 因素分析法 C. 盈亏平衡分析法 D. 积分法 E. 线性规划法 9、编制厂级生产作业计划时，采用的计划单位有 C 。 A．产品B．部件C．零件D．零件组E．在制品 10、确定批量和生产间隔期标准通常采用的方法是CDE 。 A. 技术测定法 B. 因素分析法 C. 以量定期法 D. 以期定量法E．经济批量法 11、在多品种生产的企业中，当产品的结构、工艺和劳动量构成差别较大时，生产能力的计量单位宜采用( C ) A．具体产品B．代表产品C．假定产品 12、在生产作业计划中，加大生产批量的好处是：（A ） A 设备调整次数可以减少 B 搬运更加方便 C 产品的生产周期会缩短 D 占用的流动资金会减少 13、减少批量的优点是（D ） A 可以减少设备调整费用 B 可以简化生产的组织工作 C 利用提高工人的劳动生产率 D 利用减少在制品储备数量 14、在制品定额法是适用于（ C）企业的生产作业计划编制方法。 A 流水生产或大批大量生产 B 流水生产货单件订货生产 C 成批生产或少量生产 D 间断生产或连续生产 15、滚动计划方法的优点是( D ) A.计划是动态型的 B.执行时可以灵活改变计划 C.提高计划的连续性 D.计划是动态型的并且提高计划的连续性 16、生产计划的主要指标有：、、、。 品种指标产量指标质量指标产值指标 17、对于大量生产类型，通常制定生产计划时有三种可供采用的策略：、
计划部述职报告 篇一：计划部个人工作总结报告 个人工作总报告 尊敬的领导 您好： XX年10月，这是我来柏年工作的第四个月。在前面三个月里，我经历了总监助理、到代理总监再到计划部经理的三种工作角色的转变。这些让我深刻体会到生产急需一位德才兼备的生产总监来领导这个团队改善生产状况！ 回顾这段时间的工作，收获颇多。新来总监不仅带来了新的管理思想，而且横刀立马急时调整生产计划部、工艺部的工作重心。厂区规化布置、组织架构调整等都在第一时间进行优化和改良。生产目前比我刚进公司那会儿有了很好的生产气象。 记得刚进公司的那会，我负责生产计划与品质这两块工作，结果是计划没有太大改变，品质也没有提升。心中明确知道问题在哪，可是却不知从何下手开展工作。后来在新来梁厂长的指点下思路豁然开朗，针对问题所在集中突破改善。 于是，我慢慢的调整好自己的心态去重新审视生产计划
的问题，也渐渐的明白，计划只所以无法推动首要原因是进度无法掌控、工序工时没有标准，甚至无法了解产品到底要经过哪几道工序。梁长厂告诉我首先要做一份统一的工单汇总跟踪表，工序工时同时进行测评核定。有了跟踪表就能清楚知道产品进行的状况，有了工时测评就能方便计划排单。现经过多次的改良，计划跟踪表已经初步可以体现生产进度状况。部份产品的工序工时也有了些数据可供计划参考。目前公司ERP也在按生产要求进行优化，技术BOM表也在整改当中。渴望会在12月份上线实行，这样会更加给生产带来方便。 三个月来针对计部工作中发现的问题一，经常性的停工待料：因为无生产、物料计划或计划不合理，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良， 半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 二、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
包装车间工作规范及要求 目录 第一部分----岗位分析： （一）、包装车间的组织工作、人员配备及工作介绍 一、组织工作： 二、人员配备： 三、主要工作介绍： 四、存在的几个问题及部分解决方法： （二）、相关部门、信息接口及信息表单： 第二部分----操作程序： 一、总流程 二、成品入库程序----检验程序----返修/退货程序 三、包装材料/内配件的准备流程----再制品加工流程 第三部分---岗位职责： 一、包装主任职责 二、检验组长职责 三、成品仓管职责 四、包装组长职责
包装车间工作规范及要求（讨论） 第一部分----岗位分析： （一）、包装车间的组织工作、人员配备及工作介绍： 2、说明： a、车间仓库职能主要体现在成品与包材两方面，其中包材主要有包装箱、包装袋等几类材料，有负责操作（有专职收发管理员，也有操作工兼任）。 b、打包组负责打包、打托、铆铆钉等工作（由专职打包员或操作工兼任）。 C、检验组的人员管理归质检部门，日常生产服从包装车间按排。 二、人员配备：
