稻盛和夫阿米巴经营模式
“阿米巴经营”的由来。
阿米巴是一种单细胞动物，它可以根据环境改变自己的形态和形状，并可以自我分裂，又叫“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。
稻盛和夫经营的京瓷公司，从最初28人的街道工厂到超过100人的公司，只用了5年的时间，再到后来，员工又快速增加至200人、300人。随着企业规模的不断壮大，企业的生产、销售、经营职能过于集中，集团官僚化、人浮于事等问题一一浮现。
为解决以上问题，稻盛和夫将庞大的组织细分成一个个的小集体，每一个小集体都采用独立核算的方式独立运营，十分类似于进行细胞裂变以适应不同环境的“阿米巴”，这就是著名的稻盛和夫“阿米巴经营”模式。
怎样进行阿米巴组织划分？
稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信，它们分别就是后来的京瓷Kyocera和KDDI，这两家公司皆以惊人的力道生长，并在他的有生之年进入了世界500强。稻盛和夫的成功离不开他首创的“阿米巴经营模式”。
然而，京瓷Kyocera和KDDI属于不同行业的企业，同时它们的基础不同，不同发展阶段的规模也不同。市场形势瞬息万变，如何在经营过程中掌握阿米巴织划分的要领呢？
稻盛和夫认为，核心是利用古希腊哲学家亚里士多德提出的的“第一性原理”，抓住复杂现象背后单纯的本质，将复杂问题简单化。而经营的本质是“销售最大化，费用最小化”，因此，阿米巴经营模式一方面要把组织划分为最小的作业单元，另一方面又要能够按部门进行核算管理。
更为具体一点来说，阿米巴组织划分就是要遵循三个原则：一是部门必须是一个可以独立核算的单位，不能脱离数字经营这个标尺，部门收支清晰可见；二是被划分的阿米巴“作为一个事业能够独立完成”；三是阿米巴要在公司整体目标和方针下经营。
阿米巴经营要达成什么目的？
歌德曾说：“人生最重要的是要有伟大目标及达到伟大目标的决心。”具有明确的目标，并为实现目标付出持久的热情和坚韧的努力，这是一个企业领导者必备的资质。
阿米巴组织管理模式在实行过程中是否调动了全员的参与，是否培养了具有经营意识的人才，是否确立与市场直接连接的分部门核算制度，从而实现“销售最大化，费用最小化。”这些既是判断阿米巴各个组织优劣的标准，也是阿米巴经营的终极目的。
我们不难发现，稻盛和夫以阿米巴经营模式为手段，始终都紧扣“经营十二条”的核心要义，并且基于“作为人，何谓正确”这一基本哲学观点。也就是说，稻盛和夫的人生哲学、经营哲学、经营实学从来都是互为因果，互相印证和支撑的。阿米巴经营是我们坚信、笃行和实证稻盛和夫经营学的必经之路。
稻盛和夫阿米巴经营模式 “阿米巴经营”的由来。 阿米巴是一种单细胞动物，它可以根据环境改变自己的形态和形状，并可以自我分裂，又叫“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。 稻盛和夫经营的京瓷公司，从最初28人的街道工厂到超过100人的公司，只用了5年的时间，再到后来，员工又快速增加至200人、300人。随着企业规模的不断壮大，企业的生产、销售、经营职能过于集中，集团官僚化、人浮于事等问题一一浮现。 为解决以上问题，稻盛和夫将庞大的组织细分成一个个的小集体，每一个小集体都采用独立核算的方式独立运营，十分类似于进行细胞裂变以适应不同环境的“阿米巴”，这就是著名的稻盛和夫“阿米巴经营”模式。 怎样进行阿米巴组织划分？ 稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信，它们分别就是后来的京瓷Kyocera和KDDI，这两家公司皆以惊人的力道生长，并在他的有生之年进入了世界500强。稻盛和夫的成功离不开他首创的“阿米巴经营模式”。 然而，京瓷Kyocera和KDDI属于不同行业的企业，同时它们的基础不同，不同发展阶段的规模也不同。市场形势瞬息万变，如何在经营过程中掌握阿米巴织划分的要领呢？ 稻盛和夫认为，核心是利用古希腊哲学家亚里士多德提出的的“第一性原理”，抓住复杂现象背后单纯的本质，将复杂问题简单化。而经营的本质是“销售最大化，费用最小化”，因此，阿米巴经营模式一方面要把组织划分为最小的作业单元，另一方面又要能够按部门进行核算管理。 更为具体一点来说，阿米巴组织划分就是要遵循三个原则：一是部门必须是一个可以独立核算的单位，不能脱离数字经营这个标尺，部门收支清晰可见；二是被划分的阿米巴“作为一个事业能够独立完成”；三是阿米巴要在公司整体目标和方针下经营。
企业持续成功的秘诀 ----阿米巴模式简介近年来，由SBU（战略业务单元-- Strategy Business Unit）延伸而来的阿米巴经营模式在，在国内经华为、海尔等企业采用后，结合中国企业的管理特色，在互联网背景下演绎出了新的风采。那么，这个由日本稻盛和夫先生独创的、被誉为“世界上最值得学习推广的经营管理模式”---阿米巴模式，到底是什么？它的魅力体现在哪里？ 一、“阿米巴”成功的又一实证 2010年2月，已成功创办两家世界500强企业的稻盛和夫，在78岁高龄时到濒临破产的日航走马上任。这次他运用自己多年总结的经营哲学和阿米巴管理模式对日航进行改造，5个月后，日航扭亏增盈，第二年企业经营利润达历史新高，2012年日航重新上市。 稻盛入主日航后，自3月导入经营会计，改革现有的财务制度，为高层展开经营会计的教育，5个月就实现扭亏为盈。6月开始实行哲学思想宣贯和经营会计培训。7月召开业绩报告会，要求一切用事实数据反应经营状况来做出决策。