2016年游学企业组织架构和业务
流程
一、公司组织架构 (2)
二、部门主要职能 (2)
1 会员中心 (2)
2 学生中心 (3)
3 销售部 (3)
4 导游部 (3)
5 传媒中心 (3)
6 计调部 (4)
7 财务部 (4)
8 行政人事部 (4)
三、主要运营流程 (5)
1、采购流程 (5)
2、销售流程 (6)
3、售后服务流程 (7)
4、研发流程 (8)
一、公司组织架构
二、部门主要职能
1 会员中心
制定项目市场推广计划及营销方案、招募会员、做好各类沙龙活动、会员管理、会员售后服务、产品实施和跟进等。
XX年公司组织结构调整改革会议讲话稿 同志们:今天,我们在这里召开动员大会,主要任务是我局(公司)组织结构调整和人事制度改革工作进行部署,统一认识,明确任务,提出要求,确保改革工作顺利进行。我就这次改革的目的意义、指导思想、主要任务以及组织实施的要求讲几点意见: 一、这次企业人事制度改革的目的和意义 人是生产力中最活跃的因素,一切改革、创新和对新政策的执行都是由人来完成的,如果解决不了人的问题,一切改革、创新和政策的执行都是一纸空言,即使执行起来,也往往走了样。因此,一个国家、一个行业,甚至一个企业,如果要实现真正的变革,最重要的也是最关键的是对人事用工机制的变革,其次才是运行机制的变革。从我们行业现状来看,多年来,计划经济条件下形成的人才匮乏、职工队伍素质整体不高与当前烟草行业一系列重大改革之间的矛盾日益突出。对于保护政策下的烟草行业来说,造就了一大批安于现状的职工。在目前的烟草队伍中出现了“两多两少”现象,“吃饭的多,干事的少,争岗的的多,适岗的少”,“干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样”。没有竞争,没有压力,没有动力,没有活力。在目前的管理体制下,在岗的职
工往往不如离岗的职工拿到的报酬多,干活的往往不如不干活的拿到的报酬多,要充分提高在职职工的工作积极性,就必须进行改革,就必须打破用工终身制,将所有员工推向市场,建立岗位聘任制和员工合同制。 去年以来,分公司进行竞争上岗、机构整合等一系列重大调整,这是分公司进一步深化人事制度改革的具体体现,目的在于通过改革出效益、出效率、出人才。所谓人尽其才、物尽其用,就是要在一定的条件下,做到人员的合理使用、资源的优化配置,实现企业效益的最大化。所以,深化人事制度改革,做好局(公司)下设机构和各部门负责人以及各部门人员的配备工作,实行定岗定编定薪,不仅是企业改革、发展的需要,是提高企业效益需要,也是实现企业快速发展和建设一流的县级烟草公司的需要。这已经是我们员工的共识,而且大家也都认为,要趁着我们还有能力和条件内部自行调整的时候尽快进行改革,这样不仅改革的成本低、痛苦少,而且推进起来相对容易些;如果被动地等到不改不行的时候再去改革,改革的成本就会大大增加,改革的推进也会更加艰难。早改早主动、早改早受益,改革势在必行,应是我们的主动选择。 二、这次人事制度改革的指导思想、主要任务 这次改革的指导思想:坚持“公开、公平、公正、公认”的原则,以实行全员聘用制、建立适应市场化需求、效率优
黄金珠宝公司组织架构图及岗位职责 一、组织架构图设计说明 组织架构在企业十分重要，企业的经营和管理是围绕组织架构开展的，而组织架构又是以公司的规模、经营的项目、业务关系而定的。组织架构清晰，使其工作职责明确，工作目标性强。 从人力资源管理的角度讲，组织架构是排在第一位的，这说明其重要性。如果组织架构设置不合理，就会导致责权不清，工作混乱。 从企业管理学的角度讲，企业的组织架构分五种形式：（1）直线制；（2）直线职能制能；（3）事业部制；（4）矩阵组织形式；（5）多维组织形式。此组织架构设计的理由是： 1、根据公司目前状况，按职线职能制设计比较合适。所以， 此图按直线职能制的组织架构形式设计。 2、根据公司发展，和现代企业的管理特点，设置了营销策划 部，和行政部。此组织架构设计，使工作职能和责权划分清楚。 3、在人员配置上，使其一人多职的原则。
二、组织架构图
三、各部门岗位职责： （一）董事会职责 根据《公司法》规定和公司章程，公司董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。 1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2、决定公司的生产经营计划和投资方案； 3、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度； 5、听取执行董事及总经理的工作报告并作出决议； 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损 方案； 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重 大事项提出方案； 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决 定其奖惩。 （二）执行董事职责 １、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实。
