关于财富管理模式下的营业部发展思考
证券行业的通道业务差不多离我们越来越远了，经济业务佣金费率的加速下滑，营业网点的连续高速增长，客户对金融市场及金融产品的知识持续加深带来的对金融服务的需求日益增加，作为券商我们事实上早已感受到一个全新的证券时代在来临，那确实是财宝治理模式的来临而且来势汹汹。盈利模式面临着重大的转变，在那个行业转变的时期，我们必须从思想上认识到转变的重要性，才能找到那个全新的财宝治理模式下的证券人一辈子存之路。关于营业部得治理方法是多样化的，然而公司关于营业部的进展思路在每个时期是固定的，以下是对现时期公司进展战略指导下的营业部进展思路的一些明白得。
新模式下的营业部进展需要做出的几点转变：
职员思想的转变：
明确零售客户服务工作中的职责：现时期营业部专门多客户经理被咨询到工作的要紧职责的时候显现的最多的依旧“拉客户”三个字，这种从通道业务为主的时代连续下来的方法任然存留在大部分人的心中，而现在的证券市场正值佣金收入边缘化的时期，传统的账户销售差不多不能再满足券商进展的需要，而理财产品的销售在专门多人眼中一直差不多上作为不得不去面对的任务而并非日常性的工作，这种思想必须转变。
加大团队协作斗争力：从客户经理到电话客服人员再到理财顾咨询，公司在过去几年的时刻内差不多建立了一套多层次的客户服务体系，而如此一个团队要想发挥出斗争力必须做到良好的沟通和谐合作，针对不同的客户有不同的团队解决方案，这种与以往客户经理一人分饰多角的工作方式也有了专门大的变化，需要职员改变其思想。
解决投资顾咨询名不副实吃大锅饭的咨询题：投资顾咨询作为那个时期显现的一个新的岗位事实上专门多人都没有对他有一个明确清晰的认识，有些人认为投资顾咨询确实是老资历的客户经理、有些人认为投资顾咨询确实是一个传话筒、也有些人全然没有明白得投资顾咨询到底该做什么。事实上公司对现时期投资顾咨询的定位依旧专门清晰的，投资顾咨询的目标定位是营业部的产品经理，负责为客户经理开发和服务客户提供支
持，现时期在公司还没有成熟的CRM（客户关系治理）时候，投资顾咨询应该还附加带有针对相应客户群体的资料收集整理工作例如：客户的层次、风险、爱好、适应等等。职员只有从思想上认识到这些才能够更好的在营业部那个战场的第一线为公司战略服务。
工作方式的转变：
从传统的举荐股票转变到综合理财产品的举荐：证券市场进展到今天，以往稀缺的通道业务产生的盈利点差不多不再能满足进展的需要了，正因为如此传统的举荐股票的工作方式也必定要随着盈利点的变换而变换，现在的营业部不再是以往人们心中简单的炒股票的场所了，而应该是一个集产品销售和客户服务为一体的终端。证券公司向个人及家庭提供的金融服务以及有关金融产品确实是证券零售业务的概念。
从传统的股票分析服务到个人理财分析服务：现在的证券市场差不多进入到一个多元化进展的时期，各种金融产品和不同的操作方式使得现在的证券市场是一个多样化的市场，尽管如此一个还不确实是成熟的时期，各种金融产品之间的差异化体现的还不是那么的明晰，然而我们必须把个人理财分析的服务工作走在前面了，以求在市场的变化和进展中打有预备的仗。以往的传统股票分析服务差不多远远不能满足客户需求了，我们必须向个人理财分析服务方向进展，提早在客户心中树立理财服务的概念，为理财产品的销售铺好前行的道路。
从传统的销售理财产品完成任务到销售理财产品日常工作：这是一个必须转变的工作模式，在以往每每听到今年又有多少理财产品销售任务的时候，专门多职员第一个感受是又要完成任务了。造成如此的认识的缘故事实上专门简单，因为在以往靠佣金提成就能够满足盈利的时期，理财产品的销售看上去确实是余外的，而如此一种直截了当从盈利动身的方法无疑是一个严峻的错误。市场在进展，客户素养在提升需求在增多。券商的本质回来始终是一个卖方，而客户的全然需求是通过专业的金融服务机构猎取其想要的信息实现自我的资本增值。理财产品正是因为不同的客户需求而产生的，相伴着不同的理财产品也会有不同类型的理财服务，而这正是公司倡导的零售业务进展的本质，由此可见理财产品的销售必定成为一
到客户流失为止）中为了享受和使用该证券公司提供的产品和服务而付出的给予该证券公司的经济回报总和。我们如果要关注客户的终身价值就必须了解其构成是由客户显性价值、客户潜在价值、户成长价值及价值提升组成的。
以客户关系为核心构建市场营销体系：通过证券营业部网点、网络等“触须式效应”，在做到标准化服务的大前提下，再按照客户自身特点去满足个性化需求，应该是我们必须重视的工作。从国外银行的零售业务进展来看，客户体验是零售业务进展的精髓，提供人性化、差异化的服务体验是零售业务追求的最终目标，证券公司也应该从“以业务流程为中心，以追求业务规模为目标”逐步转向“以客户关系为中心，以服务体验为主线”在满足客户多层次服务中赢得客户。
服务体验：把握零售业进展的精髓，现在的证券营业部普遍有同样的咨询题，服务水平参差不齐，没有统一的服务标准，有些时候客户甚至不明白自己能在营业部享受到什么服务，服务渠道的互动性专门差，整个行业里面的客户经理为了完成自己的工作任务，一旦敲定了客户的所属关系之后，工作中心立马偏向其他潜在客户，仅仅只是在营业部与自己的客户见面后才寒暄几句，偶然给出一些官方的投资建议，而这一次大多数情形确实是发生在客户和客户经理同时显现在营业部的情形下，公司的金融产品完全是按照市场和公司需求来设计一到买产品的时候就得持续的给客户讲解概念（还有可能不被同意），诚然在金融产品打天下的今天，为了迅速
四、营业部经营理念
营业部所在地的变化：公司现在的网点扩张速度十分的快，从一线都市到二线都市到地级县市均设有营业网点，而不同地区的市场情形决定着该营业部的经营策略，例如在上海的营业部经营理念和在新疆的营业部就截然不同，那么不论是在哪个地域的营业部在我个人看来都要注重几个关键的变量（如下图）
在那个地点提到这一点是因为作为一个旨在斗争在营销前线的职员必须了解每一个不同的战场我会面临的是什么样的困来和咨询题，如此才能在最短的时刻内找到适合的经营方针，迅速打开并占据市场。
品牌建设工作：金融品牌内涵的认识。金融品牌是什么。应该讲大伙