2、说明： a、质检组设置了2个小组，配置1小组长，有2名检验员，有2名质保资料管理员，小计5人; b、包装组设置了5个小组，每组设有名包装工，暂无小组长，小计人; c、综合生产保障下设：打包组有人，装卸组有人。打单组人：合计人。 三、包装车间主要工作阐述： 1、根据业务部门下达的出货周计划保质、保量、按交期完成生产任务； 2、根据客户需求，完成临时性增加的订单； 3、积极的反馈前工序或者外协采购件的质量问题，并参与问题分析，根据实际提出相应 的改善措施。 4、生产余料的清退工作（生产完的订单不常用的产品及时的退回仓库） 5、现场环境的清扫、物品的整理工作（5S） 6、协调相关部门的工作、反馈并处理异常; 7、车间内部的日常工作与管理，制度的建设及实施。 四、目前存在的几个问题及部分解决办法（由于本人任职时间不长，看到的问题也不深，暂写以下几点）： 问题1：目前车间实际的产能、发货情况不能满足客户需求，经常的出现加班加点，还是不能按计划完成任务。 原因：1、包装车间一线操作人员不能满足日常实际生产；2、下达的出货计划时间比较紧，往往都是当需要发的订单当天陆续发到车间，不能给车间生产和检验相应的准备和突发异常处理的时间，一天的工作当中，大家上午都比较空闲，等10点以后当天的出货计划下达后，才开始真正的忙碌起来 建议：1、公司根据实际产能招收相应的包装生产人员；2、业务根据客户需求制定祥细的出货计划提前把计划告知车间，车间根据出货计划细分到各组提前准备生产物料、检验等辅助工作。 1、车间生产、检验人员对于当天具体工作按排缺乏针对性。 原因：个人觉得对于车间的计划应该是祥细的，具体到产品的规格/型号、数量、交期等而不是对员工下达物流方向，如果笼统的需求会让生产人员的对于需要出货的具体产品，前期的相应准备会有“盲区” 建议：1、此项工作具体还是需要业务和车间主要负责人进行统筹、业务所下达的出货计
可视化之看板管理 企业的生产过程中，主生产计划一旦确定，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的，而随着信息技术的飞速发展，手工看板的应用方式逐渐被电脑所取代。为了增强RS10生产管理系统的综合管理功能，提高用户生产车间的可视化管理水平，我们设计并开发了RS10看板管理系统，使企业生产系统的各个环节全面展开，看板正如连接各道工序的神经，在生产中发挥着尤为重要的作用。 一.看板的由来和目的 “看板管理”是从精益生产中引申出来的一种管理工具。大家知道精益生产的概念：精益生产的“精”是指少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 精益生产的本质是精细化、精确、动态，如何达成这个目标： (1) 精确的需求，通过物料需求计划MRP或准时生产JIT产生准确的需求。 (2) 将需求信息快速、准确的转递到整个内外供应链的参与者。 (3) 与需求对比，及时采集供应链上实际执行情况，发现问题。 (4) 实现整个内外供应链的协同，任何需求的变化得到及时响应。 (5) 员工准确知道自己的任务。 (6) 及时了解生产中的人机料法环的状态和问题 看板和可视化管理是重要的手段，它把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知，从而提高管理的效率和透明度。看板的目的在于： (1) 传递情报，统一认识。 (2) 帮助管理，杜渐防漏。 (3) 强势宣导，形成改善意识。 (4) 褒优贬劣，营造竞争的氛围。 (5) 加强客户印象，树立良好的企业形象。 二.经典看板的局限性 一谈到看板大家就会想到经典的丰田汽车公司的看板卡片。用看板卡片传递上下工序之间生产或运送的指令。看板卡上印有如下信息：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。看板管理被认为是实现准时化生产最重要的工具。经典的看板管理有下列六条原则：
如何合理安排生产计划？ 想要合理安排生产计划的难度很大，尤其汽车配件企业。各种异常的停止及相互配套的可能性会随着零件的种类、数量发生累加，控制起来永远是力不从心。 我的见解： 1.做好中长期。引导公司投资、产能分析、物料采购 2.短期计划由客户控制。计划下到末序止，末序拉动上序（计划控制部分只限于客户与末序之间，控制范围缩小，协调处理就可以简便及时） 3.内部生产优化。工种之间的协调性优化（看板系统）；工种内部工序间优化（布局调整，单件流动，多能工，缩短作业切换） 4.供应商的协调性与第三方物流公司的选用。想和供应商建立稳定的战略合作关系短期内是无法实现的，但是采用第三方物流公司的仓储、配送业务却可以弥补这方面的不足 关键还在于第三步，没有一个坚强的躯体何以攘外！！ 这是市场经济生产型企业面临的共性问题，两个办法： 一是选对人，找一个人专职负责公司的生产管理，其中包括计划安排，这个人要符合几个条件：1、对企业忠诚；2、具有使命感、有事业心；3、具备较强的统筹、策划能力。对企业忠诚是因为他可能涉及企业的某些机密，有事业心、使命感是因为这个人一定要有把工作做完美、一切从企业利益出发，较强的统筹、策划能力是工作的基础。 二是定政策，选好人以后，要给他一个工作的平台，首先是环境，如果是一个家庭式企业，别让你的亲属去监视、干扰他，想了解情况自己去；然后是定位，它基本上是总经理的助手，要给他一定的授权，而且不要因为一、两次的失误而过分地给他压力，要知道有计划总比没有计划要好；再就是库存定位的问题，这个最关键是同客户的衔接，要求客户做需求计划，可能开始比较难，记住一点，有比没有要好，要同客户谈清楚，做好了是共赢，衡量销售周期、进料周期、生产周期、库存周期，可以定周计划、月计划、隔月计划，但是记住一点，计划是因为经常变化才制定的，因为变化才需要计划，别听生产车间说计划不准，再调整嘛。