关于调整公司组织架构的通知 以下是为大家整理的关于调整公司组织架构的通知的相关范文，本文关键词为关于,调整,公司,组织架构,通知,公司,文件,人发,20XX，您可以从右上方搜索框检索更多相关文章，如果您觉得有用，请继续关注我们并推荐给您的好友，您可以在教育文库中查看更多范文。 **公司文件 **人发[20XX]第009号签发人： 关于调整公司组织架构的通知
各中心部门： 结合公司战略发展需要，为进一步优化公司现有组织架构，提高公司运营管理效率，经公司上级领导研究，决定对现有组织构架进行调整。具体如下： 一、公司组织架构调整情况： 为充分发挥公司组织架构优势，明确职责隶属关系，提升工作效率及效益，公司组织架构调整为一办，一事业部及六大中心，具体如下： 1、一办，一事业部为：总经办、电商事业部。 2、六大中心为：营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。二、调整后组织架构图： 此组织架构至通知签发之日起，开始执行。请各中心知悉并及时将最新调整发布的组织架构资料信息更新于公司档案资料、办公平台中。 特此通知。 人力行政中心二○一四年十一月十日 主题词：组组架构调整通知主送：各中心抄送：公告栏 印发：人力行政中心印发时间：20XX年11月10日 批准：校对：起草：共印：1份物业安保培训方案为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。一、课程设置及内容全部课程分为
专业理论知识和技能训练两大科目。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二．培训的及要求培训目的1）保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主，在教学过程中，应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识，在工作中的操作与运用，并基本掌握现场保护及处理知识2）职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容，使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范）法律常识教学是理论课的主要内容之一，要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规，成为懂法、知法、守法的公民，运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门卫守护，定点守卫及区域巡逻为主要内容，在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。2、培训要求1）保安理论培训通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限，同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。2）消防知识及消防器材的使用通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义，熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保护公司财产和员工生命财产的安全。3)法律常识及职业道德教育通过法律常识及职业道德教育，使保安树立法律意识和良好的职业道德观念，能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题；增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司服务的精神。
连城会展策划服务有限公司 组织架构及部门职责 组织架构 办公室：办公室主任 人力资源部：人力资源部经理 财务部：财务部经理 企划部：企划部经理 市场部：市场部经理 部门职责 一、办公室 办公室是公司实行行政领导、行使管理职权的综合性工作机构，是公司行政
工作运转过程中承上启下、联系左右、沟通内外的枢纽。在公司领导的带领下，主要担负办文办事、参谋助手、综合协调、管理服务等工作任务。 办公室工作职责 （一）综合工作 1、重视办公室人员选拔配备及经常性教育管理，努力提高办公室人员的综合素质。 2、有较强的政治意识、组织观念，不该说的坚决不说，不该做的坚决不做。 3、健全完善办公室内业及机关管理规章制度，按照部门职责分工抓好督查落实，形成用制度管人、按规章办事的良好工作机制。 4、加强与外单位工作联系，搞好部门之间协调配合，努力营造良好工作环境。 5、加强情况调度和工作督查，确保上级的指示要求、公司的部署安排落实到实处。 （二）日常收发类 6、收发各类信件、杂志和报纸。按要求转办、分发和上夹。报纸要每月整理，集中存放。 7、接收和发送各种文件。做到当天收文，当天登记，需请示的重要文件呈处长阅批；一般性文件送副处长、发文或上报之前，必须将拟发的文件或材料呈处长签发或审核，并做好发文登记。 8、受理各种电话、传真。按要求通知相关人员接听或接收。对上级来电要做好记录并及时向处领导报告。对重要信访信息性来电，要问清来电人的姓名、单位、事发时间、地点、事件原因和情况，做好记录并及时向处领导报告。
