摩托罗拉绩效管理报告
我们知道，摩托罗拉与诺基亚和爱立信并称为世界通信三巨头。而作为世界财富百强企业之一的摩托罗拉公司，向来因其在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。今天我们就来探讨一下这样一家颇具影响力的公司的绩效考核系统。
公司的理念是：正直不移 Uncompromising Integrity ；对人保持不变的尊重 Constant Respect for People。
摩托罗拉的各个部门根据SCORE CARD质量标准，针对具体业务都制定了自己的目标。而摩托罗拉员工的工作目标也同时兼顾了对员工的开发和对绩效的衡量，也就是说，摩托罗拉的绩效评估目标即服务于公司的长远战略目标，又服务于员工的衡量和发展，这样一来，便使得评估目标与公司战略密切配合在了一起。
摩托罗拉绩效评估指标设置采用了目标考核法结合目标管理以及平衡计分卡的方法。
根据考核标准，摩托罗拉公司将员工进行了排序。人力资源部在工作表现前25名和后25名员工身上花了很多精力。这主要是为了留下优秀的人并让其得到发展，培训不合适的人以改进他们的绩效。同时也是为了避免在绩效考核中，由于主观性指标受考核者个人因素的影响所产生的误差。就比如说，一个员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。如果出现这种情况，人力资源部会帮他找一个好老板。这样一来，就可以让有能力的人有更好的发展空间。
摩托罗拉的评估目标是根据SCORE CARD制定的。
绩效考核是注重工作的过程还是结果，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对于不同的关注重点，考核的内容各有侧重。摩托罗拉公司的绩效考核是将工作结果和工作过程相结合，对每个员工的目标完成，工作业绩,业务能力和工作态度等情况进行综合考核。由此可见，这是一个兼顾结果和过程的科
学的绩效考核手段。
摩托罗拉公司对员工是更注重发展的。其实对员工的使用和发展本来就不是一对矛盾体。摩托罗拉公司一方面有着一份合理的薪酬制度和评估制度，一方面又制定了合理的培训机制。这样既服务于组织目标又兼顾了个人发展。既很好的使用了人力资源，又兼顾了员工的发展。而我们之所以说摩托罗拉公司更注重员工的发展，是因为公司十分重视管理者的素质，并且安排了许多给领导的素质培训，职业道德培训以及许多相关的跨国培训。这就可以看出公司更注重员工的发展，更关注长期目标。
摩托罗拉公司评估的重点是员工的绩效。公司有合理的绩效评估标准，根据绩效考核系统便可找到个人与公司的契合点和共同责任并以此提高公司与个人的长远发展。
摩托罗拉公司有一套科学合理的薪酬制度。员工的薪水包括基本工资与年终奖金。公司还有一套论功行赏的办法。第一，员工个人的薪水涨幅是根据公司制定的业绩评估报告表SCORE CARD的情况而定的。第二，公司会根据业绩晋升员工，并挑选管理精英到总部去考核学习。这样一来，便使得摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩了。如果员工对自己的薪酬不满，公司还允许他们向人力资源部提出来。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间，使得大家都有奔头。
可以说公司的绩效管理做到了以下三个方面：1 管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识；2 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导和员工能力的提高；3 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程，同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
总体来说：摩托罗拉的绩效管理体系，是通过目标分解的方法，将整个战略目标自上而下层层分解，部门的总绩效承接集团目标，而组织战略的实现是底下所有员工个人绩效的综合体现。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、３月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要
中国移动客户服务满意度 调查问卷 您好： 目前，我正在做一份市场调查，是关于“中国移动客户服务满意度”的调查。此次调查的目的是为了了解客户对中国移动公司的一些意见以及为中国公司提高客户服务满意度提供一些小小的建议。本问卷采取不记名的方式，调查结果对您没有任何负影响，希望您可以认真、如实地填写（在您选择的答案前“□”里打√），以便我能顺利完成调查。非常感谢您的参与！ 1、您的性别 □男□女 2、您的年龄段 □18岁以下□18岁—25岁□25岁—40岁□40岁以上 3、您现在所使用的移动品牌是（可多选） □全球通□动感地带□神州行□G3或3G 4、您觉得中国移动在通话清晰程度方面做得怎么样 □非常好□很好□一般□不太好□很差 5、您觉得中国移动在功能实用方面做得怎么样 □非常好□很好□一般□不太好□很差 6、您选择中国移动的原因（可多选） □价格合理□信号好□产品丰富□口碑好 □服务周到□其它＿＿ 7、您现在已经开通了以下哪些增值业务（可多选） □手机报□彩铃□GPRS上网□飞信 □以上全无□其它＿＿＿
