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项目编号：xx-ERP-0001
项目名称：
文档编号：xx-ERP-JTSH-001
版本号：V1.0
Xxxxx项目
项目实施策略与规划步预
Xxx集团公司用友软件股份有限公司项目负责人：项目负责人：
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1.实施组织保证 (4)
1.1.项目范围管理策略 (4)
1.2.分期分阶段上线策略 (5)
1.3.试点上线策略 (6)
1.4.需求管理策略 (7)
1.5.知识转移策略 (10)
1.6.发动关键用户策略 (10)
1.7.项目推动策略 (11)
1.8.项目验收策略 (12)
2.项目规划步骤 (13)
1.实施策略概述
“实施策略”就是为了实现某一项目目标，首先预先根据项目自身特点或可能出现的问题制定的若干对应的方案，并且，在实现目标的过程中，根据形势的发展和变化来制定出新的方案，或者根据形势的发展和变化来选择相应的方案，最终实现目标。
项目实施是个复杂的系统工程，项目的本身就是对现有工作习惯，工作方法和组织结构的改变和挑战。必须要有一套科学的实施策略来保证项目在不同的阶段地顺利进行。实施策略，方法和工作规程需要有明确的定义并严格执行。从而让项目成员和管理人员对项目过程中的日常工作和意外情况能够有章可寻。从而给所有的工作人员创造一个统一正规的项目工作方法和良好的工作环境，从而保证项目的顺利实施。
在实施规划前，项目经理要和相关人员和组织确定项目在内部的定位和分类，同时根据项目难度和风险分析，确定项目实施与项目管理的指导原则。项目实施策略贯穿项目整个寿命周期，在项目实施的各个阶段、各个时期都要制定相应的实施策略。
例如项目关键人关系维护策略，项目需求与范围管理策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略等，并将这些策略融入具体的实施计划中。
本文重点阐述事关全局的项目总体实施策略，各阶段任务策略不在此阐述。这些策略如运用得当，就会大大提高项目实施的成功概率，实施团队只需按照既定的实施策略和实施计划完成各项任务即可。项目总体实施策略是项目实施的总指导思想，项目后期的计划、任务、具体策略应在总体策略指导下进行。
项目经理的首要任务就是制定项目实施策略，项目实施策略实际上在项目一开始就已经决定了项目的成败，对项目未来趋势、双方心理格局、项目状态、项目目标达成起着至关重要的影响或决定性作用。好的项目实施策略可以降低项目实施难度，规避项目实施风险，鼓舞项目团队士气；不恰当的实施策略可能会增加项目实施风险，提高项目实施难度，导致项目团队失去信心，使项目陷入被动局面，遭受各方面质疑。
1.1.项目范围管理策略
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。
项目范围定义是制定实施策略的第一步，明确的项目范围是项目成功实施的前提。由于管理软件是相当灵活的系统，应努力尽早地对于项目的范围做出明确的定义，它包
括实施的主体、业务领域、业务类型、实施周期和基础技术的范围。项目经理必须在项目准备阶段进一步确认、解释或说明项目范围，尽可能得到客户项目领导小组、实施小组和应用部门的认可，客户对项目范围的理解要准确、无歧义。
根据项目实施的范围和资源制定相应项目组织和项目计划，并在不同的项目阶段制定细节的工作计划日程。并严格按照实施策略所包括的各种策略和工作规程对项目进行管理。
项目的实施都需要有一些前提和约定，事先在这些事项上达成共识，并且在实施过程中时时注意这些因素，是项目实施顺利进行的必要保证。双方将确保项目实施在事先商定的范围内进行，如有变化，必须按双方拟定的范围改变控制程序进行。
保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范围的需求，都应以正式文档方式提出，项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响。必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。
1.2.分期分阶段上线策略
在项目实施的整个过程中，项目规划是非常重要的一个环节，良好的项目规划能同时对项目进度、质量和投资起到很好的控制作用，失败的项目规划则有可能在项目一开始就带来混乱、失控甚至项目的最终失败。
WBS（Work Breakdown Structure）主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
在项目规划过程中，我们要求助于WBS方法进行项目工作内容的分解。最高一级分解是子项目、子系统、期或阶段，在此基础之上再进行资源的分配、进度计划并估计项目的成本。
大型综合类项目要在“总体规划，循序渐进，快速见效”的原则指导下进行WBS （分期或分阶段规划），每期或者阶段都有相对独立的实施路线和实施计划，分阶段实施的一般顺序是：先基础，再深化，后优化。
这样，经过项目分期或分阶段规划后，一个漫长的、巨大的、难以控制的大型项目就变得可计划、可控制了。项目组实际上是在实施若干个小项目（子系统、期或阶段），
每个小项目达到了目标，整个项目自然就达到了目标。相反如果好高骛远，贪大求全，不进行分期或分阶段实施规划，项目就可能会出现项目周期过长，陷入持久战的僵局之中，使项目组失去信心。
如果项目实施业务流程复杂、多变，也应该划分阶段，第一阶段达到基本业务流程上线。待基本业务流程运行稳定后再实施第二阶段：系统整合、集成和优化。一步一步地稳健推动项目，实施遇到的阻力也会很小，项目周期、风险可控，我们可以分步骤达成项目总体目标。
要考虑到各分阶段上线业务间的关联和衔接关系，否则会造成分步上线后，各阶段数据和流程无法衔接的现象，因此，分步实施上线的项目，要在第一阶段上线前设计详细的整体实施方案，并完成数据准备方案，进行整体方案汇报经双方确认后才能分阶段上线。
总体方案是在对客户进行详细业务调研前提下，根据需求调研报告以及各级管理者的管理要求，在进一步分析企业业务的基础上进行业务流程的重新设计，并提出的系统总体解决方案。总体方案作为各子项目业务解决方案设计的基础，阐述了系统总体架构、客户化开发需求范围、企业级基础数据及编码方案、关键业务需求解决方案，总体方案不作为最终实施方案，但各子项目业务应用方案必须在总体方案框架基础上设计形成。
1.3.试点上线策略
对于实施工作量较大的项目或阻力较大的项目，一般可以先找业务比较成熟，用户基础较好、双方配合度较好的几个单位进行试点，试点成熟后，再在所有实施主体中（或推广单位）进行推广的策略。
推广就是根据前期在试点单位实施形成的业务解决方案，取得的经验，在推广单位进行差异分析，再全面应用。
在推广过程中必然会发生现有系统与个别实际需求的差异，是按业务解决方案改变推广单位的现状，还是保留推动单位的现状，这些不仅仅涉及到数据，也将会涉及业务流程，甚至是组织结构，改变控制管理得好，项目推广就会很顺利。
试点上线（即先试点，再分期或全面推广）策略具有以下好处：
在试点范围内对业务解决方案进行实际业务验证，优化业务解决方案，提高软件系统可靠性、稳定性和易用性；
避免出现系统全面上线后问题过多，正常业务受影响，项目失控的局面；
系统上线后及时发现问题并予以解决，把项目问题控制一定范围内，使项目风险可控；
采用试点上线策略可以减少静态数据准备工作量，快速推动项目上线。
通常采用的试点上线方式：
1.4.需求管理策略
如果项目需求变化过于频繁，缺乏有效的管理机制，势必造成重复的实施活动，严重影响项目进度和质量。