（三）会务材料类 9、拟写各种文件和文字材料。按照领导的意图和要求，积极主动地起草各种文字材料，反复校对，不出差、错、漏、误现象。 10、组织各种会务和活动。按照处领导的指示，及时准确发出会议通知（电话通知要做好记录）；认真准备各种会议材料、学习资料、书面材料、会议记录本等；会前清点人数并做好记录；会上认真做好会议记录，组织各种活动，要明确组织要求，讲究组织方法，确保活动取得实效。 （四）工作信息类 11、安排当月工作。根据各科室的当月工作计划、党支部的工作计划和处领导的工作指示，于上月底前，编写好工作安排，经处领导同意后，于当月初下发到各科室。 12、管好档案资料。按照档案、资料管理的要求，将各种工作资料和内部材料及时分类、整理归档、存放。 13、做好台帐记录。主要有党支部各种活动记录、处机关理论学习记录、工会活动记录、精神文明建设台帐和各种会议记录。 14、搞好干部与人事的统计和上报工作。按组织与人事部门的有关要求和处领导的指示，及时搞好干部基本情况、工资福利、升迁等有关情况的统计上报工作做到准确及时无差错。 （五）管理保障类 15、搞好办公室及会议室卫生。做到每日小清扫，每周大清扫。 16、做好外来人员的接待工作。对外来人员做到热情接待；当合作伙伴来访时，要及时报告领导，按领导指示做好相关的接待工作。
组织架构设计流程
1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
董事会 总经理 战略委员会 开始 1 制定企业 有的经营活动就没 有明确的方向和目 确定企业 标 主导业务 分析主导 业务流程 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领导 界定不清晰，就容易 出现管理混乱、相互 推诿扯皮的现象 层沟通、确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 4 确定具体 岗位及人员 编制 5 编制《组织架构 图》 、 《业务流程 审批 审核 图》 、 《岗位说明 书》 D3 D2 参与 审批 审核 战略发展规划 D1 人力资源部 相关部门
阶 段
如果没有明确的战 略发展规划，企业所
如果企业内部各层 级、各职能部门关系
如果《组织架构图》 、 《业务流程图》 、 《岗位 说明书》等文件编制混 乱，就会影响企业的运 作效率
结束
2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制
控制事项 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约；企业 D1 发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无暇 顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资源部 在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、 阶段 控制 D2 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失或权责过 于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责 和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系；在确保实现企业战略目标的前提下，力求 部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率的目的 文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和权限，
D3
5． 《组织架构图》 、 《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写
应建 相关 规范 规范 参照 规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门 及责任人
? 战略委员会、人力资源部、相关部门 ? 总经理、副总经理、人力资源总监
第一章-HR01_组织架构调整流程 1.流程说明 该流程主要描述了依据企业目标策略的调整及业务环境需求的变化而重新确定组织架构时，人力资源依照经核准的《组织系统图》在系统中修改或定义组织架构。 1.该流程主要涉及到的部门是总部人力资源，其具有创建、修改及显示的权限，区公司及营业的人力资源 只具有显示权限 1.创建组织架构包括：创建组织单元、职位、分配成本中心；组织单元与组织单元之间的关系是：一对一 或一对多，组织单元与职位之间的关系是：一对一或一对多；即一个组织单元下可建一个或多个组织单元，也可建一个或多个职位。由于在业务中财务需要对各个组织单元、人员的成本费用进行成本核算，所以需要给组织单元分配成本中心，或给职位分配成本中心，便于同财务的集成。组织单元的编码是由系统外部给号，由8位数字构成，分成四层，编码范围是00000000~，例：01000000~01009999用于总经理，01010000~01019999用于策略，02000000~用于其它各级组织单元。（见附件三十四）1.组织架构创建完后，通过Graphic,打印出组织系统图（参见报表样例“26组织系统图”） 2.流程图
