经营计划与预算制度计划书（二）
预算编制的内容及说明
1.营业计划说明书
本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。
2.客户别销售计划表
由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。（外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测）
3.产品别销售计划表
本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。
4.生产计划说明书
由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。
5.标准产能设定表
系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。
6.标准用料设定表
系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。
7.标准人工费用设定表
系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。
8.标准制造费用设定表
系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。9.服务部门费用分摊设定表
系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。
10.产销配合计划表
本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。
11.生产计划表
系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。
12.主要材料耗用量预算表
本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。
13.资材计划说明书
由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。
14.主要材料采购预算表
本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。
15.固定资产扩建改良及专案费用预算表
系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。
16.工缴汇总表
系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。
17.生产成本预算表
本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。18.销货成本预算表
系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。
19.营业收入预算表
系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。
20.推销管理财务费用预算表
系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。
21.损益预算表
系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。
22.资金来源运用表
系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。
23.管理计划说明书
由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。
24.经营计划说明书
由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。
□推行预算制度的组织
1.公司预算委员会：主任委员：总经理
副主任委员：副总经理
委员：贸易部经理
内销部经理
供应部经理
总务部经理
会计部经理
总经理室主任
生产管理中心主任
第一厂厂长
第二厂厂长
执行秘书：会计部副理
2.一厂预算委员会：主任委员：厂长
委员：副厂长
副厂长
主任
执行秘书：专员
3.二厂预算委员会：主任委员：厂长
委员：副厂长
副厂长
主任
科长
科长
执行秘书：专员
4预算委员会的职责：
（1）决定公司或各厂的经营目标及方针。
（2）审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项。
（4）预算的核准。
（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。
（6）接受并分析预算执行报告。
5.预算执行秘书的职责：
（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。
（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。
（3）汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。
（4）督促预算编制的进度。
（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。
（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜。
（7）其他有关预算推行的策划与联络事项。
预算编审程序及日程进度
