云南大学旅游文化学院
本科生学年论文
题目： 360度绩效考核法在企业管理中的应用实践
系别：工商管理系
专业班级：工商管理（1）班
学号： 20081201636 姓名：罗文重
指导教师：余珊珊老师
完成时间： 2011年6月12日
评定成绩：
360度绩效考核法在企业管理中的应用实践
摘要
随着全球化经济浪潮的汹涌发展，跨国公司在世界各国市场的扩大和深入，为了在世界经济市场中赢得一席之地并发挥越来越重要的作用，我国企业与国际接轨已经成为一种迫切需要。而企业发展中一个核心的竞争因素是人才，因此很多企业都把人力资源管理放在关键的战略位置。360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。本文通过对360度绩效考核的基本操作过程，优缺点及运用的分析，力求建立较为适合企业的考评方法，了解组织中管理人员的个人绩效状况，以更有效地充分发挥人力资源的作用，更有利于提高个人的绩效，从而有利于完成公司的战略目标。
关键词：人力资源管理绩效考核360度绩效考核
Abstract
With the surging tide of globalization, the development of the economy, multinational corporations in the world market expansion and deepening of the market in order to win a place in the world economy and play an increasingly important role, China's enterprises with international standards has become a pressing need. And enterprise development, a core factor is the talent competition, many enterprises regard the human resource management on key strategic position. 360-degree performance appraisal method, also known as all-round performance appraisal method or source of performance appraisal method, an assessment from those who happen to be working with the relationship between the main parties who obtain the information by assessment, evaluation were being carried out in this round, multi-dimensional performance evaluation process. Based on the 360-degree performance appraisal process of the basic operation, advantages, disadvantages and application analysis, and strive to establish more appropriate evaluation method for enterprises to understand the management of the organization status of the individual performance to more effectively bring into full play the role of human resources, more help to improve individual performance, thus contributing to complete the company's strategic objectives.
Keywords:Human resource management Performance examination 360-degree performance evaluation
目录
绪论 (1)
一、绩效考核概述 (1)
二、360度绩效考核的操作过程 (1)
（一）准备阶段 (1)
（二）评估阶段 (2)
（三）反馈和辅导阶段 (2)
三、360度绩效考评法的适用对象 (2)
（一）从360度绩效考评法的适用环境看 (2)
1、必须与企业文化相适应 (2)
2、必须与企业规模和发展阶段相适应 (2)
3、必须与评估对象相适应 (2)
（二）从360度绩效考评法的适用范围看 (3)
1、从企业生命周期层面 (3)
2、从企业性质层面 (3)
3、从被考核对象层面 (3)
4、从考评目的层面 (3)
四、360度绩效考核的优缺点分析 (3)
（一）优势 (3)
（二）劣势 (4)
五、360度绩效考核案例分析 (4)
六、360度绩效考核在现代企业管理中的正确运用 (6)
（一）最大程度地获取支持 (6)
（二）科学合理设计360度考核评估表具有可操作性 (6)
（三）注重问卷发放和收集的公正性和有效性 (7)
（四）做到科学合理地进行信息分析 (7)
（五）对绩效考核结果进行反馈与面谈 (8)
（六）绩效考核结果的合理运用 (8)
七、对使用360度绩效考评方法的看法和建议 (8)
结论 (10)
参考文献 (10)
绪论
在知识经济到来的今天，全球经济一体化的格局将使中国的市场进入开放式的国际舞台，我国企业也将面临这更为激烈的国际竞争。在这样的经济形势下，我国的企业唯有不断地增强自身的实力，增强管理能力，提升管理水平，才能在严峻的竞争环境下得到生存。人是创造价值的根本力量，越来越多的企业已经注意到人力资源的重要性。留住人才，建立一套科学有效的绩效考核体系，发挥最大效能，可以增强企业的竞争力，使企业获得更大的竞争优势。人力资源绩效管理已成为当今人力资源管理的一个热点问题。而绩效考评是人力资源管理的重要组成部分，绩效考评的方法直接影响考评计划的成效和考评的质量。
一、绩效考核概述
绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察与评估。其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。是与人力资源管理的各环节密切相关。其具体作用表现为：（1）绩效考评是员工任用的依据。（2）人员调配和职务升降的依据。（3）人员培训的依据。（4）员工报酬的依据。（5）激励的手段。
绩效考评更重要的目的是如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效。首先，绩效考评给员工提供了自我评价和提升的机会；其次，员工绩效考评使各级主管明确了解下属的工作状况；最后，绩效考评有利于多种人群之间的沟通。