根据前期达成的共识，以及客户对个性化需求的投入情况，项目经理要根据项目的投入产出、质量、长期利益等方面权衡，制定对个性化需求的平衡和决策策略。
需求识别：在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。
需求分析：IT 管理部门归集各个业务部门的业务需求后，要组织业务部门进行讨论，新的需求是否合理、是否符合项目总体规划。对于不符合要求的业务需求要做出相应处理，比如：将该计划纳入下一项目建设计划，采取过渡方案，替代方案等。
在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有IT 人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档等。一般来说，需求分析包括业务分析和需求评审。
需求评审：需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可，形成系统总体设计方案。
需求管理操作指南：
在实施过程中需求变更是常见的现象，一方面客户希望能够随意的变更需求也要求达到其完全覆盖业务的目的；另一方面实施方希望能够有效控制客户需求，以避免陷入频繁的需求变更中，导致项目延期、陷入僵局。为平衡双方利益，需求变更根据需求变化的时间点分别制定出双方均可接受的方案。
需求确认：
需求需要得到双方签字确认后生效，具体的签字流程如下：
需求变更：
针对需求变更的情况约束行为和规范应当根据变更内容对项目进行的影响来决定，大致可以根据实施点的不同确定对项目的影响：
方案确认前：所有的需求变更都可以纳入方案调整计划，如果牵涉到合同范围外的变更则可以交由商务处理，如果是合同范围内的项目需求变更，可以根据再次变更讨论的结果重新制定方案，并对第二次做的方案进行在确认，将需求变更内容做到文档需求变更控制页内。
方案确认后：如果出现合同范围外的需求重大变更，则转入商务处理阶段，如果处于合同范围内的需求重大变更，则需客户方提交需求变更单，并对新的需求变更对当前项目的影响做出评估，对实施主计划和项目进度的影响做出修订，如果是项目内非重大变更，则对需求文档做出需求变更记录，并按照甲方的要求进行修改。
1.5.知识转移策略
信息化项目同时是一项管理变革，会带来管理模式和业务流程的调整，甚至影响企业内部利益的变更，同时信息化建设是一个长期持续过程。因此，我们需要在客户内部培养一批真正全面理解先进管理理念、理解高层管理者管理需求和意图的管理层。这就需要关键用户要身体力行地全程参与实施过程，培训和练习相结合，才能真正实现知识转移。知识转移往往在企业的中低层认识度不高，但高层是比较容易接受的。
注重知识转移，塑造企业内部人才和全公司参与的策略。实施工作重在能力提升和知识转移，通过各种层次的培训，建立起各级知识能力，并辅助客户建立内部运行维护的雏形，充分调动企业内部的人员参与项目的积极性，参与和投入到信息化建设的良性发展的轨道，有条件的可以辅助客户建立学习型的内部实施团队，帮助企业培养信息化综合人才。
1.6.发动关键用户策略
项目一开始，主要任务在实施方，客户项目领导小组和关键用户处于观望状态，他们对项目实施比较担心，这个阶段客户项目领导小组和关键用户会对项目小组提出各种要求和建议，双方思维模式、对项目的认识等差异很大，经常会引起各种矛盾冲突，为
项目实施造成不利影响，虽然客户出发点和目的都是良好的，都想把项目做好，但往往事与愿违。良好的愿望，却为项目带来了不必要的麻烦，甚至是危害。
关键用户如果不参与项目，就不会考虑项目约束条件，只提需求、挑毛病，甚至故意为项目设置障碍，遇到问题和自己无关，不承担任何项目责任。因此，关键用户不参与或很少参与项目对项目是十分不利的，很多项目出现推进困难、项目团队缺乏信任、项目状态差都和关键用户起很少参与项目直接相关。
缺少关键用户的配合，项目经理就孤立无援，项目推进举步维艰。
根据项目各阶段实施计划安排，客户方需要配备信息管理人员、相关业务部门骨干员工担任关键用户，承担方案讨论、方案测试、用户培训、问题沟通处理等相应的实施任务；项目负责人负责牵头组织重大问题讨论并负责项目的内部实施推动。但在实际实施过程中，因本职工作繁忙等原因，参与有限，对项目实施推动十分不力，一度导致项目处于停滞状态，严重影响了项目正常推进。
项目经理要要获得客户最高领导支持，要善于发动群众，充分调动关键用户参与项目的积极性，鼓励关键用户和实施顾问共同承担项目实施任务。遇到问题要多交流、少抱怨，要积极想办法解决，而不要相互指责。
项目规划方案中一定要明确客户关键用户的职责，关键用户要按照项目实施规划方案和实施主计划的要求积极配合用友实施顾问工作，按质、按量完成各项实施任务。项目组成员在项目实施过程中要“主动参与、密切配合、集思广益”，任何部门和个人不得为项目实施设置障碍。只要全体项目参与人员积极参与、共同努力、密切配合，项目实施必将顺利成功。
1.7.项目推动策略
当项目出现以下现象（或状态）之一时，项目经理需要择机启动项目专项推进计划，协调各方面力量，要集中精力扭转被动局面，使项目步入正常实施状态。
项目处于停滞状态；
项目推进困难，进度一再拖延；
客户关键用户和顾问可能失去信心；
项目问题过多可能失控；
项目出现重大问题。
项目专项推进计划分为启动、分析、制定计划、检查、总结等五个步骤，各步骤的具体内容如下图所示：
项目推进计划
1.8.项目验收策略
项目实施应有始有终，项目经理必须推动项目验收关闭。
项目验收的基本条件是：系统已经正式投入生产运行，原旧系统关闭，各项业务均在系统中正常处理。
项目验收的有利条件是：
清晰、明确、无歧义的项目范围；
准确定义验收标准；
实施成果明显并被广泛接受；
双赢思维，项目组成员之间互相信任；
承诺了就一定要实现。
项目验收策略：
实质重于形式，分阶段验收；
取得客观证据（使用部门意见），为项目验收创造条件；
项目总结会就是项目验收会；
起草验收报告，形成既定事实；
宣布项目结束。
项目管理大忌：
前面所欠缺的，后面需要加倍偿还；
项目一开始就失败了，例如：项目范围不明确、关键用户不到位、实施策略不当、忽视项目管理；
签约活动不等于启动会，更不能没有启动会；
项目出了问题再试图扭转局面将会很难。
总之，项目经理要根据客户和项目的具体情况审时度势，制定恰当的实施策略，控
制好项目范围实际上项目就已经成功了一半，项目实施过程就是客户与顾问之间反复沟
通并取得共识的过程。
2.项目规划步骤
实施规划的步骤：
第一步第二步第三步第四步
第一步，定义项目
项目范围包括项目的业务需求范围、功能范围、涉及的组织实体范围、技术范围等，
项目范围和目标明确是项目成功的前提条件。项目经理要根据售前准备商务合同和附件
文档（包括：软件许可合同、实施服务合同以及工作任务书等书面文件）或售前阶段口
头承诺，与客户沟通、协商，进一步解释项目范围和目标，明确项目范围和目标。
在明确定义了项目范围和目标以后，项目经理还要明确项目工期、费用预算等项目
基本要素，如果客户未提出具体的项目工期、实施方法等要求，项目经理可根据项目范
围、项目金额、产品成熟度、产品与需求匹配度等、客户规模等信息，结合以往同类项
目的实施经验提出建议。该建议应提交客户讨论确认，未表示或提出意见则可视为同意
该建议。
第二步，识别项目环境
项目经理要识别项目背景、决策过程、客户关系图、客户基本情况，项目交付标准、付款条件及其他重要条款等，准确识别项目环境，分析有利因素和不利因素，以及这些因素可能对项目带来的影响。
识别和分析项目环境包括：
（1）项目动因、定位、重要程度；
（2）项目的发起人、决策过程、客户关系图等相关信息；
（3）客户基本情况，例如企业级基础数据是否已经统一编码，客户基础管理工作是否规范；
（4）所属行业、提供的产品或服务、竞争格局；