必须是高品质的产品与服务。如此人家才会用你一次买你一次之后做重复的行为。在这一点上专门多国际国内知名的品牌都提供高品牌的产品服务，能够得到他们良好的市场延伸和市场形象，如此才得以他们在市场占有相当大的份额。然而从另外一个方面也证明，如果这一点做不到，或者大伙儿提出了质疑，那么品牌形象也会受到专门大的阻碍。任何一个要创立品牌的企业，要爱护自身品牌的企业，他不能不把产品和服务的高品质提到至少无上的地位。作为券商产品依靠的是公司的研究能力和产品设计能力，作为营业部我们要做的最重要的确实是搞好服务，专门是针对公司的各个时期不同的理财产品做好与之相对应的服务。让长江证券不仅仅作为一个公司名字留在客户心中，更要能代表着一种或几种优质的服务。
保持学习和创新的精神：中国的证券市场在近几年的进展是十分迅速的，新业务的持续推出，业务规则的持续完善，这些都需要营业部的职员保持着持续学习的态度去面对工作，我们总在讲投资者教育工作，想做好投资者教育工作我们必须从自身做起只有自己对业务吃透了才能去传到授业解惑。谈到创新工作也是公司这几年比较重视的，而往往专门多时候为了创新而创新就会使得如此一个工作变成虚的，真正的创新一定是从本质需求动身的，而本质需求一定是对工作的每一个细节的持续推敲而产生的，这就要求在营业部一线的职员对自己的本质工作一定要有这细微到发梢的认识，否则创新将成为一句简单的口号。
在对欧美国家的零售业务进展进行了一些简单的了解和学习后，关于零售业务进展的趋势专门明晰的摆在了眼前确实是以客户为主导，针对客户主导概念持续的提升服务水平、改善服务渠道互动性、按照客户实际需求进行产品设计等等。，这些确实是我个人关于在营业部开展工作的指导思想。
接下来列出的7点是营业部进展在我心中的比较重要的
1、营运保证风险操纵工作
2、投资者教育工作
3、公司安排的营销工作
4、投资顾咨询团队建设
5、创新业务进展
6、公司安排的其他工作
7、当地监管部门配合工作
按照这7点我想谈谈我具体的营业部体系，应该是分为以下三个大块，一个是营运保证体系，这一点每个营业部都会配有一名营运总监，那么他应该治理号营运保证体系下的行政，交易，IT，财务这几个关键组织，作为一个从营业部干到总部又参与营业部托管工作的职员，营运保证体系这一块个人是专门熟悉的，本人也通过了公司法律合规部门组织的内控测试。在这一点是有比较大的优势的，营业部要想给客户提供优质安全的服务，一个稳固的营运保证体系是必须的。在有了稳固的营运保证体系后，为营业部打开局面的确实是产品销售体系和销售支持体系了，也确实是我们一直所讲的客户经理和投资顾咨询，目前行业内部有专门多公司都开始了投资顾咨询团队的建设，同时也都面临着投资顾咨询人才瓶颈咨询题，我想我们一方面需要从外部引进优秀的理财师，同时也要尽快的在现有客户经理团队中分批培养建立属于我们自己的投资顾咨询人才梯队，如何讲一个成熟团队的建立是需要过程的而在那个过程当中优胜劣汰法则也是不可回避的，尽管人员可能会发生流淌，然而关于营业部而言如此的一个举动是确信能为营业部为面对今后的行业竞争夯实人力基础的。据统计目前整个证券市场中从业在十年以上的人员不足5%，大多数从业年限在3年之内，而成熟市场从业不超过十年的不能算的上是合格的投资顾咨询，短期内此举可能并不能立竿见影，然而随着人才队伍的建设和投资者教育的普及，确信是能遏制佣金的连续下滑的。
具体到地点营业部还有一个必须做的确实是了解当地市场规模和需求，了解当地消费者的行为，建立市场细分策略以及沟通方式。
一个营业部的强大必须是营业部团队的强大才能支撑
当一个人下决心做一件事的时候，成功率是50%，也许成功，也许不成功
当一个小组下决心做一件事的时候，成功率是80%，不发生意外就会成功
当一个营业部全体上下决心做一件事的时候，成功率是100%，不管发生什么事都会成功！
事业部制管理模式的构建与应用 本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德?P?斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。 但是，在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。 我们认为造成这类管理问题的原因有两点:首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差;第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。 理解事业部制管理:首先回答三个问题 理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解: 第一，事业部制管理是否是对事业部的管理, 第二，采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么,总部和事业部的关系怎样, 第三，事业部制管理的最核心原则是什么,
第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的组织结构应该是什么特点,这涉及第二个问题。 第二个问题，组织结构实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织结构中，一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体(设计、生产、销售)[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置[2]”。总结内容见表1。 表1 事业部组织结构中事业部与总部定位表 第三个问题，斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则: (1) 每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。――作业单位分权化 (2) 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。――参谋服务部门集中化 因此，“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则。 事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括:重大决策权、合理监控权、高层人事权。