每月进行员工集体智慧，精益求精全面改善，进而达到阿米巴经营体制常态化运行。在日航改革的整个过程中，可谓雷厉风行，成效斐然。427天，阿米巴模式又一次创造了世界经营史上的神话。 二、何为“阿米巴” “阿米巴”在日本中的意思是“变形虫”。这种变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，适应环境灵活易变等特性。 随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然企业领导者兢兢业业，但还是力不从心，员工的参与度和工作积极性下降，经营成本持续上升。对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。受到变形虫适应环境的启发，稻盛提出了阿米巴经营模式，其特点就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴)，各个阿米巴独立核算、独立经营，确立与市场挂钩的部门核算制度；并由此培养具
阿米巴经营模式 阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学 王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家 已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。 稻盛和夫创业遇 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"
最后，大家总算信服了。说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！ 变出1万个稻盛和夫 经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？ 中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？ 稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当"工贼"的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。 几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？ 这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能
阿米巴经营管理模式 阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销， 当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要 部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而 培育出许多具有经营者意识的领导者。实现阿米巴模式的第一个条件是企业内部的信任关系，第二个条件是数据的严谨，第三个条件是及时把前线的数字反馈给现场，第四个条件 是时常检查阿米巴是否符合工作特性尤其是工作流程，第五个条件是员工教育。 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信KDDI，正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛 不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发 展;2021年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2021年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司JAL的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。 实现阿米巴模式基本条件 所谓阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光 靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍， 实现阿米巴模式的第一个条件 第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工能力的同时，有企业发 展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客 户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是 员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。 如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭 到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿 米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。 实现阿米巴模式的第二个条件 阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法 真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认 真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的