（5）企业文化、决策流程；
（6）企业性质（国有企业、外资企业、私营或集团所有制企业、中央省市政府机构、股份制企业）；
（7）项目交付标准；
（8）项目付款条件及其他重要条款；
（9）客户项目团队关键成员职位、年龄、性格特征等；
（10）客户高管对项目的期望、要求和认识。
第三步，确定实施策略
可以按以下优先顺序确定项目实施总策略
（1）“总体规划，循序渐进，快速见效”总体策略；
（2）“先基础，再深化，后优化”的实施推进策略；
（3）项目范围策略
（4）项目分期管理策略；
（5）需求管理策略；
（6）知识转移策略
（7）试点上线策略；
（8）发动关键用户策略；
（9）项目推动策略。
（10）验收策略
第四步，项目实施规划
实施规划方案应包含以下内容：
（1）项目定义（项目范围、目标、工期、分期管理、关键里程碑等）；
（2）项目组织与职责分工；（3）项目实施策略；
（4）项目管理制度；
（5）项目成功保障。
实施品牌战略的五个步骤 第一步：在品牌创建之前，经营者需要了解品牌产品的核心价值是什么？能 为消费者提供什么使用价值？产品在哪一行业或领域？其优势与劣势如何？了解品牌标下的产品处于何种位置，这就是品牌评估的目的。只有如此，企业才能为品牌的定位和品牌战略的实施提供明确并正确的方向。 品牌评估要从企业的硬件、软件资源、行业特色，商业环境，竞争者、消费者认知、传播策略等多方面进行。仅仅从传播的层面来评估是片面和不客观的。品牌评估(顾客对我们品牌现在的认知情况如何?)认识到创建品牌的重要性，并学会如何站在顾客的立场上来思考问题；对顾客做调查，并通过调查结果了解该品牌当前所处地位。 回顾当前的研究；完成顾客/市场调查(调查公司)完成书面调查报告；向执行委员会汇报结果；就品牌的当前地位做出结论。 第二步：品牌承诺。品牌承诺是品牌创建的原则和精神大旗，也就是一个品 牌给消费者所有的保证。品牌承诺包含产品承诺，又高于产品承诺。顾客对企业某种产品或服务预期的情感和功用上的利益要求，即企业希望消费者产生的感受。品牌承诺是站在顾客的角度考虑，定义他们享受了产品和服务后意欲达到的功用和情感方面的效应。 在营销学的产品要素里，一个整体的产品概念包括三个方面：1.核心产品，是指产品为购买者提供的基本效用和利益，也就是使用价值，如，消费者买女士内衣，主要是为了保护乳房；2.形式产品，指产品的外在表现，如，外形、质量、重量、体积、视觉、手感、包装等；3.延伸产品，是指产品的附加价值，如，服务、承诺、身份、荣誉等。一个产品在这三个方面的标准就是产品承诺。如，合适的内衣完全可以达到保健乳房(核心产品承诺)；产品设计上非常美观、体积小、重量轻等(形式产品承诺)；售后服务体系健全，让消费者放心等(附加产品承诺)。一个品牌产品，必须做到所有的产品承诺。但这些还不够，品牌还有一个更为重要的承诺，就是精神承诺。 可见，品牌承诺的核心不仅只是产品承诺，还包括更为深层的精神承诺。精神承诺以产品承诺为基础，它的主要意义在于，使品牌在不同时间、用不同的方式持续地和消费者沟通，并产生情感的共鸣，从而使产品具有更广泛的意义。制定一份品牌承诺，向顾客担保我们的品牌肯定能为他们带来利益，并且，前景美好；我们的品牌用于何种业务？同竞争对手相比，我们的产品和服务的不同点在什么地方？我们提供给顾客的最大价值是什么？ 第三步：品牌规划。我们的品牌是一个什么样子？如何才能使我们的品牌在 未来被人们所接受？我们该如何去传播它？在弄明白我们的品牌将给顾客带来哪些核心利益之后，通过恰当的文字信息和图形标志将这些利益明白无误地告知每- 个人。 设计完成品牌的各个组成部分：品牌名称、品牌说明、品牌口号、品牌图案表述以及品牌故事；这五个组成部分是相互独立却又密不可分的。作为一个整体，五个组成部分要达到和谐与均衡，才能更好地获得顾客的认同。品牌规划的功能就在于推动品牌的传播和推广，包括广告、促销、公共关系等。 策划设计有关品牌的文字和图像的传播方案(广告或设计公司)讲述的就是
1.中国的企业为什么做不大( ) 回答：错误 1 A 没有成熟的思想指导 2 B 盲目的跟风 3 C 喜欢乱提口号 4 D 以上原因都是 2.麦肯锡7S战略要素模型包括哪些组成部分( ) 回答：正确 5 A 目标 6 B 结构 7 C 员工 8 D 以上都正确 3.中国企业传统的意识基础是( ) 回答：正确 9 A 保险意识 10 B 危机意识 11 C 主人公意识 12 D 以上都不正确 4.企业的管理系统包括( ) 回答：正确 13 A 企业的规章制度 14 B 工作流程 15 C 考核和招聘、培训制度 16 D 以上都正确 5.“业绩理念指纹”是一种什么工具( ) 回答：正确 17 A 计算工具 18 B 分析工具 19 C 考核工具 20 D 以上都不是 6.企业战略秉承什么原则( ) 回答：正确
21 A 舍得法则 22 B 优胜劣汰原则 23 C 竞争原则 24 D 和平相处原则 7. 企业的管理改善机制包括( ) 回答：正确 25 A 管理体系设计和实施 26 B 管理体系评审 27 C 管理体系改善 28 D 以上都正确 8. 企业对市场威胁的分析包括( ) 回答：正确 29 A 对低成本的境外竞争者的加入进行分析 30 B 对境外市场保护壁垒的降低进行分析 31 C 对市场快速增长的可能性进行分析 32 D 以上都不是 9.企业授权的模式有( ) 回答：正确 33 A 命令式授权 34 B 层级式授权 35 C 目标式授权 36 D 以上都是 10.企业的核心能力需要从哪些方面进行评估( ) 回答：正确 37 A 流程组织优化 38 B 工作标准制定 39 C 绩效管理 40 D 以上都正确 11.OTSW分析法与SWOT分析法相比，改善的地方是( ) 回答：正确
战略规划是将前面讲过的内容综合在一起的一个非常重要的环节, 是将各种市场营销理论与本企业实际情况相结合, 对本企业所处的外部环境作出正确判断的关键步骤. 如果一个企业能按照战略规划的基本原则去做, 就能够逐步进入学习型企业的行列, 不断地完善和提高, 使企业进入良性循环, 做到明明白白地去经营, 并将长远目标与下一年的具体工作相结合. 那么战略规划从哪里入手呢? 通常说来我们可以把战略规划分成8个阶段, 从市场与用户分析入手, 先对企业所处的外部环境有所了解, 然后在目标市场选定之后, 对竞争对手作出正确的判断, 进而将用户期望的理想的完整产品描述出来, 有了这些数据, 就能回过头来确定企业的长远目标和发展方向, 以及企业存在的价值和宗旨. 因为这几个步骤有着严格的逻辑关系, 所以必须一步一步地做. 可以说前四个阶段属于战略步骤, 即明确企业能做什么, 应当做什么, 接下来的四个阶段属于战术步骤, 即战略确定之后如何实施, 下面我们就分别介绍一个每个阶段的关键内容. 第一阶段: 市场与用户分析, 一个企业如果不了解其市场和用户, 是很难生存下去的. 所以战略规划的第一步就是进行深入细致地进行市场和用户分析. 这是整个战略规划的基础, 因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提, 所以是重中之重. 那么从那里入手分析市场呢? 首先是市场细分, 即本企业所参与的市场有哪几个, 按照优先级, 重要性和吸引力进行排队. 然后根据本企业的实力从这些市场中选出目标市场, 实力强的企业通常选主流市场, 而实力弱的企业则选择次主流或非主流市场, 但是一个企业不管其规模和实力, 目标市场通常不会多于三个. 这样才能集中优势兵力拿下目标市场. 接下来就要分析目标市场的特征, 有哪些特殊的地方, 有哪些共同的地方. 然后对本企业目前的市场份额进行分析, 也就是说要回答这样一个问题, 为什么本企业没有占有全部的市场? 原因何在? 