质量持续改善的工具PDCA
如何判断一个人是不是快乐？有两个标准：
1、第一个标准就是每天早上醒来，是不是很想去上班，如果很想去，快乐50%
2、第二个标准是每天下了班以后，是不是很想快点回家，如果也是，100%快乐。
3、最痛苦的人是谁呢？每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。
下了班以后说今天不回家就好了，最后要不要回？要回。
所以，首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比较辛苦的，那么在工厂要快乐，除了调心情以外，我们还要学一些方法。如果问题很多都解决不过来，想快乐也快乐不起来。
PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法，做工厂的人有个体会，做工厂只要把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情，比如5S说起来很简单，但是真正做好5S的企业没有几个，一个企业只要踏踏实实把5S做好，就是一个很优秀的企业了。
PDCA也是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比较难，5S跟PDCA一样，都是属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。
PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。他是美国的一位质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。
PDCA的内容如下：
P（Plan ）——计划
D（Do) ——执行
C（Check) ——检查
A（Action) ——行动
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA 循环。
PDCA这四个因素里面，对于工厂管理干部而言，哪一个最重要？都重要。
案例一
有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗？学员就问这两个东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢？牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽。因为宗教劝人从善。
做管理时候要学宗教还是要学公安局呢？
PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划，因为计划的时候，我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不会发生，如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要。
在问题刚刚发生我们就找到的是检查（Check），检查就让我们可以在问题刚刚发生，还没有很明显化的时候就发现，所以计划跟检查重要。
P、C对于管理干部而言重要，但是对于工人而言，就是执行重要了，所以作为一个管理干部，我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出来，
我们做一件事情想一想怎么做
出了问题怎么办？
算不算计划?
那么做了计划以后让谁去实施？
让员工去实施，员工实施的时候我们检查，检查发现了问题，让员工去。这里就是P、C比较重要，作为一个管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有？我今天有检查了没有？有，说明你这个干部就已经合格了。
如果你每天都去做实施的事情，那你不是个干部，是一个超级员工，你去做了，谁来检查？谁来计划？
PDCA循环的“四个阶段”“八个步骤”
PDCA循环的八个步骤：找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题，提出新问题又进入下一个循环。
我们每一个人就可以做PDCA一个小循环，每一个班组又有一个中循环，每一个部门又有一个中大循环，整个企业就是个大循环，所以，每一个人、每一个部门都可以做PDCA。
“怎么会成长成为一个管理干部呢？而且管得还不错呢，有什么心得？”
答案：“只有一个心得，每天做PDCA。
怎么每天做PDCA？每天早上一进办公室，第一件事情就在想我今天要做什么？
今天我主要的工作是什么？
我主要要检查什么？
主要要计划什么？
最容易出问题的地方在哪里？
最容易出问题的人在哪里？
都想好了以后就布置工作，让他们去做。
布置工作让部下去做，做的过程中我就检查，检查什么地方呢？假设这个地方最容易出问题，我就经常到这个地方去看一看。担心这个人出问题，我就去盯他一下。每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样，有没有需要改进的地方。
每天做PDCA，还要求部下做，要求每一个科长，每一个经理做。给他们每个人一张A4纸，上面就四个格，上面写着P-D-C-A，要求他们每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他们都要在那个格子上面写几句话，你做了什么？每天不能重复，重复你就没有进步了。