精心整理第三方财富管理公司成功案例、操作方法和诺亚模式解析 ???美国时间11月10日，中国诺亚财富投资管理有限公司（代码“NOAH”）成功挂牌纽约证券交易所，诺亚财富总裁兼CEO汪静波在纽交所敲响了开市钟。 汪静波经常让员工自己问自己三个问题：做了没有？做完了没有？做好了没有？“我崇尚持续改善，我觉得每一件事情做完了都有改善的空间。” ???据诺亚财富招股书披露，总裁兼CEO后总股本的25.2%，持股比例最高，市值1.38 本中国基金持有590万股，市值1.18230万股，市值4613 约6.1%，一位是章嘉玉，约占8%股权。 ???12月2 ???创业伊始，16个人就在里面办 公。“也是5年 5年做到10个亿，客户做到100个，我们要成为业界抄在笔记本上。” ???注册资金300万，上海诺亚财富管理中心于2005年成立。 ???汪静波说，诺亚成功很大程度要归功于股东的选择，“我们选择的股东是非常好的，比如说何总，他非常重视团队培训，让我们不断去上课，公司收入500万，可能120万都会投在培训费用上。我们非常关注团队的成长，这是何总带来的价值观。”
???2007年3月，汪静波在上海展览中心参加理财博览会，遇到红杉一位员工，“红杉当时投了个保险经济公司，我觉得像保险经济公司可以被投，那我们也是可以的，所以跟红杉的人聊了一下，结果沈南鹏对我们这个行业很懂，最重要是他对我们这个行业有思考，当他听到他下属讲这个事以后，当天就给我打电话了，他说我们见个面。” ???“沈南鹏懂我们这个行业，红杉又是美国一个很知名的PE，那个时候我们自己不 一种鼓励、一份自信。” ???初次见面220％。同年8 ??? ???汪静波连地摊都摆过。“在超市摆摊，后来发现不行，当地最好的 ???至2010年6月，诺亚的业务拓展到28个城市，城市客户经理由6个增至285个，注册客户数由930个增至12353个。汪静波说大型金融机构几乎都和她有合作。???汪静波给诺亚的定位，是希望成为金融的“携程”。
事业部制管理模式 本期提要 ［事业部制管理模式］ 在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务,使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户"。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部"，实际上,事业部仍然由总部实施集权式管理.但是随着事业部的不断成长,“翅膀硬了想分家”,总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢？又该如何构建和应用呢？我们将分两期来和大家探讨一下。本期内容包括事业部制管理模式的概念\该模式设计的三大前提\该模式的三大核心的第一部分。 事业部制管理模式的构建与应用 黄文颖 本世纪２0年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。 但是，在我国大多数的企业中,多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部"，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。 我们认为造成这类管理问题的原因有两点：首先,中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二,企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。 理解事业部制管理：首先回答三个问题 理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解： 第一,事业部制管理是否是对事业部的管理? 第二,采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么?总部和事业部的关系怎样？ 第三,事业部制管理的最核心原则是什么？ 第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结
事业部制下的财务管理体制与模式 一、现代企业组织结构形式：事业部制事业部制是企业按照所经 营的事业，包括按产品、按地区、按顾客 （市场）等来划分部门，在企业内部设立若干事业部。每个事业部之间独立核算，在企业内部的经营管理上拥有自主性，各事业部既是受集团总部控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 事业部制的突出特点是“集中决策，分散经营”。它的优点是： 1.充分授权，自主经营，增强产品专业经营力量。把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，有效调动人、财、物等资源，将个人技术和专业知识在生产和销售领域得到最大发挥，提高劳动生产率和产品竞争力。 2.纵向整合，快速响应，增强企业内部竞争活力。按产品、地区、 顾客（市场）等组建事业部，尽可能减少组织机构及业务界面，缩短办事 流程，最大限度地提高工作效率。 3.横向协同，资源共享，有利于实现集团内部资源最优配置及整体利益最大化。将职能部门与业务经营部门的明确分开，各事业部共同分享职 能部门的管理资源，促使集团效益最大化。 随着企业经营的多元化发展及市场竞争的日益激烈，国内部分企业