8、您如果遇到问题所选择的解决方式（可多选） □10086客服□在线客服□沟通100营业厅□其它＿＿ 9、您觉得中国移动服务人员的态度得怎么样 □非常好□很好□一般□不太好□很差 10、您觉得中国移动在处理问题速度方面做得怎么样 □非常好□很好□一般□不太好□很差 11、您觉得中国移动服务人员解决问题的能力怎么样 □非常好□很好□一般□不太好□很差 12、您觉得中国移动在活动通知及时方面做得怎么样 □非常好□很好□一般□不太好□很差 13、您觉得中国移动在广告制作方面做得怎么样 □非常好□很好□一般□不太好□很差 14、如果现在有一个新的品牌将在市场上推主管，您最希望它 □资费标准低□宣传力度大□服务质量高 □多举行优惠活动□其它＿＿＿ 15、您对中国移动的总体满意怎样 □非常满意□很满意□一般□不太满意□很差 16、对提高中国移动客户满意度，您有何宝贵的建议或意见（主观题） ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿占用了您宝贵的时间，再次感谢您的参与！
金融担保投资有限公司 年度工资制度与绩效考核实施细则 一、目的 鼓励公司全体员工在有效控制风险的前提下，保证公司各项业务的稳定增长，建立起具有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，追求公司经济效益的最大化，同时根据公司发展规划、引进人才需要和厦门当地收入分配情况，制订本实施细则相关条款。 二、适用范围 本办法适用于金融担保投资有限公司的各类业务。 三、基本原则 1、职位价值导向原则：将职位本身的价值作为确定工资报酬的基础，员工工资的确定与职位挂钩，不同价值职位领取不同薪酬。 2、效率优先，兼顾公平原则：在价值分配上打破平均主义，工资报酬向为公司持续创造价值的员工倾斜、向关键岗位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3、可持续发展原则：工资报酬的确定与公司的发展战略相适应，与公司的整体效益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。 市场导向原则：在合理控制人工总成本的前提下，以市场为依据，制定合理的工资报酬水平，保证公司员工整体薪酬水平的市场竞争力，以吸引和保留优秀人才。 四、工资报酬结构 1、员工工资报酬由职位基本工资、保密费、住房补贴、年终双薪、绩效奖金和分享超额 利润、单项奖等部分等组成，薪酬结构如下图：
备注： 员工根据所定职级确定工资标准总额=职位工资基数＋绩效工资基数＋住房补贴。 （1）非业务人员： 职位工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×50% 绩效工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×50% （2）业务人员： 职位工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×45% 绩效工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×55% 2、职位工资 （1）职位工资根据职位所处等级、职位性质、个人任职资格，以及该职位所在公司行业、规模等因素决定；职位工资中90%为职位基本工资，10%为职位保密费。 （2）职位基本工资是员工人事考勤扣减的基数。 （3）职位保密费：在工资中单列支付，支付规则按照保密协议。 3、住房补贴：根据所处职级对应的标准给予补贴。
中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010年版）
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中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010年版）为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。 一、考核范围 本办法适用于中国移动31个省、自治区、直辖市公司（以下简称各省公司）。 二、考核指标体系
三、考核指标计分方法和标准 （一）上市公司整体业绩考核指标 整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。 1、净利润（30分） 本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计分。整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。 2、营运收入（20分） 本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。 3、总资产报酬率（ROA，30分） 本指标主要考核公司总资产创利能力，按照目标法进行考核计分。整体ROA目标值由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体ROA实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值低
于目标值3个百分点（含）以上时，得0分；当实际完成值处于低于目标值3个百分点至目标值区间内，线性得分。 4、客户满意度（20分） 本指标主要考核公司在客户满意度方面相对竞争对手所保持的领先程度。客户满意度由各省公司整体综合满意度加权平均得到。竞争对手客户满意度以中国电信移动客户和中国联通移动客户中综合满意度表现较高者确定。 客户满意度领先程度＝省公司当年客户满意度－竞争对手当年客户满意度当领先程度在4个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为0分： 当领先程度为4个百分点时，得12分；当领先程度在13个百分点（含）以上时，得20分；当领先程度在4个百分点至13个百分点之间时，按如下公式计算得分： （二）省公司自身业绩考核指标 省公司自身业绩考核是指对省公司各自经营业绩状况的考核。 省公司自身业绩考核指标包括年度指标和长期指标，两者的考核期间不同，前者考核期间为一个会计年度，后者考核期间为连续三个会计年度。除ROA指标为长期指标外，下述其他指标均为年度指标。