3.系统操作 3.1.操作范例 3.1.1.创建 3.1.1.1.创建组织单元对象、关系 例1：创建组织单元营业，组织代码为 例2：创建组织单元销售行政，组织代码为 3.1.1.1.1. 系统菜单及交易代码 人力资源?组织管理?专家模式?组织单位 交易代码：P010
3.1.1.1.2. 系统屏幕及栏位解释 例1：创建组织单元营业，组织代码为 栏位名称栏位说明资料范例计划版本创建组织时的一个版本号，目前所有的计划版本号都为01 01 组织单元填入组织单元的编码（8位）必须参照职位编码原则填写 对象对象是指组织单元、职位、或任务；必须在“活动的”状态下做信息类型名称下的所有操作此对象是指组织单元 选中信息类型名称中的对象，按键创建组织单元。
公司调整组织架构的决定 2011〕29号 有限公司组织架构的决定 有限公司: 根据集团发展战略需要，结合有限公司实际经营情况，为更好地促进企业持续健康发展，经集团董事会讨论通过，决定对新疆水泥公司现有组织架构进行调整，现将架构调整的指导思想、原则、目的、调整后的组织架构及各职能部门主要职责公布如下，请认真遵照执行。 一、指导思想: 1、按照分工明确，权责一致的原则，做到科学合理分工，精干高效搭配，促进企业持续健康高速发展; 2、强化公司职能部门管理、服务意识; 强化公司职能部门的操作管理能力 3、强化员工事业心与责任感，增强企业向心力、凝聚力，打造企业核心竞争力。 二、基本原则: 1、分工明确、权责一致的原则; 2、科学管理、精干高效的原则; 3、统筹兼顾、客观公正的原则。 三、目的: 通过此次调整改革，使新疆水泥公司领导分工明确、职责清
晰、事业心与责任感并重，提升企业凝聚力; 使公司各职能部门职能覆盖全面，管理服务意识增强，提升企业管理能力，完善企业各项管理工作，打 造企业核心竞争力。 四、公司组织架构图调整如下: 新疆大唐鼎旺水泥有限公司生行财质 技供营仓人安二政量术一事全产管务管设应销储企环线理理备线管保 部部部部部部部部部部 中熟水运维运熟水控料泥行修行料泥 室车车车车车车车 间间间间间间间 五、公司各职能部门职责修改和调整为: （一）人事企管部职责: 1、负责公司整体组织建设工作，调整优化组织架构及职能分工; 2、推动公司经营计划、关键业务流程、管理制度体系的制定与实施; 3、实施经营数据收集和分析，为公司制定年度经营目标和计划提供支持; 4、检查、评估各部门流程、制度执行情况，并实施优化; 5、遵守集团人力资源管理制度，建立公司薪酬体系、培训管理体系、绩效管理体系等，并负责落实执行; 6、负责人员招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系及保险统筹 2 等具体工作的开展; 7、负责人力资源管理预算的制定及执行管理;
集团公司的组织结构种类分析 集团公司的组织结构种类分析⒈u型结构：过分集权的组织架构 u型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图u型结构：过分集权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管u型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、
各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。 ⒉h型结构：过分分权的组织架构 h型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的h型结构企业是由众多的中小型u型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与u型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 h型结构：过分分权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①包含u型结构，构成控股公司的子公司往往是u型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管h型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡
关于组织架构调整及制度流程配套方案 背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。 一、现有组织架构图 1、公司现有组织架构图存在弊端： 1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编； 2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门，而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题； 3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关