二、360度绩效考核的操作过程
（一）准备阶段
准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。
（二）评估阶段
1、组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。
2、对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。
3、实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。
4、统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。
（三）反馈和辅导阶段
向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。三、360度绩效考评法的适用对象
（一）从360度绩效考评法的适用环境看
1、必须与企业文化相适应。360度绩效考核法是与西方崇尚平等民主、激进开放的社会文化相适应的，西方企业的员工可能更加会从工作的角度来对待和参与360度绩效考核。而中国文化强调群体至上，注重人与人之间的关系，极力避免冲突。所以，对于传统的大型国有企业和组织结构要求比较集权、缺少民主和相互信任气氛的中小型企业， 360度绩效考核法与企业文化冲突比较大，引入必须慎重，建议先从局部开始，分阶段进行。
2、必须与企业规模和发展阶段相适应。在西方企业中，实践证明360度绩效考核法的优点主要体现在用于员工的发展和团队建设上，而不是对员工进行行政管理上，而且360度绩效考核法引入成本较高，操作较复杂。从国内外企业实际应用效果来看，360度绩效考核法比较适合企业规模较大、发展比较稳定、人员流动较小的大型企业。
3、必须与评估对象相适应。在实际应用中，当360度绩效考核法用于对部分员工的行政管理时，一般用于工作成果不易量化的部门比较合适，如行政部门、
财务部门、人力资源部门。
（二）从360度绩效考评法的适用范围看
1、从企业生命周期层面。360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于成熟期的企业，由于其战略、组织架构以及人员已经相对稳定，可以应用360度绩效考评。
2、从企业性质层面。生产型和销售型企业,由于指标比较清晰，没有必要采用360度绩效考评，而管理型企业中行政人员或研发人员占多数的就比较适合360度绩效考评。
3、从被考核对象层面。由于360度绩效考评是对被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或供应商)，加之考核成本较高，所以只适合对公司的中高层进行考核。
4、从考评目的层面。360度绩效考评可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、工资确定或绩效考核等。
四、360度绩效考核的优缺点分析
（一）优势
360度绩效考核法是组织为了解某个个体的业绩和表现，从与他有工作关系的所有主体那里获得信息，并对他们进行评价的过程。从360度绩效考核法的定义和描述可以归纳出这一考核法的优势所在：
1、它与传统的绩效考核方法相比具有更多的信息渠道，与只有上级和员工介入的方法相比更有可能发现问题或员工的优点。
2、在传统的绩效考评方法中，只有上级对下级进行考评，员工有可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见。在360度绩效考评法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。比如，如果客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，他就更有可能接受这条反馈意见，因为它是来自不通渠道的信息。
3、采用360度绩效考评系统，可以表明团队对员工的考评非常重视。团队中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多的服从管理小组的管理，而不是单个管理者的管理。这样，员工的工作表现就不应只是有一名上级来考评，
凡是有机会较好地了解员工的工作表现的管理者，都应参与员工的绩效考评。
4、360度绩效考评还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设。同时，360度绩效考评还能够增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观，通过加强双向沟通和信息交流，建立更为和谐的工作关系，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现和解决问题，提高组织效率。
5、促进员工的个人发展。一般来说，在360度绩效考评的结果反馈中，均设有专门的职业生涯规划和指导，这些咨询意见和建议一旦被考评者接受，就能够改善个人的职业生涯规划，促进员工的个人发展。
（二）劣势
360度绩效考核不是十全十美的方法，它作为一种人力资源开发与管理的方式确实有很多优点，但也存在着明显不足，主要有以下几点：
1、有的企业在实施360度绩效考评时，被考评者的各类考评者主要由被考评者本人提名，这样做有欠公允。个别被考评者的考评者选取缺少广泛性、代表性，不排除有提名与自己关系好的人作为考评者的现象。
2、由于360度绩效考评侧重于被考评者各方面的综合考评，定性考评比重较大，定量的业绩考核较少，因此在360度绩效考核中，可尝试与KPI业绩指标考核结合起来，使考评更全面。
3、理解从不同渠道来的考评得分和信息有时也不容易，因为这些渠道并非总是一致。例如，对同一员工的沟通能力问题，上级评为优，下级评为中，而客户评为差，这就给对这个员工的整体评价带来了困扰。
4、360度绩效考评法涉及到的数据和信息比单渠道考评法要多的多。这个优点本身就可能是个问题，因为收集和处理数据的成本很高。同时，由于有大量的信息要汇总，这种方法有变成机械和追逐文字材料的趋向，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。
五、360度绩效考核案例分析
绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重要手段。推广360度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益，牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度，对于各职能部门来说被动性质远高于主动性质。360