最后，政策是制定计划的框架，决不是标准，所以第一任负责人，一定要对企业有绝对的信任，有使命感，否则他不敢做。 第一次来这里，我也发表一下见解。 首先，建立好中远期规划、月度计划以及周滚动计划、日计划的计划体系。这里重点强调一下做好FORECAST预测分析（中远期规划），这点很重要，需要与客户共同来完成，不管开始是否准确，但一定要坚持，不断摸索后可把握较准的未来订单，对于内部计划响应很有好处，根据FCST，可以掌握各个型号的产品未来订单量情况，由此决定是否可以适当合并计划或提前做库存（减少转料）。FCST需要每周定期与客户沟通确认。 2、将订单中“多品种、小批量”的部分集中到少数的生产设备上排产，有利于利用最少的资源达到较高的生产效率。
生产科科长述职报告 很荣幸能够加入xxxx公司，担任生产计划调度科长一职，从此我开始了新的学习和工作。自x月x日加入公司以来，我一直严格要求自己，遵守公司的各项规章制度，认真 学习、努力工作，尽快适应新的工作环境，立足本职工作把 工作做好，做到位。现将我上半年的工作汇报如下： 1、在公司领导的信任和指导下，在同事的大力帮助下，我先从熟悉生产工艺流程入手，到各车间学习。在各车间主 任的指导下，从浸出、萃取、合成、焙烧、多效蒸发，各工 序一一学习，熟悉了整个生产流程。通过近半个月的学习， 基本上掌握了生产工艺流程，同时在学习过程中虚心向车间 主任、工艺技术人员、老员工请教学习，积极的与他们沟通 和了解，为今后的调度工作开展奠定了良好地基础，取得了 一定的进步。 2、x月中旬，多效蒸发车间二套设备开始生产，公司领 导安排我负责一个班的日常生产工作，除了自身不断地学习 多效蒸发工艺技术、设备操作技能，还对班组日常组管理提 出合理化的建议，并组织实施;对本班组的员工进行培训和指导，提高班组整体素质。在公司领导的指导下，通过自身 的学习和同事的帮助，我很快的适应了新的生产环境，逐步 的参与到日常的生产管理中来。通过一段时间的工作，我将 所学习的操作规程和工艺技术认真总结归纳，编制了多效蒸
发二套设备工艺作业指导书，供车间人员学习，对车间的日 常管理也做了详细的规定，规范车间日常管理，为今后车间 管理工作逐步完善奠定了良好地基础。 3、x月公司恢复生产，在公司领导的安排和指导下，我 正式开展生产计划调度工作，围绕公司制定总的生产任务目 标和要求，合理编制月度生产计划，制定详细的周工作计划，并组织实施。对每日的调度任务执行和完成情况进行跟踪检查，对生产过程中的出现的各种问题，及时查找原因，及时 调整，保证生产顺畅按计划执行;同时对每周的工作计划认真总结分析，及时向公司相关领导汇报，为下一步的工作开 展提供有力的依据，从而使生产调度工作逐步走向正规、良 性循环的轨道上来。生产计划管理工作从无到有，从粗放式 管理到逐步完善合理，取得了一定的成绩，为生产组织实施 提供了指导和依据，执行过程中的认真总结分析，分析了原因、找出了差距，为下一步的工作开展理清了思路，明确了 方向。 4、在日常的工作中，积极协助部门经理开展工作，向 领导积极提出合理化的建议，特别是日常生产管理工作，积 极做好领导的帮手，整理编制了生产部员工各岗位职责，并 制作上墙;协助各车间完善生产管理工作，恢复生产以来， 各车间的生产计划执行检查、环保、安全生产工作检查，生 产数据采集、生产日报统计完善，生产现场管理、员工日常
企业生产部年终工作总结 《企业生产部年终工作总结》的范文，觉得有用就请下载哦企业生产部年终工作总结 年终工作总结指的是对过去的一年某一时期或某项工作的成绩、经验和存在的问题的总回顾、评价和结论。它是推动工作前进的重要依据，是寻找工作规律的重要手段，是培养、提高工作能力的重要途径，是团结群众争取领导支持的好渠道。 年终工作总结、述职报告等相关内容，为生产部进行年终工作总结提供参考。 光阴似箭，日月如梭，20XX年在不知不觉中已悄悄过去；迟旧迎新，虎去兔来，我们即将迎来新的一年。回顾20XX年工作，虽没有南非世界杯的****，没有上海世博会的精彩；但也不缺少量点，比如公司成功通过ISO90001认证。在过去的一年中，生产部在上级领导的大力支持和各部门的密切配合与部门全体员工的共同努力下，顺利地完成了公司下达的各项生产任务。现对生产部门一年来的工作予以回顾和总结如下： 一、工作业绩 1．生产方面 1).产量：生产部在公司领导的指示和马副总的引导下，各车间团结努力配合,生产部门力挑重担，在公司产品型号多变、批量小、技术资料不完善的情况下，进行了一些工艺上的新摸索与试