10月1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。
10月11日召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。
12日召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。
13日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。
26日总经理室及生产管理中心开始编制预算。
公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。
11月1日召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。
2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，
一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。
9日供应部开始编制预算。
13日一、二厂开始编制生产成本预算。
20日会计部开始编制预算。
12月1日总经理室开始编制经营计划说明书。
5日召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。
6日颁布年度经营计划及年度预算。
7日各单位开始编制下一年度元月份预算。
企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、
财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预
企业经营计划及预 算制度 1
]经营计划与预算制度 □经营计划与预算制定 由于科学的日新月异,导致生产技术的不断改良,促成了近代工业的精细分工与大量生产,从而引起市场剧烈的竞争,企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往”成本决定售价”的旧观念改为”售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品,则非但不能赚取利润,甚至无法继续它的生存。因此,如何使成本降低,获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题,一般言之,降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力,以及更新生产设备,改进工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术,运用经济效益最佳的管理方法,使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。 本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前,对下一年度的经营目标与经营方针预作提示,责成各部门依据公司目标,拟订(或修订)相关管理制度或改进方案,并配合年度预算的编制,预测产品市场的增减变动,配合设定之产能与成本标准,拟订年度产销计划,预估年度损益及资金的调度运用,并做为考核各部门执行绩效的依据。经过各种标准的设定,事前的合理规划,并经由各管理阶层的积极参与,以达到避免错误,减少浪费,激励士气,达到降低成本创造利润的目的。 2
□经营目标 1.总目标:加强管理,研究创新,扩大营业额,控制成本,创造利润。 2.各部门目标: (1)贸易部: ①充分消化现有产能。 ②利用现有市场,购销相关产品,扩大营业额。 ③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。) ④呆品处理。 ⑤外销成长率( )％,年度外销金额( )元。 (2)内销部: ①估计内销产品销售数量,协调生产管理中心建立适当库存量。 ②建立内销销售网,扩大现有客户的采购规格及数量。 ③呆品处理。 ④内销成长率( )％,年度内销金额( )元。 (3)供应部: ①建立机物料ＡBＣ分类,实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量,经济采购量。选择优良供应厂商,商订长期采购合同;加强比价功能,降低采购价格。 ③降低平均库存量:Ａ料( )天,( )磅。B料( )天,( )磅。 机物料降低( )％,( )元。 3
公司经营计划和预算管理工作的回顾与改进措施 公司投资管理部总经理张晓歌 公司从2001年开始在所属企业和单位全面实施经营计划和预算管理，几年来，在公司管理层的重视和各经营管理单位的全力支持和配合下，公司的经营经营计划和预算管理工作取得了较大的成绩，但也还存在一些不足。下面，我着重汇报一下经营计划和预算管理工作取得的成绩以及改进措施。 一、公司经营计划和预算管理工作的主要成绩 （一）、建立了公司经营计划和预算管理的组织体系 2001年公司增发工作完成以后，公司决策层站在公司长远发展的战略高度，提出在公司范围内全面推行经营计划和预算管理。为了加强对预算管理工作的组织领导，公司首先成立了由公司经营班子全体成员、各分子公司一把手和总部主要部门负责人组成的公司经营计划和预算管理工作领导小组，龙总亲自挂帅，担任组长。此后，根据工作需要，公司又先后成立了由毛小平财务总监担任组长，由公司投资、财务、审计和人力资源部门组成的公司经营计划和预算编制工作小组和考核工作小组，分别负责预算编制和考核的执行工作。根据职责不同，公司将预算单位分为经营中心和管理中心，逐步建立了以各分、子公司总经理、财务总监为经营中心预算管理责任人、总部各部