度考评被业界认为是最公正、最全面的考评方法，但是面对考评结果，为什么还有员工认为不公平？经过分析专家发现员工提出“不公平”问题的关键点在于，由于受人的主观因素影响，与不做事的“人际关系型”员工相比，考评结果对在工作过程中容易得罪人的“事业型”员工不公平。出现这种不公平现象的解决方法，360度反馈法是公司绩效考评中的常用方法之一，曾被管理者们广泛推崇。为了对360度反馈法有一个较为全面的认识，将通过对安东石油技术有限公司绩效考评案例的分析，谈谈如何在公司绩效考评中用好360度绩效考核。
安东石油技术有限公司成立于1998年，总部设于北京，国际公司总部位于迪拜，是一家在香港联交所主板上市的专业油田技术服务公司，是一个具有核心竞争力、充满活力、持续快速发展的高新技术企业。
虽然2009年全球均遭遇了金融危机，但安东石油仍然保持了良好业绩增长，并通过快速扩张收购建立了比较丰富的人才库体系。但金融危机使安东石油的CEO罗林清楚的意识到：企业持续发展的前提是持续增加企业的创新能力，而创新能力的提升关键在于人才。因此，安东石油将“人才战略”视为公司的一项长期的发展战略。
安东石油分管人力资源工作的执行副总裁李冰南开始考虑建立一套领导力发展体系，将重心放在发展、保留和培养公司的核心人才上。经过反复论证借助于“360评估反馈系统”建立一套安东石油的“领导力发展体系”成为李冰南的最终选择。李冰南清楚意识到：必须基于整个组织建立一套人才管理业务流程，才能够使360度评估反馈体系发挥其价值。
北森测评成为安东石油360评估反馈体系的服务商，同时还将为安东石油提供360度评估反馈的IT软件服务与咨询服务。建立360评估反馈系统之前，北森测评将为安东石油的领导力素质模型，这也是360度评估反馈的一个基础体系。了解到北森测评的工作进程，安东石油提出了关于建立素质模型的重点：首先“领导力模型能够用一种简单的语言进行描述，从而便于管理者理解并应用于实际的工作中”；同时北森所构建的领导力模型还要与安东石油的商业战略以及安东石油的核心价值观之间建立支撑关系，使领导力模型能够促进安东石油战略的实现。
通过访谈并参考了国际标杆公司，北森专家组总结出了安东石油领导力模型的十三项资质，并将素质模型转化成为360度评估反馈体系的相关条目，以便于
通过北森360评估软件进行360度评估的实施工作。
在360度评估实施之前，北森测评对相关的参与者进行了培训，明确了360度评估反馈的意义以及评估的技巧与方法，同时培训还将引导参与评估者能够以一种“开放”“平等”的心态完成评估。由于IT软件的灵活性仅用了两天的时间，安东石油便完成了360度评估反馈的数据收集。
因此，作为360度评估反馈的一个重要目标：促进安东石油的高管提升自己的领导力水平，并从内心接受并开始改变！北森在安东石油实施了“一对一辅导”，首先结合360评估反馈的数据与参评者进行了一对一的访谈，经过分析整理后，撰写了个人分析与提升报告；在与被评者进行了“一对一辅导”的过程中，通过这种自我认知与他人评估结果之间的差异，来促进管理者的自我觉察，使领导力的提升成为一种自发的工作。
总之，一些企业的管理者及从事人力资源工作的专业人士对360度绩效反馈理解及使用不当是造成该考核办法效果不理想的主要原因。表面上看，360度绩效反馈是一个很简单的概念，但真正使用起来就没有那么简单，尤其在考核方案的设计方面。有些国内公司的360度绩效反馈方案：总体感觉非常粗糙，考核问卷经常是一堆问题的杂乱罗列，很难看出问题之间的内在逻辑关系，同时也看不出被考核人的岗位特点。另外，在对考核结果进行统计分析时，通常只是简单出一个分数，缺乏深刻细致地分析，难以成为有效的决策依据。总而言之，360度绩效反馈结果的有效性在很大程度上取决于使用者的能力和经验。如果能妥善使用，它将是高层管理者不可多得的管理工具。
六、360度绩效考核在现代企业管理中的正确运用
（一）最大程度地获取支持
在360度绩效考评方法的建立和实施的全过程中，要非常重视各方面对该方法的有效支持。在实施前，应向参与考核的所有员工进行培训，帮助企业员工构建正确的绩效考评理念。在实施过程中，应让全体员工充分参与，准确理解各类考核表格的填写，尤其要力争得到企业高层管理人员的理解和支持，并在其支持下投入相应的资源，使考核工作能推广应用。
（二）科学合理设计360度考核评估表具有可操作性
1、要确定相应的考评周期。结合企业传统考评周期的长短、工作任务的完
成周期和考评工作的难易程度和工作负担，一般以半年作为一轮考评周期比较合适。考评周期若太长，评价者不易记住员工长时间的工作表现。同时，建议企业建立完善的月考评记录，将重大关键时间完成情况加以记录评价，这样在实施半年一次的360度考核时加以结合、予以参照，这样有利于提高考核的准确性。
2、要合理地确定和调整考核要素。绩效考核本身就是人力资源的管理工具，是企业文化的体现。企业在每个特定的历史时期倡导和宣扬的文化和精神是不同的，因此在考核“组织能力”、“工作效率”、“责任心”、“沟通协调能力”和“品德行为”等基本的管理者胜任力要素的同时，还要结合企业特定的文化和要求，掺入新的考核要素。
3、对考核要素划分等级，对不同等级的日常行为表现进行具体描述，有利于评价者建立统一的评价标准，有合理的评价参照。
（三）注重问卷发放和收集的公正性和有效性
问卷发放和收集过程中要注意提高员工的参与度，提高信息的准确性。首先，要让熟悉被评价者的员工参与评价，因此，问卷应该发放到与被评价者工作有直接关系的相关人员手中。其次，有必要抽取一定比例的人数参与测评时，必须保证抽取的人员是采用随机抽取的方式，这样既能提高信息的准确性，又能确保测评的公正性。再次，测评过程中要注意一些细节问题，如采用匿名的方式，发放统一的用笔，用收集箱统一收集测评表等，这样才能彻底消除评价者的顾虑，收集到真实反映评价者意见的信息。最后，在收集问卷时，要将上级、同级、下级等问卷分类收集并统计，有利于统计结果的分析整理。
（四）做到科学合理地进行信息分析
如果一项绩效评价完成后，仅仅得出谁的得分高，谁的得分低，那是一项失败的测评。关键的是要从分数统计的过程中，找到更深层次的东西。分析应从以下几方面入手：
1、对被评价者进行总体分析，即对所有被评价者的各项主要指标平均水平进行综合分析，把握被评价者整体上在哪几个指标上表现较好，哪几个指标上较弱，需要加强，这可以在各指标间进行横向比较，也可与往年的历史数据进行纵向对比。通过这一比较，可以大致反映队伍的整体状况和面貌。
2、对同一人员的各指标进行排序分析，与各指标的平均值进行比较，可分
析出其各项工作执行情况的均衡程度，找出其优势和劣势；同时也可将各指标得分情况与往年进行对比，了解到该人员在各指标上的变化情况，有无进步以及进步大小。
3、对同一指标在不同人身上的表现情况进行排序，可为督促个人加强自我提高和修炼提供参考数据。
4、最后要对各项排序及分析综合进行比较，并加以分析，得出分析报告。（五）对绩效考核结果进行反馈与面谈
绩效考核结果的反馈与面谈这个环节往往被管理者给忽视了，这个环节实际上是非常重要的。一方面，绩效反馈与面谈可提高员工的参与度，为员工提供申诉的渠道，也增进了员工与主管之间的交流和沟通，另一方面，通过反馈面谈，要求本人与直接主管共同制订后备发展计划和下一阶段的工作目标。