验，克服了材料质量波动，客户质量标准大幅提高、订单交期紧且不稳定等困难，共完成销售订单724单(见附表一)。 月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月11月 12月合计 66 13 20 98 97 55 77 63 80 58 72 75 774 订单量 表一销售订单完成统计表 2）.销售计划完成：人们经常说“顾客是上帝”，要满足顾客的要求，光有良好的产品质量和优惠的价格还远远不够，精品还需要交期作保证；尤其是我公司生产的大部分配件都是销于国内市场情况下，因此生产部合理调整生产计划，生管排出《周生产计划表》，车间排出《日生产流程表》，每天完成《生产日报表》的统计，经常协调沟通,有效地控制生产进度，利用有限资源，克服订单数量小，颜色规格多等客观因素，加班加点,及时满足客户交期.为提高客户对公司的信誉度打下了良好的基础。从4月-12月统计，生产部销计划完成及时率平均90.5%(见附表二)。 表二销信计划完成及时率 月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月平均 完成率 / / / 95% 94.6% 96.7% 97.5% 96.5% 83.7% 87% 85%78.5% 90．5%
篇一：生产计划述职报告 述职报告 各位领导、大家好！ 借此机会首先向支持、栽培我的领导们表示忠心的感谢，现就任职生产计 划以来的工作作以下述职，请评议！ 我于2010年8月16号入职点面光电，担任裁切班长一职，经过3个月以来 的努力学习，对公司生产触摸屏有一定的了解。11月份由于公司人力调动，我担任生产计划一职,9个月以来，在殷主管和吴总的正确领导下、非常清晰地认识了生产计划一职。在各部门的相互配合下，较好的完成了各项任务。 首先给大家描述下生产计划的含义： 生产计划简单的说：就是“什么时间、哪个工段，由谁做什么，做多少”一 个作业计划的安排。其实质：一方面是满足客户需求的出货交期。另一方面是使公司获得适当的利益，在合理、有效的条件下安排生产。 生产计划是一个公司运营的核心，它与每个部门都是息息相关的，采购物料 没有，生产计划无法进行、质量来料检验不合格、生产计划无法实施、设备出现故障，生产计划无法落实，这一切都很顺利的情况下，才能保证业务对应客户的每天出货需求，要做好一个优秀的生产计划，这些所有的信息都必须掌握的很清楚，才能在有效的时间做有效的工作。 其次介绍下我的工作职责：主要分为以下6点： 1.负责日常订单的接收、评审、受理跟进和答复 2.负责各环节生产进度物料供应跟进 3.负责生产任务编制、跟进与实施 4.协调公司内各部门解决生产障碍，保证生产任务的顺利进行 5.合理安排工程实验并确认落实情况 6.负责成品退货补货处理，并按时完成上级临时交办的事项 入职点面光电以前，我在其他单位是做制造部基层管理人员，我从未接触
过生产计划这方面的知识，那时候只知道公司的生物管每月月初会通知公司所有部门相关人员召开《订单产销会》，然后把整个月的出货排程打印好发下来，现场班组长就根据排程自行安排每天出货及加班情况。 入职点面光电以后，发现这个企业与我之前工作单位有很多不一样的地 方，计划还要每天编制，同时也对这个工作充满好奇，觉得排计划应该很轻松吧，每天分分任务就可以了。没想到，过了没多久，领导就安排我来做这个工作，带着我的好奇心与自信，我欣然接受领导安排的这个岗位的工作。 刚开始，分不清工作内容的主次，每天很忙、很乱，天天加班，身边还总 是做不完的事情等着我，这样的工作我坚持了20天感觉好累，后来，我选择放弃，于是就找领导谈话，申请调岗，感觉这个岗位的很多事情我都没有能力处理好、同时也感觉这个岗位不适合我，这样的工作效率总给我身边的同事及领导带来很多麻烦。然而她们并没有放弃我，或者觉得这个岗位我做不好就不让我做，她们很耐心的劝导，并把她们在工作中的宝贵经验告诉我，教我如何去做，如何做好，这样的劝导又让我重新点燃对这份工作的热情。 我重新梳理了工作的顺序充满自信、分清主次,明确什么该做什么不 该做，重新规划了自己的工作然而发现这样的工作方式很轻松： 以下是自我每天工作时间分配： 8:00-10:00收集各工段报表核对任务完成情况发现异常并及时提出 10:00-10:30整理当天工作特殊事项参加10:30制造部例会 10:30-12:00关注良率确认当天出货情况 13:00-15:00确认各工段当日任务进度并编制第二天生产任务 15:30-16:00准备生产状况资料参加第二天出货会议 16:00-17:00给各工段发放第二天出货计划 感谢领导给我提供了一个难得的机会做生产计划一职，这样我体验到公司发展的艰辛，看着点面一步一步向前，订单一天一天的增加，组织架构不断的扩展，让我感觉这一切真的很不容易，我应该珍惜这份工作 任职生产计划以来，我最大的收获就是改掉了自己之前粗心大意的毛病，记得有一次排计划，我把tp和pet的配料数量等级到电脑里登记错了，结果就按照错的数量排到任务里面,做到最后排贴片任务，tp线班长发现数量少了到处找东西，经过我仔细核对，发现不是物控配料少了，而是我排计划时太马虎了，后来紧急之下，与业务沟通说交期延迟一天，后来，业务与客户沟通，好在客户同意了，但是还是给客户造成很