门负责人为管理中心预算管理责任人的责任主体，层层分解落实公司的经营计划和预算管理目标。投资管理部是公司经营计划和预算管理的常设职能部门。2005年，根据强化预算考核工作的要求，公司管理层决定将预算考核职能从投资管理部分离出来，由公司审计监察部独立行使，形成预算编制、日常考核与年终考核相互制衡的监督机制。至此，公司形成了有领导、重执行、有序、高效的经营计划和预算管理工作的组织体系，从组织上确保了预算管理工作的顺利推进。 （二）、统一了经营单位对实行全面预算管理的思想认识 在推行预算管理的初期，由于公司、分子公司大都脱胎于文化事业体制，一部分经营管理者并没有认识到推行预算管理对企业发展的重要意义，对预算管理有一定的抵制心理，表现出“编”预算，“做”计划的消极态度，没有将预算管理提高到合理配置资源要素，确保实现企业利润目标的战略高度来认识，预算编制工作走过场，凑数字，结果制定的目标经不起实践的检验，目标和结果南辕北辙，差异性很大。针对这一实际情况，公司领导十分重视，通过多次召开预算管理工作的专题会议，进行思想动员，每年的工作会议，都把预算的执行情况和预算安排为重点进行部署，公司预算编制工作小组和有关职能部门，也通过各种形式的宣讲、培训和一定的组织手段，强调预算管理工作的重要性。通过几年来的辛勤工作，逐步提高了各级经营管理者对预算管理工作重要性的认识，使大家认识到预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部的重要的管理活动和过程，是现代企业管理的重要组成部分，
一、经营计划与预算管理制度 （一）经营计划与预算制定 第一条本计划的拟订旨在提高工作效率其目的是在年度开始之前对下一年度的经营目标与经营方针预作提示责成各部门依据公司目标拟订或修订相关管理制度或改进方案并配合年度预算的编制预测产品市场的增减变动配合设定之产能与成本标准拟订年度产销计划预估年度损益及资金的调度运用并作为考核各部门执行绩效的依据通过各种标准的设定事前的合理规划并经由各管理阶层的积极参与以达到避免错误减少浪费激励士气降低成本创造利润的目的 （二）经营目标 第二条总目标 加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 第三条各部门目标 1.贸易部 （1）充分消化现有产能 （2）利用现有市场购销相关产品扩大营业额 （3）销售费用的控制运输费用报关费用保险费用等 （4）呆品处理
（5）外销成长率年度外销金额元 2.内销部 （1）估计内销产品销售数量协调生产管理中心建立适当库存量 （2）建立内销销售网扩大现有客户的采购规格及数量（3）呆品处理 （4）内销成长率年度内销金额元 3.供应部 （1）建立机物料分类实施重点控制 （2）建立各主要原物料安全库存量和经济采购量选择优良供应厂商商订长期采购合同加强比价功能降低采购价格（3）降低平均库存量料天磅料天 磅机物料降低元 4.总务部人事科 （1）建立员工进用升迁薪资考核奖惩的人事制度 （2）精简人事控制管理费用 5.事业关系室 （1）建立人物出入厂管理规则
（2）加强警卫勤务训练 6.会计部 （1）修订现行会计制度精简作业流程加强管理会计功能（2）适时提供各项管理报表 （3）强化现金预测功能灵活资金调度 （4）严格审核费用开支控制预算 （5）每月实施存货盘点 7.总经理室生产管理中心 （1）研究开发新产品新技术新配方 （2）推动或审核各种专案研究 （3）协调产销活动拟定或修改生产计划追踪管理生产进度协助一二厂调度人力协调各中间生产单位原料的调拨避免产能闲置或停机待料或超量生产 （4）研拟人员训练计划 8.一二厂 （1）总务 ①改善员工伙食方案
经营管理计划和预算管理制度
目录 经营管理计划和预算管理制度2 第一章总则 2 第二章组织机构 3 第三章编制原则 5 第四章范围与依据 5 第五章内容与要求7 第六章编制流程11 第七章执行与监督13 第八章决算与考核16 第九章附则17 附件一：下属经营单位年度经营计划和预算编制参考格式17第一部分上年度经营管理计划和预算执行情况总结17 第二部分下年度经营环境分析18 第三部分下年度经营管理方针和经营管理目标18 第四部分下年度经营管理计划和预算19 第五部分下年度公司风险分析及相应对策准备20 第六部分其它20 第七部分附表21 附件二：总部各职能部门管理计划和预算编制参考格式33第一部分上年度管理计划和预算执行情况总结33 第二部分下年度管理方针、目标、管理计划和举措33 第三部分下年度计划和预算33 第四部分附表34
经营管理计划和预算管理制度 总则 为贯彻湖南x传媒股份有限公司（以下称x传媒）发展战略，加强x传媒及各下属公司经营管理的计划性，促进x传媒提高经营管理水平和经济效益，规范x传媒的计划和预算管理工作，根据《x传媒章程》，结合x传媒及下属各责任中心的实际情况，特制定本计划和预算管理制度。 x传媒实行以目标利润和资产保值增值为导向的计划和预算管理，遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行总量调控和管理，在计划和预算目标指引下，各责任中心应围绕实现目标利润和资产保值增值组织和实施经营管理活动。 年度经营管理计划和预算是实现x传媒发展战略规划的重要组成部分，是加强资源宏观管理、调控投资规模、实现公司发展战略的重要管理措施，是保证公司资产运营安全、经营管理有序、效益稳步提高的重要手段，也是考核各级管理者的重要依据。 年度经营管理计划和预算包括x传媒和下属责任中心两个层级。 经营管理计划和预算的编制期间为每年的1月1日至12月31日。 本制度旨在明确计划和预算管理工作顺利运行的基本原则和内容。