所以，请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。就是个人的PDCA，早上起来想一想今天要做什么？今天管理工作的要点在哪里？重点在哪里？今天最容易出问题的地方在哪里？今天要检查的地方在哪里？每天工作结束以后，回忆一下今天改进的地方在哪里？
同样的，一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA，对企业的帮助也是非常大的。PDCA循环有四个明显的特点
1．周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。做企业的心得就是：标准化，就是制订一些程序、标准，不断地完善程序、标准；就不断地去发现问题、解决问题，把这两件事情做好了，整个工厂管理就顺当了。
很多工厂管理不顺当的原因在于：
标准化没做好，标准化最简单的工具就是5S，因为5S培养员工有素养，员工就可以按标准去做。
发现问题，解决问题。5S跟PDCA两个做好了，工厂就管好了，这两个做不好，工厂就管不好，这两个都是最简单，但是都是最基本的事情。那么，PDCA就可以帮助我们去发现问题、解决问题。
2．大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。
3．阶梯式上升
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
4．统计的工具
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。
PDCA循环的八个步骤
1、分析现状、发现问题
在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的？问题在哪里？可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。第一步找到问题，就像医生看病一样。
2、分析影响因素
第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素，这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M（人、机、料、法）等等，用这些方法来分析，到底有哪些因素？
3、分析主要因素
把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么。每一个问题的产生，都有少数主要的因素，比方说影响这个问题的产生有十个因素，按照二八原则，大概有两个到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题，如果找不到主要因素，那问题是没办法解决的。
4、采取措施
分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施。在采取措施的时候，要考虑下面的这几个问题：
我们为什么要制定这个措施？
这个措施为什么要制定？
要达到什么目标？
在什么地方去做？
由谁来做？
什么时候做？
怎样做？
这就是5W1H：
第一个W是Why，为什么要做这个事情，这是最重要的，为什么要制定这个措施？
第二个W是What，我们要到哪里去？我们要执行什么目标？
第三个W是Where，在哪个地方做？
第四个W是Who，谁来负责完成？
第五个W是When，什么时间完成？
一定有开始的时间跟结束的时间，每一个目标都必须要有一个期限，没有期限的目标就等于没有目标。
最后一个H是How，怎样去执行？
这些5W1H，都要在我们的计划里面出现，要考虑这五个问题。
现在还有人再加一个H，就是5W2H，How much，就是做这个事情要花多少钱。
如果计划很好，但是可能投入产出比不划算，所以，我们每做一个PDCA循环的时候，都要考虑要花多少钱。How much，就是现在非常流行的所谓的财商，做任何事情都有成本观念。
就是按照措施计划的要求去做，开始执行，执行一般都是要求员工去执行。
把执行结果与要求达到的目标进行对比。
案例二
有一种看板管理。比如装配线今天装配是一万个，那么，八点钟到十点钟是多少个，十点钟到十二点多少个，下午两点到四点多少个，四点到六点多少个，它有一个数字是计划数字，有一个是实际数字，根据实际完成情况填上去，这就是检查。
检查的目的就是看我们实施的过程到底有没有效果。
如果要检查有一个问题，我们定计划的时候要分阶段目标，如果没有阶段目标怎么检查？这个事情一个月完成，那一定要说第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果没有这个，就没办法做检查。
所以，定计划一定要分段来定，甚至每天、每个小时，都要有它的目标，这个时候才能检查，如果没有这个目标，是没办法检查的。检查完了以后进行对比。
把成功的经验总结出来，制定相应的标准。
转入下一个PDCA循环中去解决每个问题不一定靠一个PDCA循环，就能够解决掉的，有时候一次解决掉，有时候可能要转几次。看病也是一样，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。换句话说，不出问题最好，出了问题解决问题有时候，不是一次两次就能解决的掉的。
如何拟定计划/决定达成目标的方法拟定计划的两个步聚：
