第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案
一.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么
管理企业的时候,应当以什么样一个职能作为企业管理的核心？人力资源管理的书籍
说企业应当以人力资源作为管理的核心,人才是企业的根本；一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做,销售、生产制造、采购,都应当服从和服务于财务预算……这里总结了五个不同的观点：
→以产品作为管理的核心
也就是强调产品的研发，比如做ISO900０体系的时候,它就强调质量是企业的根本，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。
→财务预算作为管理的核心
很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。
→以市场营销作为管理的核心
强调市场导向,强调市场营销,著名的营销管理学家菲利普·科特勒曾经在《营销管理》这本专著里面写过一篇文章,这篇文章讲到:企业所有的活动,一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产管理,是财务管理，是企业的人力资源管理,各项职能是分散的。市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变,顾客是企业所有运行职能的核心,而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。这是典型的第三种观点,强调营销导向、市场导向。
→人力资源管理为管理核心
企业是由人组成的,当然人是管理核心。
→战略管理为管理核心
强调战略，也就是说企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算,都是紧紧围绕着企业的战略来做的。
二.学员互动：哪一种管理职能更重要
企业这五项职能当中,哪一个管理的职能是企业未来发展的导航器,而其他的管理职能是服从和服务于它的呢?
学员A:我认为是市场营销。
讲师:这是第一个观点。理由是市场是企业的导向，各种职能运行的导向应当以营销作为管理的核心。
学员B：我觉得是市场营销和战略的结合。
讲师：市场营销和战略的一个结合，如果是单项选择呢？
学员B：单项选择就选战略。因为企业发展的方向是由企业的领导人做了一个预判,包括放弃一些市场东西,然后选择一些他们希望企业发展的趋势，可能战略是更具主导性,市场是它的一个参照值。
讲师：这个观点就是强调以战略作为管理的核心，理由是因为企业的高层在做决策的时候,不是单一的考虑市场一个因素，市场是在做战略决策的时候的一个参照值。
学员C:不同的企业有不同的侧重，而且这些侧重都有成功的企业。像人力资源管理,各个企业都是以人为本。比如战略这个决策有可能是一个团队，一个智囊团或者一个企业所有的部门来共同组成的,战略规划、市场营销,这些都是人去做的,所以各个部门没有人力资源的协调配合的话，其他也是妄谈。
讲师：这个观点是强调人力资源管理在企业管理当中的重要支持作用。那么，这五项职能当中,哪一个管理的职能是基于核心或者是主导地位,而其他管理职能必须服从和服务于它，是企业未来发展的导航器？
学员D：我比较赞同财务预算的核心作用。
……
得到的答案有所不同,有些人强调战略，有些人强调HR，有的人会强调财务的预算，还有一些人更加赞同市场营销。
图１-１咨询公司市场调查数据分析
受调查中国企业统计数据分析:
1．产品
2006年3月份佐家管理咨询公司针对沿海的几个城市的职业经理做了一个抽样调查,
一共发放了200多份调查问卷,回收1９０多份，其中有10份左右是无效问卷，也就是说有170多份调查问卷的样本。经统计，其中有6%的人认为企业管理的核心职能是产品职能，美国著名的营销管理学家李斯特曾经写过一篇文章叫《营销净式》，讲了一个案例,在上个世纪三十年代的时候,美国福特汽车公司热衷于T型车产品的开发,当外部市场的种发生巨大变化的时候，福特汽车公司在强调提升产品的质量,怎样把Ｔ型车产品的质量做的更好，从而导致了美国福特汽车公司在跟日本丰田汽车进行对抗的时候,退出了曾经辉煌的舞台。如果我们强调以产品作为管理的核心，会使企业忽视外部市场的需求。这篇文章已经批评了这种观点。
２.财务
那么财务的预算是不是企业未来发展的导航器,是不是一种核心的管理的职能呢？其
他的管理职能必须要服从和服务于财务预算呢？我们并不否认预算管理对于企业在年度生产运行过程当中的指导的作用，但是要考虑一下，年度财务预算的来源是什么？从程序来
讲,首先是年度经营计划，是销售计划、采购计划、生产计划、人力资源计划，所有这些计划最后经过预算的质询以后,会体现在财务收支上，但是年度的经营计划来源于什么?来源于中长期三到五年的规划,中长期的三到五年的规划来源于什么？它是企业战略的一个重要的构成部分,也就是说,预算是服务于企业未来发展战略的资源配置、资金配置,它是支持企业未来发展战略的。为什么在很多企业会看到一种现象，做财务预算的时候，把去年财务收支的数据拿过来以后，变成了第二年财务预算的数字游戏,导致了很多的预算活动脱离了企业未来的发展战略。所以,我们认为预算也不是企业发展的导航器。
3.市场
3６%的人认为企业的管理应当以市场作为管理的核心,也就是强调市场导向。市场营销在企业各项职能当中的引导是不能忽视的,但是，企业高层在做决策的时候，是不是单一的考虑市场一个因素呢？不是这样。在做决策的时候，在确定企业发展方向的时候,不仅仅考虑的是市场,同时还要考虑到内部的资源能否支持我们在这个市场里面、在这个行业里面进行生存和发展。
４．人力资源
１２%的人认为企业的管理应当以人力资源管理作为企业管理的核心,这是搞HR的人们的一些观点,我们也并不否认人力资源管理在企业管理当中这种重要性,但是,HR（人力资源）日常的工作行为应当协同于企业的未来发展战略。
比如集团公司如果没有进入房地产业，绝对不会去储备和招聘房地产人才，如果是一个全国性的企业，也就是业务战略未来的发展将会在全国，甚至是全球跟别的同类竞争对手争夺人才的时候,那么我们的人力资源薪酬战略应当是什么样的？我们的薪酬战略就应当是一个聚焦与全国市场的竞争力的对比。
{案例1-1｝某企业薪酬战略的制定
某浙江企业的老总向咨询顾问询问企业的薪酬对比范围,老总认为他的企业对比范围应在绍兴市或浙江省。
咨询顾问答道：您的企业在未来三到五年业务扩张的范围，到底是在绍兴市还是浙江省,或者是全国？如果要做一个全国性的企业,意味着是在全国,无论是北方还是南方跟你的竞争对手去争夺所需要的人才。在这种情况之下,企业的薪酬的战略、薪酬竞争力对比的范围如果仅仅局限于绍兴市或者是浙江省，会导致什么样的现象出现？会使企业的人力资源的薪酬竞争力失去可比性。
所以，人力资源的各个功能模块应当考虑一个问题就是：如何协同于企业未来的发展战略,人力资源管理的职能也不是企业未来发展导航器。一个企业家做企业,绝对不是为了培养人才而培养人才，是因为为了实现自己企业未来的发展战略目标而培养人才。
５.战略
企业的各项职能应当能够紧紧的围绕着2５%的人所倡导的这种观点,也就是紧紧的围绕着企业未来发展战略来做。
深圳的一家做手机电池的生产、制造和销售的公司,在２002年的时候,他们制定了企业未来五年的发展战略目标，希望在手机电池制造行业能够成为行业的老大,销售额在2010年的时候,能够达到十个亿的销售收入。
董事长说：在２０10年能否成为行业的老大,取决于在２004年的关键战略举措，叫战略转型。
战略转型
也就是说,必须把客户结构进行调整。用他自己的话讲，７0%的收入是在低端市场实现的，所谓的低端市场指的是国内的批发市场。
他继续讲到：我们以后的未来的发展方向，能否实现十个亿的销售收入，必须要把我的客户结构由原来的７0%在低端的这种销售的格局，转变为高端市场是7０%，３0%的销售收入是低端市场，也只有这样才能够支撑我在这个行业里面成为行业老大。
为什么呢？高端市场是哪些客户呢？国际批发市场的客户,还有像给三星、像摩托罗拉这样的一些国际手机电池的制造商提供手机电池的配套，还有国内的手机电池制造商像中兴通讯,像ＴＣＬ这样的企业,给他们做手机电池的配套,这叫高端市场的客户。
什么原因使他要做这样的战略转型？他说，我们这个企业从1998年成立的时候，具有的核心的资源是我们的研发团队,也就是说,我们在研发的技术上面是超越行业里面一般竞争对手的,处于领先地位。既然我有很强大的研发团队，那么意味着什么呢?产品的质量、产品的性能、安全性能等等一系列的技术参数,可能是领先于竞争对手的。而低端市场的竞争要素是什么呢?低端市场的叫客户价值主张，就是客户决策购买因素，关注的首先不是产品的性能，也不是产品的质量，是价格。只要价格卖的很低,就来买你的产品，还有一个是应付账款，能给你铺多少货。
但是给TCL或者是像摩托罗拉、三星这样的一些企业做手机电池配套的话,他们首先关注的不是价格,而是产品的质量、产品的性能,你的技术参数、品牌等一系列的要素,价格是排在最后面的。根据我们企业的核心能力,如果选择低端市场去跟客户打价格战的话,那么市场方向就选择错了,所以要做战略转型。
这是高层的一个战略决策,接下来就是咨询顾问跟销售部的经理进行访谈沟通,咨询顾问:“在２004年的时候，你们的市场营销的关键战略举措是什么？要进行市场转型,那么在2０04年的时候你的工作计划是什么?”销售部的经理答道:“我们的董事长每天只知道搞一些务虚的东西,什么战略不战略，这个市场就是要降价，把价格降下来以后，我保证能够把产品卖出去。”他所有的日常工作不是围绕着如何进行战略转型、市场转换,而是围绕着如何在现有的低端市场去提高市场占有率,也就是高层在想着高端的市场,中层经理在做着低端市场的事情，战略执行错位,在企业的战略决策和执行之间出现了一个大峡谷般的裂痕。
跟研发部的经理沟通时,咨询顾问问到：“你未来的三到五年的研发计划是什么?”高端市场意味着什么?产品的质量要进行提升了,如何通过研发计划来提升产品的质量，是不是要进行研发立项?