中国移动客户服务KPI考核机制及效果 导读：“这个月又完蛋了”，A市移动公司客户响应中心的小王看到省公司转发下来的第三方客户满意度调查数据，正在发愁怎么向领导汇报，连续三月客户满意度关键指标都在下滑，似乎也做了很多努力，但就是没有收到成效，客户满意度在几个关键短板上始终提不 “这个月又完蛋了”，A市移动公司客户响应中心的小王看到省公司转发下来的第三方客户满意度调查数据，正在发愁怎么向领导汇报，连续三月客户满意度关键都在下滑，似乎也做了很多努力，但就是没有收到成效，客户满意度在几个关键短板上始终提不上去。 类似小王的烦恼，同样存在于全国各省、各地市、各区县的所有移动分公司的客户满意度负责人身上。这套KPI考核的设定，关系到个人工作业绩，更直接决定上级移动公司对本级移动公司下一年度的财务划款和资源配置。 中国移动通信集团自2000年成立起，就向着国际标准迈进，引入国际通行的第三方公司背靠背客户满意度调查作为企业客户服务质量的评价依据，从而实现了客户服务质量的飞跃，有力支撑了市场跨越式发展，直至今日成为全球市值最大的通信公司，实现了“服务与业务双领先”的战略目标。而客户服务纳入到企业KPI体系，发轫于2001年，成熟的全国性操作和考核则是2003年。 一、中国移动客户服务KPI考核历史沿革 2001年，中国移动全面部署开展“创新服务”时，把客户满意度列为经营考核的重要，初步建立起了服务监督和考核机制，加强了对客户服务相关的考核权重，制定实施了具体考核实施方案。 2002年的考核采用“目标管理”模式，根据压力传递机制，将“经营”分解成基本目标和挑战目标，下达给各分公司，进行层层考核。并增加了竞争对手的领先程度考核。 2004年，逐步实现从内部管理考核向外部客户感知评价转变，逐步从内部管理导向转变为以市场为导向、以客户为导向。 2005年，注重定性管理的同时更加注重定量控制，用具体、明确的量化标准对管理过程进行引导、调节、控制和矫正，充分发挥数字指挥棒的作用，以科学的考核为纲，纲举目张，促进执行力的全面提升。 2006年，增加考核频次，最终的KPI成绩以一定权重分布在数个考核的月份。增加了品牌认知等短板项，使考核体系更加注重覆盖客户感知的各个方面。 2007年，对满意度短板的考核，不再只是总体满意度，而是由短板总体表现及其关键子项合成计算，并且增加了营业厅、热线两大窗口服务的考核。在公司统一的“OneCM”战略上，增加了服务一致性考核。并且网络质量运行质量方面的考核，增加了客户对网络质量的满意度内容。2007年的客户服务考核体系更客观的体现客户的具体感知，更有效的推进短板在具体点问题上的提升。 二、中国移动客户服务KPI考核比重的变化 慧聪行业研究数据显示，客户服务在公司整体经营绩效中的权重，逐年在上升。2001年“客户满意度”还仅占6分，加上客户服务其他相关（2001
2011投行与券商工资水平一览 现在国内投行基本不招本科，本科生比例大约5%—15%。本科同学可以试试外资投行和中金之类的，或者外资参股的投行，机会也不少。今年券商投行的工资普遍调高了不少，有向外资投行靠拢的趋势。 券商工资水平： 中金：刚刚听领导说中金把基本工资翻倍了，投行和研究员年薪都是由22.5万基本工资直接升到45万了，比瑞银证券还高，年终奖也有超过10个月工资，用不了两年就可以突破百万，各位加油啊。 中信：基本月薪12500，奖金可以拿到3年工资，也有时候分红只有约半年的，也有人的研究员分红就有一百万，投行的新员工可以拿到超过30个月的工资，人和人之间差距比较大。 国泰君安：基本工资1万出头，今年5月份刚调的，以前只有4600，据说干满2年的基本工资一般有两万多，总体上新人基本工资拿到30万，没问题。这次国泰君安的工资调整幅度还是蛮大的，有向外资投行靠拢的趋势。年底项目提成不是很清楚，只知2007年底不多，才两万的样子。国泰君安实行工资封顶10万，但是里面的报代和非报代的工资差别不大，一般有5年投行经验的，基本工资在5万每月左右。颇有实力的上海老牌券商。 银河证券：国内投行实力仅次于中金，中信，工资水平一般。 海通证券：基本4000，据说一个月收入可以拿到1万五左右，原交通银行剥离出来的证券公司，上海本土券商。 齐鲁证券：基本6000，加基本福利有2000多，在加上一些差补之类的，过万很容易的。 安信证券：大概收入也在一万以上，股东很不一般，证监会自己开的券商。 申银万国证券：研究员基本8000，投行4000，每月有绩效奖金之类的，投行应该是相同的，听说去年进投行才半年的毕业生年底发了10万。 国信证券：基本5500，有出差节约奖金，对于新人还有1.8W的电脑报销额度，分红奖金依你所在的项目组的效益，去年一般年底可以发到10几万吧，个体差别很大，每月差不多总体收入1万左右，算算运气好的，第一年超过20万，问题不大。 信达证券：4000＋，具体不知，据说新人分红不是很多，人马主要是原信达资产管理的原班人马，业务资源只要靠其信达资产管理公司的业务和资源，基本不用出去找项目资源。 兴业证券：5000－6000，具体不知， 联合证券：工资6千不到，出差补贴80每天，每年招人很多，恐僧多粥少。 长江证券：5000，投行排名较后 东海证券：5000左右，原江苏常州的地方证券，这几年投行业务发展很快，股东背景一般。去年招了几十个复旦和财大的学生去考保荐代表人考试而名声大作。 德邦证券：5500，投行业务一般，民营， 瑞银证券（UBSS）（原北京证券，后被瑞银收购）：operation部门15万、投行部门30万，奖金要看项目。 