有一个非常有效的工具可以帮助企业在这方面知己知彼, 那就是市场泄漏图, 我们把企业没有占有全部市场的原因分成4个方面：第一个方面是企业参与竞争并赢得了竞争的比例; 第二个方面是企业参与竞争但是却输掉的比例; 第三个方面是企业知道市场和用户需要什么, 但是本企业的产品不能满足这些要求, 也就是说产品不对路或没有合适的产品; 第四个方面是企业根本不知道用户在哪里, 就被竞争对手抢走了, 根本没有参与竞争就输了. 可以说一个企业的市场泄漏图分析是制订企业战略的基础条件之一, 是企业从“不知道自己不知道” 向“知道自己不知道” 过渡的第一步, 一定要认真对待, 当然其难度之大不言而喻. 市场泄漏图完成之后就要进行机会与实力的平衡分析, 即一方面分析每个市场对本企业来说吸引力有多大, 另一方面本企业在每个市场上的竞争实力如何, 将这两方面的得分合在一起就得到了机会与实力相匹配的目标市场. 市场分析完成之后, 就开始进行用户分析, 一方面是消费心理分析，即消费者为什么消费这一类产品，消费者为什么消费本企业的产品，了解消费者的消费动机和动力。消费者做决策时关心什么？消费者的消费流程和决策过程。另一方面就是分析5种不同的用户需要, 即表示出来的需要；真正的需要；未表示出来的需要；感觉好的需要；不愿说出来的需要。 第二阶段: 竞争对手分析, 目的是了解在本企业参与的目标市场上谁是现有的直接的竞争对手，谁是将来有可能加入的潜在的竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？竞争分析通常有5个层次, 第一个层次是能找
品牌战略规划的五个核心 品牌规划是建立以塑造强势品牌为核心的企业战略，将品牌建设提升到企业经营战略的高度，其核心在于建立与众不同的品牌识别，为品牌建设设立目标、方向、原则与指导策略，为日后的具体品牌建设战术与行为制定"宪法"。 一、提炼品牌的核心价值，作为企业的灵魂，贯穿整个企业的所有经营活动 品牌的核心价值的提炼，必需要进行全面科学的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、行业特性、目标消费群、竞争者以及企业本身情况，为品牌战略决策提供详细、准确的信息导向，并在此基础上，提炼高度差异化、清晰的、明确的、易感知、有包容性、能触动和感染消费者内心世界的品牌核心价值，一旦核心价值确定，在传播过程中，把它贯穿到整个企业的所有经营活动里。比如，白沙集团的品牌核心价值是“飞翔”，广告口号是“鹤舞白沙、我心飞翔”，它给人们一种美好的向往。它把企业的理想、文化、产品和消费者追求的境界连在一起，容易得到人们心灵的共鸣。在品牌传播和营销活动中，白沙集团积极打造品牌个性，以白鹤飞舞的样子作为象征鸟，结合体育事件，以体育新星刘翔作为形象代言人，把品牌核心价值“飞翔”的概念，表现的淋漓尽致，从而达到提升品牌价值的目的。 二、规范品牌识别系统，并把品牌识别的元素执行到企业的所有营销传播活动中去 以品牌核心价值为中心，规范品牌识别系统，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性；使品牌识别元素执行到企业的所有营销传播活动中，使每一次营销传播活动都演绎和传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保企业的每一次营销广告的投入都为品牌做加法，从而为品牌资产作累积。同时，还要制定一套品牌资产提升的目标体系，作为品牌资产累积的依据。比如，麦当劳的“M”形标志，我们随处所见，特别醒目，你会被它的“M”字所吸引，当你走到麦当劳餐厅里面时，“M”形无处不在，小到纸巾、杯子，大到招牌、墙报，无形中给你视觉的记忆；同时，它们在进行互动促销活动时，你同样感受到“M”形的存在，随处可见。当然，品牌识别系统包含许多元素，不是LOGO的简单重复；麦当劳公司不但是品牌识别系统执行到位的典型代表，而且是我们学习的榜样。 三、建立品牌化模型，优选品牌化战略；通过整合所有的资源，实现品牌价值的提升 建立品牌化模型，是品牌战略规划中一项重要的工作。它不但规划好品牌的属性、结构、模式、内容及品牌愿景等问题，而且在营销策略决策中，提供具有前瞻性、指导性、科学性和操作性的依据。 规划好科学合理的品牌化战略,并且考虑和优选品牌化战略,是品牌战略规划中重要的环节。在单一产品格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的，而产品种类增加后，就面临着很多难题。 对大企业而言，有关品牌化战略与品牌化决策中一项小小决策都会体现在企业经营的每一环节中，并以乘数效应加以放大；品牌化战略与品牌化决策水平高低，将会有不同的结果；如果
思路决定出路——品牌战略规划 对于一艘盲目航行的船只来说，任何方向的风都只能是逆风。-－题记 品牌战略是关系到一个企业兴衰成败、长治久安的根本性决策,它是企业品牌经营的提纲和总领,是实现持续发展的前提与保证。 先做对的事,然后把事情做对。品牌战略就是做对的事，如果事情一开始就错了，那么不管过程如何努力,都会是事倍功半的结果。尽管品牌战略的规划是如此重要,然而在市场实战中，似乎并没有引起企业的广泛重视,许多企业热衷于不断开发新的产品，却很少对品牌的方向做出严格的决策,仍然是走一步看一步。 必须指出的是,如果缺乏一个对品牌整体运作的长远思路,将导致企业经营的混乱无序,这无疑是对品牌资源的极大浪费。 多品牌战略 一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形,就是多品牌。 在全球实施多品牌战略最成功的企业当数宝洁公司，旗下的独立大品牌多达八十多种，这些品牌与宝洁及品牌彼此之间都没有太多的联系。 在洗发护发用品领域,就包括了海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等品牌;在清洁剂领域，有汰渍、碧浪、波得、依若、起而、利纳等品牌。 多品牌战略尽管有很多企业采用,但获得宝洁这样成功的企业几
乎没有，事实上,多品牌战略是地地道道的强者的游戏,非强势企业不能轻易尝试。 多品牌战略的实施有两个特点： 一是不同的品牌针对不同的目标市场。汰渍是“适合难清洗的工作”;起而“适合在各种温度下使用”;波得“含有衣料柔软剂”。飘柔、潘婷、海飞丝的电视广告也充分表现了品牌之间的区别:飘柔是“头发更飘,更柔”，于是广告中模特的头发拍得飘逸柔和、丝丝顺滑，其中梳子一放到头发上就掉下来的镜头特别传神地表现出这一点;潘婷是“拥有健康，当然亮泽”，于是，广告中头发主要突出乌黑亮泽,模特在发油上下了很大一番工夫;海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”,于是广告中头发上的头屑被迅速的去除。 二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖,他们之间相互独立、相互竞争。 实施多品牌战略可以最大限度的占有市场,对消费者实施交叉覆盖,且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。事实上,很多消费者根本就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业的。 在国内企业中,实施多品牌战略的典型当数科龙,在科龙集团的旗