最优生产计划安排 摘要 优化问题可以说是人们在工程技术、经济管理和科学研究等领域中最常遇到的一类问题。如调度人员要在满足物质需求和装载条件下安排成从各供应点到各需求点的运量和路线，是运输总费用最低；公司负责人需根据生产成本和市场需求确定产品价格。针对优化问题可以通过建立优化模型确定优化目标和寻求的决策。 一般讲，一个经济管理问题凡满足以下条件就能够建立线性规划模型： (1) 要求解问题的目标函数能用数值指标来反映，且为线性函数； (2) 存在多种方案及有关数据； (3) 要求达到的目标是在一定约束条件下实现的，这些约束条件可以用线性等式或不等式来 描述。 问题重述 某厂生产三种产品I ，II ，III 。每种产品要经过B A ,两道工序加工。设该厂有两种规格的设备能完成A 工序，它们以21,A A 表示；有三种规格的设备能完成B 工序，它们以321,,B B B 表示。产品I 可在B A ,任何一种规格设备上加工。产品II 可在任何规格的A 设备上加工，但完成B 工序时，只能在1B 设备上加工；产品III 只能在2A 与2B 设备上加工。已知在各种机床设备的单件工时，原材料费，产品销售价格，各种设备有效台时以及满负荷操作时机床设备的费用如下表，要求安排最优的生产计划，使该厂利润最大。 附表一
基本假设与符号说明 基本假设： 每一类产品在A 工序加工的产品总量等于B 工序加工产品的总量，即每一件产品都经过完整的程序成为真正的成品而不是半成品。 符号说明： 设产品I 在21,A A 321,,B B B 上加工的数量分别为11x 、12x 、13x 、14x 、15x ； 产品II 在21,A A ，1B 上加工的数量分别为212223,,x x x ； 产品III 在21,A B 上加工的数量分别为3234,x x 。 问题的分析 运用数学建模方法处理一个优化问题，首先应确定优化的目标是什么，寻求的决策是什么，决策受到哪些条件的限制，然后用数学工具（变量、常量、函数等）表示它们。当然，在这个过程加工中要对实际问题做出若干合理的假设。 针对该问题需要分析各类产品在A 、B 工序的加工数量，依据假设可得对于每类产品A 工序加工总量等于B 工序加工总量。在各种机床设备的单件工时，原材料费，产品销售价格，各种设备有效台时以及满负荷操作时机器设备的费用的限制条件下，确定最有生产计划使得该厂的利最大。显然是求解最大值的优化模型。有所学知识可知道，该问题通过运筹学的相关知识可以寓于合理的解释和求解。通过确定变量、确定目标函数、限制约束条件等建立相应的线性规划模型。 模型的建立 设产品I 在21,A A 321,,B B B 上加工的数量分别为11x 、12x 、13x 、14x 、15x ； 产品II 在21,A A ，1B 上加工的数量分别为212223,,x x x ； 产品III 在21,A B 上加工的数量分别为3234,x x ； 则可得 目标函数: Max z= ) 7(4000/200)114(7000/783)86(4000/250) 1297(10000/321)105(6000/300)5.08.2())(35.02()25.025.1(153414231332221221113222211211x x x x x x x x x x x x x x x -+-+-++-+--++-++-）（ (1)
生产计划述职报告 各位领导、大家好！ 借此机会首先向支持、栽培我的领导们表示忠心的感谢，现就任职生产计划以来的工作作以下述职，请评议！ 我于20XX年8月16号入职点面光电，担任裁切班长一职，经过3个月以来 的努力学习，对公司生产触摸屏有一定的了解。11月份由于公司人力调动，我担任生产计划一职,9个月以来，在殷主管和吴总的正确领导下、非常清晰地认识了生产计划一职。在各部门的相互配合下，较好的完成了各项任务。首先给大家描述下生产计划的含义： 生产计划简单的说：就是“什么时间、哪个工段，由谁做什么，做多少”一 个作业计划的安排。其实质：一方面是满足客户需求的出货交期。另一方面是使公司获得适当的利益，在合理、有效的条件下安排生产。生产计划是一个公司运营的核心，它与每个部门都是息息相关的，采购物料 没有，生产计划无法进行、质量来料检验不合格、生产计划无法实施、设备出现故障，生产计划无法落实，这一切都很顺利的情况下，才能保证业务对应客户的每天出货需求，要做好一个优秀的生产计划，这些所有的信息都必须掌握的很清楚，才能在有效的时间做有效的工作。 其次介绍下我的工作职责：主要分为以下6点： 1.负责日常订单的接收、评审、受理跟进和答复 2.负责各环节生产进度物料供应跟进 3.负责生产任务编制、跟进与实施 4.协调公司内各部门解决生产障碍，保证生产任务的顺利进行 5. 合理安排工程实验并确认落实情况 6. 负责成品退货补货处理，并按时完成上级临时交办的事项 入职点面光电以前，我在其他单位是做制造部基层管理人员，我从未接触 过生产计划这方面的知识，那时候只知道公司的生物管每月月初会通知公司所有部门相关人员召开《订单产销会》，然后把整个月的出货排程打印好发下来，现场班组长就根据排程自行安排每天出货及加班情况。 入职点面光电以后，发现这个企业与我之前工作单位有很多不一样的地 方，计划还要每天编制，同时也对这个工作充满好奇，觉得排计划应该很轻松吧，每天分分任务就可以了。没想到，过了没多久，领导就