产品性能
产品的性能要通过研发来改进，如果说未来的手机电池制造行业将会进入到当年家电行业的那种竞争格局，成本控制就显得非常重要,你的研发如何协同与成本控制？研发中心的总监说:“未来三到五年的研发目标和计划，是到北京拿一个科学技术进步奖”。
跟董事长沟通的时候,董事长说:他拿那个科学技术进步奖有个屁用啊。所有的研发应当围绕着产业化来做,到北京去拿一个科学技术进步奖，是由国家科研院所来做的事情。
搞技术的人有个特点,就是强调职能，强调自身职能的重要性。以产品作为企业管理的核心，导致了各级的中层经理日常的工作行为像战略错位，导致了各级中层经理的日常视角是短视的一种视角，仅仅试图把自身部门的职能凌驾于企业的战略之上,战略应当服从于他的部门职能。
什么原因造成的呢？有什么样的管理就有什么样的执行,咨询顾问研究了企业的薪酬
分配制度发现了问题。
◆薪酬分配制度
销售部的经理的薪酬是怎么样进行分配的呢？是单一的销售提成。也就是手机电池销售收入五个亿的时候,给你千分之三的提成,达到八个亿的时候,给你千分之五的销售提成，达到十个亿的时候，给你千分之八的销售提成。在这种薪酬分配制度之下，销售部的经理才不会去管所谓的市场转型,只要把产品卖掉了，就能够拿到相应的销售收入。也就是说，企业的分配制度、企业的绩效管理的制度跟企业的战略脱节了。
◆绩效管理制度
咨询顾问对董事长说：如果你想在200４年的时候引导销售经理的行为，在给他的分配制度里面，应当有高端市场销售收入的比重，要有这样的一个绩效指标跟他的薪酬相链接，只有通过绩效管理或者薪酬的分配制度来引导员工的行为,才能够保障各级中层经理的日
常行为、工作的执行和企业的战略保持相匹配。
也就是说,我们在设计绩效管理系统，在设计薪酬分配制度的时候,应当思考一个问题：薪酬的管理如何和企业未来的发展战略相协同。
{案例1－2}……
江苏省某企业是做快速消费品销售的,是中国本行业当中最大的。该企业销售部的销售员曾经定过这么一个分配制度,一开始的时候，他们的销售员按照销售收入计提销售提成，销售人员有基本工资，同时还有出差的时候,每天有1５0元的差旅补助。在这种分配制度之下，那些销售员每天都不知道在干什么，每天都在外面跑，全国各地到处跑，为什么要在
外面跑?要拿15０块钱的补助。为什么出差的时间长？每天都有补助。东北片区销售员跑到长春去租了一间房,自己还买了液化气灶放在那个地方，每个月要住二十多天，然后回到江苏本部,在这种制度之下，销售员就有这样的一个行为。
销售分配制度
后来调整了销售分配制度，销售员老是在外面跑,也不干工作,最后就取消这个补助了,按照利润来拿提成。给销售员核算一个利润，所有的差旅费企业不给报销，自己承担,但是给的提成非常高。在这种制度之下，销售员不出去了,每天坐在家里打电话，不拜访客户。这样也有问题，每天老是在江苏呆着打电话,全国的经销商不去跑，久而久之经销商会失控的。
有什么样的绩效管理,有什么样的薪酬分配制度,就有什么样的执行，所以在企业管理体系的构建过程当中，薪酬分配制度、绩效管理制度对员工的引导作用是非常重要的。
我们在从事薪酬管理的时候,必须思考的一个问题是如何协同企业未来的发展战略。为什么在中国的很多企业里面，在做战略执行调查的时候发现很多的一些问题,比如说很多企业做了ISO９00０体系,产品的退换货率却越来越高。在ISＯ9000体系没有引入之前，产品的退换货率是百分之八点几,ISO９001引入以后，变成百分之九点多的退换货率，反而越来越高，是什么原因?
第一个原因:很多企业在引入ＩSO90０0体系的时候，本身的态度不是很端庄，是为了获取一个在市场上面竞争的一个质量的证书；
第二个原因:是所有的分配制度和绩效管理体系,没有围绕着IＳO900体系里流程的要求来设定相应的指标和相应的薪酬分配机制。
也就是说，引入一个流程再造或者是引入ISO9000体系,实际上是对员工的日常质量管理的行为提出了更高的要求,一些新的要求。我们必须要思考一个问题,这些流程节点对于员工的要求如何转化为责任机制,跟他的薪酬分配制度相对接,这也就是我们讲的各项管理职能必须要考虑到如何协同战略。
三.中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略
在薪酬设计的时候，如何协同企业的未来发展战略呢？薪酬的操作步骤里必须要增加一个环节，就是我们讲的第二个步骤：澄清企业未来的薪酬战略。
薪酬战略是在设计薪酬体系、薪酬构架和薪酬的运作体系的指导思想,要求我们在设计薪酬之前,必须对一些原则性的问题、战略性的问题做出回答。后期的职位评估、薪酬数据的深度分析、薪酬构架的设计、福利体系的设计都不能够和薪酬战略相违背。
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第二讲薪酬变革前期准备工作
一.企业薪酬管理系统设计七步法简介
在薪酬设计七步法里面，其中有一个环节叫薪酬战略的设计，薪酬设计的七步法一共分了七个大的步骤,每一个步骤里面还有一个小的操作步骤。
1．薪酬变革前期准备工作
前期准备是我们做薪酬设计第一步要做的事情。很多企业做薪酬变革或者是做其他管理变革，失败的一些原因不是在于后期的设计环节上出问题,而是因为前期准备不足导致了一些问题。我们做任何一件事情，都要有一个良好的计划、良好的准备，有了一个好的准备,后面做事情的成功概率就会大大的提高。
2.薪酬战略澄清
经过前期准备以后,成立了团队,编制了计划,做了薪酬调查前期的宣传以后,要澄清薪酬战略，明确薪酬设计的目标是什么,如何支持这些目标的实现，也就是关键战略举措。我们薪酬的竞争力，与外部市场对比的范围到底是多大,是全国市场薪酬数据库还是全球市场,应当选择什么样的竞争水平,定位在市场的5０分位还是75分位，或者更低或者更高。如何实现内部的公平性，包括薪酬文化、薪酬的结构、薪酬的模式等等，都是在薪酬战略里面要重点澄清的内容。
设定了薪酬战略，也就是对一些薪酬设计原则性的问题做出回答。
3.职位评估或者职层排序。
4.薪酬数据收集与深度分析
是搜集企业原有的薪资数据和福利体系的数据，同时对这些数据进行深度分析，也就是说,要进行薪酬数据的取样,进行外部市场对比，包括结构的对比。
5．薪酬架构设计
就是薪资整体的构架应该是什么样的,跟我们所确定的外部市场的薪资定位的标准是有很大的直接关系的，设计薪资的级差和带宽。
6.福利设计
往往跟第五个步骤是同步进行,是叠加式同步进行的。福利体系包括基本福利和补充福利，基本福利是国家以法律形式规定的,不能够违背的，而补充福利是为了提高人力资源争夺人才的竞争力而单独所设计的。
７．设计薪酬管理的运作体系
就是进行薪酬管理运作体系的设计,重点是设计薪资福利包括激励机制运作的流程制度和表单。薪酬管理的运作表现为流程运作。
这是薪酬设计七步法，有七个大的步骤。
二.如何构建薪酬变革的工作团队
很多企业因为前期准备不足，导致了后期操作的一种失败。我们在前期准备工作当中,重点要做哪些事情？
１.组建薪酬管理变革推进团队
就是在企业里面首先要成立一个推进团队，因为做任何一个事情，是由人来进行操作的，如果没有一个推进团队,薪酬管理如何进行推进？组建薪酬管理变革的推进团队有个关键点,这个团队必须要具备操作薪酬的推动力。