公司现有品牌运营模式分析 1、公司目前现有的VIS系统，是几年前制作的一套简易系统，与公司的产品结合不够完善，在色彩、字体设计等美学基础上，也不能够跟上时代的潮流，略显陈旧，色彩、字体的缺陷，在设计DM、样本画册、招贴海报、专卖店、展厅时尤其明显，与现代、时尚的风格格格不入，极大的限制了企业品牌运营的实际操作。 2、企业VI的运用不够完善，执行力不够。一套VI系统，最简单的效果要求是统一，以得到让企业形象予别人以直观的视觉印象；从更深一层的理念上讲，应具有企业战略规划、企业内涵的赋予的目的。从这2点上看，目前本公司的VI系统均没有能够达到这样的要求。 3、目前国内电动车市场生产厂家众多，大大小小的品牌均在抢占空白市场或挤占已有市场，在目前的情势下，我公司的产品在质量、细节、销售上有多年的开发经验，急待扩大市场份额、做强做大自有品牌，却限于固有模式的难以突破，限制了企业品牌的推广和更新，因此，有必要在原有的品牌运营模式上，进行整改和重新优化组合，建立完整、规范的品牌运营方式和运营流程。 4、公司整体设计风格的陈旧。这里所说的设计，指的是公司所有现有广告品、专卖店的设计。公司的广宣品设计，没有一定的规范，今天设计一个，明天设计一个，缺少完整的概念性的导向（与VI系统的不完善有一定的关系），对公司的整体形象有极大的损害，而且人力、物力、财力没有得到更好的运用，因此急需整合。
公司的专卖店设计，缺少概念的规划，只是在标志上进行了简单的统一，对经销商缺乏必要的指导，因此，在消费者眼中，自然谈不上深刻的印象。公司整体形象，也更没有能够通过专卖店这样的一个很好的载体进行完美的推广。 策略 “上海立马”的品牌定位 上海立马作为国内电动车制造业的佼佼者，又具有多年生产和营销的经验,产品质量在业内深受好评论,有出色的产品质量作为后盾,有庞大的且日益发展的经销商群体,占有一定份额的固定市场，在如今国内诸多竞争品牌纷纷披上战袍攻打市场之际，上海立马没有理由不去利用自己的优势去占领更多的空白市场份额，立马强势品牌的推出不仅是利润的最大化，而且会使原有立马品牌形象得以极大的提升。 国内众多品牌目前是以“质量+文化”为核心理念的品牌策略，电动车行业包括上海立马在内，也应该以此为基本的品牌定位目标。在质量方面，毋用多说；关键是文化这一块。一个好品牌理念如果没有深层次的文化内涵做支撑，相信这种理念也是空洞的。 理念定位 经营理念——全方位的为客户服务，全体员工最大限度的创造利润最大化，实现卓越的经济效益，以顾客和市场为导向，精益求精，开拓进取、无往直前。
品牌战略规划的标准化步骤 有人称品牌为经济“原子弹”，每天有3800万人在麦当劳就餐；每天有10亿人用吉列产品；每天有1.5亿件联合利华的产品售出。 有人称品牌为克敌制胜的“杀手锏”，我们亲眼目睹了可口可乐、肯德基等国际品牌在中国市场过关斩将、所向披靡。 中国企业已领略了品牌的威力，也纷纷拿起了品牌的利器。然而，目前中国许多企业精于营销策划、广告创意，但却疏于品牌战略管理，这也导致许多中国品牌“昙花一现”的宿命，中国品牌的平均寿命只有7.5年。 企业要想打造强势品牌，必须进行品牌战略管理。那末，如何进行品牌战略规划呢？笔者总结以为应该走好以下八步棋： 第一步，品牌体检诊断 对品牌把脉体检，是决定品牌战略规划成功与否的第一步。这一步，就像我们穿衣服系第一粒扣子，如果第一粒系错了，那么后边的也一定跟着错。所以品牌体检是一项非常严谨细致的工作，既使一个小小的错误，也会让你错一子而输全局。 品牌体检调研的内容包括：品牌所在市场环境、品牌与消费者的关系、品牌与竞争品牌的关系、品牌的资产情况以及品牌的战略目标、品牌架构、品牌组织等等。 品牌体检从调研问卷设计、质量控制到统计分析、得出结论，为品牌战略规划后边几步奠定基础。 例如，红色罐装饮料王老吉在默默无闻7年之后，经过成美公司细致的市场调查，发现消费者在饮食时特别希望能够预防上火，而目前市场上的可乐、茶饮料、矿泉水、果汁等显然不具备这一功能，于是找准了“预防上火”的品牌诉求点，使王老吉脱颖而出，迅速飙红。 相反，可口可乐也曾跌入品牌调研陷阱，1982年可口可乐花费两年时间和数百万美元进行市场调查，结果得出错误结论，改变了100年历史的传统配方。在消费者眼里，放弃传统配方就等于放弃美国精神，结果受到了强烈的抵制，最终不得不再次启用原配方。 第二步，规划品牌愿景 品牌愿景就像迷雾中的灯塔，为航船指明前进的方向。 简单的说，品牌愿景就是告诉消费者、股东及员工：品牌未来的发展的方向是什么？品牌未来要达到什么目标？ 例如，三星的品牌愿景是“成为数字融合革命的领导者”；索尼的品牌愿景是“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导品牌”；海信的品牌愿景是“中国的索尼”。这些品牌愿景都清晰地传递着品牌未来方向和目标的信息。 那么，如何制定品牌愿景呢？我们应该认真思索这些问题： 1、我们想进入什么市场？市场环境怎样？ 2、企业可以投入的有效资源是什么？
17春《人力资源战略与规划》作业1 一、单选题（共 5 道试题，共 20 分。） 1. 以在当今全球化、信息化的知识经济时代，企业与企业之间的竞争是（）之间的竞争。 A. 利润 B. 价值 C. 能力 D. 规模 正确答案：C 2. 冰山模型认为，对一个人的绩效而言，最重要的是（）的能力。 A. 表层 B. 中层 C. 底层 正确答案：C 3. 战略性人力资源管理的方法不包括（）。 A. 开放性人力资源战略管理模型 B. 竞争优势模型 C. 冰山模型 正确答案：C 4. 对于特质的人力资源应该采取（）的人力资源管理体系。 A. 合作 B. 基于承诺 C. 效率 正确答案：A 5. 能够支撑企业战略实施的能力是（）。 A. 战略能力 B. 发展能力 C. 盈利能力 正确答案：A 二、多选题（共 5 道试题，共 20 分。） 1. 冰山模型含义包含（）。 A. 一个人的能力可以分为五个方面 B. 一个人的能力有表层的与底层的之分
C. 对一个人的绩效而言，最重要的是底层的能力 D. 在底层的四个能力中，最重要的是最底层的成就动机 正确答案： 2. 从战略的角度思考人力资源问题的原因主要有（）。 A. 企业战略需要落地 B. 企业核心能力的发展 C. 人力资源管理部门的管理职能发生转变 D. 人力资源管理的层次正在提高 正确答案： 3. 战略的主要定义有（）种。 A. 目标+手段 B. 问题+问题解决方案 C. 基于核心能力 D. 差异化的选择与定位 正确答案： 4. 对能力在企业中的作用，主要是受（）方面的影响 A. 美国心理学教授麦克兰德研究成果的影响 B. 核心能力战略学说研究的影响 C. 企业组织形式的变革的影响 D. 规范研究的影响 正确答案： 5. 思考战略性人力资源管理的方法也是纷繁复杂，有（）重要的方法值得特别关注。 A. 开放性人力资源战略管理模型 B. 竞争优势模型 C. 核心能力与核心人力资源模型 D. 规划说 正确答案： 三、判断题（共 15 道试题，共 60 分。）V 1. 对于必备型人力资源应该采取效率的人力资源管理体系。 A. 错误 B. 正确 正确答案：B 2. 一个企业的人力资源可以根据价值与稀缺性两个维度划分
公司品牌战略规划与实施方案 为了迅速把公司的产品推向全国，在同行业中为自己的产品确定明确的市场定位，同时加大加快公司品牌形象的推广和传播力度，产品营销与公司整体形象宣传形成合力，增强社会对公司产品的信心。 一、品牌形象的构建 1、品牌形象体现公司的内在本质。 品牌形象是企业竞争的有效利器，是公司持续发展所需要的长期性系统工程。公司品牌的定位是有理念定位，用自己的具有鲜明特点的经营理念、精神、宗旨和历史业绩作为品牌的定位诉求，体现公司的内在本质。 充分思考公司的内在品质，公司的品牌定位要紧紧围绕这一主题。 公司要以内在本质为基础定位，确定统一、专用、指定的印刷字体，统一的媒体标志。 2、只有目标市场与公司定位结合起来，品牌建设才具有价值，并通过公司的执行能力表现出来。 我们要思考以下几个问题： （1）谁是公司产品的投资客户；公司目前的产品能够适应