键点归纳后进行设置部门。 2、各职能部门分析 1）办公室：部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。 意见：涉及工作面幅度大，部分工作没有必然联系性，且办公室主要职能未能完全突出，建议对部门进行拆分。 2）资金部：负责项目前期报建、个人购房按揭办理（逐步剥离）；关联公司来往账务处理；企业（项目）融资工作；年度资金计划控制工作； 意见：工作涉及到财务部范畴，应考虑突出融资与资金协调（配额）及监督资金安全性方面的工作，可与其它业务关联性部门组合，并在架构中提升部门阶层； 3）财务部：公司日常账务建立处理；内部报销工作；税务申报工作。 意见：目前该部门未完全发挥应有职能，建议保留部门编制，扩大业务范围，全面负责账务、税务、资金稽核、资金流转、相关金融部门关系建立（维护）、统计、对其他部门财务支持工作。 4）企业发展部：新设部门，职权范围为负责公司级接待工作；对外联系联络，开拓维护政府脉络。 意见：据了解，该部门为非常设部门。因其职能可被包容，在新的组织机构框架设定中应出现常规常设部门。 5）营销部：承担公司项目策划、规划设计、营销职能。 意见：营销部应从土地信息获取、土地调研评估、参与招拍挂到项目规划设计、个案整体包装推广、销售控制等多个方面发挥作用，因此目前部门设置不合理，人员专业配比亟待改进。 6）建设开发部：兼顾工程项目管理、成本预算管理、园林现场管理以及报批报建职能。 意见：部门应该拆分，部门内结构应该严格按照开发量配置人员。 二、提议调整后组织架构图 1、调整思路 符合公司短期项目开发及管理目标，同时结合公司跨越式发展规划，设计精
投资公司组织架构图 运作流程
各部门职责 一般由公司总经理、研究部经理、投资部经理及其他相关人员组成。 负责决定公司所管理基金的投资计划、投资策略、投资原则、投资目标、资产分配及投资组合的总体计划等。 一般是由副总经理、部门经理及其他相关人员组成。 主要负责制定和监督执行风险控制政策，根据市场变化对基金的投资组合进行风险评估，并提出风险控制建议。 对部门提交的关于产品、财务等风险评估报告、建议进行讨论，做出决策建议，并提交董事会做出最终决策。 根据公司的经营目标，完成公司下达的基金产品销售目标。 根据接触客户的第一手资料，为投资管理部提供产品研发数据及建议。 营销策略、计划的拟定、实施和改进。 负责市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划。 负责如实向客户介绍产品、与顾客洽谈、签订合同，确保所签合同规范、有效和可行，负责合同、评审记录的及时传递和保存。 了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料，建立和运用客户资料库。 协助客户服务部对顾客满意程度的调查。 负责公司形象设计以及公共关系的建立、往来与联系等，对公司品牌进行策划、推广等。 对行业进行深入研究，适时向公司提出调整投资策略（如地域选择、城市选择等）的建议。 通过广泛的渠道寻找优质项目，进行前期谈判和商务条款的谈判。 对项目进行分析、调查和论证，提交投资可行性报告。 对已投资项目的管理，及时发现问题并提交应对方案，及时采取应对措施。 根据投资管理部的项目研究成果，设计、推出新的基金产品类型，设计产品结构与思路，与其他部门紧密联系，设计产品宣传资料、设计相关法律文本。 负责基金的日常管理实务，办理相关的登记、注册、备案、银行对接事宜。实时跟踪基金项目的运作，监督项目的实施，按公司的要求提交基金运作报告，并就基金运作过程中所发生的情况及时向公司报告。 负责客户的咨询服务、接待，保管客户资料，处理客户投诉。 与营销人员紧密配合，保管客户档案，接受客户的投诉并处理，制定不同
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 整体思路： 组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。 原则：精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向适应公司未来的健康高速发展 目标：建立完善的组织架构，明确三级管理的岗位职责 推行标准化、规范化管理制度，（后期有必要贯彻ISO9001标准） 重视业务培训，提高管理人员素质 加大教训总结力度 加强职业道德、职业精神教育 一、企业现有组织经营管理问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现，但在公司生产基地投产运行后，将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门空缺（办公室、人力部、市场部、研发部），导致公司相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。 4、无技术研发部门，没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。 5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的销售部虽然存在，但市场部缺失，因为缺乏管理人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。