稻盛和夫阿米巴经营模式经典语录读稻盛和夫阿米巴经 营的心得体会(3篇) 长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的.行动准则。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。 通过读这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。 一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工
的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。 汤总提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。 稻盛和夫的“阿米巴经营”是一整部现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。因此，我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题;合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。 今年汤总又精辟地提出了：区域自治、门店自主、员工自强。区域自治就是以区域为核算单位把业态做大做强，只有做大做强区域，形成稳固的市场优势，才能促进企业的发展;门店自主就是门店在经营管理上要自主运营，依据不同的市场属性，确实市场定位和优化商品组合，从而达成
分析阿米巴经营模式的五个特征阿米巴经营模式特征 一、自由组建 企业的员工可以任意组合，组员和队长能够相互选择，甚至允许单人成组。每个小组都能决定自己进货的种类和产品的款式，拥有自己的销售计划和内部排名，奖励和分配也能自主认定，有高度的自主权力，而企业的财务、行政等部门都属于服务部门，为这些产品小组服务。当然，产品小组不是固定不变的，当有人认为这个小组不符合预期时可以离开，去其他团队或者单人成组，极个别的在日航，稻盛和夫以某一条航线为内部交易流程，比如机场部、人会被淘汰客舱部和销售部等，他们都各自组建一个阿米巴，用各自的收人向其他阿米巴购买服务，这样就有了收人和成本，每个组织都会为了自身的利润不断完善自我。 阿米巴经营模式特征 二、内部市场 阿米巴经营模式的流畅运行需要财务系统的强力保障。稻盛和夫在刚开始推行阿米巴经营模式时，让每个负责人填写单据，根据单据分配成本并完成其他操作，结果造成了巨大的开支。在现代企业管理体系中，企业可以依靠成熟的ERP(企业资源计划)系统，简化这个交易的过程。当然，在具体的交易中，价格一定要合理，因为大家信奉的是道德至上，不能为谋求一已私利而损害他人利益。在竞争中要掌握分寸，特别是像生产和销售这样的部门，如果都是生产者，竟争力差或者要价高的会遭到别的阿米巴的排斥，迫使它作出调整，而且高层管理者也会适当进行纠错，防止因为某个负责人的性格因素造成小组的决策失误。 阿米巴经营模式特征 三、全员参与 阿米巴经营的对象始终是人心，要用“作为人，何谓正确”去思考每个阿米巴单位的工作内容，让企业和员工都去做正确的事情，一旦做错就要主动反省和检讨，养成积极的工作态度和自我鞭策的动力。因为每一个阿米巴单位每天都会排名，那些力求上进的人会不断争取进步，第二名想成为第一名，第一名则努力卫冕，最后一名力争上游…这种正向的竞争氛围会赋予每个人激情与活力。 阿米巴经营的亮点也是让每个员工都能参与进来。这样就能最大限度地激活企业员工的工作积极性，让内部爆发出生机与活力，同时让产供销链条上建立快速的反应机制，从而满足企业对市场的感知能力。 参与感的核心在于每个人都能找到自我，每个人都有话语权，才能产生“我是经营者”的概
阿米巴经营模式介绍(一） 缔造两家世界500强企业——经营之圣“稻盛和夫” 稻盛和夫,被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解.他用40年时间创建了两家世界500强企业-—京瓷和第二电电(KDDI)，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣"(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）之一。他创建的“阿米巴经营模式",被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”.目前日本已有超过300家企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升. “变出1万个稻盛和夫" ——阿米巴经营模式诞生 阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。在京瓷公司,从新产品开发到生产、销售每个环节都由稻盛和夫一人负责，随着企业发展变大，他开始感到力不从心。他想，如果能够复制出很多个自己，把公司分解为若干小集体,放权给这些小集体让他们自己管理,那很多问题都能得到解决。由此他想起了大学课堂上学习到的阿米巴原虫。阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。于是，他根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分为许多独立经营，独立核算的小集团,并从公司内部选拔阿米巴领导,委以经营重任.所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和