1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状；
2、考虑上级的目标或方针；
3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题；
4、要把最终目标和目前目标分别清楚；
5、目标是否达成要如何评价；
6、目标能数量化；
7、多元性目标须列出优先顺序；
8、注意目标不可与公司或上级抵触。
1、究明因果关系
2、收集4M及时间、经费、场所等资料；
3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因；
4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案；
5、多角度评估并选定最适方案；
6、订定计划，内容含5W2H。
如何实施教育训练及工作实施、集合式教育或于职场上一对一实际演练
案例三
工地上一个工头，知道水管漏水了，那个水管埋在离地下面一米深的地方，他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去。工人背着锄头，他在那儿画了一个圈，就叫那工人挖一个一米深的坑，
他一看，没有水管，搞错了。在这里又画一个圈，又说挖一米深，那工人又挖一米深，一看，还是没有水管。第三个地方又画一个圈，那工人把锄头一甩，说：“你神经病啊，你变态啊，东挖一个坑，西挖一个坑，不挖了，你来挖！”
不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感
怎么策动？
也可以用5W2H的方式来进行教育训练，就是告诉他为什么要做？做什么？什么时候做？在哪里做？谁来做？怎么做？要花多少钱？这些东西也可以告诉他。
当你告诉他以后，就可以刺激部属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了。当然了，让员工的情绪比较轻松快乐，也是一件很重要的事情。大家都不快乐怎么做的好？所以教育训练也有这一条，告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作，不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情。
训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比较坚决，不要模棱两可。起码要给他知道，这个是必须完成的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。
主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据
案例四
很多领导怎么教员工的？
你先做第一步，做完第一步再来请示我，我再告诉你第二步、第三步、第四步，这是一种很没有效率的方法。
有一个企业领导在讨论自己心得的时候说：他发现他的部下太没有主动性了，踢一下屁股就动一动，不踢他就不动，气死了，完全没有责任心。后来他慢慢地检讨发现，这个原因在他自己，他布置工作就这么布置的，他担心怕他知道太多记不住。
后来，他自己发现了自己的问题以后，就改变做法，第一次就把所有的任务全部告诉他，然后还告诉员工：你好好去做，你做好了我帮你庆功，你做坏了我给你承担责任。
如果你这么告诉你的员工，你的员工一定会认认真真去做。如果碰到困难，部属就来报告：“报告领导，碰到困难怎么办？放弃吧。”这个时候我们就要给他鼓劲，记住，主管在部下面前，一定要讲鼓劲的话，不能讲消极的话。
有的企业甚至制定了一条规章制度：所有的主管都不允许在部下面前讲消极的话，一旦发现撤职查办；因为我们在执行的过程中一定会碰到困难的，这个时候部下最需要的是信心和鼓励。
透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。
案例五
如果我们要求员工做设备保养，先做了一个设备保养表，做了就涂黑或者打勾，有的项目是每天一次，有的项目是三天一次，有的项目是一周一次，员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾？有没有作假的行为？有。怎么避免作假的行为？检查。现在有三种检查方式，哪种检查方式最好？
1、第一种定期定时检查
2、第二种定期定次数不定时检查
3、第三种不定时不定次数检查
哪一种最好？
第三种最好。
为什么？
以前检查过的，一个月检查三次，最后一次25号检查，检查完了以后，他知道不会检查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定时检查。不定期检查不知道什么时候来？也不知道检查多少次。
巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异，须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检结果须以数
据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时，须彻查过程中的异常真因须追根究底追到源头，以发现潜在原因须客观、诚实地面对自己统计解析配合固有技术如何处置及再发防止措施检查到原因最后如何处置。
处置有两项：
第一是发现问题了先做应急措施，马上解决问题；