XX公司组织架构及部门岗位职责 说明书 一、总经理职责 总经理是公司经营管理的领导核心，是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划； ②有权实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3 工作流程 ①依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排。 ②接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意则签批给职能部门实施；不同意，则指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况，总经理发出新指令。 二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理：协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作，部门工作重大问题的监控工作； 2、法律事务：依据公司工作开展的需要，全面负责公司内外法律事务，监管重大合同谈判，以确保公司的权益不受损害； 3、对外关系：代表公司参加有关会议，保持与政府部门、同行业机构等的联系，树立公司良好形象； 4、重大活动组织：协助、监管有关部门组织重大活动，企业文化建设，企业形象提升活动时，提供后勤保证；
公司组织架构调整流程
1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
董事会 总经理 总经办 人力资源部 相关部门
阶 段
如果现有组织架构存 在缺陷，就会影响组 织的运行效率 参与评估
开始 1 组织架构运行 效果评估 2 参与 D1
如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 审批 审核
提出建议
征求相关人员 的建议 3 编制《组织架构 调整方案》
提出建议 D2
如果新的《组织架构 图》 《业务流程图》 、 、 《岗位说明书》等文 件编制混乱，就会影 审批 响企业经营活动的顺 利开展；如果新的组 织架构运行得不到企 业内部员工的积极支 持，也会影响企业经 营目标的实现 审核
发布 《组织架构 调整方案》 4 编制《组织架构 图》《业务流程 、 图》《岗位职责 、 说明书》
组织架构调整 及人员任命 5 新的组织架构 运行效果分析
D3
结束
2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制
控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运 D1 行效果评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企 业内部主导业务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求
阶 段 控 制 D2
2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其 符合现代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和 运行的高效性等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时， 应及时解决；企业《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批
4． 《组织架构图》《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 、 D3 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化
相 关 规 范
应建 规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
参照 规范
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门 及责任人
? 人力资源部、相关部门 ? 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
沈阳宝顺安安全设备有限公司 组织架构设计原则 组织结构是组织正常运营和提高经济效益的支撑和载体。现代组织如果缺乏良好的组织结构，没有一套分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效的组织结构，其内在机制就不可能充分发挥出来。在设计组织结构时要遵照以下原则。 一、任务目标 每个机构和这个机构的每一部分，都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的意义。任务、目标就是机构或机构的每一部分、每一成员要干的企业活动所必需的事情。机构设计以事为中心。因事设机构、设职务、配人员。人与事要高度配合，不能以人为中心，因人设职，因职找事。 二、专业分工 为提高效率必须分工。把实现任务目标所需要的全部活动，划分成各种基本作业。把各种基本作业，按其职能要求，分配给这方面的专业人员。要合理划分专业，注重使用专家。 三、管理幅度 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。一个管理人员能领导若干个隶属人员，高层管理人员的管理幅度在4人到8人。但经过调查和实际工作的证明，在许多组织中，其管理幅度比这个结果要高。因此，确定管理幅度时，要根据企业的实际情况，考虑某些因素的影响，合理地确定。 