努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营"。 阿米巴经营模式介绍（二) “阿米巴”经营的目的 ●确立与市场挂钩的部门核算制度 “阿米巴经营"基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，就像一个小企业一样活动，按照“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，实现两者差额的附加价值的最大化。用单位时间核算表的形式，通过单位时间附加价值设定年度和月度目标，对实际业绩进行管理，即每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，对阿米巴的情况了如指掌，迅速找出问题所在,并立刻加以改进。 阿米巴经营单位时间核算价值公式: 总附加价值=总收入－人工费以外总费用 每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间 小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资 通过独立核算,每个阿米巴能实际感受“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则,开展自主经营,进行“公司内部购销”.而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此,为了生存，它们必须尽量降低成本。另外，公司内部购销甚至能在质量管理方面发挥巨大作用，作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求，就不会进行公司内部采
稻盛和夫的阿米巴经营模式是指一种以小组为基础，让员工参与决策、管理和利润共享的经营模式。在这种模式下，管理者将企业的各项业 务划分为若干小组，每个小组被视为一个“阿米巴”，负责管理自己 的业务并与其他部门进行合作。员工在阿米巴内部享有一定的权力和 自主权，他们可以自主决定业务的发展方向、生产计划以及成本控制等，同时他们也共享着阿米巴的经营利润。 在阿米巴经营模式中，管理者会制定一个目标利润，然后将其分解到 各个阿米巴，由小组成员自主设计实现该目标的方案。阿米巴内的员 工会通过自身的努力，创意和智慧来实现目标，并共享所创造的利润。这种模式下，员工的积极性和创造力得到了最大的发挥，因为他们能 够直接共享到所创造的价值。 阿米巴经营模式强调集体智慧和团队协作的重要性。每个阿米巴都被 要求与其他部门合作，共同实现整体利润目标。通过阿米巴之间的利 润共享机制，促进了跨部门、跨团队之间的合作和交流，也增强了员 工之间的合作意识和责任感。 这种经营模式的核心理念是“以人为本”，注重员工的参与和发展。 稻盛和夫认为，每个员工都应该被视为一个能够带来价值的“阿米巴”，每个员工都应该得到平等的尊重和机会。他强调企业家精神， 希望员工能够理解企业的目标，并将其视为自己的事业。
个人观点上，我认为阿米巴经营模式是一种非常灵活且有活力的管理 模式。它充分调动了员工的积极性和创造力，使他们成为企业发展的 中坚力量。它也有助于打破部门间的壁垒，促进各个部门之间的合作 与共赢。这种模式在实践中可能会面临一些挑战，比如如何平衡员工 个人利益和整体利益、如何确保小组间的协作和合作等，但它为企业 注入了新的活力和发展动力。 稻盛和夫的阿米巴经营模式在让员工参与决策、管理和利润共享方面 做到了前所未有的程度，它以人为本，注重员工的参与和创新，是一 种非常值得借鉴和学习的管理模式。 以上就是对稻盛和夫的阿米巴经营模式的简要介绍和个人观点，希望 能够对你有所帮助。稻盛和夫的阿米巴经营模式在企业管理领域引起 了广泛的关注和讨论。这种模式强调了员工的参与和发展，赋予了他 们更多的自主权和责任感，激发了员工的积极性和创造力。这种管理 模式的成功实践为我们提供了宝贵的经验和启示。 阿米巴经营模式强调了集体智慧和团队协作的重要性。每个阿米巴都 被要求与其他部门合作，共同实现整体利润目标。这种合作不仅仅是 为了完成任务，更重要的是促进了跨部门、跨团队之间的合作和交流，增强了员工之间的合作意识和责任感。这种合作模式有助于打破部门 间的壁垒，促进各个部门之间的合作与共赢，使整个企业形成一个紧 密合作的团队。