民办学校财务预算管理制度 第一章总则 第1条:为民办学校建立、健全内部约束机制，通过全面预算管理工作的推动来贯彻、监控学校战略目标和经营目标的实施，规范学校管理和财务管理行为，制定本管理制度。 第2条:全面预算是对学校在一定时期内(一般为一年)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。 第3条:管理原则 1、经营业务活动全部纳入预算管理，全员参与、综合平衡; 2、预算管理应以完成学校经营计划目标为出发点; 3、“量入为出”和“轻重缓急”相结合工作方法; 4、“自上而下”和“自下而上”相结合预算编制流程; 5、符合真实性和可行性原则;
6、实行重大事项、例外事项预算报告制度和开展预算执行情况分析。 第二章预算管理组织体系 第4条:预算管理委员会 预算管理委员会是学校预算管理的最高决策机构，由校长、副校长、教务主任、后勤主任等管理人员组成。其主要职责为: 1、负责主持制定、修订学校有关预算管理的制度或办法; 2、讨论决定学校经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标; 3、讨论决定学校预算考核办法及兑现方案; 4、讨论决定学校年度预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。 5、审议分析预算执行报告。
第5条:预算监督部门 财务部是全面预算的监督部门，其主要职责为: 1、汇总编制学校预算、调整预算方案; 2、协调、监督各部门预算统计人员工作; 3、复核预算外付款申请是否经过适当审批; 4、汇总编制学校预算执行报告; 5、定期向预算委员会反映预算执行中的问题，提出预算工作改进的意见与建议。 第6条:预算责任单位 学校各部门是全面预算的责任单位，其主要职责为: 1、编制部门预算;
经营计划与预算制度计划书（二） 预算编制的内容及说明 1.营业计划说明书 本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。 2.客户别销售计划表 由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。（外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测） 3.产品别销售计划表 本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。 4.生产计划说明书 由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。 5.标准产能设定表 系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。 6.标准用料设定表
系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。 7.标准人工费用设定表 系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。 8.标准制造费用设定表 系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。9.服务部门费用分摊设定表 系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。 10.产销配合计划表 本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。 11.生产计划表 系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。 12.主要材料耗用量预算表 本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。 13.资材计划说明书 由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。
年度经营计划与全面预算管理（Annual business plan&Overall budget management ，简写为ABP&OBM ）是在世界管理大师彼得?德鲁克的"目标管理”的: 础上进行优化 与改良而衍生出来的产品。她帮助企业解决“开源与节流”两个根本问题, “年度经营计划”就是目标管理的实践版，帮助企业达成各项目标，帮助企业实现“开源” 的目 的；而“全面预算管理”则如同“节流”，帮助企业全面控制成本与费用。通过 “开源”与“节流”帮助企业一方面达到创收的目标，另一方面控制成本与费用的目标，从而最终实 现企业盈利。 1、形成团队共识 帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标，让公司全员目标清晰方向一致；让企业经营 者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。 2、作业有依循 将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的作业内容，确保各项目 标达成。 3、利于“绩效管理” 帮助企业建立绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到“奖优汰劣”之目的。 4、实现企业盈利 一方面通过目标计划掌握目标达成（即公司营收预算），另一方面通过“全面预算管理” （即成本预算与费用预算）掌握各项费用支出，帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与财务状况。 ABP&OBM 能解决公司哪些问题?