四、管理层次 管理层次是指机构分设的自上而下或自下而上的管理阶梯。在总量一定的情况下，管理层次和管理幅度是反向变化。管理幅度越小，管理层次越多；相反，管理幅度越大、管理层次越少。一般来说，在企业最高领导人和最基层的职工之间，如果层次过多，往往会使信息失真，受到歪曲或者过时。因此许多企业主张组织中的层次应尽可能地少。 五、责权对等 权力是在规定的职位上行使的权力。领导人员率领隶属人员去完成某项工作，必须拥有包括指挥、命令等在内的各种权力。 责任是在接受职位、职务后必须履行的义务。在任何工作中，权与责必须大致相等。更移责任时，必须同时更移与责任相应的权力；更移权时必须同时更移与权力相应的责任。如果要求一个经理履行某些责任，那就要授给他以充分的权力使他履行责任。如果这些权力是授给他的，但该经理不能承担相等的责任，那么就收回这些权力，或者将派给他的职务作某些更动，或者把这位经理作适应的调动。 六、才职相称 管理人员的才智、能力与担任的职务相适应。设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人员担任工作，或通过培训，使其胜任工作。每种职位、职务都有其所要求的能力
成都彩迹品牌管理有限公司 组织架构-岗位职责 为确保公司正常运营发展，并让各机构职能清晰、各岗位人员职责明确，特制定本体制，具体内容如下： 一、组织架构 二、各组织单元职能 （一）培训职能 蒲建萍 1、负责公司内部管理制度的制定、执行、监督、修订； 2、负责人员招聘、培训、管理、考核； 3、负责各部门工作的衔接，传达； 4、负责相应文件的下达； 陈艳丽 1、负责终端技能人才建设和储备； 2、负责终端人员的技能培训，培训院校合作项目的衔接； 3、负责终端、团购、工作室技能项目的规划 4、负责推动技能培训管理规章制度及流程，保持技能培训体系不断完善和 提升 （二）销售部 1、通过与各部门协作来管理店铺员工，规划任务；协助和监管员工；适当激励以保证员工的正确行为；保证公司价值和团队精神与公司的价值观一致； 2、协助参与订制月、季、年销售任务，及时提交总结及各年、季、月、周任务及达成情况
3、通过分析每日销售数据，控制成本预算，并采取有效的纠正措施（制定每月销售计划） 4、-与采购沟通货品调转。 -与陈列部门沟通，以确保店铺品牌形象的一致性。 -与采购沟通，以熟悉产品的特点，趋势，工艺等，并向店铺员工传达培训。-与公司各职能部门（如培训部）沟通协调，共同处理存在的问题 -协同培训部处理劳动争议。 -积极参与销售，监管等所有流程（如迎接客人到店，了解客户需求，向顾客解释产品特性当购买产品时，处理投诉等）以提高销售人员的专业水平。 （三）陈列部 1. 负责对终端卖场形象和产品形象负责； 2. 负责终端卖场人员的陈列培训和指导； 3. 负责对终端卖场陈列氛围的规划和活动海报设计； 4. 负责新开店面陈列支持调整，橱窗设计，陈列道具和海报画制作管理监督，陈列小帮手培养及管理工作。； 5. 对店铺陈列反馈的指导和建议； 6. 对店面陈列规范的合理性负责； （四）财务部 1、负责财务制度、相关财务事务的制定、执行和监管； 2、负责公司账务管理； 4、负责公司资产登记和管理； 5、负责费用报销的审核； 6、负责费用成本的控制和提高利润率； 7、及时提交各部门开支情况、终端销售各年、季、月、周任务及达成情况； 8、做好门店财务审核和报销的管理公司； 9、协助其他部门完成相关的工作； 10、完成公司交给的他们事务。 (五)采购部 1、把握时尚元素，了解饰品、潮品、季节品定位及消费需求，关注市场流行趋势，提升品牌货品市场定位。 2、负责终端货品订、补、调工作；完成品牌货品的采买及推进工作； 3、货品在各店铺的销售情况及存销比进行跟踪、分析，跟进货品周转速度，严格控制货品结构； 4、根据市场需求制定折扣建议和促销方案，保证毛利率指标，并对店铺折扣情况进行跟进； 5、与供应商保持良好的合作关系，争取畅销产品，促进销售；
北京宇信易诚科技有限公司 【宇信易诚】通字（2009）第025 号 签发人： 洪卫东 关于公司组织结关于公司组织结构调整及相关管理者任命的通知构调整及相关管理者任命的通知构调整及相关管理者任命的通知 为使公司的各项业务更加贴近客户，提高公司对市场需求和业务变化的敏感度，建立客户驱动的业务模式，同时简化业务流程、扁平组织结构，经公司研究决定，对公司管理架构进行相应的调整。 具体内容如下： 1. 为提升客户需求响应效率，有效协调平台资源，加强区域管理，公司高管 深度支持大区的管理与建设；建行业务因其重要性，单独作为一个体系由中央垂直管理；将建行以外的销售部门并入大区，向各大区主管副总裁直接汇报；交付体系各大区实施部进行相应变化与调整，建立大区实施中心，向各大区主管副总裁直接汇报。 2. 系统集成作为公司独立业务，单独设立为系统集成部；原CRM 本部并入 交付体系，公司整体售前职责并入交付体系。 3. 成立营销管理部对各大区销售部门进行业务分析、规范管理并提供营销支 持；成立IT 信息技术部，以加强公司的信息化建设，负责对公司IT 系统采购、建设、支持进行统一管理；同时，对原有各职能体系：运营管理部、财务体系、人力资源体系、综合管理体系职责及组织结构进行调整，使中央后端职能管理更趋扁平化，提升大区职能服务响应速度。 执委会成员分管如下: 公司首席执行官（CEO ）洪卫东兼管北方大区、营销管理部、运营管理部； 公司首席运营官（COO ）曾硕主管华南大区，兼管产品体系、网银运营本部； 公司首席财务官（CFO ）戴士平主管财务体系，兼管IT 信息技术部； 公司高级副总裁（SVP ）王燕梅主管综合管理体系； 公司高级副总裁（SVP ）吴红主管建行业务；