稻盛和夫阿米巴经营稻盛和夫的经营理念 君子爱财，取之有道。君子散财，行之有道。稻盛和夫说：这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。下面让小编来告诉你稻盛和夫的经营理念吧，希望能帮到你。 稻盛和夫的经营理念 所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。 在阿米巴经营模式中，各个阿米巴的领导将主导制定各自计划，并依靠全体成员的智慧和努力去完成目标。通过这种做法，现场的每一位员工都将成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与的经营。同时，还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地把握各个阿米巴的经营状况。此外，始终坚持如玻璃般透明的经营原则，让所有人都能够清楚地了解每个部门的经营状况。另外，阿米巴经营模式必须与经营哲学相统一，所以阿米巴经营的每一项规则和每一个组成部分，都明确地做到了与京瓷企业哲学的一一对应。 其目的是：1.第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度 2.第二个目的是培养具有经营者意识的人才
3.第三个目的是实现全体员工共同参与经营 稻盛和夫的基本信息 稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)，52岁创办第二电信(原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。 稻盛和夫人物经历 1984年，设立财团法人稻盛财团，并创设了京都奖。此外，也创立了以培养年轻一代经营人士为宗旨的盛和塾。其广为人知的经营管理手法被称为阿米巴式经营法。稻盛和夫与日本民主党关系密切，是热心的民主党支持者。 2008年9月21日小泽再度当选民主党代表时，稻盛和夫作为嘉宾参加了有关仪式。 2007年，在日本SUNMARK出版社主办的庆祝稻盛和夫的《活法》在日本销售突破50万册的时候，小泽一郎专程出席。稻盛和夫是著名的中日友好人士，2009年中国举行国庆60周年阅兵庆典时，稻盛和夫受邀在观礼台就坐。 1997年退休后，稻盛在京都临济宗妙心寺派圆福寺出家修行。 2005年，担任立命馆小学校儿童顾问委员。 其妻朝子夫人，是被称为韩国农业之父的禹长春的四女。 2010年，日本航空向东京地方法院申请破产保护，在民主党鸠山政府的三顾茅庐下，
阿米巴经营归纳总结珍藏版 阿米巴经营归纳总结 阿米巴经营”的四项核心力量 在著名的《灌篮高手》这部日本漫画作品中，单纯的流川枫被彩子为阿米巴原虫，因为他单纯的就像单细胞生物一样。 阿米巴原虫是一种没有固定形体的微小动物，对自己没有太大的设限，可以随意变化。阿米巴原虫的这种灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在自己的企业经营过程中，独创了一套组织管理机制——阿米巴经营模式。 这是一种独特的管理会计体系，它将公司组织分为一个个微型的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家小型的公司，都作为一个____的利润中心，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这一独特的经营指标为基础，追求附加价值的最大化。稻盛和夫的京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，五十多年从不亏损。 其实，对于阿米巴经营模式的具体形式，我们也可以在其它公司找到影子。如德国大众的集体利润责任制，美国通用旗下土星汽车公司的现场参与式经营，中国海尔的sbu，以及众多日本企业的小型利润中心等。这些企业的做法，其实都或多或少有阿米巴经营模式的部分或全部元素。每个企业的经营氛围、外部环境乃至文化背景都是完全不一样的，正如世上没有完全相同的两片树叶一样，对于阿米巴经营模式，我们不应该纠缠于具体的经营方式，而应该深入探究这种模式以及与之相似的众多模式背后的核心力量，到底是一种什么样的精神在支撑
着这些模式运行，并取得优异的业绩。放弃“术”而探究“道”，才是我们学习的主要目标。在具有相同文化大背景下的日本，也曾经有众多的企业导入过阿米巴经营模式，凡是把它单纯的作为“术”引入的大体上都失败了。凡是把“道”和“术”相结合的都成功了。 阿米巴经营的核心力量之一：以人为本 阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。 中国明代哲学家王阳明的“致良知”，其实也是这个道理。王阳明认为，“人的良知即为天理”，所以，万事万物，都应以“人”为最终和最大的出发点，因为我们所做的一切事情，最终都是要落到“人”这个身上的。 阿米巴经营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。在这样的经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做的并不太好呢。其实，还是没有充分的信任员工。“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。 在阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。所谓“天生我才必有用”，每个员工必定都有一项最适合他