a）帮助企业建立目标体系，形成团队共识 帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标与岗位责任，让公司全员目标清晰方 向一致；让企业经营者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。 b）帮助企业建立作业依据 将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的工作作业内容，确保各项目标达成。 c）帮助企业导入“绩效管理” 帮助企业建立并导入绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到 “奖优汰劣、奖勤罚懒”之目的。 a）帮助企业建立全面预算管理 在帮助各部门、岗位达成目标的同时，合理控制成本与费用，基本实现营收与预算完全在企业领导的掌控之中。 b）帮助企业最终实现“盈利” 一方面通过目标计划掌握目标达成（即公司营收预算），另一方面通过“全面预算管理” （即成本预算与费用预算）掌握各项费用支出，帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与 财务状况。 4、企业成功推行ABP&OBM需要哪些资源（成功的因素）？ a）态度的改变（1）公司高层要有变革的决心 (2)企业愿意打造成一个学习型组织，企业老总愿意学习 (3)企业遵循“循序渐进、持续改进；而非一蹴而就”的长期作战的准备
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；
（企业经营管理）经营计划 与预算制度
②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。 ③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等)。 ④呆品处理。 ⑤外销成长率()％，年度外销金额()元。 (2)内销部： ①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。 ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。 ③呆品处理。 ④内销成长率()％，年度内销金额()元。 (3)供应部： ①建立机物料ＡBＣ分类，实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。 ③降低平均库存量：Ａ料()天，()磅。B料()天，()磅。 机物料降低()％，()元。 (4)总务部人事科： ①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。 ②精简人事，控制管理费用。 (5)事业关系室： ①建立人物出入厂管理规则。 ②加强警卫勤务训练。 (6)会计部： ①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。 ②适时提供各项管理报表。 ③强化现金预测功能，灵活资金调度。 ④严格审核费用开支，控制预算。
⑤每月实施存货盘点。 (7)总经理室(生产管理中心)： ①研究开发新产品、新技术、新配方。 ②推动或审核各种专案研究。 ③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。 ④研拟人员训练计划。 (8)一、二厂： ①总务： ａ.改善员工伙食方案。 ｂ.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。 ②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。 ③质管： ａ.拟订(修订)质量管理标准。 ｂ.推动QＣＣ活动(质量管理圈)。 ｃ.拟订“改善提案制度”。 ④生产： ａ.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。 ｂ.管理原料耗用。 ｃ.灵活人员调度，避免闲置人工。 ｄ.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。 ｅ.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。 □预算编制的内容及说明 1．营业计划说明书 本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或
经营计划与预算制度实例 □经营计划与预算制定由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订或修订相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。□经营目标1?总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。?各部门目标：1贸易部：①充分消化现有产能。②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。③销售费用的控制运输费用、报关费用、保险费用等。④呆品
处理。⑤外销成长率％，年度外销金额元。内销部：①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。③呆品处理。④内销成长率％，年度内销金额元。3供应部：①建立机物料ＡBＣ分类，实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。③降低平均库存量：Ａ料天，磅。B料天，磅。机物料降低％，元。4总务部人事科：①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。②精简人事，控制管理费用。5事业关系室：①建立人物出入厂管理规则。②加强警卫勤务训练。6会计部：①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。②适时提供各项管理报表。③强化现金预测功能，灵活资金调度。④严格审核费用开支，控制预算。⑤每月实施存货盘点。7总经理室生产管理中心：①研究开发新产品、新技术、新配方。②推动或审核各种专案研究。③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度，协助 （一）、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。④研拟人员训练计划。（一）、二厂：①总务：ａ.改善员工伙食方案。ｂ.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。③质管：ａ.拟订修订质量管理标准。ｂ.推动QＣＣ活动质量管理圈。ｃ.拟订“改善提案制度”。④生产：ａ.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。ｂ.管理原料耗用。ｃ.灵活人员调度，
医药有限公司 全面预算制度 第五篇全面预算制度 ........................................................................................................... 第一章概述 ....................................................................................................................... 第二章组织机构及岗位职责 ........................................................................................... 第三章业务授权 ............................................................................................................... 第四章管理制度 ............................................................................................................... 预算编制( P5-Z4-1 ) ............................................................................................. 预算执行与考核（P5-Z4-2） ..............................................................................