大部分劵商的工资在4000－－6000左右，其中深圳系的投行如招商，广发，平安以中小板为主，工资一般在5000-6000之间，差别不大。 对于新人来讲，主要看年底分红能拿多少，也有不少劵商第一年是没有分红的或者分红很少，这个比较郁闷。但是基本上新人一般也有5-20万的奖金，具体多少看部门的项目情况和老板愿意给你们多少了。 另外各个券商给出差补贴在50-300左右每天，一般的在100-150左右，一般券商的出差强度超过200天每年，所以出差补贴也是收入的一块（一般住 4,5星级酒店，为了保持个人的私密空间和生活习惯，一般不会合住），所以进投行前一定要想清楚，是否适应这种出差生活，毕竟长期出差会影响，比如感情，之类的。节假日也会发些过节费，探亲费，春节的历士红包，每次也会有1000－－5000，一般一年也要发个两万吧，不过这是行情好的时候，其它什么交通补贴，通信补贴，制装费，餐补之类的，一个月加
摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法 摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。（薪酬企业）评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scorecard）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。（薪酬培训）如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据Scorecard的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。（薪酬管理）
投资银行总部业绩考核奖励办法 一、业绩考核奖励的基本原则 1、奖励分配向项目承揽、承做直接参与人员倾斜。 2、业务奖励按承销保荐、非承销保荐分类核算，与项目净收入挂钩。 3、公司明确投行总部的奖励比例和各类项目的提奖比例，内部分配由投资银行总部自行确定。 二、计奖项目的基本条件 1、项目承揽、承做过程中未发生违法、违规事项或重大失误，且不存在任何遗留问题。 2、项目已按总部规定报备项目完成手续。 3、项目计奖申请已经质量控制部和综合管理部审核确认。 三、项目净收入 项目净收入=项目实际到账收入总额—项目协议支出—项目直接费用（差旅费、招待费）—项目费用摊销—营业税金及附加—投资者保护基金。 1、项目收入指该项目承销佣金、保荐收入、财务顾问收入等收入总额。承销保荐项目在核算项目收入时应将承销佣金、保荐收入、与该次发行上市有关的财务顾问协议中的属于承销费追加或业务补偿性质的财务顾问费一并计算。 2、项目协议支出包括分销费支出、项目协作协议支出、律师费、会计师费用、广告费、推介费等与该项目相关的协议费用支出。 3、项目保荐代表人签字费为对于目前的保荐代表人，按照最近三年内前两单项目单个保荐项目每人30万元，之后项目按照单个项目每人80万元计算。
4、项目费用摊销为：当期总部费用中，未能纳入相关当期结算项目的费用余额，按照当期结算项目净收入金额分摊进入各当期项目。 摊销情况如下： 目奖励暂不发放，待包销证券处理后，一并计算该项目的实际收入与费用，之后再按照本办法规定的程序分配奖励。如实际包销金额未达到或超过1000万元时，不影响该项目奖励核算及分配，余股收入的核算奖励及余股的处理另行制定有关办法。 五、投行总部的奖励 投行总部奖励总额=项目净收入*40% 六、投行总部内部奖励比例的分配 七、项目组内部奖励的分配 监会或国家发改委取得发行批文的项目，公司另行拨付净收入的5%给予
投行与券商工资水平一览表(2011)与职业发展zz ? 楼主中美2011-08-02 13:58 现在国内投行基本不招本科，本科生比例大约5%—15%。本科同学可以试试外资投行和中金之类的，或者外资参股的投行，机会也不少。今年券商投行的工资普遍调高了不少，有向外资投行靠拢的趋势。 券商工资水平： 中金：刚刚听领导说中金把基本工资翻倍了，投行和研究员年薪都是由22.5万基本工资直接升到45万了，比瑞银证券还高，年终奖也有超过10个月工资，用不了两年就可以突破百万，各位加油啊。 中信：基本月薪12500，奖金可以拿到3年工资，也有时候分红只有约半年的，也有人的研究员分红就有一百万，投行的新员工可以拿到超过30个月的工资，人和人之间差距比较大。 国泰君安：基本工资1万出头，今年5月份刚调的，以前只有4600，据说干满2年的基本工资一般有两万多，总体上新人基本工资拿到30万，没问题。这次国泰君安的工资调整幅度还是蛮大的，有向外资投行靠拢的趋势。年底项目提成不是很清楚，只知2007年底不多，才两万的样子。国泰君安实行工资封顶10万，但是里面的报代和非报代的工资差别不大，一般有5年投行经验的，基本工资在5万每月左右。颇有实力的上海老牌券商。 银河证券：国内投行实力仅次于中金，中信，工资水平一般。 海通证券：基本4000，据说一个月收入可以拿到1万五左右，原交通银行剥离出来的证券公司，上海本土券商。 齐鲁证券：基本6000，加基本福利有2000多，在加上一些差补之类的，过万很容易的。 安信证券：大概收入也在一万以上，股东很不一般，证监会自己开的券商。 申银万国证券：研究员基本8000，投行4000，每月有绩效奖金之类的，投行应该是相同的，听说去年进投行才半年的毕业生年底发了10万。 国信证券：基本5500，有出差节约奖金，对于新人还有1.8W的电脑报销额度，分红奖金依你所在的项目组的效益，去年一般年底可以发到10几万吧，个体差别很大，每月差不多总体收入1万左右，算算运气好的，第一年超过20万，问题不大。 信达证券：4000＋，具体不知，据说新人分红不是很多，人马主要是原信达资产管理的原班人马，业务资源只要靠其信达资产管理公司的业务和资源，基本不用出去找项目资源。 兴业证券：5000－6000，具体不知,，