阿米巴经营模式介绍（一) 缔造两家世界500强企业——经营之圣“稻盛和夫” 稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”,作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业-—京瓷和第二电电（KDDI）,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣"（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）之一。他创建的“阿米巴经营模式”，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”.目前日本已有超过300家企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。 “变出1万个稻盛和夫” ——阿米巴经营模式诞生 阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。在京瓷公司，从新产品开发到生产、销售每个环节都由稻盛和夫一人负责，随着企业发展变大，他开始感到力不从心.他想,如果能够复制出很多个自己,把公司分解为若干小集体,放权给这些小集体让他们自己管理，那很多问题都能得到解决。由此他想起了大学课堂上学习到的阿米巴原虫.阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。于是,他根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分为许多独立经营，独立核算的小集团，并从公司内部选拔阿米巴领导，委以经营重任。所谓的“阿米巴经营"就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧
和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。 阿米巴经营模式介绍（二) “阿米巴”经营的目的 ●确立与市场挂钩的部门核算制度 “阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，就像一个小企业一样活动，按照“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，实现两者差额的附加价值的最大化。用单位时间核算表的形式，通过单位时间附加价值设定年度和月度目标，对实际业绩进行管理,即每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值,对阿米巴的情况了如指掌，迅速找出问题所在,并立刻加以改进. 阿米巴经营单位时间核算价值公式： 总附加价值=总收入－人工费以外总费用 每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间 小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资 通过独立核算，每个阿米巴能实际感受“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则,开展自主经营，进行“公司内部购销”.而在公司内的交易是完全按市场价格计算的.因此，为了生存，它们必须尽量降低成本.另外，公司内部购销甚至能在质量管理方面发挥巨大作用,作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求，就不会进行公司内部采购，
韬盛和夫阿米巴（小型经营体）管理模式学习要点 （内部资料，仅供参考） 企业管理部 一、推行小型经营体管理模式的目的意义 1、建立起与市场挂钩的部门核算制度：传统的经营管理模式是将生产部门作为成本中心进行管理，不管企业盈利还是亏损，只管按照目标成本组织生产，企业盈亏就看销售价格如何，命运掌握在少数销售人员手上。小型经营体管理模式通过内部买卖制将顾客驱动和市场机制引入企业内部，通过单位人工核算制将所有部门都变成利润中心，从而建立起企业整体联动、全过程应对市场的快速反应机制，使得生产、销售部门全都成为利润创造部门。 2、培养具有经营者意识的人才：企业发展象脓包，大了以后就会破，这是因为企业变大后企业经营者力不从心，有时甚至感到孤独无助、高不胜寒，希望有更多共同经营的伙伴，由此联想到孙悟空分身术，于是划小经营单位，让那些只能管20－30人的一般管理人员都能担负起小型经营体的领导，从而达到培养经营人才、共同分担经营责任的目的。 3、实现全体员工共同参与经营：企业要创造利润，就必须实现销售收入最大化和成本费用最小化，这是会计核算的本质和企业经营的原则，而成本费用每天都发生在生产现场，身处一线的员工却对此漠不关心，企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能看到自己所在经营体的收入、支出和盈利情况，过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬的人，现在观点发生了180度转变，认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落，广大员工的工作激情、参与意识和成就感得到充分激发。 二、如何进行经营体划分