烟台某某合成革集团 经营计划和预算管理制度 目录 第一章总则 (3) 第二章组织机构 (3) 第三章编制原则 (4) 第四章范围与依据 (4) 第五章内容与要求 (5) 第六章年度经营计划和预算方案编制调整流程 (6) 第七章执行与监督 (7) 第八章年度经营决算 (9) 第九章附则 (9) 附件一：集团公司年度经营计划和预算编制参考格式 (10) 附件二：权属公司年度经营计划和预算编制参考格式 (11) 附件三：集团公司各职能部门管理计划和预算编制参考格式 (13)
经营计划和预算管理制度 第一章总则 第一条为贯彻烟台某某集团发展战略，加强某某集团及各权属公司经营管理的计划性，规范某某集团的计划和预算管理工作，特制定本制度。 第二条某某集团实行以目标利润和资产保值增值为导向的经营计划和预算管理，遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行总量调控和管理。 第三条本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指某某合成革集团有限公司，“集团”是指某某集团，“权属公司”是指某某合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 第二章组织机构 第四条某某集团的经营计划和预算管理组织机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会、集团公司资产管理部。 第五条集团公司董事局是集团年度经营计划和预算管理的最高决策机构，其职责包括： （1）审批某某集团年度经营计划和预算； （2）审批有关计划和预算管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （3）对相关某某集团年度经营计划和预算的各项重大事项进行决定。 第六条集团公司总裁办公会是集团年度经营计划的审核机构，其职责包括： （1）审核某某集团年度经营计划与预算； （2）审议某某集团权属公司年度经营计划与预算，形成决议；
XX股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了促进公司实现发展战略，根据《企业内部控制应用指引》，制定《XX股份有限公司全面预算管理制度》（以下简称本制度）。 第二条本制度所称全面预算，是指公司对一定期间经营活动、投资活动、筹资活动等作出的预算安排。包括：经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算。 第二章预算管理体制 第三条为加强全面预算工作的组织领导，公司设立预算管理委员会。由公司总经理任主任，财务总监任副主任，公司总经办、销售部、生产部、采购部、设动部、工程部、研发中心、财务部、人力资源部部长任预算管理委员会委员。预算管理委员会的职责如下： 1、负责拟定预算目标和预算政策； 2、负责制定预算管理的具体措施和办法； 3、负责编制、平衡预算草案，下达经批准的预算； 4、负责协调解决预算编制和执行中的问题，检查预算执行情况，促进完成预算目标。
第四条预算管理委员会下设预算工作小组，负责预算的编制，预算的控制和预算执行情况的分析。预算工作小组设在财务部，由财务总监和财务部部长任正、副组长。 第五条公司预算执行单位分为收入中心、利润中心、成本中心和费用中心四类。公司销售部为收入中心，公司及所属全资、控股子公司为利润中心，公司所属各条产品生产线为成本中心，各辅助生产部门、各职能部门、研发中心为费用中心。 第三章预算编制 第六条公司应当根据发展战略和内外环境，作出编制年度预算的基本假设，并提出年度经营目标和盈利目标： 1、要分析市场需求变化情况和竞争对手的竞争策略。 2、要分析产品、原料价格走势及影响价格变化的国际国内政治经济因素。 3、要分析CPI指数和最低工资标准变化趋势及保险、福利等政策变动。 4、要分析利率、汇率的变动情况。 5、要分析产能、人员增减变化对公司带来的影响。 6、要分析新产品投产及新材料、新工艺、新设备的应用对公司带来的影响。 第七条公司应当完善预算编制的基础工作：
全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条全面预算管理的基本任务如下： 1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施； 2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用； 3、合理配置企业各项资源； 4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督； 5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第二章全面预算主要项目 第四条全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的企业总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括经营预算、资本性支出预算和财务预算。 