（六）绩效考核结果的合理运用
绩效考核结果一定要加以运用，若未运用，绩效考核就成为走过场的形式主义，得不到重视，也没有考核的必要。绩效考核的运用方式有多种，如：运用于工资调整、奖金分配、晋升调配、职位置换、培训教育等等，具体选择哪一种，可根据企业的实际情况予以考虑。当然，考核过程中有许多不可避免的误差现象，如评价指标的选择、权重的确定、计算和评价方法的科学性、数据来源的可靠性等等，这些都直接影响着考评结果的可信度，但同时这也是任何一种考核都会遇到的问题，需要在运用中不断摸索、总结、改进、提高。
七、对使用360度绩效考评方法的看法和建议
针对360度绩效考评方法在我国企业运用存在的种种问题，有人提出改进企业文化，使之与360度考评相适应。但笔者认为传统文化对人的影响根深蒂固，很难创造一个完全适宜360度考评方法的文化环境。还有很多学者提出建议，认为360度考评可以用于员工的绩效评价，但用在与奖金、工资挂钩的个人绩效管理方面则不是很恰当。这一说法不无道理，但从另一层面上说，任何绩效评价都是以提升员工绩效为目的，如果不与人事奖惩挂钩，就意味着考评带给员工的只有口头上的说教而没有利益上的得失，这样很难起到改善员工绩效的目的。
如果一定要使用360度考评方法，可以把考评范围缩小到高层管理者，因为有效的360度绩效考核提供的资讯含量大，不仅仅是判断任职者称职与否的一个
参考，还可帮助企业改善沟通管理，加强组织文化建设，并且它不与薪酬挂钩，因为这一部分人对薪酬变化的敏感度没有低层员工那么高，他们更注重的是从工作中获得的成就感和满足感。可以用360度考评方法对其进行绩效评价，使之从不同的角度发现自己存在的问题和改进的空间。而且这一方法的运用必须建立在考评表设计完善和考评者范围合理界定的基础之上。
结论
企业的竞争归根结底是人才的竞争，谁如果在公司管理中管好人、用好人、发挥人的主动性和创造性，以实现各种资源有效地配置，以最少的投入获得最大的产出，谁就能在竞争中立于不败之地。实际运用过程中还必须结合本单位的实际，进一步提高其可行性和协调性，以使绩效考核管理工作自始至终能够得到良好的贯彻和应用，最终提升这种方法的有效性。如果能妥善使用，它将是高层管理者不可多得的管理工具。
参考文献
[1]孙健：《360度绩效考评》，北京，企业管理出版社，2003年4月版
[2]杜映梅：《绩效管理》，北京，对外经济贸易大学出版社，2003年9月版
[3]朱瑜：《企业绩效整合》，广州，广东经济出版社，2002年10月版
[4]余凯成、程文文、陈维政：《人力资源管理》，大连，大连理工大学出版社，2006年3月版
[5]方振邦：《绩效管理》，北京，中国人民大学出版社，2003年9月版
360度绩效考核 本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！ 360度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。 中文名 360度绩效考核 概述 绩效考核方法评价维度多元化 内容 自己同事下属主管 另考核法 点因素目标行为KPI 平衡计分 目录 1.1内容 2.2操作过程 3.3优缺点 4.4注意问题 1.5另考核法 2.?点因素 3.?目标 4.?行为 5.? KPI 1.?平衡计分 2.6方法选择 3.7用法 4.8作用 内容 ①自己
自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ②同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。 但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。 而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ①准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 ②评估阶段 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使
绩效考核方案（360度） 一、目的 为了建立、健全我公司的绩效管理体系，使员工的工作得到认可并提高员工的绩效，提高各职能部门的满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系和运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，经研究，特制订2010年度绩效考核办法。 二、基本目标 1、通过绩效考核，促进公司整体目标实现，提高整体运作能力和竞争力； 2、通过绩效考核，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，提高团队业绩； 3、通过绩效考核，帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍； 4、在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 三、基本原则 公司实施绩效考核的基本原则是： 公平：考核标准公平合理，人人都能公平竞争； 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法； 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 四、适用范围 本办法考核时限为2010年1月1日至2010年12月31日，本办法适用于公司除下列人员外的全体员工： 1、试用期内人员。
2、兼职、特聘人员。 3、考核期间休假停职3个月以上者。 五、年终考核内容 2010年年终考核内容重点分三部分： 1、部门员工考核─工作态度、经验学识、工作绩效。 2、管理人员考核─工作态度、领导能力、工作绩效。 3、员工互评考核─德、才、勤、纪、果。 六、考核等级、分数。 2010年年终考核综合评价等级分四级： A：优秀——总是超过标准指标且各项表现卓越。（5分） B：良好——员工该项表现较好，并无突出表现及过失，。（3分） C：合格——员工该项符合标准且并无较大过失。（1分） D：差——员工该项表现很差且各项表现均不达标。（-1） 七、考核流程 2011年1月15日由人力资源部组织实施2010年度年终考核。 1、“360度”关系测评 ①人力资源部下发各部门《员工关系测评表》（附表1），员工需根据本职位实际工作情况填写测评表中上级、同级、下级服务对象。 ②服务对象：与员工本人在工作中存在互相服务关系。各级人数1-5人，各部门考核员汇总经部门负责人签字后递交人力资源部。 2、考评细则 ①人力资源部对公司全体员工下发2010年终绩效考核合同（合同内容：各级考评表、各级被考核人名单）。 ②员工根据日常工作中工作态度、积极性，上下级沟通、协作，