推动力具备三个方面的特征：
(1）拥有权力和资源
这个团队必须要有权力，否则在企业里面要想推行薪酬变革的话,是非常困难的。尤其是在一些国有企业、央企做薪酬管理变革的时候，难度非常大。所以,这个团队必须要具备权力和资源。
一些企业做薪酬管理的变革或者做绩效管理的变革时候,把这项工作交给人力资源部的经理来做,人力资源部的经理有这种权力和资源来推动薪酬管理的变革吗？谁在企业里面有权力和资源?老板。所以,这个团队里需要企业的老板亲自挂帅。在管理咨询变革的过程当中,企业可以成立一个项目指导委员会，要求企业的最高领导到临时团队亲自挂帅。只要把最高领导纳入到这个团队来，就拥有权力和资源，腰杆就直了。
(２）具备薪酬变革操作技能
要具备薪酬变革操作的技能，一般而言，掌握这种技能的是我们专业的ＨR、部门经理,比如人力资源经理，一些外企里有个薪酬数据专员,他们往往会掌握一些技能，当然也可能寻求外部咨询机构的帮助，包括像国际五大咨询公司,他们也会提供薪酬管理变革的一些服务。
(３)具备理解本企业运作的人
企业的最高领导应当是非常了解企业的运作和企业文化的,但是企业的最高领导不可能每天来帮助你推进这个事情，因为他很忙,之所以把他拉进来是因为我们要壮胆，要他给我们提供权力和资源的保障。理解企业的运作和企业的文化，往往是企业里的某一个任职期间比较长的中层经理,比如说销售中心的经理，或者是生产运行中心的某个经理，他在企业的呆的历史比较长，同时对于企业的研发、采购、生产、销售等各个环节都比较了解,因为后期设计薪酬体系的时候，会设计到不同职位序列的不同人员的薪酬结构的调整,这个时候，对企业整体的运作比较熟悉就比较有利。
企业的薪酬文化要了解,因为我们在设计薪酬方案的时候,方案是否跟企业原有的薪酬文化发生冲突，必须要有风险的预计。
其实做设计薪酬体系的时候,成功的支撑因素原因往往不是技术，薪酬设计的技术都差不多,最主要的是文化，风险的规避。在民营企业推动薪酬管理的变革相对来说比较容易一点,因为在民营企业里面，企业的高层有很强势的推动力，不会受到来自于方方面面的因素的限制。
但是在一些国有企业里面，推动薪酬管理变革的时候,往往要考虑一种薪酬文化是否深层次的触动了他的薪酬文化，你的方案能否规避变革的风险。别做了薪酬方案以后,人都跑光了，大家都不干活了。这个时候，要拉一个中层经理进来,他能够帮你去协调一些工作,在企业里面他也很有面子。他跟别人的沟通也比较好,另外,在企业里面呆了很长时间，让他来帮助你,在组建团队的时候一定要注意。
２．编制推进计划
团队组建以后,要做第二件事情:编计划,就是编制薪酬变革的推进计划。无论是自己来做还是寻求外部咨询机构的帮助,都要有相应的计划,就是薪酬变革的计划。薪酬管理变革的这个计划,可以用甘特图的形式来做。
企业的领导也给支持了，相应的人员也到位了,这个时候作为项目负责人，必须要做一个项目计划出来，要告诉企业的高层,我要分几个大的步骤来进行操作，在什么时间段完成这项工作。按照甘特图的方式来做,把操作的步骤分在纵栏里面，罗列出来。
比如薪酬变革的项目分了四个大的步骤:
（1)第一个是项目的准备与前期的调研活动,里面包括了成立联合的一些项目机构，包括制定项目计划，召开项目启动会,以及对中层经理的薪酬培训，搜集相应的资料，在做薪酬变革的时候，需要职位说明书、组织架构等一些资料。
(2)第二个步骤开始设计薪酬管理体系，包括培训、做岗位价值评估,就是职位评估,进行外部市场竞争的对比,包括确定薪酬战略定位，设计调整计划等等一系列的活动。
(3)第三个步骤要有一个结案会议。
（４）第四个步骤就是操作、跟踪。
我们在做计划的时候,也可以参照这种方式来确定薪酬计划，以取得企业高层的支持。
在横栏里面,可以列出时间，比如说是一个月的时间完成薪酬的设计。
这个是前期准备工作第二个环节要操作的一个内容。
３.前期的期望调查
经过我们组建了团队,也编制了计划以后,就是相关的计划也得到企业高层的审批以后,再往下一步要操作的是做前期的调查,要了解员工对于薪酬一些期望，调查可以采取几种方式来做：
(1)第一种方式叫问卷调查法
我们可以设计一些薪酬管理的问卷,要了解员工对于薪酬的满意度的情况，了解员工对于薪酬管理变革的期望。
（２)第二种方式是访谈法
可以开一些集体的座谈会议,比如在一些国有企业做管理咨询变革的时候，可能找不同年龄阶段的人来进行沟通和交流,了解他们的需求，了解他们的期望。
通过这两种方法来进行薪酬前期的预调研,当然这种调研和后期在薪酬数据深度分析
的环节当中的调研,涉及的深度是不一样的。前期主要是了解员工薪酬满意度的现状，以及对于未来薪酬变革的大的期望,后期薪酬深度分析的调研活动主要是搜集企业薪酬数据的
现状,两个的目的是不一样的。
4．开展前期的宣传、组织、培训和学习工作
要让员工知道这个事情,要让企业的每一个人都知道薪酬管理变革的这种重要性。有些企业做薪酬管理的变革,他的宣传时间跨度是很长的,最长的宣传有半年时间，包括这些培训，因为这个企业转型是从事业单位就是国家的科学院所,改制成为国有企业单位，所有人的思想观念都是停留在原有事业单位的那种分配制度,在这种情况之下,要改变一些人的想法,改变薪酬文化是需要时间的,需要大量的前期的宣传、培训和学习，同时,企业高层要亲自倡导。
薪酬管理的变革成败，在企业里面人员准备取决于三个层面:
（一)高层的倡导
就是企业的最高领导应当亲自来倡导这件事情，要告诉员工我们进行企业薪酬变革对于企业未来发展的战略意义是什么，就是向后看现在做的这个事情五年以后我们会是什么样的，对于我们企业未来业务的扩张、业务的发展能起到什么样的支持的作用,同时也要向员工传递一个信息,企业的高层具有把薪酬管理变革进行到底的一个决心，要传递给员工一种信息，做薪酬管理的变革是势在必行的，企业的领导班子是下了决心来做这件事情。
(二）中层经理要参与
就是在做薪酬管理变革的时候，强调对中层干部的培训,因为薪酬管理、绩效管理,包括流程再造，所有的这些管理方法和管理工具，最后的操作是管理者来进行操作的,也就是我们通常所讲的，人力资源管理绝对不仅仅是人力资源部门的事情,作为一个部门的经理、部门的主管,只要有下属的员工，就会涉及到一个管人的问题，如何管好你的团队的问题。
评价一个管理者的业绩,不是你个人的英雄主义,比如考核一个研发经理的指标,绝对
不是单一的所谓的研发项目，不会按照高级研发工程师的指标来对他进行考核,对他的评价是他带了一个研发团队,搞了多少个研发项目,他对团队的绩效负责。
所以,中层经理必须要掌握人力资源操作的工具和方法,做薪酬变革的时候同样如此,
要对中层经理进行培训,在很多企业里面发现一种现象，就是不同的职能一些人员,往往会强调自己职能的重要性。有个销售总监就认为搞人力资源没有用,为什么他会那样认为呢?是因为他的能力素质模型里,销售管理的知识是八级,人力资源管理的知识是负一级，很多企业出现这种现象。因为他不懂所以就不认同。
(三）基层员工要理解
中层要参与,基层员工要理解,要能够理解进行变革的重要意义，所以要对基层员工进行相关的宣传,要让他们知道进行薪酬管理变革对于企业未来发展的重要战略意义。
自检１-1
组建薪酬管理变革的推进团队，推进力体现在哪些方面?