目前客户群的需求。 （2）我们对现有或潜在客户了解多少； 通过一张客户调查表难以了解到全面、真实的客户信息。我们要以顾问的角色出现，通过面对面沟通、通过不断地积累，更加深入地为我们的客户做好服务。 我们对于潜在客户的了解也不够。要充分做好客户分析。 （3）我们对他们的产品需要与期望了解多少； 目前客户也基本上是多年积累起来的老客户，对公司的信任度高，稳定性好。可以借用这一点多宣传公司产品的可靠性。 公司的客户群多为高端人群，具有较高的生活品味和文化素养，所以在产品的营销上，要提高公司的营销宣传品层次，在营销活动上做出新意来。 （4）我们营销的产品能否满足客户的期望； ——目前来看，客户对产品效益的期望较高。一，考虑同类型产品的水平和匹配度；二，考虑对不同客户设定不同标准的产品；四，考虑产品宣传上设定产品系列。 （5）未来客户可能还会发生什么变化； ——我们未来的客户，需求是不断提高的。今后产品将逐步真正地体现创新理念。 从现在开始，我们就应该有意识地挖掘这类客户，同时在运作能力、管理能力上提高自身水平。 （6）我们与合作者、竞争对手的关系的认识;
摘要：战略到底是什么？简单地说，战略就是基于一个独特的定位，安排一系列的要素和能力，构建企业的核心竞争优势，进而实现创造客户价值或争取市场份额。因此，企业在制定发展战略时，核心任务就是通过分析企业的内外部条件从而完成企业战略规划的定位及规划工作。 在综合明茨伯格总结的定位学派、设计学派和计划学派等学派的思想基础上，企业战略规划要找准市场，对准目标，有针对性的进行规划。经过多年的企业战略规划咨询工作，我们提炼并应用了一个“八步走”的战略研究框架，并以此为主要步骤来开展企业战略规划定位及规划工作。 一：外部市场机会扫描 企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行企业战略规划决策时必然要考虑外部环境。随着外部环境的变化，企业要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此，定位学派将企业战略规划分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。 外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。因此，在外部市场机会扫描中最主要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，企业可以做什么。其实，这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好，也就是说，企业家想做什么。我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、修订，最终确定，并达成共识。 外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面： １、产业政策 对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期(尤其是近一两年)的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。 ２、产业格局
1.总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第五章的内容进行总结。 要求：本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。 特别提示：本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。 随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。 (一) 动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/ 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面: 第一, “动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力,当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。 (二) 竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用,参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析,来回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。 近年来,竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注,而且有关这方面的研究 成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先,它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用,这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性;第二,它研究和分析影响企业竞争或 对竞争进行反应的能力要素;第三,它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。 (三) 动态竞争的主要特点。动态竞争的主要特点是:1. 动态竞争是高强度和高速度的竞争,每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势, 竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions) 明显加快。2. 任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。3.任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。4. 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。5. 在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献,但在动态竞争条件下,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。 成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据,进行的动态企业战略
(新)企业品牌战略制定步骤与要点详解
企业品牌战略制定步骤与要点详解 企业要建立其具有自身特色的品牌战略，需要了解其正确的规划步骤，以保障品牌战略的完善性。企业品牌战略规划的流程如下： 一、对品牌核心的提炼 品牌的核心价值的提炼，必需要进行全面科学的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、行业特性、目标消费群、竞争者以及企业本身情况，为品牌战略决策提供详细、准确的信息导向，并在此基础上，提炼高度差异化、清晰的、明确的、易感知、有包容性、能触动和感染消费者内心世界的品牌核心价值，一旦核心价值确定，在传播过程中，把它贯穿到整个企业的所有经营活动里。 二、建立品牌化模型 建立品牌化模型，是品牌战略规划中一项重要的工作。它不但规划好品牌的属性、结构、模式、内容及品牌愿景等问题，而且在营销策略决策中，提供具有前瞻性、指导性、科学性和操作性的依据。规划好科学合理的品牌化战略,并且考虑和优选品牌化战略,是品牌战略规划中重要的环节。在单一产品格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的，而产品种类增加后，就面临着很多难题。 三、规范品牌识别系统 以品牌核心价值为中心，规范品牌识别系统，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性;使品牌识别元素执行到企业的所有营销传播活动中，使每一次营销传播活动都演绎和传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，