开始尝试事业部制这种企业组织模式，以解决企业内部业务过多交叉、职能部门庞大、层次多等问题，都已取得明显成效。中国美的集团的巨大成功就是有赖于采用事业部制这种组织结构的创新。 二、事业部制下的财务管理体制与模式事业部本身并不具备法人资 格，但在财务上往往被作为“一级利润” 中心进行独立核算并自负盈亏。但从实际运作过程中看，事业部的独立核算具有相对性，诸如对资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动仍需由集团统一管理。为此，对于事业部财务机构的设置存在一定灵活性，如何对其进行财务职责定位、权限划分，将会直接影响事业部财务运作的效率及质量，进而影响组建事业部的成效。 （一）事业部财务机构的行政隶属问题目前事业部财务机构有两种模 式：集团财务委派制（以下简称委派制） 和事业部隶属制（以下简称隶属制）。第一种模式委派制下，财务机构隶属集团总部财务，财务经理由集团总部财务直接委派，财务人员在行政上直接接受集团总部财务的领导，但在业务上直接隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成该事业部经营管理责任目标。第二种模式隶属制是指财务机构隶属事业部下属的职能部门，财务经理由事业部部长直接任命，财务人员在行政和业务上均受事业部领导。换句话讲，委派制仍保持了财务的一级核算模式。隶属制下则将财务一级核算模式改为财务二级核算模式。 通过调研及论证，笔者认为实行委派制要优于事业部隶属制。其理由
证券公司财富管理商业模式浅析 摘要：我国证券公司发展到现阶段，由于传统业务受制于监管政策限制，迫切需要进行业务转型。随着我国社会财富积累到一定阶段，财富管理业务正成为证券公司新的业务发展方向。本文从财富管理业务的特点入手，分析了证券行业财富管理业务现状及存在的问题，最后针对这些问题，提出建议并对业务前景进行展望。 关键词：证券公司；财富管理；商业模式 一、证券公司财富管理现状 (一)财富管理的定义与发展 随着中国经济的高速发展，高净值收入人群广泛增加，根据招商银行与贝恩公司联合发布的《2011中国私人财富报告》，2011年中国可投资资产1000万以上的高净值人群数量约59万人、可投资资产规模达到18万亿。因此，围绕着这类积累大量财富人群的理财需求，各家金融机构各显其能，利用自身优势，贴近客户需求，发展财富管理业务。 事实上，中国金融界当前并没有明确、统一的“财富管理”定义。但是广泛可接受的定义是：财富管理是金融机构在分析客户自身财务状况的基础上，充分分析客户的金融需求和风险偏好，为客户制定财富管理目标，提供资产配置方案，从而实现客户未来预期财富规划目标的一种金融服务。 目前，商业银行及其私人银行部门、证券公司、保险公司、信托公司、基金公司以及第三方理财机构都已经在财富管理业务方面，投入了大量的人力物力。从消费规划到保险保障；从购房贷款到投资通道；从退休年金到教育培训等。 商业银行携自身规模以及网络渠道优势，开展的最为如火如荼。全国性商业银行基本已建立了自身的总行级私人银行部门，并在各地以各种形式开设私人银行中心。为自身原有高净值零售业务客户，提供差异化的金融产品供应、便捷的交易流程、财富的增值服务，从而增强自身对高端客户的粘性，提升客户对其的信任度。 保险公司侧重从保障、退休养老、子女教育和遗产继承等方面提供多样化的财富管理方案。基金公司则侧重从投资管理角度提供高投入高风险高产出的产品模式。 而信托公司则在2011年异军突起，借中国货币紧缩信贷调控之东风，托管资产规模大幅增长至3万亿元，成为财富管理市场极其重要的一环。 2010年成功在美国上市的诺亚财富为主的第三方理财机构，由于经营灵活，市场化程度高，在过去几年中也得到了较快发展。
财富管理宣传语 广告语，财富管理宣传语 1、要把财富抓，就来喜刷刷！ 2、喜刷刷财富，财富喜进门。 3、喜刷刷财富中心，骗你上当不再是梦！ 4、加入喜唰唰，赚钱易又得。 5、好网站，大效益，想要省钱赚钱，就来喜刷刷。 6、加入喜刷刷，财富带回家！ 7、惊喜无极限，财富喜刷刷！ 8、喜刷刷，喜刷刷，加入喜刷刷，欢欢喜喜赞大钱。 9、刷出惊喜，刷出快乐！ 10、喜刷刷，喜刷刷，money到我家。 11、喜刷刷，刷财刷喜都有你！ 12、加盟喜刷刷财富，让你财富喜刷刷。 13、省钱之法，赚钱之道，喜刷刷才是王道！ 14、心动不好行动，喜刷刷财富中。 15、想成功创业，“喜”刷财富，就找喜刷刷财富中心。 16、天下财富，皆大欢喜，尽在喜刷刷！ 17、让喜刷刷财富品质领跑未来！ 18、喜刷刷，喜刷刷，财神到来啦！ 19、聚集财富的起点，高品位生活的开始，洗刷刷财富中心追求梦想的殿堂。 20、加入喜刷刷，钞票手中刷刷响。 21、今天喜唰唰叫我更好更快的赚钱！ 22、喜刷刷财富中心，帮你迎来新希望。 23、天天喜刷刷，财富进你家。 24、把金钱升格为财富！ 25、喜刷刷，喜刷刷，金钱财富滚滚来。 26、生活三分钟，理财想轻松，速到喜刷刷财富通。
27、选择喜刷刷，让你笑哈哈！ 28、加入喜刷刷，刷尽天下财富。 29、加入喜刷刷，天天喜刷刷。 30、喜刷刷，天天有惊喜。 31、成就梦想喜刷刷，创造商机喜刷刷，精彩尽在喜刷刷。 32、我们赚的钱一定是我们帮你赚的一小部分。 33、加入喜刷刷，只要你拥有激情，就没有什么不可能！ 34、财富喜刷刷，生活乐哈哈！ 35、一见心欢喜，刷刷财富来。 36、喜刷刷，喜刷刷，致富要有他！ 37、喜风采，喜生活，刷轻松，刷财富，喜刷刷满足您的一切需求。 38、喜气刷出财富，财富酝酿喜气。 39、致富的敲门砖——喜刷刷。 40、喜刷刷，刷出全国最大的自由第二职业平台。 41、给你机会，给你舞台，让你更精彩。 42、喜刷刷，为您省钱又赚钱，真是理财好帮手！ 43、快快乐乐喜刷刷，财富通向你我他。 44、喜刷刷，让您成为人生的大赢家。 45、喜刷刷，刷出你的未来。 46、喜刷刷,喜刷刷，你刷我刷，一起刷财富。 47、喜天喜地，财富横刷！ 48、喜刷刷财富，喜从财富来。 49、来到喜刷刷，不愁银卡没钱刷。 50、理财喜刷刷，财富滚滚来。 51、赚啊赚啊乐悠悠，省啊省啊喜刷刷。 52、喜刷刷，“耍”得你快乐，“唰”得你好看，“刷”出来财富！ 53、在家洗涮涮，污水湿衣襟，上网喜刷刷，财富溢口袋。 54、乐呵呵轻松赚钱，喜刷刷成就未来。 55、低成本，高回报，真正的喜刷刷。