自检１-2
薪酬管理的变革成败，在企业里面人员准备取决于哪三个层面？
参考答案
{自检１-1｝答案：
(1)要具备权力和资源。
这个团队里需要企业的老板亲自挂帅。只要把最高领导纳入到这个团队来，就拥有权力和资源,腰杆就直了。
（2）要具备技能。
要具备薪酬变革操作的技能,一般而言,掌握这种技能的是我们专业的ＨR、部门经理。
（3)要有具备理解企业的运作与企业文化的一个人
要有非常了解企业的运作和企业文化的人参与。
{自检1-2}答案:
（一)高层的倡导
(二)中层经理要参与
（三)基层员工要理解
第三讲薪酬战略澄清(上)
企业应当以战略作为管理的核心,在设计薪酬操作的时候,也要考虑到薪酬如何能够协同企业未来的发展战略。在薪酬操作里,要对薪酬的战略进行前瞻性的思考，薪酬的战略是指导我们薪酬操作的一个基本的依据。
薪酬设计七步法共分七个操作步骤：前期准备就是组建薪酬推进的团队,编制相应的计划，同时要做前期的调查,组织相关的宣传和学习;澄清企业薪酬的战略,也就是薪酬如何协同于企业未来的发展战略目标;职位评估是一个操作步骤；薪酬数据的搜集和深度分析;设计薪资的构架，包括福利的设计，以及薪酬管理运作体系的设计。
一．什么是薪酬战略
澄清企业的薪酬战略是薪酬七步法的第二个操作步骤,要对企业的薪酬方案设计的原则性的指导思想进行澄清。
(一)薪酬战略两大构成部分
１.第一个构成：薪酬目标
也就是说设计新的薪酬管理体系,主要能够支持人力资源管理哪些目标的实现，是侧重于人才的吸引战略，还是保留战略，不同的目标薪酬结构也是不一样的。｀2．第二个构成:薪酬策略
策略就是我们支持的关键战略举措,在薪酬方面的关键战略举措有几个方面的构成内容，也就是我们要进行这些方面的思考。
(二)如何确定薪酬战略的方法
1.内部的公平性
在薪酬战略里面，必须要回答这样一个问题,这种公平性是一个相对的公平性，而不是绝对的公平性。内部薪酬相对的公平性如何实现？是通过什么的方法来实现的?比如说通过岗位价值评估，还是通过内部人员的主观的评定？这是在薪酬策略里面的首先思考的内容。
2.外部的竞争力
这种竞争力也是相对的竞争力，在考虑薪酬竞争力设计的时候，企业永远在两个杠杆之间进行平衡：一个方面要考虑到财务的承受能力，另一个方面要确保薪资有一定的外部市场竞争力。
考虑薪酬外部的竞争力，也要在四个方面进行深层次的思考:
（１)竞争的区域
就是薪酬的竞争到底是聚焦与哪一个区域的人力资源市场？是全国的人力资源市场或者是全球的人力资源市场？这是要重点思考的一个问题。
薪酬竞争区域的确定跟业务战略是有关系的,在设计薪酬的时候,要跟企业的高层进行沟通，要了解它的业务战略的意图,到底未来的业务扩张战略是什么?这将决定未来的人力资源的争夺的范围，是在区域的市场还是在全国的市场?这是我们首先考虑的第一个问题。
（２）薪资的曲线定位
一些薪酬管理的书籍讲过，薪酬政策分为三种:超前型的、滞后型的和趋中型的,也就是说我们在所聚焦的竞争区域里面是处于什么样的一个水平，是处于哪个分位值间。
所谓的分位值是我们在进行薪酬数据调查的时候用的概念,比如说我们选定了一百家企业,所谓的２5分位指是的处于倒数第２５名的，50分位是处于倒数第50名的位置。我们的薪酬到底在薪资数据库里面处于什么样的水平,甚至有些企业会出现不同的职位等级或者不同人员所选择的竞争的幅度是不一样的。
如有些企业可能在十等以上的员工,收入是高于市场5０分位的,而十等以下的员工,可能是低于市场5０分位的。它体现了人才竞争的资源要向核心资源去倾斜的理念。
职位等级越高的,相对于企业而言,他可能是相对比较重要的。
(3）时效性
有些企业员工抱怨说我们的薪酬制度没有实效性,两年不调薪,两年不调薪，出现这样的一种状况。薪酬的实效性是什么呢？就是定位在市场的5０分位,可能是跟企业的业务战
略是相匹配的，随着业务规模的扩张,有可能由原有的市场挑战者成为行业的领导者,这个时候薪酬的定位要随着业务战略的调整进行相应的调整，所以必须对薪酬的实效性有要求,明确定位的范围,定位的种市场的竞争的幅度，实效性到底有多长。
（４)薪资结构
薪酬结构指的是变动收入和固定收入的比重，这个跟薪酬的目标是最直接相关的。假设我们的未来主要是通过外部的吸引来获取人力资源，那么薪酬的外部竞争力在薪酬结构这一块更加强调固定收入的比重。
图3－１薪酬结构策略分析矩阵
这张图里面实际上罗列了对于薪酬结构的一个切割，不同的薪酬目标，每一个薪酬结构所驱动影响的力度是不一样的。固定收入往往对吸引人才有很大的帮助，人才跳槽进入一个企业，首先考虑的不是绩效奖金能拿多少,他首先考虑的是固定收入能拿多少,所以薪酬的结构往往也不是我们主观随意选择的。
而变动收入对于激励人才和保留人才往往会产生重要的影响,包括福利和固定工资,对于吸引人才往往会产生非常重要的影响。
每一个薪酬结构所影响的人力资源的目标是不一样的,所以，我们要根据人力资源目标来确定薪酬的这种结构,包括津贴等等的一些设计。
3．薪酬文化
如何对待业绩突出者?这是在薪酬战略策略描述的时候必须要回答的问题,到底是倡导原有企事业单位分配中的平衡主义,还是倡导业绩导向激励业绩优秀的员工，我们必须要对未来的主流薪酬文化进行分析判断,要确定薪酬战略。
4．管理程序
若干的薪酬模式归结为两大类别：
→以职位为核心的薪酬管理模式;
→以能力为核心的管理模式。
二．薪酬策略—管理两大基本模式对比
图3-2 两种薪酬管理模式优缺点对比
我国在１992年的时候,各大高校把人事管理专业改成人力资源管理专业以后，经过几个发展的历程,河南大学提出过以岗位为核心的人力资源管理体系，以岗位为基准的就强调写职位说明书，进行岗位价值的评估,然后根据岗位来设定企业整个的薪酬架构，进行外部市场对比。包括国际五大人力资源咨询公司进入中国以后,他们所提供的所谓人力资源３P 服务,大部分都是基于岗位的。
经过一段时间的发展以后，能力素质模型管理的理论开始进入中国，能力素质模型强调以能力为核心的一种管理，作为人力资源管理变革的一种起点强调这种观点。
(一)假设前提不一样
1.职位为核心的强调什么呢
首先做岗位价值评估,描述岗位的职责,比如说一个部门经理,一个研发工程师，某个人事专员根据他的岗位职责和他的任职要求，包括内外部沟通等一系列的要素选择岗位价值评估的模型，选择模型以后来对岗位的价值进行评估，最后得出一个职能构架。人力资源部经理可能在十等，行政部经理在九等,研发部经理可能在十等或者是十一等，销售部经理在十等、十一等,等等,这是以职位为核心的。
2．以能力为核心的强调什么
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。 （一）政府对企业的薪酬管理干预过多 我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。 （二）平均主义倾向严重 改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。 第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。 第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。 第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一， （三）福利设计缺乏弹性
中央管理企业主要负责 人薪酬制度改革方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案 基本简介 中共十八届三中全会《决定》中，国企主要负责人的薪酬待遇问题，位于第7项改革“推动完善现代企业制度”的最后一部分：国有企业要合理增加市场化选聘比例，合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费、业务消费。 中共中央总书记指出，要逐步规范国有企业收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，对不合理的偏高、过高收入进行调整。“国企负责人没有‘职务消费’，按照职务设置消费定额并量化到个人的做法必须根除。” 背景 在市场经济发展的大潮中，上一轮央企负责人的薪酬制度改革曾经发挥出一定的积极作用。但如今，掌握核心资源的央企，许多效益被公众认为并非真正意义上的经营。因此，央企领导像外企、民企的高管那样拿超高薪水一直备受争议。 尤其是近年来，一些国企、央企负责人既拥有比较高的行政级别，又领取高薪酬。在一些沿海发达地区，能到国有企业或者央企担任负责人被认为是一种重用或“福利待遇”，致使一些人甚至动用关系“铺路子”“走后门”。这些变味的做法都脱离了上一轮央企薪酬制度改革的良好初衷，需要大力纠偏。 此外，一些国有企业中还长期存在薪酬结构不尽合理、薪酬监管体制不够健全等问题。有的高管薪酬与其经营业绩不相符，一些国企高管的待遇甚至在企业出现巨亏时不降反升。这些做法不仅违背央企的定位，甚至直接加剧了社会分配不公。[5] 核心内容 央企负责人薪酬制度改革