第二就是再防发生，很多人只把它解决了，就不担心它再次发生
一定要让它不再次发生，那么这个时候又要做一个小PDCA循环了，又要分析原因，做计划、做实施、解决，每发生一个问题，我们都要找出它的原因，让它下一次不再发生，这个时候才有价值，否则这个检查、这个改进就没有价值。所以，再防发生的措施是最重要的。
这个时候可以做横向水平展开，比如这条生产线的这个部位出了问题，就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位，换句话说，一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了。
源头管理就是一直追到头，查找原因。
质量管理中的PDCA/SDCA循环
PDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做，做完发现问题，检查——改进——再做——再标准化，这两个循环是差不多的。
每一次转动PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。
PDCA循环的八个步骤：找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出
新问题，提出新问题又进入下一个循环。。
质量持续改善的工具PDCA 如何判断一个人是不是快乐？有两个标准： 1、第一个标准就是每天早上醒来，是不是很想去上班，如果很想去，快乐50% 2、第二个标准是每天下了班以后，是不是很想快点回家，如果也是，100%快乐。 3、最痛苦的人是谁呢？每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。 下了班以后说今天不回家就好了，最后要不要回？要回。 所以，首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比较辛苦的，那么在工厂要快乐，除了调心情以外，我们还要学一些方法。如果问题很多都解决不过来，想快乐也快乐不起来。 PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法，做工厂的人有个体会，做工厂只要把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情，比如5S说起来很简单，但是真正做好5S的企业没有几个，一个企业只要踏踏实实把5S做好，就是一个很优秀的企业了。 PDCA也是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比较难，5S跟PDCA一样，都是属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。 PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。他是美国的一位质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。 PDCA的内容如下： P（Plan ）——计划 D（Do) ——执行 C（Check) ——检查 A（Action) ——行动 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。 每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA 循环。
. 2016年外二科三季度医院感染管理持续改进 一、工作计划（P）： 根据二级医院等级评审要求，进一步规范手卫生管理，提高医务人员职业卫生防护意识，确保手卫生和医院感染管理质量，为患者提供清洁安全的医疗环境，保障医疗安全。按照院感相关规章制度及二甲医院复审的要求，相关指标控制如下： 1.手卫生依从性>60%，且正确率应该≥60%，手卫生知识知晓率100%； 2.住院患者抗菌药物使用率≤60%；门诊抗菌药物使用率≤20%； 3.二级医院感染发病率≤8%，I类手术切口感染率≤0.5%； 4.I类切口预防性抗菌药物使用率<50%，一般在24h内，不超过48小时； 5.感染患者病原微生物送检率>50%； 6.每季度进行一次“科室医院感染知识培训及考核”，通报上季度院感检查情况，科室全体医护每季度开“医院感染管理持续改进”会议。 二、实施（D）： 1.加强培训、增强意识：加强医院感染预防与控制知识培训，提高主动参与管理的意识；培训形式分为医院集中培训、科室组织培训等形式，通过培训加强院感相关意识； 2.明确职责、细化管理：医院感染管理委员会、医院感染管理科、临床院感管理小组三级管理，各司其职，落实本科室、本岗位各自职责； 3.科主任、院感医生督导临床医生执行院感相关制度、措施，指导对院感病历及感染环节进行监测、防控，督导医院感染病例的上报、监测流行趋势，督促抗生素的合理应用，监测耐药菌情况，加强院感知识培训，督促无菌操作、手卫生、职业防护等制度的落实； 4.院感医生、护士应根据医院感染管理指导手册、工作手册，及时、按时完成本职工作，及时完成工作手册的书写，对院感管理会议、培训记录进行记录。对职业暴露、手卫生管理、科室院感自查、多重耐药菌患者登记、科室院感活动等相关工作及时进行督导、监测、登记、管理； 5.临床医生：严格执行手卫生、无菌操作技术规程，按照抗菌药物临床应用原则并合理使用抗生素，掌握医院感染诊断标准，发现院感应及时上报并送检培养，积极参加院感知识培训，掌握自我防护与锐器伤处理知识，正确处理医疗废物等。 