一、关于事业部制 近年来，我国不少企业（包括饭店集团）对事业部制又开始有所青睐，据笔者记忆，我国最早学习海外经验、实行事业部制的是天津新港船厂，时间是20世纪80年代初，后来新港模式为国内敏感的企业家所关注，曾经风行一时。对于大企业来说，事业部制确实有着较大的吸引力。为了充分发挥事业部制的优点和作用，有必要对事业部制有一个完 整的了解。 1、事业部制的起源 事业部制是从功能部制发展而来的。事业部这种组织形式最早出现于1924年，由美国通用汽车公司常务副总经理斯隆创立，其起因是该公司当时合并和购买了许多小公司，规模急剧扩大、产品种类和经营项目增多，致使无法实施有效的管理，斯隆的改革取得了明显的效果，因此事业部制的组织形式又被称为斯隆模型。 2、事业部制的划分原则 事业部制最常见的划分是以产品为原则和以地区为原则，有的公司还以细分市场的顾客群为原则。事业部实行独立经营和独立核算，统管一个方面的经营决策，负责承担上级下达的指标和任务。 3、事业部制的设立原则
组织结构的设立方式是由公司的战略决定的。以产品为例，可以按不同产品设立；即使是单一产品，也可以按不同的档次设立，以服务产品酒店业为例，就可以按高、中、低星级酒店来设立。对多元化经营而言，则按不同产业来设立事业部，事业部制也往往被视作适应多元化经 营的组织形式。 4、事业部制的两种职能 一种事业部的职能是管理、协调型，对下属企业进行战略指导；另一种事业部则充当利润中心，这种事业部是强有力的，它可以让上级脱出精力，只需下达战略指令即可。它的职能是帮助公司增值、统一管理下属企业、制定战略计划供上级决策。 无论哪种事业部都不直接参与下属企业的日常运作，它的主要精力是战略层面、而非具体的战术，以充分发挥下属企业的积极性和主动性。 5、事业部制的优点 事业部制由于专门针对某个主题，可以集中精力把握市场规模和市场需求，对竞争对手能够了如指掌，可以适应不断变化的外部环境，其应变能力加大、应变速度加快，优点是十分明显的。 6、事业部制的缺点 世界上没有十全十美的东西和模式，没有适用一切的最好办法，只有最适合的办法。就是对最适合的办法而言，也是优、缺点并存的。对事业部制来说，其优点明显，但缺点也是存在的。 事业部的数量增多，使公司总部的管理成本增加；事业部权力的不断增大导致了不同事业部之间的各自为政，总部要化费大量的精力进行
关于财富管理模式下的营业部发展思考 证券行业的通道业务差不多离我们越来越远了，经济业务佣金费率的加速下滑，营业网点的连续高速增长，客户对金融市场及金融产品的知识持续加深带来的对金融服务的需求日益增加，作为券商我们事实上早已感受到一个全新的证券时代在来临，那确实是财宝治理模式的来临而且来势汹汹。盈利模式面临着重大的转变，在那个行业转变的时期，我们必须从思想上认识到转变的重要性，才能找到那个全新的财宝治理模式下的证券人一辈子存之路。关于营业部得治理方法是多样化的，然而公司关于营业部的进展思路在每个时期是固定的，以下是对现时期公司进展战略指导下的营业部进展思路的一些明白得。 新模式下的营业部进展需要做出的几点转变： 职员思想的转变： 明确零售客户服务工作中的职责：现时期营业部专门多客户经理被咨询到工作的要紧职责的时候显现的最多的依旧“拉客户”三个字，这种从通道业务为主的时代连续下来的方法任然存留在大部分人的心中，而现在的证券市场正值佣金收入边缘化的时期，传统的账户销售差不多不能再满足券商进展的需要，而理财产品的销售在专门多人眼中一直差不多上作为不得不去面对的任务而并非日常性的工作，这种思想必须转变。 加大团队协作斗争力：从客户经理到电话客服人员再到理财顾咨询，公司在过去几年的时刻内差不多建立了一套多层次的客户服务体系，而如此一个团队要想发挥出斗争力必须做到良好的沟通和谐合作，针对不同的客户有不同的团队解决方案，这种与以往客户经理一人分饰多角的工作方式也有了专门大的变化，需要职员改变其思想。 解决投资顾咨询名不副实吃大锅饭的咨询题：投资顾咨询作为那个时期显现的一个新的岗位事实上专门多人都没有对他有一个明确清晰的认识，有些人认为投资顾咨询确实是老资历的客户经理、有些人认为投资顾咨询确实是一个传话筒、也有些人全然没有明白得投资顾咨询到底该做什么。事实上公司对现时期投资顾咨询的定位依旧专门清晰的，投资顾咨询的目标定位是营业部的产品经理，负责为客户经理开发和服务客户提供支
警惕国际资本对我国财富的掳掠 蒋佩春 2009-2-8 国际金融大鳄围猎中国财富。对赌协议——华尔街精英们炼就的创新金融衍生品成为他们屡试不爽的锐利武器。从中国著名企业到普通的银行投资理财者，正在经受这些大鳄们的饕餮围歼，鲜血淋漓，断肢残躯。 一、中国名企折戟对赌协议 “潮落时才知道谁在裸泳”！金融海啸冲击波之下，中国企业千亿国资陷金融衍生品对赌困局！ 中信泰富倒在澳元门下，外汇杠杆式合约使其巨亏186亿港元；“双铁”遇到了同样的麻烦，中铁报损20亿，铁建损失3.5亿；国航燃油套保巨亏68亿，两年的盈利一朝付水东流；东航的燃油套保亏损62亿，将不久前70亿的政府注资基本打了水漂；纷纷中招的还有深南电、太子奶、中国高速传动、碧桂园等等，一个个国内著名企业劫数难逃，折损在国外投行的马下，什么东西，成为外国投行的“屠龙刀”，让国内名企鲜血淋漓，断肢残躯？ 导致国内名企纷纷落马的致命武器便是华尔街精英们的杰作，一种对于国人来说新异而陌生的金融衍生品——对赌协议。 对赌协议是在期权概念影响下发展起来的一种金融衍生品，顾名思义，同时也加入了赌术中博弈双方的对决：对赌的双方对于未来不确定情况进行一种约定，约定的条件出现，一方可以行使一种权利，约定的条件不出现，另一方可以行使一种权利。 对赌协议的出现最早是投资方与融资方之间展开。国际投行作为金融领域的食肉动物，通过情报寻猎目标，物色有潜力而又亟待融资的对象，在充分掌