央企负责人薪酬改革明年登场[6] 方案包括“完善制度、调整结构、加强监管、调节水平、规范待遇”五方面内容。 《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》最核心的内容是明确，下一步央企高管薪酬将采用差异化薪酬管控的办法，综合考虑国企高管当期业绩和中长期持续发展，重点对行政任命的央企高管人员以及部分垄断性的高收入行业的央企负责人薪酬水平实行限高，以此来抑制央企高管获得畸高薪酬，缩小央企内部分配差距，使得央企高管人员薪酬增幅低于企业职工平均工资增幅。[7] 四大亮点 其一，清晰表明对央企、国企负责人适用“党管干部”原则，以更刚性的行政制度管理央企、国企负责人的职务行为和待遇。这特别体现三个方面：对央企负责人的七项职务行为首次设置上限；明确对四种公款消费行为设置禁令；严格限制企业负责人高年薪。强化行政管理，既将央企负责人的职务行为纳入中央“八项禁令”范畴，也符合央企、国企负责人的现行用人机制。 其二，清晰表明了央企薪酬制度改革与国资国企改革的关联性。薪酬制度改革方案，首次提出推进这项改革要坚持国有企业完善现代企业制度的方向。 健全公司法人治理结构，政企分开、政资分开是国有企业建立现代企业制度的主要目标。过去，这成为一些国有企业拿高薪酬的依据，但实际上失之偏颇。 薪酬制度改革方案通过“明确坚持分类分级管理”“建立与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法”等表述，透露出根据不同经营性质实施差异化薪酬的思路。这也意味着，公共服务性国企与一般竞争性国企，将有不同的考核标准和薪酬标准。 而这要求准确界定不同国企的功能，这也正是新一轮国资国企改革试点的主要着眼点。由此，央企薪酬改革也纳入了国资国企改革的大盘子。从推动央企薪酬改革的速度可以断定，以划分国企功能、健全公司治理结构、完善国有资产管理为核心的国资国企改革将在各地得到迅速推动。只有先行推动国资国企改革，薪酬改革才有操作平台。
《企业战略管理》第05章在线测试 《企业战略管理》第05章在线测试剩余时间：58:20 答题须知：1、本卷满分20分。 2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。 3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。 第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分） 1、作为偏离现有战略起点最小的战略态势，（）战略强调的是投入少量或者中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。 A、稳定 B、紧缩 C、撤退 D、集中 2、生产者获得分销商或者零售商的所有权或者加强对它们的控制，这是 A、兼并战略 B、前向一体化战略 C、后向一体化战略 D、横向一体化战略 3、波音与麦道的合并属于 A、前向一体化 B、后向一体化 C、纵向一体化 D、横向一体化 4、公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的完全不同的新产品或服务，这种战略被称为（）战略 A、全面经营 B、新市场 C、相关多元化 D、不相关多元化 5、经营业务之间联系越多，多元化的相关性就越是 A、相关的 B、被约束的 C、一体化的 D、有效的 第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分） 1、水平整合能够提高企业效益的原因主要有 A、规模经济效应带来的成本降低 B、范围经济效应带来的差异化
C、复制商业模式带来的快速扩张 D、减少竞争对手，控制产业竞争。 E、增强企业的市场地位，获得垄断价格。 2、纵向一体化的优点主要有 A、形成规模经济 B、建立进入壁垒 C、促进专用资产投资 D、改善运营效率 E、提高产品质量 3、相关多元化可以进一步划分为（）等类型 A、技术相关多元化 B、市场相关多元化 C、密切相关多元化 D、中等相关多元化 E、国际相关多元化 4、企业多元化战略选择的影响因素主要有 A、宏观原因 B、产业原因 C、竞争需要 D、资源的利用和共享 E、价值判断 5、采用多元化战略的弊端主要有 A、管理难度大 B、引起竞争对手的反击
企业薪酬管理中存在的问题及应对措施- 摘要：在改革开放30多年以来，我国各行各业得到了不同程度的发展。对于国有企业来说，面对市场经济中的机遇以及来自国内外市场的挑战，都会影响企业决策制定。国有企业在长期发展过程中，在薪酬管理方面存在很多问题，影响企业长久地发展。结合现在的经济市场环境，对国有企业薪酬管理提出合理意见，实现国有企业和员工共同发展，形成双赢局面。 关键词：国有企业；薪酬管理；企业员工 1引言 我国市场经济的面貌在几十年时间里发生了翻天覆地的变化，一跃成为世界上第二大经济体，这与国家改革开放政策密不可分。参与企业利益分配的主体就应该是为企业生产经营活动提供相应生产要素的社会团体或者个人。而对现代企业现有的发展来说，人力资源是企业战略发展中重要的一环，对企业长期保持市场竞争力和持续发展有着关键性作用，这对于国有企业来说，其战略意义更加明显。在此背景下，从国有企业薪酬管理在人力资源、考核制度等方面存在的问题进行剖析，并对国有企业在今后发展中薪酬管理方面提出了一些建设性的意见。运用薪酬管理制度对国有企业员工进行有效地激励，从而提高国有企业在市场经济中的竞争力，促进国有企业长久健康发展。 2国有企业薪酬管理存在的问题 几十年来我国社会发展取得了长足地进步，但目前来说，一些国有企业在薪酬管理方面还存在着一些问题，导致国有企业在市场经济中缺乏足够的竞争力。在竞争日益加剧的市场经济环境下，国有企业在薪酬管理方面存在以下问题：
2.1存在薪酬机制不合理问题 在我国长期发展过程中，大锅饭一直存在国有企业中，这就会导致薪酬制度不能完全反映出企业员工贡献的大小，最后出现不公平的结果。国有企业薪酬分配的一个显著特点是平均主义，这就会阻碍国有企业发展。具体体现在：（a）企业员工的主要精力不会花在自己本职工作上和提升自己综合素质上，对于企业来说，会造成人力资源的浪费。（b）国有企业之间在收入方面存在很大的差异性。差异性体现在员工收入方面，这就会导致企业员工流动频繁，影响企业稳定发展。（c）国有企业薪酬还受到岗位等级制度影响，不同岗位的员工，只要他们的级别一样，他们薪酬就没有太大区别。这会长期反复，就会降低企业员工工作的积极性。 2.2薪酬体系缺乏竞争性问题 从我国国有企业实际情况来看，大部分国企管理者收入水平相对偏低，这就会导致国有企业与非国有企业之间优秀人才出现严重地流失情况。国有企业薪酬竞争力没有优势主要表现在两个方面：（a）国有企业薪酬体系对外缺乏竞争力。国有企业想要吸引并留住优秀人才，就必须在薪酬体系方面要优于同行企业。但是从目前的实际情况来看，大部分国有企业并没有拿出优厚的薪酬来吸引并留住优秀人才，这会对国有企业长远发展产生一定的影响。（b）国有企业体系对内缺乏公正性。我国大部分国有企业的薪酬体系与国际、国内其他企业标准有很大区别。国际上的企业中管理者与一般职工的薪酬差距很大，这就会在企业内部形成一种积极向上的竞争环境，从而促进企业发展。而我国国有企业优秀员工与一般员工在薪酬之间的差距不大，这样会造成分配缺乏公平性，影响企业员工工作的积极性。
山西金晖煤焦化工薪酬管 理规定 The pony was revised in January 2021
山西金晖煤焦化工有限公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条为建立科学的企业劳动工资体系，最大限度地发挥工资管理的激励效果，提高劳动生产率，根据《中华人民共和国劳动法》等法律法规，结合山西金晖煤焦化工有限公司（以下简称公司）的特点及实际情况，制定本制度。 第二条劳动工资是劳动者从事劳动或工作的物质利益回报，理想的工资制度不仅有助于吸引人才、留住人才，而且能在合理控制人力成本的基础上激励员工取得良好的绩效，同时使企业获得更大的效益。 第三条工资设置的原则是： （一）公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开； （二）安定原则：工资水平的制定要综合考虑到保障生活、对应职务、反映能力、兼顾资历的作用； （三）激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨； （四）合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智。
第四条公司的人力资源部是薪酬体系的归口管理部门，负责薪酬体系的实施、解释和相关培训，并负责组织薪酬体系的制定和修改。 第五条本制度适用于公司中层及以下有正式职位等级的员工，以下两类员工除外：（一）因同公司另有约定不纳入公司薪酬体系的； （二）无固定工资而全部采取计件工资的。 公司投资控股的企业可参照本规定制定相应的薪酬管理制度。 第二章薪酬结构 第六条公司正式员工的正常工资由岗位工资、技术津贴及年终奖金三部分构成。同时也包括单项奖惩。表达公式如下： 员工薪酬＝岗位工资＋技术津贴＋年终奖金±单项奖惩第七条岗位工资的基础是岗位分析和岗位等级划分，用以体现岗位劳动的差别，岗位设置为9级，分为固定岗位工资和浮动岗位工资两部分，各级内分为5-6档，总计48档，固定岗位工资每月固定发放，浮动岗位工资根据考核的结果发放。 第八条技术津贴是根据不同专业技术职称、技术工人等级以及学历确定，旨在鼓励公司员工通过努力学习提升自己的一种现金津贴，对于同时具备学历津贴和职称津贴发放资格的员工，采取就高不就低的原则发放其中一种。