确保企业的每一次营销广告的投入都为品牌做加法，从而为品牌资产作累积。同时，还要制定一套品牌资产提升的目标体系，作为品牌资产累积的依据。 企业只是了解品牌战略正确的规划步骤还是不够的，企业需要在其实施过程中做好对品牌战略的管理工作。那么企业如何做好品牌战略管理工作呢，一般来说企业可以通过如下几种措施来实现对品牌战略的高效管理。 很多中小企业在品牌战略的制定上，往往只考虑了自身的品牌定位，而往往忽略了对其传播体系的制定。从而对于中小企业来说，在品牌战略的制定过程中不可忽略的要点有哪些。 一、模式是品牌战略规划管理的组织构成 不同的品牌有不同的品牌管理模式，不同的管理模式会产生不同的管理效果。品牌战略规划中，是使用多品牌模式还是单一品牌模式，是要根据这个品牌的现实处境与竞争状态来决定的。 什么模式是最便于管理，便于发展，就选择什么模式，况且，很多模式并非一劳永逸，还需根据细分品牌适时调整。 二、品牌战略规划文化的核心关系制定 一般来说，很多人将品牌文化放在规划的最后章节来表述，因为，它已进入到执行环节了。现在看来，倒是不一定这样做。
学习课程：企业战略规划 单选题 1.我国企业对战略规划的理解存在的误区有( ) 回答：正确 1. A 认为战略是在预测未来 2. B 认为战略是决定“明天要做什么” 3. C 把战略规划看成是一项技术 4. D 以上都包括 2.企业在创立初期，最关心的问题是( ) 回答：正确 1. A 业务利润 2. B 占领市场份额 3. C 加强内部管理 4. D 强调学习与创新 3. 控制企业成本的关键是( ) 回答：正确 1. A 勤俭节约 2. B 优化流程和组织 3. C 大规模采购 4. D 加强管理 4. 激励的杠杆包括( ) 回答：正确 1. A 对员工的奖励 2. B 晋升机会 3. C 企业价值观 4. D 以上都是 5. 企业的考核薪酬机制属于什么管理( ) 回答：正确
1. A 发展战略规划 2. B 市场营销管理 3. C 人力资源管理 4. D 财务管理 6.企业战略秉承什么原则( ) 回答：正确 1. A 舍得法则 2. B 优胜劣汰原则 3. C 竞争原则 4. D 和平相处原则 7. 一个企业的职能部门包括( ) 回答：正确 1. A 市场销售系统 2. B 财务管理部门 3. C 质量和研发管理部门 4. D 以上都正确 8. 企业战略价值链结构的第一个层次是( ) 回答：正确 1. A 企业的基础，包括企业的形象、文化、领导能力和创新能力等 2. B 人力资源管理，包括激励机制、对员工的培训和绩效考核等 3. C 技术开发，包括专利产品技术、高质量的产品生产和先进工艺等 4. D 对采购的管理，包括建立动态的采购考核体系和优质的原材料供应基地9. 企业的管理改善机制包括( ) 回答：正确 1. A 管理体系设计和实施 2. B 管理体系评审
品牌战略 品牌是目标消费者及公众关于某一特定事物心理的﹑生 理的﹑综合性的确信性感受和评价的结晶物。人和风景，艺术家，企业，产品，商标等等，都能够进展成为品牌对应物。我们在市场营销中讲的品牌，则指的是狭义的商业性品牌，即是公众关于某一特定商业人物，包括产品﹑商标﹑企业家﹑企业四大类型商业人物的综合感受和评价结晶物。 品牌战略确实是公司将品牌作为核心竞争力，以猎取差不利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质是塑造出企业的核心专长。 近年来，一些意识超前的企业纷纷运用品牌战略的利器，取得了竞争优势并逐渐进展壮大。从而确保企业的长远进展。在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及治理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一旦树立，则不但有价值同时不可模仿，因为品牌是一种消费者认知，是一种心理感受，这种认知和感受不能被轻易模仿。 品牌战略的内容 所谓的品牌战略，包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识不界定、品牌延伸规划、品牌治理规划与品牌远景设立等六个方面的内容。 品牌化决策
解决的是品牌的属性问题。是选择制造商品牌依旧经销商品牌、是自创品牌依旧加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好那个问题。不同的品牌经营策略，预示着企业不同的道路与命运，如选择“宜家”式产供销一体化，依旧步“麦当劳”的特许加盟之旅。总之，不同类不的品牌，在不同行业与企业所处的不同时期有其特定的适应性。 品牌模式选择 解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌依旧多元化的多品牌，是联合品牌依旧主副品牌，品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时刻性。如日本丰田汽车在进入美国的高档轿车市场时，没有接着使用“T OYOTA”，而是另立一个完全崭新的独立品牌“凌志”，如此做的目的是幸免“TOYOTA”会给“凌志”带来低档次印象，而使其成为能够与“宝马”“奔驰”相媲美的高档轿车品牌。 品牌识不界定 确立的是品牌的内涵，也确实是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识不、行为识不与符号识不三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识不和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的差不多识不。如2000年海信的品牌战略规划，不仅明确了海信“创新科技，立信
公司战略规划全过程（可借鉴） 第1页共186页战略规划第2页共186页★战略管理概述：战略理论发展概述.战略及其体系.战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术.一般战略环境分析.产业战略环境分析?企业战略环境分析?外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法.资源和能力分析.管理分析.利益相关者分析.内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标.产业范围组合.产业发展方向组合.产业时间组合。★业务单元战略：业务单元整体战略.业务单元基本竞争战略.不同产业阶段的竞争战略.不同地位的竞争战略.核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述.企业文化战略.营销战略.品牌战略.产品战略.技术发展战略.物流战略.人力资源战略.财务战略.成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期.战略投资机会研究?战略投资项目建议书.战略投资项目可行性研究.战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的基本思路.战略导向管理整合.战略导向人力资源整合.战略导向投资项目.战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：第3页共186页第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7 结构学派8