第五条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。 第六条资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产投资预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。 第七条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业务利润预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。 第三章全面预算管理职责分工 第八条成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，在总经理领导下工作，由总经理、各分管副总经理、各部门负责人
经营计划与预算制度 经营计划与预算制定 由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往"成本决定售价"的旧观念改为"售价决定成本"的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。 本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。 □经营目标 1 总H标；加强管尹,研究创新，扩大营业额，控制成本,创造利润。 2各部门卄标： (1)贸易部： ①充分消化现有产能。 ②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。 ③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。) ④呆品处理。 ⑤外销成长率()％,年度外销金额()元。 (2)内销部： ①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。 ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。 ③呆品处理。 ④内销成长率()％,年度内销金额()元。⑶供应部： ①建立机物料A B C分类，实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。 ③降低平均库存量：A料()天,()磅。B料()天,()磅。机物料降低()% ,()元。 (4)总务部人事科： ①建立员工进用升迁,薪资考核奖惩的人事制度。 ②精简人事,控制管理费用。
经营计划与预算管理制度 第一章总则 第一条、为贯彻公司发展战略，加强公司及各权属公司经营管理的计划性，规范公司的计划和预算管理工作，特制定本制度。第二条、公司实行以目标利润和经营收入为导向的经营计划和预算管理，遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行 总量调控和管理。 第三条、本制度适用于东方慧博各公司。 第二章组织机构 第四条、公司的经营计划和预算管理组织机构包括公司董事会、人事行政部。 第五条、公司董事会是公司年度经营计划和预算管理的最高决策机构，其职责包括： 一、审批各公司年度经营计划和预算； 二、审批有关计划和预算管理的政策、制度、规定等，确定 编制方针和程序； 三、对相关各公司年度经营计划和预算的各项重大事项进行 决定。 第六条、公司人事行政部是公司年度经营计划和预算管理的执行机构，其职责包括： 一、传达公司确定的公司总体经营管理方针、总体目标； 二、起草、修订、下发经营计划和预算方案的指标类别、格
式； 三、监督各公司的经营计划与预算执行情况； 四、负责计划预算管理其它相关事项； 五、负责对各公司的年度经营决算报告进行审核、汇总。 第三章编制原则 第七条、一致性原则：公司的经营计划和预算方案要根据公司的中长期战略规划进行编制，服从公司的中长期发展目标，并符合 公司总体的经营方针。 第八条、先进性原则：各项经济技术指标都要对照“三个水平”进行。 即本中心历史最好水平、本年实际水平、国内同行业先进水 平。 第九条、全面完整性原则：公司经营计划和预算必须全面、完整、具体，并将指标层层分解落实。 第十条、实事求是原则：公司经营计划和预算要根据企业实际情况，在对宏观经济状况与经济政策、行业趋势进行深入分析的基 础上进行编制。 第四章内容与要求 第十一条、公司的经营计划和预算必须包括以下内容： 一、公司上一年度经营计划与预算执行情况总结； 二、公司战略发展目标； 三、公司内外部环境分析与预测； 四、公司主要年度经营目标；