【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及 改进建议4 【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及改进建议 引言： 薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年的咨询实践经验归纳总结了企业薪酬管理中常见的问题及对策，希望对您有所帮助。 在多年的咨询实践中，华恒智信顾问专家发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱，通常在对这类企业薪酬诊断阶段，会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下几点： 一、薪酬界定缺乏理性的战略思考 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划
成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。 二、对薪酬界定的程序公平关注不够 一般地说，企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但企业薪酬管理者往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些企业薪酬管理者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬框架。 三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业薪酬管理者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负 数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
[化工企业薪酬管理制度]相关的文章【薪酬制度】图文推荐【薪酬制度】精华文章【薪酬 薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工 的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。它是企业 人力资源管理的一个重要组成部分。经济的发展，同时也带动了企 业薪酬管理体制的完善。以前的计划经济虽然已经解体，但它的后 遗症还是牵制了我国经济的腾飞，特别是传统的薪酬管理体制已跟 不上经济的发展速度，建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是 迫在眉睫。 薪酬管理制度主要包括了薪酬管理制度的设计方案、培训资料、 实践手册、分析报告等，还包括了通讯、电器、房地产、石油化工、银行、IT等不同行业的薪酬管理制度，为企业制定薪酬管理制度提 供参考。 第一条本公司为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公 平合理，简单确切的工资管理办法的目的，特制订本细则。 第二条凡本公司职工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本 办法办理。 第三条本公司工资采用职务工资制， 工资等级标准 第一条本公司有关各级职位工资等级标准 第二条第二条上表的工资不包括津贴及奖金。 第三条电脑操作人员、保卫人员、出纳员、成员材料收发人员、 考勤计件人员职位的工资不得超过助理管理(工程)师以上(含)。驾 驶员、宿舍管-理-员及现场操作人员(以上不含领班或组长)职位的 工资以管理(工务)员以下为限。
第四条管理(工务)员职位以下人员，各公司可视其工作性质分级核定工资。 第五条工资调整后，若超过本职位最高工资，在未得到职位晋升的情况下，仍支给该职位的最高工资，其超过部分乘以12个月一次 性发给。 第六条职位提升人员的工资不得低于原工资。 第七条新进人员无工作经历者.其工资核定标准如下： 津贴给付办法 第一条依据。 本办法根据本公司人事管理规则有关精神制订。 第二条津贴给付标准。 本公司对有关工作人员的各项津贴支给标准规定如下： 一、本公司职工的加班津贴：单位：元/小时)(见表3) 二、聘请人员的加班津贴标准：(单位：元、小时)(见表4) 三、夜勤、值日(夜)津贴标准：(单位：元、日)(见表5) 四、驾驶员每月加班费最高不超过1200元。 五、出纳人员职务津贴每月定为300元。 六、值班主管人员、领班(班长)职务津贴(单位：元、月)。值班主管：1000元;领班：700元;副领班：600元;班长：500元;副班长：400元。 七、特殊地区交通津贴。 1.市郊厂区主管级(含)以下人员每月发给200元。 2.非市郊厂区人员，因工作需要而在这个厂区上班者(如守卫人员)。一班期间内按日比照厂区人员发给，其细则由各公司自订。
公司薪酬管理方案文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
某公司薪酬管理方案1．薪酬管理与企业成长的关系 2．盈亏平衡点的粗略估算 （1）开支部分 1）公司启动费100万，按五年的直线折旧，每年摊销成本为：100÷5＝20（万元）； 2）每年公司房租支出，按1平方米每天1元计算，则每年房租费用为： 400平方米×1元×365天=(万元) 3）资本成本,按利率年息%计算,则资本成本为:5000万×%＝（万元）
4）预计人工费用（主要是支付工资部分）：300万元 5）税金以及不可预见支出：30万元 合计约：500万元 （2）预期的投资回报为300万元 （3）盈亏平衡的利润率r＝500÷5000＝10％ （4）达到预期投资回报的利润率，也既目标利润率r’=(500+300)÷5000=16％ 3．企业薪酬管理的总的指导思想 （1）基本工资比国有企业员工高，基本接近外资一流企业员工工资； （2）注重突出激励机制，在强调挖掘员工个人潜能的同时，要兼顾团队绩效； （3）行政管理部门员工和企业业务部门员工在工资结构上要有所区别，对行政管理部门员工强调福利待遇； （4）注重企业的长期发展，考虑员工的短、中、长期利益，实现既能提高员工积极性，又能留住人才的双重机制； （5）企业薪酬从总体上分为三个有机、阶梯式的组成部分：工资（基准工资＋奖金）、超额利润分红、股权激励，既简化了管理、考核、企业员工之间人际关系等的复杂程度，又能有效地降低企业的控制成本，实现企业利益和发展与企业员工利益和发展的捆绑，成为真正的利益共同体； （6）对业务部类员工的收入跟绩效进行密切的联系。
企业薪酬管理中的常见问题1 企业薪酬管理中的常见问题 薪酬是一个极其敏感的话题,它在企业发展过程中起着不可忽视的作用,如果管理措施欠妥则可能影响劳资关系的稳定,甚至成为人力资源发展的瓶颈,严重制约公司的下一步及长远发展。具体来说,目前企业薪酬管理中常见问题可分为以下几类: 一、薪酬水平市场定位偏低 相比整个市场和同行业的薪酬状况而言,公司工资水平制定合理、具有吸引力和竞争力,才能吸收优秀的人才。反之,如果公司薪酬较市场水平明显偏低,一方面会造成人员严重流失,不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高、素质相对较好的职工如果得不到可以期望的更高薪酬,很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司;另一方面也不利于高素质人才的加入,其结果是公司不断招聘新雇员以满足运作需求,同时又面临老雇员不断离职的恶性循环,这对人力资源是一种很大的浪费。 二、薪酬激励作用不足 有时候,人们关心工资差别甚于关心工资水平,然而个人能力及其工作职务的区别必然带来薪酬的差别,如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受?这就要求薪酬体系必须遵循公平、公正的基本原则。不同部门之间或者同一部门不同个人之间,薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小,也就是工资差别合理。同一部门或级层的人员执行同等的薪酬水平固然不会激起太多的矛盾,而同一级层不同岗位的人员,如果岗位职责和强度有差别,再执行同等的薪酬水平就无法发挥薪酬的激励和推动作用。
三、升职加薪标准混乱 在某些企业中,由于缺少科学、客观的评价标准,职位界定不清晰,岗位说明流于形式,导致升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握,裙带关系盛行,出现诸如同一个人连升三级,但从事同样工作;从事相同工作的职员有几个不同级别,且薪酬相差较大;主管与助理主管权限倒置;管理人员占全部员工比例过高等不合理现象。岗位不明确导致各人责权利的不对等,从而也使内部的薪酬严重失去平衡,加剧薪酬矛盾。 四、年资成为主要衡量标准 年资成为薪酬衡量标准导致清洁工可以拿比大学生还高的工资,出现同一工作岗位上不同两人收入相差上倍的现象。年资浅的雇员收入水平严重低于市场水平,造成流失频繁;年资长的部分雇员薪酬高于市场水平,并且是连续增长,缺少控制;这种个别情况的高薪与低薪同时存在,造成工资分布两极分化。 一方面,年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低,但这部分雇员经验较丰富且相对稳定、流失少。另一方面,年资浅的雇员尽管大部分受教育程度符合职位要求,但流动性高,积累的工作经验不多。这两种情况造成公司人员素质水平严重失衡,对长远发展存在着负面影响,难以提高公司的整体企业文化和管理水平。 五、薪酬体系有待完善 薪酬体系指薪酬的构成,是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。一般而言,员工薪酬主要包括基本薪酬、奖金、津贴、福利、保险五部分。 1.基本薪酬在公司内部,员工之间的基本薪酬差异是明显的,一般能升不能降,表现出较强的刚性。企业在基本薪酬方面常出现的问题包括:部分职位本薪大大