中国移动内地运营子公司年度绩效考核管理办 法 中国移动(香港)有限公司内地运营子公司经营责任制考核方法（200 0年） 为了引导中国移动(香港)有限公司内地运营子公司（以下简称子公司）加大生产经营治理，提升服务质量，同时促进治理效率的提升，制造良好的经济效益，按照中国移动(香港)有限公司和子公司工作实际，制定本经营责任制考核方法。 一、考核指标体系
否决及扣分指标 通信案件、职工因公责任死亡及火灾事故。 二、考核方法及计分标准 为提升企业价值，结合投资者对公司的要求和期望，本考核方法从各子公司的经营业绩指标值规模对公司整体的奉献大小，投资者预期的打算值的完成情形及经营治理水平、效率的提升等三个要紧方面考核要紧经营业绩指标的完成情形，并按照指标的综合程度和有关性上的不同特点，突出经济效益的考核重点，进行考核分值的分配。 （一）考核指标 1、效益指标（40分） （1）运营收入（10分） 该项指标分三个部分进行考核计分。 考核运营收入规模，满分为4分，计分公式为： 子公司该部门得分＝子公司该指标完成数×4 本年各个子公司中该指标最高完成数×A 注：A指标为介于90％－100％间的一个调剂值，由中国移动(香港)有限公司按照每年各个子公司实际完成情形确定，以下同。 考核运营收入打算完成情形，满分为3分，完成打算98％以上的，得3分，95-98%的得2分，90－95％的得1分，90%以下得不得分； 考核运营收入增长率三年算术平均数（按考核当年及过往两年的算术平均数运算，以下同），最高的子公司名次为1，得3分，依此类推。该部分计分公式为： 子公司该部门得分＝ 名次值
本年子公司数目（2）EBITDA（12分） 指标运算公式： EBITDA=运营收入－运营支出＋折旧＋其他业务利润＋资产减值预备EBITDA收入率= 本年EBITDA完成数×100％ 本年运营收入 考核EBITDA完成数增长率三年算术平均数，增长率最高者名次为1，得4分，依此类推。 计分公式为： 子公司该部门得分＝本年子公司数目＋1－子公司该指标排名次值 ×4 本年子公司数目 考核本年EBITDA收入率，该指标值最高者得4分。计分公式为： 子公司该部门得分= 子公司该指标完成数×4本年各个子公司中该指标最高完成数×A 考核EBITDA收入率完成打算情形，凡达到打算值98％以上的得4分，完成打算值95－98％的得3分，达90－95％的得2分，低于打算值90％的不得分。 （3）净利润（12分） 该指标分三个部分进行考核计分。 考核该指标数值大小，计分公式为： 子公司该部分得分＝子公司该指标完成数×4 本年各个子公司中该指标最高完成数×A 考核该指标打算完成情形，满分为4分，完成打算值98％以上的，得4分，95－98％的得3分，90-95%的得2分，90%以下的不得分；考核该指
摩托罗拉绩效管理报告 我们知道，摩托罗拉与诺基亚和爱立信并称为世界通信三巨头。而作为世界财富百强企业之一的摩托罗拉公司，向来因其在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。今天我们就来探讨一下这样一家颇具影响力的公司的绩效考核系统。 公司的理念是：正直不移 Uncompromising Integrity ；对人保持不变的尊重 Constant Respect for People。 摩托罗拉的各个部门根据SCORE CARD质量标准，针对具体业务都制定了自己的目标。而摩托罗拉员工的工作目标也同时兼顾了对员工的开发和对绩效的衡量，也就是说，摩托罗拉的绩效评估目标即服务于公司的长远战略目标，又服务于员工的衡量和发展，这样一来，便使得评估目标与公司战略密切配合在了一起。 摩托罗拉绩效评估指标设置采用了目标考核法结合目标管理以及平衡计分卡的方法。 根据考核标准，摩托罗拉公司将员工进行了排序。人力资源部在工作表现前25名和后25名员工身上花了很多精力。这主要是为了留下优秀的人并让其得到发展，培训不合适的人以改进他们的绩效。同时也是为了避免在绩效考核中，由于主观性指标受考核者个人因素的影响所产生的误差。就比如说，一个员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。如果出现这种情况，人力资源部会帮他找一个好老板。这样一来，就可以让有能力的人有更好的发展空间。 摩托罗拉的评估目标是根据SCORE CARD制定的。 绩效考核是注重工作的过程还是结果，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对于不同的关注重点，考核的内容各有侧重。摩托罗拉公司的绩效考核是将工作结果和工作过程相结合，对每个员工的目标完成，工作业绩,业务能力和工作态度等情况进行综合考核。由此可见，这是一个兼顾结果和过程的科
目录 一、摩托罗拉的绩效管理案例 2 1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：2 2. 摩托罗拉认为的绩效管理：3 （一）绩效计划3（二）持续不断的绩效沟通3（三）事实的收集、观察和记录4（四）绩效评估会议4（五）绩效诊断和提高4 二、摩托罗拉绩效管理的优点 5 1. 节省时间5 2. 让每个员工充分发挥自己的潜能5 3. 摩托罗拉的绩效管理很好的和战略管理结合在了一起6 4. 使员工和管理者的关系更加和谐、融洽6 5. 摩托罗拉绩效考核系统强调系统性6 三、摩托罗拉绩效管理的缺点 6 1. 指导性的行为不够充分6 2. 目标的设定可能存在异议6 3. 太注重整体战略，可能使员工看不到眼前的威胁6 四、对摩托罗拉绩效管理的建议7