二.能力学派9 三.资源学派11第二节战略的概念与体系12 一.战略12 二.战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17 一.战略管理的概念18 二.战略管理的特点18 三.战略管理的原则19 四.战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一 节外部战略环境的内容和分析技术24 一.外部战略环境的内容24 二.外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28 一.一般战略环境的内容28 二.宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30 一.产业经济特性分析30举例：麻黄制剂产业经济特性分析 33 二.产业关键成功因素分析36举例：麻黄制剂产业关键成功因素39 三.产业生命周期分析40 四.产业变革驱动因素分析41举例：麻黄制剂产业变革驱动 因素44第四节企业战略环境分析45 一.特定市场竞争结构45 二.产业内特定战略集团分析50
公司品牌战略规划 一、前言 由于企业在实际经营过程中，虽然十分重视品牌的建设，也愿意为品牌的建设而投资，但在实际执行过程中，企业对品牌的理解却又停留在基本的形象层面上，对于品牌战略的内涵理解甚浅。这会导致我们在执行品牌战略规划方案过程中，懵懵懂懂的前行，使执行效率大为降低，甚至走错了方向，和原有的战略规划方向背道而驰。为此，明确品牌战略规划的意义对于企业而言将十分重要。 二、目的 XX公司品牌规划的目的，是为了更好地建立市场的品牌形象，扩大品牌在行业领域和消费者中的知名度。为品牌规划投入一定的资源是积累品牌无形资产的一种重要投资。呼和浩特作为内蒙古自治区首府城市，汇集了自治区内最重要的资源平台，是XX公司品牌推广的重点阵地和区域性制高点，建议投入较多的资源，充分利用好各种品牌推广平台的优势，有力促进XX公司品牌的推广，为XX公司树立良好的品牌形象，积累丰富的无形资产。 三、现状 （一）XX公司在业内有一定的知名度，而且正处于品牌价值的上升期。伴随着机电城的成长壮大，以及项目本身的宣传造势，再加上公司宣传推广自媒体渠道的建立及与外界行业资源的对接，XX公司的知名度在呼和浩特市行业内逐渐提高，并被消费者所知悉，这为XX公司品牌的强势推广奠定了基础。 （二）XX公司在广大消费者群体中普遍认知程度较高。相对于广大消费者群体来说，买XX首先想到的市场就会有XX公司。主要原因在于：一是XX公
司市场较大、商家较多、品种较全；二是前期对品牌投入了较多资源进行品牌推广；三是运营商在公益慈善方面下足了功夫，机电城所有商户普遍参与度较高，对民众产生一定影响。 （三）业界和消费者，甚至我们自身对XX公司品牌印象不太一致。由于各个阶段宣传侧重点有所不同，以及前期的品牌文化提炼整合不到位，XX公司品牌尚未有一个统一的、深入人心的形象呈现人前。尤其是，XX公司前期的品牌文化理念提炼较少，未能真正形成一套与战略发展相辉映的理念体系，更谈不上在对外宣传及机电城全员培训学习中提供指导和宣贯。 四、目标 （一）全自治区乃至北方范围内广泛告知XX公司品牌，初步建立准确、良好的品牌内涵和品牌形象。 （二）引起广泛关注，带动媒体追踪报道，多角度、全方位地建立品牌形象。 （三）稳步提高XX公司品牌在全国，特别是在呼和浩特的品牌认知度。 （四）初步建立XX公司市场专业化，品质卓越，品类齐全，客户至上的品牌形象； （五）目标顾客能够了解我们的品牌定位及品牌理念。 五、项目SWOT分析 （一）项目情况介绍 XX公司是呼和浩特市政府重点项目，内蒙古自治区级商贸流通业小企业创业示范基地、服务业集聚区、诚信示范市场，是内蒙古乃至整个西北地区最具规模的一站式XX产品供销体验平台。 项目位于呼和浩特市西部商贸、物流经济开发区板块核心区域，西二环和海
答案 名词解释 1、企业经营哲学：是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包托企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。 2、纵向一体化战略：又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料的供应，或者生产一产品销售联结在一起的战备形式。 3、横向一体化战略：是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。 4、经营单位战略：是经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划与方略。 5、规模经济：是指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低。 6、协同作用：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。 7、战略控制：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施籍以实现企业战略目标的动态调节过程。 8、战略目标：是指在战略思想的指导下，根据对企业外部环境和自身实力的分析和研究而确定的企业在一定战略时期内应该达到的总体水平。战略目标是企业经营战略的核心。 简答题 1、简述在确定企业的战略目标时要注意的问题？ 答：①一个战略目标应该有一个明确的、特定的主题。(1分) ②目标应该是可以测量的，只要有可能，战略目标就应该用定量指标来
描述(2分) ③目标的设定要有一个明白达到明确期限。(1分) ④目标应该是积极进取的，具有挑战性。(1分) ⑤同时有具有现实性和可操作性。(1分) 2、简述企业实施多样化战略可带来的战略利益？ 答：①协同效应 ( 1分）②分散风险 ( 1分） ③增强市场力量 ( 1分）④形成内部资本与人力资本市场的效益( 2分） ⑤有利于企业的继续成长 ( 1分） 3、战略管理的发展趋势？ 答：（1）战略管理研究重新强调从实践中学习的思想。(6)协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能获得的综合效果。 (2)强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法 (3)重视物质要素和精神要素的相互作用。 (4)强调对“优秀战略”的研究。 4、外部环境分析主要有几个层面？ 答：外部环境分析主要有三个层面，它们是宏观环境分析、产业竞争分析和竞争对手分析。 （1）宏观环境主要包括政治法律、经济、社会文化和技术等因素。 （2）产业环境分析包括两上方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位关系。 （3）竞争对手分析的重点是与企业直接竞争的每一个企业。 5、简述国际化企业应树立的战略思想？ 答：（1）经营国际化观念（2）生产全球化观念 （3）国际市场营销观念（4）产品整体化观念 （5）联合参与国际竞争观念。 6、试论述中小型企业应树立的战略思想？