1、掌握三个条件，并非越细越好：三个条件是能够独立核算收入、支出的单位，也就是能够准确地掌握经营体收支状况；能够独立完成业务的单位，也就是经营体负责人具有钻研创造的空间，可以体会他的事业价值；能够执行公司方针目标的单位，也就是组织细分不会阻碍公司方针目标执行。可以按照工序、产品或生产区域进行划分，也可按照市场、客户或销售区域划分，形成多元化经营组织。 2、不仅细分生产部门，销售等部门也应进行细分：生产部门细分了，销售部门如不细分，导致销售部门只顾完成总量目标而放弃个别产品不去努力。销售部门细分后说不定会出现3产品的销售员同时接待同一个客户，表面看似浪费，实则有利拓展事业，其产出远远大于投入。其次，原料配制也可作为一项独立业务细分出来，单独建立一个经营体，通过低价采购、配制再销售给下道部门，这样一来，很多生产部门都被赋予了采购职能，由生产部门直接选定供货商并与其进行价格谈判，有可能出现内外勾结和独家采购，为此，公司应在生产部门之外，独立设置一个采购管理部门或赋予某个管理部门的采购管理职能，对采购行为进行规范和管理。为推进多元化经营，对新的事业领域可采用事业部制度。研发和管理部门也呈现同样的趋势，也应进行相应的细分。 3、小型责任体划分不是僵化不变的：根据市场变化和竞争对手动态，如发现原有组织不符市场要求马上就得朝令夕改随时调整，京瓷每月都会更新两张表：组织一览表、部门核算表。 三、如何进行会计核算 1、对会计核算的要求 ◆核算表不要太专业：要让不懂会计专业的人都能读懂核算表。 ◆需要现在的数字，而不是过去的数字：让高层领导、经营体负责人和每位员工每天都能知晓当日收入、支出以及盈亏状况，这一点至关重要。
阿米巴经营模式研究论文 摘要： 日本稻盛和夫独创的经营模式——阿米巴经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是道成智聚田和喜老师写的《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。 [道成智聚]阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。 一、阿米巴经营的目的 [道成智聚]稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的： 第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。 第二，“培养具有经营者意识的人才”。
阿米巴管理模式 什么是阿米巴管理模式 阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。 阿米巴经营模式起源 阿米巴管理模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，稻盛和夫对所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。 阿米巴管理模式内容 核心
阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。 经营目的 按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的： 1、实现全员参与的经营； 2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识； 3、实行高度透明的经营；
4、自上而下和自下而上的整合； 5、培养领导人； 阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。 虽然将三大难题熔为一个炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！ 阿米巴管理模式实践成果 1959年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，在1984年成立了第二电信公司（KDDI）。这两家公司至今为止一直保持了快速发展和持续高利润，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学，和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。 阿米巴经营模式是站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。
阿米巴经营管理模式分析 阿米巴的商业模式是Inamori先生创建的一套商业管理模式;正是这种商业模式,使得稻盛不衰在40年的时间里徒手创建了两家财富500强企业,使它们能够在一系列全球性的毁灭性危机中从一个危机转变为另一个危机,并继续取得成功; “阿米巴管理”被广泛誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习和推广的管理模式”;那么,阿米巴的商业模式是什么它的魅力和价值在哪里这篇文章将给我们一个解释; 改革开放30年来,中国企业从无到有,从小到大;随着企业的发展,集团化和规模化已经成为中国企业的一个新术语;根据2011年500强企业发布的数据,如果中国企业想进入中国500强企业,门槛值从2002年的20亿增长到2011年的亿,增长136%;随着我国企业的大规模发展,企业管理改革成为一个新的课题;这次管理改革不是简单的对原有商业模式的叠加,而是不断创造员工活力;那么如何创造这种活力呢华为任正非提出流程再造、组织变革,让人听到炮兵决策的声音;海尔张瑞敏提出自我管理,人人成为利润创造者;联想创始人柳传志提出将联想打造成一个没有家族的家族企业;这些都是新时期中国企业管理改革的先驱,并收到了良好效果;我也是一名管理顾问,多年来一直在思考如何形成企业员工的自我管理;2011年7月,我有幸参加了在日本举行的稻留大学第十九届世界大会,并聆听了稻留茂在日本举办的京瓷哲学与阿米巴管理分享会;对在日本经营阿米巴的企业的调查给我留下了深刻的印象;接下来我想谈谈我个人的一些想法; 一、阿米巴经营模式的本质