生产车间管理方法 均衡生产，调度有序 1、配合公司,根据厂部下达的生产任务指标，结合本部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作。 2、负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实致班组。 3、制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使生产的产品，按照客户的需要进行，保证进度和质量。 4、实现全面均衡有节奏的同步生产，使最终的生产便于包装及装箱。 产品质量控制有力 1、车间主任接单后，先组织各组现场管理人员，分析该款标准样衣的工艺特点，仔细阅读工艺单的制作要 求。 2、对标准样衣的各个部位协商制定质量标准，制定工艺流程。 3、新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制辅导到位，要求组长、质检人员 进行巡检和半成品抽检。 4、严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制,并及时向业务部门提供大货样。 5、各款在上线生产前即将生产时，有关现场管理人员应组织本班组员工开生产例会或早会，对该款做详细 的说明，并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准标准书面通知，公布于众。 6、车间主任必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以保降低成品的返 工率，从而保证产品质量。 定员定额、先进合理 1、车间主任可根据厂部下达的生产任务指标，归类所下单中各款式的性质，根据客户对产品的质量要求 水平，结合自身对车间各班的了解情况，进行合理的分配到位，并固定人员生产，督促日产进度及现 场收尾工作。 2、因公司分类为不同档次的产品，并且各个客户对品质要求水准不同，针对此类情况，结合厂部目前的 生产实力，为促进生产效率，提高产品质量：①现将车间缝制员工分为A、B两类，A类为缝制素质优 等，B类为缝制素质差等，隔开进行有效的安排生产。②分别在每年的3、10两月份开展质量创新活动, 充分发挥员工的动手.动脑的能力,着重从人性化管理上做文章。 原辅材料，供应及时 ⒈车间主任必需及时追踪正下单的原辅材料，如有需上报解决的问题应及时上报处理。 ⒉组织车间各有关人员做好一切产前准备工作：如生产设备的配置，有关人员的调配，有关工具的搭配等。 ⒊配合技术部准备好有关需用的定位板、实样板等各类生产前的必备用品，使每款上线，都井井有条，临阵不乱。 l纪律严明、考核严格 ⒈严格执行厂部的各项规章制度，严守管理制度，对违反本厂管理制度人员，视情节轻重，按规章制度有关条款予以处罚。 ⒉督促每位员工准时上下班，做好车间有关人员的考勤制度。 ⒊对考勤制度做到公正、公平，以理服人，以事实为根据。
Part six 精益生产方式中的生产计划与控制 6.1推进式控制系统与拉动式控制系统 第一种 推进式（PUSH ）控制系统 图6-1推动式生产系统 信息流 物流 工作点 Note:
信息流 物流 第二种 拉动式（PULL ）控制系统
指令信息流 6-2 拉动式生产系统 Note: 6.2精益生产中计划的特点 精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计
划只下达到最后一道工序（如总组装线）。 图6-3 后工序按看板生产 6.3 推进式与拉动式系统对生产经管指标的追求 原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额 成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额 推进式（PUSH ）生产系统 超产好啊 库存太多，受不了 准 时 库存 超 产 欠产 单位生产时间 单位生产成本
拉动式（PULL ）生产系统 6.4 生产计划种类 1．长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。 图6-5 长期计划 2．中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。 3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划）， 表6-1 精益生产方式的3种计划及作用