握对方详尽资料后，利用对方一时的困难或急切的需求，切入时机出击，以苛刻的条件与对方签立城下之盟，从而获得超常规的利润。 蒙牛和大摩的对赌协议曾被称为成功的模式受到吹捧。摩根士丹利、鼎辉、英联三家投资机构2003年与蒙牛签订对赌协议，再次通过“可换股文据”向蒙牛注资3523万美元，折合当时人民币2.9亿元，约定未来换股价格为0.74港元/股。双方约定，2004-2006年，如果蒙牛复合年增长率低于50%，蒙牛管理层要向3家国际投资机构支付最多不超过7830万股蒙牛股票或支付等值现金；反之，3家国际投资机构要向蒙牛管理团队支付同等份。 2005年4月由于蒙牛业绩增长迅速，国际投资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层获奖6260万余股蒙牛股票。三家机构表面上输给了蒙牛管理层，实际上只以支付本金为598.76万美元的可换股票据的方式提前终止了双方协议。而他们对蒙牛的投资因为蒙牛业绩的高速增长获得了550%的高回报。 受到蒙牛成功的鼓舞，有些企业以为这样的超常发展之路可以同样效仿，他们不知道铤而走险的成功注定是特例而不是常态。当时信心满满的企业如太子奶、碧桂园等很快就尝到了对赌协议的杀伤力！破产的魇影已经把他们缠住，多年的辛苦经营成果付水东流。 对赌协议中的布局者永远立于不败之地。他们就像过去街头摆设棋局引人对弈赌博的骗子，无论你作何选择，他们都不会输，所有的变化都在他们精研的掌握之中。相反，他们会让你选择看似优势胜利在望的一方，一旦走下去，等待你的是落入陷阱任凭宰割的结局。 近年来国际商品市场价格剧烈震荡，一些企业为了避免受到商品价格走向的波动，采取期货套期保值的方式，维系生产经营的稳定。于是国际金融资本又开始瞄准企业这方面的需求，以高端客户名义向中国企业兜售并不适合它们的所谓高端金融衍生产品，攫取超额利润，而将风险和危机转嫁给他人。中航油、中信泰富、国航、东航、深南电等一批中国企业纷纷中招，成为华尔街金融危机的买单者。 二、对赌协议——国际投行屠龙中国财富的致命武器
1 事业部制集团架构模式的构建与应用 随着公司的战略发展，集团化管控成为公司发展的必需，合理的管控模式可以为公司的起到助推 器的作用。公司依据战略需要，初步确定了基于相结合的复合集团管控模式。而为了适应这种集团管控模式，选择了事业部制集团架构模式，为公司未来一段时间内重要的集团发展模式。但是对于事业部的集团架构模式的内涵，大家知道的并不是很清楚，下面我们就对事业部的集团架构模式做一下分析。 首先，我们看什么是事业部制： 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。 事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 其次，我们看一下事业部制管控模式是如何实现的 第一、事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。 3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。 第二、事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系 设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。(事业部制管理模式如图1所示) 所谓组织结构(设计)，即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
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破解事业部制“方程式” 事业部制管理模式的构建与应用 事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。 事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核
心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。 所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。 组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。 1、组织结构设计 首先，明确总部和事业部各自的定位。 事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表2。 需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。
保险在私人财富管理中的功能和价值 保险作为一种长期、稳健的财富管理工具，在国外成熟的私人财富管理业务中发挥了重要的基础性作用。但是长期以来由于种种原因，其在国内一直没有得到应有的重视，甚至还存在一定的误解。从保险的本源和客户的角度出发，保险应如何在私人银行业务中发挥出应有的功用，以帮助高净值客户实现财富保障和传承?国内私人银行又如何开展高端保险业务? 保险对于私人银行业务的意义 满足财富保障和传承需求 随着国内高净值人士的日趋成熟和理性，财富的保障、传承在其财富管理目标中占据了越来越重要的地位。根据贝恩《2013年私人财富报告》指出，中国高净值人群的首要财富目标已从“创造财富”转向“财富保障”，另外，每年中国农业银行私人银行会对私人银行签约客户进行抽样调查，根据在此基础上形成的《2013年中国农业银行私人银行客户服务需求分析报告》表明，85%的客户正在考虑或已经进行了财富传承安排。而保险作为一种成熟的财富传承工具，已经在国外私人银行业务中得到印证，随着国内高净值人士对于财富保障及传承的需求逐步释放，保险将发挥越来越大的作用。 建立长期信赖的客户关系 当前私人银行业务竞争的焦点仍集中在产品和收益，客户资产留存容易短期化，忠诚度有待提高。如果可以从客户的家族事务着手，通过保险产品等工具帮助客户解决诸如财富传承安排、婚姻资产保全等私密、棘手的问题，将十分有助于淡化客户对产品收益的关注度。同时保险等资产工具的期限可长达几十年、甚至终身，且不易退保，有助于长期锁定客户，和客户建立更加紧密的信赖关系，这对私人银行来说可谓意义重大。 提升业务价值 一般来说，保险产品相对比较复杂，需要向客户做反复细致的解释工作。保单服务周期很长，需要的知识也比较综合。因此银行相应从保险公司收取的代理费用也较高，是一种高附加值的产品服务，既可以体现私人银行应有的价值，同时也带来可观的中间收入，这将有利于国内私人银行扩展新的盈利来源。 保险在私人财富管理中的功能 私人银行践行的是全方位、一体化的财富管理模式，因此我们不仅要考虑客户的投资目标，还要顾及客户其他非投资性的需要，如财产保护、赠与传承、子女教育等。对于非投资性目标，仅依托投资工具是不能解决的，而保险作为一种长期、安全的风险转移和资产保全工具，在实现客户这些非投资性目标上有着独特而不可或缺的功用，其价值也正在被越来越多的银行和客户所认可。 基础保障 保险的基本功能是可以实现风险转移和价值补偿的目的。通过投保适当的险种，可为客户提供诸如身故、重疾、退休养老、健康医疗、家庭财产、企业生产安全、工程责任等风险