360度绩效考评方案目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 只作为考评本期不在日常工资表中直接体现，品行考评分数记录只累计，注意：考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
360度绩效考核体系 360度绩效考核体系实施纲要 简介 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工的绩效在簋大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。 文件部分： 本文件包括以下主要内容： （1）总则； （2）对非生产部门中层管理者的考核办法； （3）对生产部门（厂部）中层管理者的考核办法； （4）对非生产部门职员的考核办法； （5）对生产部门操作工人的考核办法； （6）考核结果的评级标准； （7）考核奖惩规定； （8）考核时间； （9）考核面谈； （10）考核仲裁； （11）年终考核； （12）附件； （13）其他。
一、总则 1、本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核； 2、以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作； 3、以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 4、本制度适用于公司内除总经理外的所有员工； 5、包括试用期的员工和临时工。 6、对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分；其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范 要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。 7、由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。 8、由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则作为本考核制度的附件，是岗位规范考核的依 据。 9、由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是行政考核的依据。 二、对非生产部门中层管理者的考核办法 1、非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理/主管。 2、对非生产部门中层管理者每季度考核一次。 3、对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划 完成情况-目标完成率；②本人和下属员工岗位规范违纪情况-岗位规范考核；③本人和下属员工 行政纪律违纪情况-行政考核；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议包括①被考 核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 4、对非生产部门中层管理者的考核流程见附件2。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见： 严重违纪通知单 部门： 根据考核制度规定：员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 年月日5、由考核组（由人力资源部主管和副总级领导共同确定考核组的数量和人选，挑选原则是有代表 性、公平性）和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见下表，具体内容根据被考核人的工作计划（详见MBO绩效考核体系）确定。 工作计划完成情况考核表
360度绩效考核表 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能， 同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。 为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。二、适用范围： 公司各部门人员包括： 等级体系表 档数名称范围 一档高层管理总（副）经理、事业部经理；总监、技术总（副）工； 部门负责人经理级部门正（副）经理、项目经理、高级专业人员，总经理助理、主管级某组负责人、中级专业人员 主办部门助理、初级专业人员、会计、人事助理 一般员工出纳、销售内勤、档案管理员、仓管员、司机、前台； 工程师、职员、 技术员、 操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、 工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；
4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 考评岗位考核人数 共计 考核者构成 上级 同级同事 下级自评 本部门其他部门 管理层 5 1 0 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 职员 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门 经理主管上级为一级部门负责人。
企业为什么要进行绩效考核 ?一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅的时代了，因为公司的发展要规范。工作如没有检查，没有考核... ?二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据... ?三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价... 绩效考核的作用 ?一、达成目标效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核,有效的绩效考核能帮... ?二、挖掘问题效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环，体现在整个绩效管理环... ?三、分配利益利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都包含固定工资和绩效工资... ?四、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的成长... 