述职报告 尊敬的各位领导、各位家人： 大家好！我2010年10月加入我们味美公司团队，担任生产厂长，我主要负责生产计划的定制工作及生产控制体系的建立与完善，组织安全、文明、均衡生产；建立、实施和保持质量体系有效实施质量管理；组织新设备的调试、维修、和技改项目方案的制定；本部门《规章制度》的制订、执行和检查等工作。 回顾2011年的工作，在各位家人的大力支持下，在生产系统全体员工努力下，按照公司领导的工作安排、目标任务、努力工作、拼搏向上。我始终将“责任、诚实、激情”作为自己的从业准则，时刻围绕质量、卫生、安全、效率来规划工作内容，设定工作标准，积极学习、实践，采用先进的、实用有效管理方法（管理系统：制度+流程+标准+工具+检查）来推动生产部的各项工作。现将2011年的各项工作向公司各位家人汇报如下： 一、捍卫和落实企业文化方面 （认真、快、保证完成任务、绝不找借口） 1、生产方面。 在公司领导的帮助和各部门的支持协调下，生产厂的全体员工积极努力，调配各种生产资源，提高生产效率，年加工完成429.330吨，完成年初计划（2011年年初计划年完成450吨）的95.4%。 2.准时交货率。 不管天气、设备等客观原因，我们都克服困难，使准时交货率达到98%，很好的保障了公司的及时出货，进一步的提升了客户价值。 3、生产安全与质量安全 2011年经过全体员工的努力，在全年的工作中，未发生重大食品安全和质量事故，食品安全和产品质量有了更好的保证，出厂检验合格率达到100%，国家相关职能部门抽检合格率为100%，2011年生产安全与食品安全事故为零。 二、主要工作 1、根据生产任务，合理安排生产计划，力求保障产量的完成。 2011年对生产部来讲是紧张有序的一年。所谓紧张是指公司在年初下达了生产指标同时还有其他对公司发展有重要帮助的其他指标。所谓有序是指在任务下达以后，从生产厂现有的资源，如设备、人员等方面入手，对生产厂的年均产能、客户定单情况、进行综合评估，得出最直观的数据，用于指导制定出了《2011年生产部工作计划》。工作计划以在保证质量的基础上，进行生产成本的管理与控制，进一步提高生产的效率和产量为指导思想，包含了：月度产量
看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理是只对最后一道工序下达生产指令，而不进行将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。 看板管理的在生产过程的作用 1、主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。 2、物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。 3、能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。 4、仓库管理：订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。 在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。 5、生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。 6、技术支撑：有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。 7、人员素质要求：实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。。
栋号长述职报告 （文章一）：建筑栋号长2xx工作计划2xx年工作计划新年已然结束，转眼间又到了新的一年——2xx年了，新的一年是一个充满挑战与压力并重的一年。进入公司自到岗以来，我严格遵守公司及所在项目部的各项规章制度，积极且绝对的服从领导的工作安排，圆满完成各项工作任务，在保证质量的前提下尽全力为公司节省财力物力，坚决杜绝任何形式的铺张浪费，始终坚持勤俭节约、求真务实、脚踏实地、积极响应公司的号召，认真贯彻执行公司文件及会议精神。同时也有很多的不足，在今后的工作中积极的向领导和同事请教学习。作为项目部的管理人员，我重视控制工程的施工质量、与建设单位和监理单位的协调以及班组的管理协调、自动配合安全科完成各项安全管理工作。狠抓材料管理以节俭工程成本。严抓工程质量，以图纸、图集、技术交底为标准，跟踪检查，定时整改。保证工程进度，坚决按照领导下达的任务完成进度要求，根据现场实际情况合理要求班组组织人员数量和材料配备，我公司提供的材料，提前做好材料计划和到场时间计划，做好一切准备工作，保证进度按时完成。在施工测量之前，认真审图，对图上有误、有疑义的地方及时向领导及前辈请教、咨询、学习。在测量工作之前，仔细检查所有资料，反复检查仪器设备的正常，确保万无一失。对各种原始数据注意保存和计时整理。去年5#楼主体完成到28层结构、砌体施工到20层、二构完成到7层。在各位领导的带领下，保证质量和安全的前提下，今年的生产计划目