财富管理系列课程之三:投资组合风险介绍100分返回上一级 单选题（共5题，每题10分） 1 . 下面各项中通常属于风险最高资产类别的是（） ? A.对冲基金 ? B.优先股 ? C.长期债券 ? D.高收益公司债券 2 . 除下列哪项外，都是抵消资产的例子？（） ? A.债券和股票 ? B.实物资产和金融资产 ? C.小盘股和成长股 ? D.国外资产和国内资产 3 . 最优组合指的是（）。 ? A.包括单一资产类型的投资组合 ? B.只包括低风险投资产品的组合 ? C.可以为客户带来最高利润和最大风险的组合 ? D.可以为客户带来最高利润和最小风险的组合 4 . 一个真正分散化的投资组合主要取决于有意地（）。 ? A.为客户投资在互不相关的资产中 ? B.选择一项或两项高风险的投资 ? C.选择30%－40%高增长的股票 ? D.为客户投资在表现相同的资产中 5 . 一位选择了包括80%成长型，20%收益型投资组合的投资者可以被称为（）。? A.防御型投资者 ? B.积极型投资者 ? C.保守型投资者 ? D.风险规避型投资者
判断题（共5题，每题10分） 1 . 非系统性风险是指某一项特定的投资碰巧发生意外的风险，因此非系统性风险是无法回避的风险。（）对错 2 . 一位客户在选择投资商业不动产后了解到该建筑商破产，他经历的这种风险属于非系统性风险。（）对错 3 . 资产配置主要涉及所购买资产的类型以及投入每一类资产的金额比例。（） 对错 4 . 系统性风险是由于不可抗拒的市场力量致使某一项投资遭受损失的风险。（） 对错 5 . 抵消资产是指可以“相互抵消”的资产。包含抵消资产的投资组合会为你的客户带来最大收益的同时将风险最小化。（） 对错
事业部制 令狐采学 1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 2)通过事业部门独立研发经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 2、每个事业部都有自己的产品和目标市场，可以专注于某个产品的市场开拓，可以自主规划产品的未来发展，提高产品的成熟度，提高产品的市场占有率。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 3、有利于大领导李总摆脱日常行政事务，专注于公司的未来发展及管理，以利于公司尽快上市。同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 4、事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 5、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评
价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 6、按目标客户及产品划分事业部，便于使个人的技术和专业知识在研发和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高工作效率和企业经济效益。 7、事业部自主经营，责任明确，决策短平快，所有人员都需要接触一线，市场反应速度快，便于快速提高产品的竞争力。 事业部制 2、主要缺点： 1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部，人员难以招聘； 2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4)事业部间或与公司原销售部门，可能发生抢单内耗，协调也较困难。 5）以利润为考核，在成立初期，因考虑成本问题，不敢投入，决策会比较着重短期效应，而不重视长期效益。 6）人员少，人员调配不方便。 7）各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。在经济低速成长时期，这个缺点就显得比较突出。
事业部及子公司管理制度 一适用范围 1。１使用范围 本制度明确了事业部（子公司)管理责权利，适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司. １.２管控模式 公司对各事业部（子公司)采用“目标总控、统一平台、自主经营、独立核算，论功赏罚"的管控模式，内部交易也采用模拟市场运作。 1。２。1 目标总控：总部向事业部（子公司）下达经营指标和目标，含经济指标和目标,以及研发、市场营销的指标和目标,事业部(子公司）必须无条件遵从;同时公司总部制定事业部（子公司)运作的基本原则和制度,事业部（子公司）必须遵守，在此前提下可以根据自身实际情况和公司的原则精神，制定制度解释、实施细则. １.2.２统一平台:公司致力于为事业部（子公司）提供统一的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。对外公司是一个整体。涉及公司全局性工作，公司总部有权协调各事业部(子公司）的工作和各事业部的资源。全资子公司或控股子公司负责人由董事长任命，根据需要可以由董事会委托盛路通信经营班子进行日常经营监管。全资子公司或控股子公司的财务经理采用总公司派出制，即由总公司派出，全资子公司、控股子公司任命,日常工作受全资子公司、控股子公司总经理代管，对总公司负责。未来根据需要，可虑人力资源经理也采用总公司派出制。 １。2。3 自助经营:在公司划定的经营范围内，各事业部（子公司)自主确定具体工作内容,负责各事业部的经营运作. 1．2。４独立核算：各事业部（子公司)独立核算经营业绩，内部模拟市场结算。本身具备子公司独立法人形式的，要独立核算、自负盈亏。 1．2.5 论功赏罚:公司根据各事业部（子公司）目标达成情况，进行赏罚，各事业部的收益与目标达成密切挂钩。 2事业部与子公司的计划与预算 2。１滚动式三年规划与预算.