三、检查（C）：（二季度） 1.手卫生依从性为53.03%、正确性68.57%；其中医生手卫生依从性、正确性分别为：52%、53.85%，护士手卫生依从性、正确性分别为53.65%、77.27%。 2.住院患者抗生素使用率67.31%（7、8、9月份分别为：66.67%、62.51%、62.71%），门诊抗生素使用率18.81%（7、8、9月份分别为：19.81 %、19.57%、16.48%）。 3.I类切口预防性抗生素使用率59.49%，其中≤48h的16例（占比：34%），>48h 的31例（占比：66%）；预防性应用抗生素病历中，一、二代头孢菌素（头孢唑林、头孢呋辛）使用率81.4%。 4. 医院感染发生率：4.04%，I类切口感染率：2.53%；手术部位感染率4.85%； 5.（治疗性用药）感染患者病原微生物送检率：39.7%；送检结果阳性率：44%；其中教育资料．
质量改进的基本方法之PDCA循环、持续改善 1、PDCA循环 PDCA循环又叫戴明循环，是管理学中的一个通用模型。最早由有“统计质量控制之父”之称的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。 Plan：制订方针、目标、计划书、管理项目等； Do：按计划实施，落实具体对策； Check：对策实施后，把握对策的效果； Act：总结成功的经验，实施标准化。 ■PDCA的特点 ①四个阶段一个不能少； ②大环套小环； ③每循环一次，产品质量、工序质量和工作质量就提高一步。
2、Kaizen（持续改善） 它定义了不断鼓励和实施涉及每个人的小规模改进的方法，正是由于这一过程是不 断的小规模的改进，所以才使过程变得更加有效、高效和容易控制并有很强的适应性。 ?在日本的很多企业中，都有Kaizen周的改善活动。一个跨部门的小组、利用 一周的时间、抛开日常工作、专门解决某个专项的质量改进项目、并达成一定目标。 ? Kaizen十分依赖一种文化：鼓励不断地努力改进工作或程序的操作者们提出建议，来自于全员参与的集体智慧。 ■Kaizen 的构成 ①全面质量管理TQM②全员生产维修TPM③准时生产体制JIT④企业战略规划PD ⑤合理化建议⑥小组活动 ■持续改善的手段 ①标准化② 7S③消除浪费 ■Kaizen持续改善活动程序 ①选择工作任务。 ②弄清当前的情况。 ③应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。 ④在分析的基础上研究对策。
2016年外二科三季度医院感染管理持续改进 一、工作计划（P）： 根据二级医院等级评审要求，进一步规范手卫生管理，提高医务人员职业卫生防护意识，确保手卫生和医院感染管理质量，为患者提供清洁安全的医疗环境，保障医疗安全。按照院感相关规章制度及二甲医院复审的要求，相关指标控制如下： 1.手卫生依从性>60%，且正确率应该≥60%，手卫生知识知晓率100%； 2.住院患者抗菌药物使用率≤60%；门诊抗菌药物使用率≤20%； 3.二级医院感染发病率≤8%，I类手术切口感染率≤0.5%； 4.I类切口预防性抗菌药物使用率<50%，一般在24h内，不超过48小时； 5.感染患者病原微生物送检率>50%； 6.每季度进行一次“科室医院感染知识培训及考核”，通报上季度院感检查情况，科室全体医护每季度开“医院感染管理持续改进”会议。 二、实施（D）： 1.加强培训、增强意识：加强医院感染预防与控制知识培训，提高主动参与管理的意识；培训形式分为医院集中培训、科室组织培训等形式，通过培训加强院感相关意识； 2.明确职责、细化管理：医院感染管理委员会、医院感染管理科、临床院感管理小组三级管理，各司其职，落实本科室、本岗位各自职责； 3.科主任、院感医生督导临床医生执行院感相关制度、措施，指导对院感病历及感染环节进行监测、防控，督导医院感染病例的上报、监测流行趋势，督促抗生素的合理应用，监测耐药菌情况，加强院感知识培训，督促无菌操作、手卫生、职业防护等制度的落实； 4.院感医生、护士应根据医院感染管理指导手册、工作手册，及时、按时完成本职工作，及时完成工作手册的书写，对院感管理会议、培训记录进行记录。对职业暴露、手卫生管理、科室院感自查、多重耐药菌患者登记、科室院感活动等相关工作及时进行督导、监测、登记、管理； 5.临床医生：严格执行手卫生、无菌操作技术规程，按照抗菌药物临床应用原则并合理使用抗生素，掌握医院感染诊断标准，发现院感应及时上报并送检培养，积极参加院感知识培训，掌握自我防护与锐器伤处理知识，正确处理医疗废物等。 三、检查（C）：（二季度） 1.手卫生依从性为53.03%、正确性68.57%；其中医生手卫生依从性、正确性分别为：52%、53.85%，护士手卫生依从性、正确性分别为53.65%、77.27%。 2.住院患者抗生素使用率67.31%（7、8、9月份分别为：66.67%、62.51%、62.71%），门诊抗生素使用率18.81%（7、8、9月份分别为：19.81 %、19.57%、16.48%）。 3.I类切口预防性抗生素使用率59.49%，其中≤48h的16例（占比：34%），>48h的31例（占比：66%）；预防性应用抗生素病历中，一、二代头孢菌素（头孢唑林、头孢呋辛）使用率81.4%。 4.医院感染发生率：4.04%，I类切口感染率：2.53%；手术部位感染率4.85%； 5.（治疗性用药）感染患者病原微生物送检率：39.7%；送检结果阳性率：44%；其中全院临床标本检出微生物前五位的分别是：大肠埃希菌、肺炎克雷伯菌、阴沟肠杆菌、金