在中国经常听到企业家说,企业经营规模小的时候,企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性,甚至有些员工家里几口人都知道,企业管起来比较简单;但是随着企业经营规模的扩大,员工越来越多,虽然有的企业家兢兢业业,但还是力不从心,对规模化的企业管理感到头疼,觉得遇到了管理天花板;稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑,但是他从非洲 的一种阿米巴的变形虫得到启发,提出了阿米巴经营模式;这个变形虫是一种单细胞动物, 具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性;这种阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小 的组织体阿米巴,各个阿米巴独立核算、独立经营,并培养具有经营意识的领导人,让全体员工参与到企业经营中,实行类似家庭账本式管理; 二、阿米巴经营单元的构建 划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始;企业进行阿米巴划分的前提条件有三点：第一、要建立企业内部的信任关系;实施阿米巴经营的公司的内部信任关系不仅要体现在企业家 和员工之间,而且还要体现在员工之间,这个信任是基础,一旦发现哪些员工数据造假,那么就违背了京瓷哲学,他们将会受到严厉惩罚；第二、要培养全体员工的经营意识,在京瓷把员工工作称为“员工经营”,企业的各项管理制度是按照经营的理念来进行设计的；第三、要保证数据的准确性和及时性,京瓷很多当天的经营数据第二天早上就出来,而且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解; 划分阿米巴经营单元规模大小的原则主要是阿米巴必须能独立完成任务,有独立的核 算组织,同时,又不能因为组织的拆分影响公司的整体目标和经营计划;阿米巴划分的决策 权力在于其直接的上级管理者,只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就 可以进行划分;因此,根据管理者划分思路的不同,存在多种阿米巴划分方式;在京瓷公司, 有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的,有些则根据团队成员的协作和配合进行划分；有些阿米巴只有几个人,是被管理者根据条件细化的结果,有些虽然人数较多,但会被管理者作为一个阿米巴;
阿米巴管理模式优缺点|学习阿米巴管理模式心得体会_阿米巴管理模式培训感想 上周公司安排下发了《阿米巴经营稻盛和夫》一书，我利用周末闲暇时间通篇扫瞄学习了一番。对“阿米巴经营”的经营理念有了最初最根本的熟悉了解，对书中阐述的观点也是特别的赞同认可，下面就学习的心得体会做一简洁总结共享。 所谓“阿米巴经营”即实行基于稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算的治理。可以简洁理解为将一个大的组织(公司)细分成相对独立的小集体：组织(公司)内部选拔出阿米巴领导来统领各自的小集体，各小集体自行制定各自的经营规划和核算支配，并依靠集体成员的才智努力来完成目标，同时从中选择出具有经营者意识的人才加以培育以使阿米巴经营理念得以更好的进展和贯彻。通过这种做法，每个小集体里的每一位成员都将成为主角，主动参加到业务经营中，从而形成“全员参加经营”的优良局面。同时这在肯定程度上也将增加了小单元里的运作敏捷性、牢靠性进而增加了大集体的运作流畅性、稳定性。 阿米巴经营理念是稻盛和夫在治理自己企业过程中的感想累积，它（自然）也是稻经营两个世界500强级企业的（阅历）提炼。书中他自述到随着企业的进展壮大，他自觉个人的精力与才智缺乏以将（企业治理）优化到最正确，想发挥群体才智和能动性，盼望每个组织的领导人(小集
体带着者)都能向他一样，为企业进展尽心尽责。关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公正合理和组织透亮。我们海航通过20年的进展壮大，现在也形成了一个浩大的企业群，阿米巴经营理念就特别适合我们企业当前的进展阶段。它可使员工在思想上和内心深处为企业进展不余余力，让每个员工都成为企业的仆人，以实现小我来成就大集体。 此经营理念最重要的是将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够拥有剧烈的利益共享、风险公担的意识和责任感。只有这样的公司，这样的领导，这样的员工，上下才会齐心，相互合作帮忙。这样以来公司里的每个人都会有自己是在为自己工作的感受，进而为公司的进一步进展出谋划策，尽心尽力。 同时书中也强调阿米巴经营是以人心为根底。公司内的众多阿米巴小集体组织只有齐心协力才能使公司成为一个大整体。假如人人都只想着个人利益，拒绝或是推脱自身本应担当的责任，那这将注定是失败的，因而小集体的领导还须有足够的人格魅力以带着大家开拓进取、相互促进学习。 此经营理念让我感受最深的是它阐述的是直接将员工的需求提升到自我实现的高层次，使员工拥有了为自己创立事业而不仅是为老板打工的思想升华，进而拥有了实现自我价值回报社会的抱负和动力。因此对待人和对待事的境地将大有不同。在这个过程中个人的物质需求得以被满意，同时又感受到了大集体的关爱、公平、透亮。以此良性循环，制造出巨大