绩效考核的几种方法： 360度绩效考核的用法 360度绩效考评又称全方位考核法或360度绩效反馈，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里收集信息，以对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估过程，再将考评结果反馈给员工，帮助员工了解自身在哪些绩效维度上需要有所改进，以达到提高工作绩效的目的。这种绩效评价的出发点就是从不同层级的人员中收集评价信息，能从多个角度对员工进行综合评价，其具有考核全方位、评价的匿名性、误差小等特点。 360度绩效考评方法最早是由Intel公司提出并加以实施的。近十几年来，随着“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念以及网络信息技术的推广，以360度绩效评估为核心的绩效管理体系风靡全球。2010年的一项调查显示，在《财富》杂志评选出的排名在前1000位的企业中，有近90%已将360度反馈系统的某些部分应用于职业发展与绩效考核中，这 些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等知名企业。
360度人员绩效考核表经理人员能力考核表 评分标准： 180分以上为"优秀"150分以上为"良好" 120分以上为"中等"100分以上为"及格" 未满100分为"不及格"
职员具体工作能力考核表
管理员工考核表 姓名：部门：岗位：考评日期： 评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度 优良中可差 1.勤务态度A．把工作放在第一位，努力工作。 B．对新工作表现出积极态度。 C．忠于职守，严守岗位。 D．对部下的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 2.业务工作A．正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。 B．按照部下的能力和个性合理分配工作。 C．及时与有关部门进行必要的工作联系。 D．在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 3．管理监督A．在人事关系方面部下没有不满或怨言。 B．善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神。C．十分 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 4．指导协调A．经常注意保持提高部下的劳动积极性。 B．主动努力改善工作和提高效率。 C．积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质。 D．注意进行目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 5．工作效果A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩。 B．工作方法正确，时间和费用使用得合理有效。 C．工作成绩达到预期目标或计划要求。 D．工作总结汇报准确真实。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240分以上；B：240~200分；C：200~160分；D：160分以下 3．考核者意见_____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日 注：以下部分为行政人事部及总经理填写。 人事部评定： 1．评语：_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2．依据本次考核，特决定该员工： [ ]转正：在____________任______________职 [ ]升职至______________任_____________________ [ ]续签劳动合同自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为_________________________ [ ]提薪/降薪为_________________________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________
【最新整理，下载后即可编辑】 360度绩效考核 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工 作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动酒店总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、 工作绩效等基本状况。为酒店的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为两类：管理人员、普通员工。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能 力、沟通协作能力、工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任。 3.二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。每个人的考核表由4名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分的乘以相应的权重获得
三、考核人员组成： 1、管理人员：总经理（占30%），其他部门负责人（占25%），本部门下属员工（占25%），自我考评（占20%）。 2、普通员工：本部门负责人（占30%），其他部门同事（占25%），本部门其他员工（占25%），自我考评（占20%）。 3、备注：“其他”人员的选择不固定为“专人”，随机抽取。 附件：各岗位的360度绩效考核表。 管理人员考核表： 考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部门）：下级：自评：
普通员工考核表： 考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部门）：下级：自评：