质量改进方法PDCA的七个步骤 质量改进PDCA的本身是一个循环过程，要实现这个循环过程，需要经过七个步骤，本文就其所经的七个步骤进行了详细的介绍，以供参考。 PDCA步骤一：明确问题 1.操作方法： (1)明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。 (2)问题的背景是什么，现状如何。 (3)具体描述问题的后果，如产生了什么损失，并指出希望改进到什么程度。 (4)选定改进课题和目标值。 (5)选定改进任务负责人。 (6)预算改进活动所需费用。 (7)拟订改进活动时间表。 2.评述： * 企业中存在的问题很多，受人力、物力、财力和时间的限制，解决问题时必须决定其优先顺序。从众多的问题中确认最主要的问题，必须说明理由。 * 必须向相关人员说明解决问题的必要性。 * 应该合理地设定目标值，经济上合理，技术上可行。 * 若需要解决的问题包括若干具体问题时，可分解成几个子课题。 l 应规定解决问题的期限。 PDCA步骤二：掌握现状 掌握现状 1.操作方法：
(1) 调查四个方面以明确问题的特征：时间、地点、种类、特征。 (2) 从不同角度调查，找出结果的波动。 (3) 去现场收集数据中没有包含的信息。 2.评述： (1)解决问题的突破口就在问题内部。例如：质量特性值的波动太大，必然在影响因素中存在大的波动，这两个波动之间必然存在关系，这是把握问题主要影响原因的有效方法。而观察问题的最佳角度随问题的不同而不同，不管什么问题，以下四点是必须调查清楚的。即：时间、地点、种类、特征。 ①时间：早晨、中午、晚上，不合格品率有何差异?星期一到星期五(双休日的情况下)，每天的合格品率都相同吗?当然还可以以星期、月、季节、年等不同时间段观察结果。 ②地点：从导致产品不合格的部位出发。从部件的上部、侧面或下部零件的不合格情况来考虑，如：烧制品在窑中位置的不同(门口附近、窗边、炉壁附近、炉的中央等等)，产品不合格品率有何不同;还可以依照方位(东、南、西、北)、高度(顶部、底部)等不同角度进行分析;产品形状非常长的情况下，可从前面、中央、后部去考虑;产品形状复杂的情况下，不合格部位是在笔直的部位还是拐角部位等等。 ③种类：同一个工厂生产的不同产品，其不合格品率有无差异?与过去生产过的同类产品相比，其不合格品率有无差异?关于种类还可以从生产标准、等级;是成人用还是儿童用;男用还是女用，内销还是外销等不同角度进行考虑，充分体现分层原则。 ④特征：以产品不合格品项目——针孔(细小的气孔)为例，发现针孔时，其形状是圆的、椭圆、带角的还是其它形状;大多数针孔的排列有无特征;是笔直地还是弯曲地排列;是连续的还是间 断的，等等。何种情况下，针孔的大小会发生怎样的变化;是在全部还是特定的部位出现;针孔附近有无异样的颜色或异物存在。 (2)不管什么问题，以上四点是必须调查的，但并不充分，另外，结果波动的特征也必须把握。 (3)调查者应深入现场，在现场可以获得许多数据中未包含的信息。 PDCA步骤三：分析问题产生的原因 分析问题产生的原因 1.操作方法： (1) 设立假说(选择可能的原因) ①为了搜集关于可能的原因的全部信息，应画出因果图(包括所有认为可能有关的因素)。 ②运用“掌握现状”阶段掌握的信息，消去所有已确认为无关的因素，用剩下的因素重新绘制因果图。 ③在绘出的图中，标出认为可能性较大的主要原因。
质量持续改进记录（PDCA 改进） 工作太忙，没时间C 水池数量少X — *依从性 图1 ：洗手依从性鱼骨图分析 2、确定主因 项目负责人 林希 组员：赵燕君邵辉等 根本原因分析（围绕人、 制度、流程、工作环境 进行分析） 1原因分析： 项目组成员从人、机、法、料、环 5个方面去寻找影响洗手依从性可能 原因，并绘画鱼骨图。 寻找原因――鱼骨图分析 ■ LOGO 机器 洗手液质量差X 无擦手毛巾或 纸巾X ----- 无烘手器C 洗手指征不清X 医护人员意识淡薄心. 频繁洗手影响皮肤C 热水器质量差X 脚踩的水龙头 开关经常故障N 无医护人员独立的洗手间 N 手消毒液无固定位置X - 洗手间离病房远C — 洗手间就是厕 _/ 所，气味难闻N 水洗太麻烦X ―■ 洗手池无洗手提 醒标志X 洗手无人监管X - 环境 方法 C =常量 X=可控 N=噪音
从鱼骨图中可以得出，影响洗手依从性的X有水池数量少、热水器质量差 洗手指征不清等共10个，为进一步缩小X的范围，项目组采用投票法，确定主要原因，X1水洗太麻烦，耗时间，影响工作、X2医护人员意识淡薄、X3洗手指征不清、X4洗手无人监管。如下图： 分阶段实施内容
被评为我科 本月手卫生模范,奖励人 民币200元! 台州医院感染科 201DT1 31D0 图5:评选手卫生模范 图 6:改进效果检验 标准化和项目分享 通过项目改进，建立了手卫生标准化流程和规范: 1、定期手卫生知识培训和检查手卫生落实情况； 2、 推广快速手消毒剂应用； 3、 限定每人每月最低手消毒剂用量。 如果项目作了分享的需写明在哪些部门推广应用 XX-XX XX 6每季度进行1次手卫生知识培训；考核不及格者进行强化培训。 评估改进效果 改进措施落实后，手卫生总洗手率从改进前 32.0%提高到46.7%,改进前后比 较见图6。