一、摩托罗拉的绩效管理案例 关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。 摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。 1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义： 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： (1) 员工应该完成的工作； (2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； (3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好； (4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； (5) 如何衡量绩效； (6) 确定影响绩效的障碍并将其克服； 从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。 同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。 沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的一些启示，是我们必须学习和吸取的地方。
中国移动公司绩效考核 体系设计书 一、绩效考核体系设计背景分析 （一）选题背景 2002-2013年《中国大学生最佳雇主调查》显示，11年来，中国移动通信集团公司始终稳占中国最佳雇主前十强，并且2007年至今连续七年居排行榜前三名。显然，中国移动通信对雇员的吸引力离不开它极具激励性和公平性的绩效考核体系,我们决定以中国移动公司为例，对其绩效考核体系进行分析和改进。 （二）公司简介 中国移动通信集团（简称“中国移动公司”）隶属于中国移动通信集团公司，于1999年8月28日注册成立，2000年12月18日在和纽约上市成为中国移动通信集团公司全资控股子公司。目前，“全球通”、“动感地带”、“神州行”等著名服务品牌在首都百姓中拥有良好声誉，客户规模不断扩大。中国移动公司移动通信网络质量和信息服务能力处于行业领先水平，在首都信息化发展进程中，始终发挥着主导作用。经过几年的跨越式发展，中国移动公司已经建成一个覆盖围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合信息服务网络。 （三）公司主营业务 公司主要经营移动通信业务（包括语音、数据、多媒体等），IP及互联网接入服务；具有移动通信、IP和互联网网络设计、投资和建设资格。公司在为客户提供清晰的语音服务的同时，还提供呼叫转移、三方通话、互联网接入、移动秘书、手机银行、移动梦网等多项服务，并已实现GPRS全面商用，使移动网与数据业务、多媒体业务、IP业务、互联网业务相结合，综合通信能力达到国同行业领先水平。
（四）企业文化 中国移动公司秉承“正德厚生，臻于至善”的企业价值观，在网络建设、业务开发、客户服务、品牌塑造中，倡导团队合作与开拓创新，遵循诚信经营的商业伦理，以“客户至上是价值创造的源泉，以人为本是共同发展的基础，创新是追求卓越的动力，团队合作是凝聚力量的关键”的理念为指导，承担起“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的历史使命，努力实现“成为卓越品质的创造者”的企业愿景。 （五）组织结构 图1.1 中国移动公司组织结构图 （六）组织战略 2011-2015年，公司以“铸就国际领先，实现可持续发展”为目标，全力实施“可持续发展战略。”中国移动的“可持续发展”是通过与利息相关方的紧密合作，将相关方的期望融入到企业战略中，最大限度地与利益相关方创造和分享价值。“可持续发展战略”包括：和股东共创可持续价值；和价值链共谋创新发展；和客户共享安心服务；和员工共促和谐成长；和社区共筑美好家园；和环境共赢美好明天。公司尤其重视通过
融资担保公司工资制度与绩效考核实施细则 XX融资担保有限公司 年度工资制度与绩效考核实施细则 一、目的 鼓励公司全体员工在有效控制风险的前提下，保证公司各项业务的稳定增长，建立起具有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，追求公司经济效益的最大化，同时根据公司发展规划、引进人才需要和当地收入分配情况，制订本实施细则相关条款。 二、适用范围 本办法适用于XX融资担保有限公司的各类业务。 三、基本原则 1、职位价值导向原则：将职位本身的价值作为确定工资报酬的基础，员工工资的确定与职位挂钩，不同价值职位领取不同薪酬。 2、效率优先，兼顾公平原则：在价值分配上打破平均主义，工资报酬向为公司持续创造价值的员工倾斜、向关键岗位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3、可持续发展原则：工资报酬的确定与公司的发展战略相适应，与公司的整体效益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。 市场导向原则：在合理控制人工总成本的前提下，以市场为依据，制定合理的工资报酬水平，保证公司员工整体薪酬水平的市场竞争力，以吸引和保留优秀人才。 四、工资报酬结构 1、员工工资报酬由职位基本工资、保密费、住房补贴、年终双薪、绩效奖金和分享超额利润、单项奖等部分等组成，薪酬结构如下图：