年终绩效考核的通知 公司各产业控股公司及下属煤矿、焦化厂、直属煤矿： 为了提升公司整体管理水平，激发经营管理人员工作的积极性和主动性，全面了解工作绩效，体现能者上，劣者汰的用人原则，公司决定对下属贸易产业、煤矿产业、焦化产业、房地产产业、原料药产业、进行全面的绩效考核，具体考核事宜通知如下： 一、考核范围 新疆国际实业经营班子及职能部门中层管理人员、各产业经营班子及下属子公司经营班子(含贸易、原料药子公司)、各煤矿经营班子(含铁热克、拜城煤业公司职能部门中层管理人员)、焦化厂经营班子及中层、国际置地经营班子及中层、直属煤矿经营班子成员。 二、考核遵循的原则 1、客观公正原则。 2、考核内容规范原则。 3、全方位考核原则。 三、考核组织及人员 1、国际实业考核领导小组 组长： 副组长： 成员： 考核领导小组办公室设在人力资源行政部 2、各产业成立考核领导小组： 2.1贸易产业由王炜任考核小组组长； 2.2煤矿产业由高虎任考核小组组长； 2.3焦化产业由梁月林任考核小组组长； 2.3国际置地由刘非任考核小组组长； 2.4 原料药产业由郜宪忠任考核小组组长； 2.5各产业考核领导小组办公室设在综合部。 职责权限： 1、国际实业人力资源行政部负责本次考核内容及程序设计及实施； 2、国际实业考核领导小组负责公司经营班子及职能部门中层管理人员的考 核； 3、各产业考核领导小组负责考核具体实施； 4、国际实业考核领导小组负责对产业考核实施过程监控；
5、各考核领导小组授权人力资源行政部或综合部负责数据的统计处理； 6、国际实业财务部、计划经营部、审计稽核部及各产业财务部负责相关数 据的提供； 7、国际实业人力资源行政部协助考核小组对考核结果进行分析。 四、考核时间及地点 1、考核时间自2005年1月20日起(具体见考核计划明细表)； 2、考核地点在各单位。 五、考核形式及程序 由各考核领导小组组织在各单位召开考核述职会，被考核者要在直接上级、下级及全体员工中进行述职，述职时间不超过10分钟，由直接上级、直接下级、员工代表及同级根据考核表进行打分。 六、绩效考核权重分配如下 上级70% 下级10% 同级10% 自评10% 七、考核内容 考核内容要项： 品德(具体内容后附) 能力(具体内容后附) 业绩(具体内容后附) 根据年初下达的生产经营计划指标（按照签订目标责任状、年、季、月计划完成情况）此项内容数据主要由计划经营部、财务部提供。 其中：品德占20%权重能力占30%权重业绩占50%权重 八、绩效考核等级划分： 九、绩效考核结果应用 1、作为职位晋降、岗位调整及培训的依据； 2、作为年终发放奖金、评选先进的参考依据。 十一、绩效考核评议的投诉 被考核者对考核结果有异议可向国际实业人力资源行政部/各产业部综合部反馈，人力资源行政部/各产业部综合部应针对被考核者反映的情况进行调查，并根据调查结果给出解释或调整，绩效考核领导小组对绩效考核结果有最后裁决权。
360度绩效考核 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同 时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总 体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培 训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括： 工程师、职员、 技术员、 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作 人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任; 4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。
二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题 最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、考核人员组成: 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。每 备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工 程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经 理主管上级为一级部门负责人。 3、职员或工程师，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。 五、考核者提名： 由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合理性， 并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。如果遇到所选的考核人员因为 不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。 考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出现亲属 评分，分数将自动无效。
360度绩效考核方案（含岗位考核表） 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工 潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本 状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能 力、工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责 任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展 潜力。 二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计
XX公司360度年度绩效考核实施方案 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同 时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总 体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括： 等级体系表 工程师、职员、 技术员、 操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；
4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题 最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。每 位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工 程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经 理主管上级为一级部门负责人。