标在开工一个月内主体封顶，砌体4月份前全部完成。内外装饰4层以上在今年8月20日前完成，9月份前外架拆除完毕，10月份前5#楼全部完工。希望今年在领导的带领下和各位同事共同努力下，一起圆满的完成今年的任务目标。让我们大家一起朝着这个目标共同努力奋斗吧！ （文章二）：项目部担任生产副经理述职报告分公司生产副经理述职报告尊敬的公司领导：2xx年3月份本人在七公司盛世国际项目部担任生产副经理，在亚东建设集团有限公司七公司经理雷顺东的大力支持和指导下，在蓝主任的帮助下，在分公司全体员工的协助和配合下，分管生产进度，计划管理，材料储备，也包括质量、安全管理工作，施工协调。我本人认真地履行副职领导的各项职责，下面，我现在将一月来的工作学习情况做以下述职，请各位领导和同事进行审议。 （一）、全月工作情况明确工作目标、任务、开拓创新，有计划、有组织地抓好施工生产。兴茂，盛世国际，1#、2#、7#号楼2xx年6月内部交房，4#号楼4月20日开盘。根据目标和任务，分析生产形势，积极采取措施，协调好各方面的关系，充分挖掘和调动各方面潜力，千方百计保证施工生产的顺利进行，完成了该阶段各项施工生产任务。 （1）、强化生产准备的充分性。针对工程项目点多面广，施工难度大的实际情况，重点抓了施工前的组织准备、材料准备以及设备、施工机具准备，体现施工准备的充分性，争取了主动。明确了工期、质
生产管理表格44个1．市场计划 表1-1 设厂计划（一） 表1-2 设厂计划（二） 表1-3 设厂计划（三）2．生产计划 表2-1 长远生产计划表 表2-2 生产计划综合报表 表2-3 月份产销计划汇总表表2-4 产销计划拟定表 表2-5 设备利用率分析表 表2-6 生产效率分析表 表2-7 月份生产计划表（一）表2-8 月份生产计划表（二）表2-9 订单安排记录表(一) 表2-10 工作量分析 表2-11 产量记录表 表2-12 工作日报单 表2-13 制造月报表 表2-14 各部门合格率控制表表2-15 时间研究记录表 表2-16 生产记录表 表2-17 用料记录单
表2-18 制造异常反应表 表2-19 制造通知单 表2-20 标准作业时间评定表(一) 表2-21 突发性工作量分析表（二）表2-22 最重要作业时间分析 表2-23 作业标准时间研究表3．进度安排 表3-1 生产进度安排检查表 表3-2 生产进度计划表 表3-3 生产管理安排核对表 表3-4 生产故障分析表 表3-5 生产进度表（一） 表3-6 机器工作负荷图表（一） 表3-7 生产进度控制表（一）4．生产记录 表4-1 生产状况记录表 表4-2 部门机器运转日记 表4-3 生产用料记录单 表4-4 考核人员记录表各 表4-5 生产班次产量记录表5．生产日报 表5-1 生产日报表 表5-2 作业日报表（范例A）
表5-3 作业日报表（范例B）6．生产月报 表6-1 生产月报表 表6-2 生产计划科月报表 表6-3 工作效率及工时月报表设厂计划（一） 一、产销计划
设厂计划（二） 二、详细制造过程 设厂计划（三） 三、制造过程及设备分析
如何合理安排生产计 划
如何合理安排生产计划？ 想要合理安排生产计划的难度很大，尤其汽车配件企业。各种异常的停止及相互配套的可能性会随着零件的种类、数量发生累加，控制起来永远是力不从心。 我的见解： 1.做好中长期。引导公司投资、产能分析、物料采购 2.短期计划由客户控制。计划下到末序止，末序拉动上序（计划控制部分只限于客户与末序之间，控制范围缩小，协调处理就可以简便及时） 3.内部生产优化。工种之间的协调性优化（看板系统）；工种内部工序间优化（布局调整，单件流动，多能工，缩短作业切换） 4.供应商的协调性与第三方物流公司的选用。想和供应商建立稳定的战略合作关系短期内是无法实现的，但是采用第三方物流公司的仓储、配送业务却可以弥补这方面的不足 关键还在于第三步，没有一个坚强的躯体何以攘外！！ 这是市场经济生产型企业面临的共性问题，两个办法： 一是选对人，找一个人专职负责公司的生产管理，其中包括计划安排，这个人要符合几个条件：1、对企业忠诚；2、具有使命感、有事业心；3、具备较强的统筹、策划能力。对企业忠诚是因为他可能涉及企业的某些机密，有事业心、
使命感是因为这个人一定要有把工作做完美、一切从企业利益出发，较强的统筹、策划能力是工作的基础。 二是定政策，选好人以后，要给他一个工作的平台，首先是环境，如果是一个家庭式企业，别让你的亲属去监视、干扰他，想了解情况自己去；然后是定位，它基本上是总经理的助手，要给他一定的授权，而且不要因为一、两次的失误而过分地给他压力，要知道有计划总比没有计划要好；再就是库存定位的问题，这个最关键是同客户的衔接，要求客户做需求计划，可能开始比较难，记住一点，有比没有要好，要同客户谈清楚，做好了是共赢，衡量销售周期、进料周期、生产周期、库存周期，可以定周计划、月计划、隔月计划，但是记住一点，计划是因为经常变化才制定的，因为变化才需要计划，别听生产车间说计划不准，再调整嘛。 最后，政策是制定计划的框架，决不是标准，所以第一任负责人，一定要对企业有绝对的信任，有使命感，否则他不敢做。 第一次来这里，我也发表一下见解。 首先，建立好中远期规划、月度计划以及周滚动计划、日计划的计划体系。这里重点强调一下做好FORECAST预测分析（中远期规划），这点很重要，需要与客户共同来完成，不管开始是否准确，但一定要坚持，不断摸索后可把握较准的未来订单，对于内部计划响应很有好处，根据FCST，可以掌握各个型号的产品未来订单量情况，由此决定是否可以适当合并计划或提前做库存（减少转料）。FCST需要每周定期与客户沟通确认。