支付知识 第三方支付公司其组织架构有那些呢？ 支付宝组织结构图 一设总裁或者总经理办公室为集团总部领导人员 总裁办公室下设行政部办公司管理日常琐碎事宜并管理所有人员的考情和出差订票等事宜 二市场部 1 分支机构管理部门管理全国分支机构用户协调全国分支机构和总部各部门的沟通 2 产品规划部用户规划全国产品和营销方案的设计 3 集团项目部用于全国的项目规划落地 4 商圈建设部实行全国的商圈建设和商户的接入 5 分支机构的省市分公司实现全国各地区的销售和后续的维护和管理 三运营部 1 客服部负责全国用户的咨询和事物的处理 2 运维技术部负责整体系统的维护 3 产品测试部负责产品的测试和上线 4 对外宣传部负责对外宣传和官方网站的建设 5 运营合作部负责配合市场做技术支撑和活动配合 四技术研发部负责产品的研发和技术服务支撑根据项目设立部门 五风险规规范部 1 风险管理部负责数据监督和风控事宜 2 金融行业部负责金融行业协调和配合市场做相关事物处理 3 清算中心组负责每日的数据核对和相关数据清算
4 合同管理部主要是法律和合同管理事宜 六财务部 摘要：第三方支付是现代金融服务业的重要组成部分，作为独立机构提供的交易支持平台。也是中国互联网经济高速发展的底层支撑力量和进一步发展的推动力。2013年，余额宝的崛起，开启了全民理财的新篇章，也让其他第三方支付公司看到了金融理财巨大的市场。 第三方支付是现代金融服务业的重要组成部分，作为独立机构提供的交易支持平台。也是中国互联网经济高速发展的底层支撑力量和进一步发展的推动力。2013年，余额宝的崛起，开启了全民理财的新篇章，也让其他第三方支付公司看到了金融理财巨大的市场。 突围策略 第三方支付命悬一线转型瞄准综合金融服务 “现在的市场环境纯做支付很难挣钱，第三方支付必须转型，布局其他业务，否则必死。”近日，一位银联内部人士告诉《每日经济新闻》记者。 记者深入支付机构调查发现，目前支付机构充当融资中介，行业里比较普遍，大型支付机构均有涉足，模式大致是支付机构向银行提供商户交易流水和信息，由银行审核后放贷。 业内人士称，支付平台连接大量的商户、用户和金融资源，并沉淀了海量交易数据。这些资源和数据对于展开综合金融服务极为有利。 同时，与“余额宝”类似的金融理财服务方面，支付机构过去一年也都迈出了第一步，余额理财成为支付机构的又一增值服务。面对火热的P2P领域，支付机构则以平台资金托管为主，有个别平台也建立了内部的P2P平台。
第一节一般的集团组织架构 首先需要揭示的一个最简单的事实是，集团最上面，也即是金字塔结构最顶端的这个公司，一般把它叫做母公司；其次，在讲母公司的时候，一般对应于它的出资人属性，而在讲总部的时候，则一般对应于它的管理属性。 图1-1 一般的集团组织架构 进一步来讲，总部并不总是母公司。举一个很简单的例子，某集团投资了一家酒店，委托给万豪去管理，母公司就是这个集团，而总部就是万豪。举这个例子有什么意义呢？ 其实是想说清一个简单事实：有时候，最上面一层是母公司，然后下面有子集团，有事业部，事实上子集团和事业部，是总部的组成部分，而母公司就是集团最上面的有限部分，不包括下面的子集团。也就是说，总部在有些情况下，会大于母公司。 然而在另外一些情况下，总部会小于母公司，例如总部里面如果还有实业单元，要把实业那部分割离出去，真正只做形而上的管理，只承担管理功能的部分才称之为总部。 所以一定要清楚，总部时大时小，大多数情况下，总部就是母公司，但是当企业投资特别分散，且又不满足于做一个简单的基金经理式的管理的时候，母公司就会下设事业部或子集团，这个事业部或子集团，事实上是总部的组成部分，相当于总部的派出机构，是总部的专业化管理办公室。 从全球来看，投控型集团都在思考，要不要设二级机构，因为投控型集团投资特别分散，到最后发现，设二级机构非常重要。 一旦设了二级机构以后，总部就是最上面的这一层管理部门，加上总部向二级机构的派出机构，而总部在最上面的这个部分，其职能会越来越近乎于行政，近乎于纯的制度设计，而对下面二级机构的派出机构，则会把很多具体的业务职能，例如监控职能，评价职能等承担起来。总之，在看总部的功能的时候，必须把下面的事业部、子集团和整个集团最上面的这一层管理部门合在一起来考察。虽然这对某个集团来讲，可能会是个很大的挑战。例如，集团的金融板块需要一家公司挑头出来，把所有的金融板块团在一起来做，做一个小的迷你的金融控股小集团，但是往后走，到底该怎么走呢，这个就比较难以确定了。大致来看，往后至少有两种可能性，一种就是在几个投资体上面层床
文昌市旅游投资控股有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。 （二）内部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。 二、公司组织结构调整方向 结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：
1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责