备注： 员工根据所定职级确定工资标准总额=职位工资基数＋绩效工资基数＋住房补贴。 （1）非业务人员： 职位工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×50% 绩效工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×50% （2）业务人员： 职位工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×45% 绩效工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×55% 2、职位工资 （1）职位工资根据职位所处等级、职位性质、个人任职资格，以及该职位所在公司行业、规模等因素决定；职位工资中90%为职位基本工资，10%为职位保密费。 （2）职位基本工资是员工人事考勤扣减的基数。 （3）职位保密费：在工资中单列支付，支付规则按照保密协议。 3、住房补贴：根据所处职级对应的标准给予补贴。 职级住房补贴（元）
摩托罗拉公司的薪酬与绩效管理方案
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,可是摩托罗拉对员工评估的目的绝不但仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和公司的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为;提高对话质量;增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任;在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ)是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准,针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面,一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标;另一个是业绩,它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴,摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ,她们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧
密联系,使考核达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户,而是怎样使她的老板满意。这种情况也导致评估的误区,出现两种不好的情况: 一个是员工业绩比较一般,可是老板很信任她;另一种是后加入团队的员工,成绩很好,可是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５名人身上。有时候如果这个人很有能力,老板不重视,人力资源部会帮她找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行,个人评估是每季度一次,部门评估是一年一次,年底对业务进行总结。根据Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况,公司年底决定员工个人薪水的涨幅,也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部,一般比较集中的时间是每年２、３月份,公司挑选管理精英,到总部去考核学习,到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感,能够拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字,因此她的上级
私募基金公司员工岗位职责及绩效考核方案 私募基金公司岗位 职责及绩效考核方案 (一) 私募基金团队经理 预览： 运营计划 1、任职资格： 金融、经济相关专业硕士以上学历，有丰富的项目管理、资本运营经验，精通投资或企业并购、重组、新三板等投资业务，剧本解决突发事件和抗压能力，有较好的实力和工作责任心者获基金团队经理任职资格。 2、工作职责: 1) 根据公司战略部署，负责公司及新三板业务的投资工作的审核、监督、管理工作， 以及外部协作工作； 2) 协助公司规划阳光私募、新三板业务体系规划，并领导团队制定年度、季度、月 度计划并监督执行； 3) 分公司领导下负责协调、推进、落实公司拟定新三板业务、投资项目的各项工作 4) 代表团队向总经理提供拟投项目、三版业务的阶段性汇报文件 5) 负责协调与投资项目相关的各种内部、外部关系； 6) 负责本部门的日常管理工作及制度建设工作 3、薪酬结构： 薪酬结构为：基本工资+绩效工资+利润红利+业务管理费用及补助 1) 基本工资：固定工资，每月按考勤日计算； 2) 绩效工资：考核工资，由个人绩效加团队绩效两部分组成，按照考核指标核算后 发放； 3) 利润红利：按照团队的业务体量比例提取，具体标准以每个项目的合作合同为准，绩效工资按实际利润额占个人业绩要求的占比计算，超过部分亦按照占比发放。 4) 管理业绩提成：按照团队业绩结合利润，按照一定比例提取，绩效工资发放标准为按实际利润占业绩要求的占比乘以绩效工资总额提取，超过部分亦按照占比发放； 5) 业务管理费用及补助：销售管理人员享受业务管理费用及补助，具体标准见第三 章。 4、具体考核标准： 2 预览：