第三方财富管理公司成功案例操作方法和诺亚模式 解析 Final revision on November 26, 2020
第三方财富管理公司成功案例、操作方法和诺亚模式解析美国时间11月10日，中国诺亚财富投资管理有限公司（代码“NOAH”）成功挂牌纽约证券交易所，诺亚财富总裁兼CEO汪静波在纽交所敲响了开市钟。 汪静波经常让员工自己问自己三个问题：做了没有做完了没有做好了没有“我崇尚持续改善，我觉得每一件事情做完了都有改善的空间。” 据诺亚财富招股书披露，总裁兼CEO汪静波持有688.8万股，约占IPO后总股本的25.2%，持股比例最高，市值1.38亿美元（折合人民币9.17亿元）。红杉资本中国基金持有590万股，市值1.18亿美元，三年时间翻了23倍。何伯权持有230万股，市值4613万美元。还有两人在诺亚财富中占有重要股权，一位是殷哲，持股约6.1%，一位是章嘉玉，约占8%股权。 12月2日，汪静波获得“2010中国年度女性创业人物”专项奖。 创业伊始，公司规模很小，在新上海国际大厦租了间办公室，16个人就在里面办公。“也是12月过圣诞节的时候，我把公司所有人都叫到一起，我们讨论希望5 年后成为什么样的公司，我提出5年做到10个亿，客户做到100个，我们要成为业界的人才吸铁石、行业最被追捧、客户最信赖的公司等等，我每年都把这个愿景重新抄在笔记本上。” 注册资金300万，上海诺亚财富管理中心于2005年成立。 汪静波说，诺亚成功很大程度要归功于股东的选择，“我们选择的股东是非常好的，比如说何总，他非常重视团队培训，让我们不断去上课，公司收入500万，可
财富是怎么来的！（人生必看） 很久很久以前，巴比伦有一位叫阿卡德的富人，据说他很会经商，富可敌国。国王命令他把致富的诀窍传授给别人。阿卡德遵令授课。在第三天的课上，阿卡德为了让自己的观点更有说服力，采取了另外一种形式。阿卡德一坐定，就对他的学生们说：“听了前几次课，我相信或者假定大家学会了把自己十分之一的收入存起来，并准备让它们增值，因为我们现在已经知道决不能让它们闲呆着。接下来的问题是，在避免失去你的财富的前提下，如何让它为你工作，为你带来源源不断的收入。对这一问题，我先不想多说，而是想让另外一个人说说他自己的经历。他就是我的儿子诺马瑟。” 诺马瑟听了父亲的话，走到大家面前，说道： “按照巴比伦的习俗，富有的父亲总喜欢把儿子留在身边，好让他们日后继承家业。但是我父亲阿卡德却不赞成这一习俗。当我成年的时候，一天，父亲把我叫了过来，语重心长地对我说： “‘我希望你能继承我的家业。不过，你必须首先证明自 己有足够的能力和智慧管理好它。所以，我想让你到外面的世界去闯一闯，用自己的本领创造财富，成为一名受尊敬的人。 “‘为了让你有一个好的开始，我将给你两样东西，我当
年白手起家时可没有它们。 “‘首先，我要给你的是一袋金子。如果你能很好地利用它，这将成为你未来财富的基础。另外，我要给你这块泥石板，上面刻着5个黄金定律。只要你按照这5个法则身体力行地去做，它们就能带给你财富和安全。 “‘从现在算起10年后，你再回到这里，把你的情况告知于我。如果你能证明自己足堪重任的话，我就会让你成为我财产的继承人。否则，我将把所有的财产交给祭司。’ “于是，我就用精细的布把泥石板包好，带上父亲给我的金子骑着马闯天下去了。 “一出门，我决定到尼尼微去碰碰运气，因为那是一个新兴的城市，我想那儿的机会一定要多一些。我加入一个沙漠商队，还在那交了好些朋友。其中有两个人能说会道，他们有一匹非常漂亮的白马，跑起来像风一样快。 “在旅行的途中，他们十分肯定地告诉我，尼尼微的一个富翁有一匹神驹，在所有比赛中从未输过。它的主人坚信没有任何马能跑得过它。所以，无论赌注有多大，他都愿意赌他的马可以击败巴比伦一带所有的马。我的朋友们又对我说，那个富翁的马和他们的马比起来，简直就是一只瘸腿的驴子。 “他们大方地邀请我和他们一起去赌马，说这是帮我一个大忙。我被这个计划打动了。 “结果我们的马输得很惨，我输掉了大部分的金子。”阿
世界财富管理中心的变迁 金融系统作为社会分工的一个服务行业，从诞生那天起，就是为专门打理财富而存在的。由此可见，财富管理可谓历史悠久。 欧洲早期财富管理的发展 瑞士财富管理中心地位的确立 美国作为金融霸主财富管理的综合发展 财富管理虽然起源于欧洲，但真正的发展壮大还是在美国。美国也是当今世界财富管理市场最大、最成熟、竞争最激烈的地方。美国的财富管理起步于20世纪30年代，最早从保险业开始，保险产品包括投资规划、收益分析、代办手续等。二战以后，随着美国经济霸主和金融霸主地位的逐步确立，一方面国民理财需求不断扩大，另一方面金融服务也日益丰富，金融机构如商业银行、投资银行等开始开展理财服务，并逐渐发展成为规范的经常业务。20世纪80年代以后，随着美国经济的迅速发展，进一步推动了全社会财富的强劲增长，而财富管理领域也日益规范并不断突破，逐步成为一项主流业务。20世纪90年代中后期，美国金融监管制度改革，极大地促进了金融创新和混业经营的迅速发展，私人股权基金、风险投资、对冲基金、结构性金融产品成为财富管理的主要产品。财富管理的地位日益提高，成为各金融机构塑造品牌价值、培养客户忠诚度、增加业务收入的重要支柱。 中国香港和新加坡的崛起 群岛离岸金融中心的兴起 开曼群岛、维尔京群岛、百慕大群岛、列支敦群岛等，大都是20世纪60年代逐渐发展起来的离岸金融中心。它们以“避税天堂”著称，主要通过极其优惠的税收制度安排，吸引全世界大量的财富。同时，它们还凭借健全的法律制度、完善的基础设施、发达的旅游等，促进了财富管理的发展。 全球财富管理的主要发展模式 从国家层面看，全球财富管理的发展主要有瑞士模式和美国模式两种。群岛模式可以算作半个模式。 瑞士模式 瑞士模式是小国模式，卢森堡、中国香港、新加坡等国家和地区都属于此类模式。该模式的突出特点在于：从服务主体看，私人银行是主导力量;从服务方式看，离岸业务是主要 方面;从服务市场来看，其一直是面向全球;从等服务对象看，传统上以服务贵族和皇室为主，后来逐步扩大到各类富裕人士。瑞士的财富管理主要依托私人银行，瑞士的私人银行在全球最为发达，既有瑞银和瑞信这样的综合性大型集团，也有众多的小型私人银行以及