(集团)股份有限公司薪酬管理制度 （试行） □总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表） 表一、薪酬类别与结构表
企业发展中企业家的困惑 ①企业永不停息扩张，不知什么时候停下来； ②面对许多机会，不知道哪一个属于自己。 ?盲点：战略管理的逻辑 ①下属总不能理解口己的意图，不能站在口己的角度来思考他们的工作； ②面对市场变化，自己的下属显得非常低能。 ?盲点：战略是高层管理的专利 ①血对…套套的战略管理理论总是觉得无法解决自己的战略问题； ②在中国不规范的市场上是怎样进行战略管理。 ?盲点：战略管理是大企业的问题 ?企业需要战略 ①企业面临环境变化； ②企业生命周期的挑战； ③3C使得企业越來越难获胜。 ?战略管理遇到的挑战 ①竞争成功只是暂时的，除非公司能小心翼翼保护住自己的竞争地位； ②21世纪的竞争局面：技术进步与扩散加快；交通与信息使区域边界打破。 1战略与战略管理概论 1.1战略概述 一、概念 （1）&& ?从战略内容來定义战略 ?战略是为了提升企业未來市场价值，开发核心能力和获得竞争优势而采取的一系列整合和协调行为的动态统筹。 （2）早期多样化宦义 ?明茨伯格的5p战略综合定义 ①战略是一种计划（Pbn） 1?是有意识的、正式的、有预计的行动程序； 2.计划在先，行动在后，战略是企业经营活动Z前制定的； 3.管理者要进行有意识的领导。 ②战略是一种计谋（策略）（Ploy） 1.战略是为威胁或击败竞争对手而采取的手段，重在实现预测的目的： 2.威胁通常是由企业发生的一些市场信号所造成的。 ③战略是一种模式（Pattern） 1.战略是一段时期内一系列行动流的模式； 2.战略体现为从战略制订到战略完成的一系列行为； 3.战略作为-?种计划与战略，作为一种模式，两种定义是独立的； 4.战略重在行动，战略也可以是自发形成的。 预想的战略一深思熟虑的战略一实现的战略 未实现的战略浮现的战略（自发形成的）
薪酬管理常见问题 薪酬是一个敏感的话题，做好薪酬管理也不是一件容易的事情。若管理不当，不仅会打击员工的工作热情，还会影响劳资关系的稳定性。因此，薪酬管理一直是管理层关注的焦点之一！ 一、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位 企业战略不同，薪酬策略也应不同。企业在不同的发展阶段，薪酬制度不一样。从目前人力资源管理的现实看，其离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理当成行政后勤类看待，部分企业即使设立了人力资源部门，也并未真正推行人力资源管理的思想，对于人力资源在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。当企业进入了不同的发展阶段，薪酬战略应该有相应变动时，绝大多数企业的人力资源管理者却并没有获得授权将员工薪资予以适当调整。薪酬管理还未能获得企业最高决策者的全力支持，这导致了薪酬制度与经营战略的错位。 二、薪酬设计、管理不符合原则，有很大的随意性 薪酬制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。目前我国许多企业在设计薪酬制度时，无法准确的获取市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。其次缺乏科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中容易管理者主观影响，由于领导重视程度不同，有此职
位等级定得很高，有些岗位定得很低。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，不科学的职位评价，造成企业内部薪酬的不公平。 三、盲目地运用薪酬保密制度，造成不必要的麻烦和问题 薪酬保密制度不是新鲜事物，它在一定程度上防止了职员在工资方面的盲目攀比行为，有利于公司在薪酬调节上的灵活可弹性。但实际上这种制度并不能达到预期的效果。其一，员工受好奇心的驱使四处打探，导致员工之间的相互猜测和怠工，因此密薪制形同虚设。其二、薪水的公平不仅体现在自身工作的努力上而且也体现在与别人的比较上。密薪制不能有效地激励员工的工作热情。其三，密薪制不利于开展提高生产效率和积极性的各种活动。薪酬体系应该是公开的，薪酬体系鼓励什么，反对什么，具有导向和沟通的作用，有利于消除由此引起的员工关系恶化问题，易获得员工的支持与信任。 四、激励动力不足，缺乏绩效管理系统的支持 薪酬的激励机制在于纵向的职务升迁与横向的薪酬增加两个方面。随着组织的日趋扁平化，职位等级链慢慢缩小，传统的薪酬制度激励效果有明显下降趋势，其结果导向偏离目标，无法使员工能够不断地获取新的技能，支撑绩效的发展。虽然出现了以宽带薪酬思想设计的薪酬体系，但由于实施的范围及条件的限制，在实际运作中成功案例很少。另外以横向激励代替纵向激励，忽视了纵向激励的作用，使得晋升成为一个比较困难的事情，也容易引起企业员工的反对。 五、员工个人能力与绩效之间的尴尬
重庆********有限公司 员工收入分配方案（修订版暂行） 为了充分发挥工资的管理职能，建立工资分配的激励和约束机制，提高员工的工作积极性、主动性和创造性，推进企业生产经营各项工作，维护企业和员工的共同利益，结合公司实际情况，制定本方案（试行）。 一、指导思想 适应企业发展要求，理顺分配关系，调整分配结构，形成较为合理的利益分配格局。 1、坚持同工同绩同酬，易岗易薪，尊重知识与技能的原则； 2、坚持整体工资收入水平有所提高，全体员工工资收入均有所增长的原则； · 3、坚持多劳多得，强化绩效考核； 4、处理好员工和企业当前利益与长远利益关系的原则。 二、员工收入组成 企业以按劳分配为原则，以劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件等基本要素为基础，以岗位技能为主，结合员工累计贡献，根据企业效益而建立的内部分配制度。 员工收入由基本工资、职务（岗位）津贴、绩效工资、保健、通讯补贴、中夜班津贴、加班工资、单项奖励（含效益奖励、节能奖、安全奖、质量奖）等组成。 三、基本工资、职务（岗位）津贴、绩效奖励、岗位系数 1、基本工资=1250元（随重庆地区最低工资标准变化而变化）。 | 2、职务津贴=基数×岗位系数×50%-基本工资（中干助理及以上人员的职务津贴包含各类加班、值班补贴） 3、绩效工资=基数×岗位系数×50%。 基数：3000元（暂定，随公司效益变化上下浮动）。 岗位系数：按不同岗位确定不同岗位系数（详见附表）。凡招聘为公司的员工基数相同，基数可随物价变化、公司效益进行调整，岗位系数原则上不作调整。 四、岗位系数确立的原则
1、岗位系数按员工岗位职责、工作性质、劳动强度、劳动条件等因素确定。 2、岗位系数按各自岗位类别确定。 } 3、按员工其在企业工作能力、工作表现和对企业的贡献进行考核合格后的岗位调整（升级或降级使用）。 4、新进厂员工转正后进入业务熟悉期，熟悉期实行工资逐步递增模式，表现特别优秀者，经考核认定后，由总经理批准可缩短业务熟悉期。 五、工资分配方式和劳动组织 1、公司对部门或分厂或车间员工工资收入分配实行工资收入总额考核发放形式。公司按各分厂或车间或部门实际在岗人数，不同岗位的工资系数，计算出每月各部门或分厂或车间员工收入总额，经统一考核后划拨到各部门（分厂或车间），部门或分厂或车间可制定二级考核分配细则，并据此作考核再分配，如有分配结余留公司财务，必须有部门两人以上和分管领导签字方可支付。 2、工资分配划线 一线岗位：分析化验、生产技术部、生产分厂或车间管理和直接生产人员。 二线岗位：包装、营销部管理及业务人员、安全环保部管理及职业卫生人员、工程技术研究中心、项目发展部、大客车驾驶员。 、 三线岗位：财务部、行政部、公司其它部门及分厂或车间内勤人员。 3、分厂或车间生产组织：按四班三运转模式，分厂或车间可自行根据员工的工作能力、工作责任心、工作表现和贡献大小等进行人员岗位调整和工资收入按奖勤罚懒原则进行自主分配（保证最低收入不低于当年重庆区月最低工资标准）。 4、人员招聘：由公司行政部组织，部门或分厂或车间可在符合公司招聘条件下推荐人员，不符合岗位要求的人员可进行岗位调整或调整后仍不能胜任工作的可退回行政部。 六、单项奖惩 单项奖励，是根据员工工作质量、劳动贡献、安全生产和经济效益等因素确定的，带有奖励性质的收入。单项奖励实行上下浮动、可高可低。 单项奖励由含效益奖励、节能奖、安全奖、质量奖等组成。单项奖励以分厂或车间、部门为单位进行考核和发放。 1、效益奖励：根据公司（分厂或车间）效益和部门对企业创造价值的实际
薪酬制度1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1? 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资 历和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10? 根据公司政策，工资每年7月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因 时，公司可对工资做临时调整。 3.2??工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为1。 ??? 加班费计算公式:
工作日:加班至20:00以后,50元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员 工考勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月27日至本月27日），如有本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月3日、10日 3.51?中途离职： ??若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 ?根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公积 金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用
《企业战略管理》综合复习资料及答案 一、不定项选择 1.战略与结构关系的基本原则是组织结构要服从于( )。 A战略目标 B组织战略 C战略创新 D战略控制 2.在《竞争战略》一书中（）提出了著名的五种竞争力量模型。A波特 B钱德勒 C魁因 D安索夫 3.宏观环境分析常用的模型是（）。 A SWOT分析模型 B PEST模型 C “五种力量”模型 D生命周期分析模型 4.制定企业战略的客观分析基础是（） A企业的宏观环境分析 B企业的行业环境分析 C企业的内部环境分析 D PPM分析 5.企业战略的基点是（） A提高企业竞争力 B适应环境 C扩大市场占有率 D企业利润 6.政府贷款和补贴对某些行业的发展也有着积极的影响，这种影 响应该属于（）。 A经济因素 B技术因素C法律因素 D政治因素 答案 1A 2A 3B 4ABC 5A 6D 二、名词解释 1.企业战略 2.企业资源 3.企业使命 4.战略管理 5.差异化战略 6.行业变革驱动因素 7.PEST分析法
8.市场集中度 答案 1.企业战略 企业战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确定创造价值的方式。 2.企业资源 企业资源是指企业可以全部或者部分利用的、能对企业经营绩效产生作用的一切要素的集合。 3.企业使命 企业使命（mission）也即企业任务，是说明企业的根本性质和存在理由的问题，综合反映了企业的宗旨、哲学、信念、原则，揭示企业长远发展的前景，是企业确定战略目标和规划的重要依据。 4.战略管理 战略管理可定义为：它是制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面、复杂的管理过程，是一门综合性、多功能决策的科学和艺术。 5.差异化战略 差异化战略是指企业提供与竞争对手不同的产品或服务，创造出消费者欢迎的与众不同价值的战略。 6.行业变革驱动因素 行业变革驱动因素是指推动行业及竞争环境发生变化的主要因素。 7.PEST分析法 企业宏观环境分析的常用方法，主要分析政治因素、经济因素、社会及文化因素、科技因素对企业的影响。 8.市场集中度 市场集中度（Market Concentration Rate）是指市场上的少数企业的生产量、销售量、资产总额等方面对某一行业的支配程度，它一般是用这几家企业的某一指标（大多数情况下用销售指标）占该行业总量的百分比来表示。
第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案 一.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么 管理企业的时候,应当以什么样一个职能作为企业管理的核心？人力资源管理的书籍 说企业应当以人力资源作为管理的核心,人才是企业的根本；一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做,销售、生产制造、采购,都应当服从和服务于财务预算……这里总结了五个不同的观点： →以产品作为管理的核心 也就是强调产品的研发，比如做ISO900０体系的时候,它就强调质量是企业的根本，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。 →财务预算作为管理的核心 很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。 →以市场营销作为管理的核心 强调市场导向,强调市场营销,著名的营销管理学家菲利普·科特勒曾经在《营销管理》这本专著里面写过一篇文章,这篇文章讲到:企业所有的活动,一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产管理,是财务管理，是企业的人力资源管理,各项职能是分散的。市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变,顾客是企业所有运行职能的核心,而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。这是典型的第三种观点,强调营销导向、市场导向。 →人力资源管理为管理核心 企业是由人组成的,当然人是管理核心。 →战略管理为管理核心 强调战略，也就是说企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算,都是紧紧围绕着企业的战略来做的。
二.学员互动：哪一种管理职能更重要 企业这五项职能当中,哪一个管理的职能是企业未来发展的导航器,而其他的管理职能是服从和服务于它的呢? 学员A:我认为是市场营销。 讲师:这是第一个观点。理由是市场是企业的导向，各种职能运行的导向应当以营销作为管理的核心。 学员B：我觉得是市场营销和战略的结合。 讲师：市场营销和战略的一个结合，如果是单项选择呢？ 学员B：单项选择就选战略。因为企业发展的方向是由企业的领导人做了一个预判,包括放弃一些市场东西,然后选择一些他们希望企业发展的趋势，可能战略是更具主导性,市场是它的一个参照值。 讲师：这个观点就是强调以战略作为管理的核心，理由是因为企业的高层在做决策的时候,不是单一的考虑市场一个因素，市场是在做战略决策的时候的一个参照值。 学员C:不同的企业有不同的侧重，而且这些侧重都有成功的企业。像人力资源管理,各个企业都是以人为本。比如战略这个决策有可能是一个团队，一个智囊团或者一个企业所有的部门来共同组成的,战略规划、市场营销,这些都是人去做的,所以各个部门没有人力资源的协调配合的话，其他也是妄谈。 讲师：这个观点是强调人力资源管理在企业管理当中的重要支持作用。那么，这五项职能当中,哪一个管理的职能是基于核心或者是主导地位,而其他管理职能必须服从和服务于它，是企业未来发展的导航器？ 学员D：我比较赞同财务预算的核心作用。 …… 得到的答案有所不同,有些人强调战略，有些人强调HR，有的人会强调财务的预算，还有一些人更加赞同市场营销。
薪酬管理办法 第一章总则 第一条根据《中华人民共和国劳动法》和有关法规制定本办法。 第二条原则： （一）按照现代企业制度的要求，确定责、权、利相统一的收入分配制度，构建适应市场经济要求的收入分配体系。 （二）建立薪酬增长机制，坚持“工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度”的原则。 （三）确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，合理拉开分配差距。 （四）完善内部分配办法，建立以岗位工资为主的基本薪酬制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变。岗位工资标准要与企业经济效益相联系，员工工资与岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。 （五）基本工资制度与灵活多样的分配形式相结合，根据单位不同情况，采取计时工资、计件工资、承包工资、经营管理者年薪等不同的薪酬分配形式。 （六）逐步引入市场机制，实行工资市场化管理。 第三条本办法适用于集团公司主体所属部门、单位，各独立核算单位可参照执行。 第二章薪酬管理职责 第四条组织人事部是薪酬管理的职能部门。职责为： （一）负责集团公司薪酬的宏观管理和工资总额计划的制定、实施；
（二）负责制定集团公司主体的工资分配方案及配套办法，具体组织工资分配； （三）审批各分公司的工资分配方案、工资总额计划，并对其工资分配和工资计划执行情况进行监督和宏观调控。 第五条集团公司各部门、单位、分公司负责编制本单位工资总额计划，制定本单位工资分配办法，具体负责员工的考核和工资分配。 第三章经营管理者薪酬制度 第六条集团公司经营管理者实行目标经营责任工资制，按年度考核、支付。 第七条原则： （一）应确立经营管理者是企业重要的资源和资本的思想观念，承认其劳动的复杂性、特殊性及价值，合理确定薪酬水平。 （二）建立有效的激励和约束机制，确定科学的考核指标，落实风险经营责任，做到目标明确、考核严格、兑现规范，使经营管理者切实承担起国有资产保值增值的责任，维护企业和所有者权益。 （三）加强内部与外部相结合的监督机制，实现经营管理者收入奖惩制度化、规范化、公开化。 第八条实行目标经营责任工资制的人员范围： 集团公司总经理、副总经理、总经理助理。集团公司董事长、党委书记、党委副书记、纪委书记、工会主席参照执行。 第九条经营者目标经营责任工资由基本工资、效益工资和奖励三部分组成，具体标准和预付办法按《经营者目标经营责任工资制实施办法》执行。 第十条本着既有动力又有压力的原则，确定对经营管理者的考核指标，考核指标的确定应坚持先进、合理的原则。 第十一条实行经营管理者风险抵押制度，风险抵押金数额为本人年基本工资额的30％。