某公司360 度绩效考核方案 一、目的： 1 、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2 、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围：公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/ 操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1. 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度； 2. 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6. 班、组长/ 操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。二）、分数计算 360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20 道题，每题最高分为5 分，即每份满分为100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由 5 名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在 5 名，不同考核者权重不同。每位考核者评分共计100 分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。
为了使绩效评估有更广阔的发展前景，也为了员工发展的需要，科罗拉多州丹佛市的强生高级行为技术（Johnson & Johnson Advanced Behavioral Technology,JJABT）公司已经建立了一个新的360度反馈系统。新系统使员工能够将自己的理解与上司、同事、下属和外部客户的观点做比较。 公司的管理人员认为，贯彻这一系统的关键因素是选择适当的评估执行人。为了建立起一个评估执行人群体，JJABT公司的员工列出与其交往的关键的内部和外部客户，并从中推选出5~10名组成评估执行人群体。每个员工的上司仍然对评估负有最终的责任，同时还要确保员工所选的评估执行人适当，这么做可以防止被评估者选择支持他的客户或同事以求得到较高的评定等级。 一旦经理决定了评估执行人人选，评估分类也应该做出清晰的定义。由于上司最了解员工个人的工作任务和目标，因此其他各类评估人最好评估他所能够直接观察到的员工的工作行为。JJABT公司的360度评估表包括以下各项： 员工是否 ü 在解决问题、做出决定和满足客户需求时具有时间观念？ ü 清晰表达他或她的需求/期望？ ü 与其他员工共享信息或帮助他人？ ü 倾听其他员工的建议？ ü 为满足未来需求而制定计划？ ü 按计划执行任务？ 评估人按照1（需要提高）~5（非常优秀）的评定等级对员工的上述项目进行评级。同时，评估人还可以在空白处填写评语。 员工的上司负责对资料进行整理并做出最终的绩效评定。这一评定代表了不同评估者的意见和上司对员工工作的反馈。特别地，经理将得出一个平均分及其在各项的分布。 根据公司的经验，反馈不能仅仅看其表面价值。比如，当评估者给出极端高或极端低的绩效评定结果时，必须要引起高度注意。JJABT公司的经理人员认为，关键是要找出数据的变化趋势或模式。如果评估者的反馈信息比较模糊或存在问题，那么，经理人员可以要求同一个评估者或其他评估者给出附加的反馈信息。经理人员在总结了全部数据之后，就可以安排正式的评估面谈了。 为了确保公正，评估者可以选择对他提供的反馈信息公开或匿名。如果评估者要求对他所提供的信息匿名，那么经理人员在评估面谈时必须确保这一点。然而，如果评估者愿意公开他的评估信息，则经理人员可以在评估面谈时引用评估者的反馈信息。通过这种方式，公司期望360度绩效评估不仅是一个评估工具，更是一个促进交流、提高员工自身发展和改进工作的综合体系。 问题 1、JJABT公司的360度评估法有何优缺点与有效性？
养老机构员工360度绩效考核体系研究摘要：中国现在进入快速老龄化阶段，各种各样的养老机构应势而生。面对当前参差不齐的养老机构，提升养老机构的整体水平成为目前急需解决的问题。而在提升养老机构整体水平中最为重要的就是提升机构员工的绩效水平，因此制定一套有效的绩效评估体系就成为了当前亟待解决的问题。 关键词：养老机构员工绩效评估 360度绩效考核体系 随着中国老龄化的越来越严重，老龄产业的兴起成为一种必然的趋势。现今，养老产业正在快速的发展，作为养老产业核心的养老机构的建设自然备受社会的关注。一个好的养老机构除了注重基本设施建设之外，其员工队伍的建设更是重中之重。因此对一个员工进行有效的绩效评估成为了养老机构长足发展的需要高度重视的问题。本文采用360度绩效考核法对养老机构的员工进行绩效评估。 一、360度绩效考核法简介 360度绩效考核法，又称“360度反馈（360°Feedback）”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效考核法是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 二、养老机构的员工360度绩效考核体系的设计 （一）考核主体 1自我考核：员工的自我考核过程是一个自我检测、自我测评、自我了解的过程。员工自我考核可以提升员工参与机构的政策方针的制定，作为一种激励方式，充分调动员工的积极性，提高工作热情与质量。 2上级考核：本部分分为直接上级考核和间接上级考核。直接上级是指员工的小组长、部门主管。间接上级是指其他小组长、部门主管、院长级主管。 3同事考核：同事是指在同一工作小组、部门的员工或养老机构的其余部门工作的员工、行政人员、后勤工作者。同事间的评价是有双方互评绩效的方式进行。由于同事之间的接触较多，互相之间比较了解，他们之间进行的互评，会比较客观，考核也更具有可靠性和可信度。而且，同事之间的互评，可以让双方了解自己在人际沟通方面的能力。 ---------------------------------------------------------精品文档
者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。 360度绩效考核 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同 时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工 作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑战。往往有着超越年龄的成熟与自
360度绩效考核方案 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同 时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工 作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。