摩托罗拉公司的薪酬与绩效管理方案 摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩, 可是摩托罗拉对员工评估的目的绝不但仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是: 使个人、团队业务和公司的目标密切结合提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为; 提高对话质量; 增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任; 在工作 要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Scorecard )是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准, 针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面, 一个是战略方向, 包括长远的战略和优先考虑的目标; 另一个是业绩, 它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner ,她们 彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧 密联系，使考核达到3 6 0度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户, 而是怎样使她的老板满意。这种情况也导致评估的误区, 出现两种不好的情况: 一个是员工业绩比较一般, 可是老板很信任她; 另一种是后加入团队的员工, 成绩很好, 可是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前2 5名和后2 5 名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重
一、中国移动现行薪酬管理体系的评价（余子希） 1、现行薪酬管理现状（以北京移动为例） 中国移动公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。这种薪酬体系建立在职位体系与绩效考核体系的基础上,目前从世界范围来看,该体系仍被较为广泛运用。 (l)薪酬设计过程及结构 中国移动北京分公司共设置职位有400多个,通过对职位的专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估,将每个职位相对价值相近的划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，中国移动北京分公司将400多个职位分别划分19个职级,分别对应19个薪酬等级。中国移动北京分公司现行薪酬体系设计过程及工资曲线结构如图1.2和图1.3所示" 图1.2
图1.3 (2)薪酬体系结构： 中国移动北京分公司现行薪酬体系结构包括工资!奖金!福利!期权四部分, 如图1.4所示" 图1.4 (3)工资 工资包括固定工资与浮动工资两部分。
固定工资设计遵循以下基本原则: ·保障员工基本生活水平。 ·各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。 ·合理拉开薪资宽带范围和带宽上下重合度范围。 ·与经营规模类别挂钩。 各薪等薪级固定工资标准如表1.1所示： 表1.1 固定工资标准表单位：元/月 浮动工资设计原则： ·团队绩效激励原则：员工的绩效奖金与公司经营业绩及部门绩效挂钩，完成的业绩越好，员工的绩效奖金越高。 ·个人绩效激励原则：员工的绩效奖金与本人的绩效挂钩，个人绩效完成的越好，其绩效奖金越高，若个人绩效考核周期内考核不称职的，取消该绩效周期内的绩效奖金评估资格。 ·以固定工资作为计算基数。 计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效 奖金系数由公司绩效决定,统一适用于所有员工"当公司绩效高时,奖金系数高;反之则反。
第二部分部门设置及薪酬绩效考核体系 一、部门架构 二、与各部门交接流程： 需要确认的流程： 1、信托计划销售流程： －机构部发送《预发售项目列表》（每周3前） －财富管理中心按照项目列表时间顺序（销售期在2周以上的）进行销售区域划分 ―项目部指定每个项目的产品经理1名（负责对财富管理中心进行-网络培训、文档及材料制作、在2周内接听财富管理中心来自各地的咨询） 2、签约流程及盖章合同交接： ―财富管理中心预报销售数量
―信息专员马上快递指定份额盖章合同 ―客户打款面签合同 ―信息专员将打款客户名单提供給信托财务部，并实时跟进到账状况 －款项先到先得，超过-50份300万以下的，和-超出项目总金额的，由信息专员电话通知客户 －信息专员将合同递交信财部； ―财富管理中心安排销售人员与客户洽谈另选产品 ―信息专员打电话并发书面成立公告或短信、电话通知給客户 3、面签流程： －财富管理中心洽谈客户的流程为：电话或短信联络、约见面谈确定购买意向、预约、面签 －财富管理中心提供給客户的文档包括： 公司介绍ppt 彩页（总裁办协助） 信托业基本知识ppt 项目调查报告或项目补充说明书（项目经理提供） 信托计划说明书（项目经理提供） 信托合同空白文本（客户要求） 信托合同原件（确定购买意向后，预约购买） 4、佣金确认签字： －各地团队负责人－信息专员汇总－部门总经理签字－信托财务部核算－ 财务总监－总裁签字 5、信托合同及客户信息： －合同发放：各地团队报合同份数－信财部－信息专员（包头）－快递各地－回收：直销合同交信息专员录入－信托财务部 －代销客户信息回收：信财部收到客户合同后一周内录入－信息专员－部 门总经理－就近分配至各地团队维护 6、部门市场活动、营销宣传费用、部门营销费用等相关费用预审签字： 各地团队负责人－部门总经理－财务总监－总裁 7、部门人事聘用： 人力资源部预审－部门总经理录用意见－总裁－人力资源部定岗定薪