经营计划和预算管理制度 瓯能集团计划和预算管理制度北京新华信管理顾问有限公司2003年10月瓯能集团计划和预算管理制度1 目录经营管理计划和预算管理制度.3第一章总则31.1 经营管理计划总则31. 2预算管理总则3第二章计划和预算的内容与信息42. 1经营管理计划的内容42. 2预算的内容.6第三章计划和预算管理的组织机构8第四章计划和预算的编制说明和下达114.1计划和预算编制期间.114.2计划和预算的编制主体范围.114.3计划和预算编制的原则.要求和依据.114.4计划和预算的编审程序.13第五章计划和预算的检查与监督165. 1计划和预算监察部门及其职责.165.2计划和预算监察制度.17第六章决算的编制和计划预算的考核19第七章附则.20下属经营单位年度经营计划和预算编制参考格式.21第一部分上年度经营管理计划和预算执行情况总结21第二部分本年度经营管理计划和预算212.1本年度经营环境分析212.2本年度经营管理方针和经营管理目标212.3本年度主要经营管理计划和举措222.4本年度公司风险分析及相应对策准备.232.5本年度预算232.6其它.24瓯能集团计划和预算管理制度22. 7附表.24总部各管理部门计划和预算编制参考格式.36第一部分上年度管理计划和预算执行情况总结36第二部分下年度管理方针.目标.管理计划和举措36第三部分本年度预算36第三部分附表37瓯能集团计划和预算管理制度3经营
管理计划和预算管理制度 第一章总则1. 1经营管理计划总则 第一条为贯彻瓯能集团发展战略，加强瓯能集团及各下属公司经营管理的计划性，促进瓯能集团提高经营管理水平和经济效益，特制定本计划管理制度。 第二条年度经营管理计划是实现瓯能集团发展战略规划的重要组成部分，是加强资源宏观管理.调控投资规模.实现集团发展战略的重要管理措施，是保证集团资产运营安全.经营管理有序. 效益稳步提高的重要手段，也是考核各责任屮心的重要依据。 第三条年度经营管理计划包括瓯能集团和下属责任屮心两个层级。 第四条瓯能集团对计划管理实行“统一计划.分级管理”的原则，进行总量调控和管理。 第五条本办法所称计划，仅指年度经营管理计划。 1. 2预算管理总则 第六条为规范瓯能集团的预算管理工作，结合瓯能集团总部及各责任中心的实际情况，制订本预算管理制度。 第七条瓯能集团实行以目标利润为导向的预算管理，本预算管理制度是旨在确保该导向的预算管理工作顺利运行的基本原则和内容。 第八条瓯能集团的预算管理逍循“统一筹划.分级管理?权责 结合”的原贝IJ,以实现目标利润及资产保值增值为最终目标。在预
某集团股份 经营计划和预算管理制度 目录 第一章总则 (3) 第二章组织机构 (3) 第三章编制原则 (4) 第四章围与依据 (5) 第五章容与要求 (5) 第六章年度经营计划和预算方案编制和调整流程 (6) 第七章执行、监督与过程考核 (7)
第八章年度经营决算 (9) 第九章附则 (9) 附件一：股份公司年度经营计划和预算编制参考格式 (11) 附件二：权属公司年度经营计划和预算编制参考格式 (12) 附件三：股份公司各职能部门管理计划和预算编制参考格式 (14)
经营计划和预算管理制度 第一章总则 第一条为贯彻某股份公司发展战略，加强某股份公司及各权属公司经营管理的计划性，规某股份公司的计划和预算管理工作，特制定本制度。 第二条某股份公司实行以目标利润和资产保值增值为导向的经营计划和预算管理，遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行总量调控和管理。 第三条本制度中除特殊注明之外，“某股份”、“股份公司”是指某集团股份，“权属公司”是指某集团股份拥有实际控制权的企业。 第二章组织机构 第四条股份公司的经营计划和预算管理组织机构包括股份公司董事会、股份公司总经理办公会、股份公司资产管理部。 第五条股份公司董事会是股份公司年度经营计划和预算管理的最高决策机构，其职责包括： （1）审批某股份公司年度经营计划和预算； （2）审批有关计划和预算管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （3）对相关某股份公司年度经营计划和预算的各项重大事项进行决定。
第六条股份公司总经理办公会是股份公司年度经营计划的审核机构，其职责包括： （4）审核某股份公司年度经营计划与预算； （5）审议某股份公司权属公司年度经营计划与预算，形成决议； （6）审核有关计划和预算管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （7）对相关某股份公司年度经营计划与预算的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第七条某股份公司总经理办公会在审议股份公司年度经营计划与预算议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。 第八条股份公司资产管理部是股份公司年度经营计划和预算管理的执行机构，其职责包括： （1）传达股份公司确定的股份公司总体经营管理方针、总体目标； （2）起草、修订、下发经营计划和预算方案的指标类别、格式； （3）审核股份公司各权属公司的年度经营计划和预算方案提案； （4）制订股份公司的年度经营计划和预算方案提案； （5）制订股份公司月度、季度、半年、年度经营计划与预算执行情况分析报告； （6）监督股份公司各权属公司的经营计划与预算执行情况； （7）负责计划预算管理其它相关事项； （8）负责对各权属公司的年度经营决算报告进行审核、汇总，并撰写股份公司年度经营决算报告和相关分析报告。