长期激励性薪酬设计及案例精解
第一节 股权激励理论基础
一、股权激励与委托代理理论
1. 什么是委托代理理论？
股权激励的理论基础是委托代理理论。委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。委托代理理论的主要观点认为：
（1）委托代理关系是随着生产力发展和规模化生产而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因，不能行使所有的权利；另一方面，专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。
（2）由于构成代理关系双方的条件各异、需要有别，行为目标也就会有这样或那样的冲突，而且信息的不对称也使委托人很难验明代理人的实际行为是否合理或者验明这一情况的费用会很高。因此，如何协调好代理关系，使委托人和代理人构成的组织能够有效运行，便成为一个独特的组织问题，就是所谓的“代理问题”。
（3）委托代理关系不必然会导致委托代理问题，如果以下条件满足其一，就不会产生委托代理问题：
如果委托人有完全的理性，那么在签订委托代理契约时，可以把代理人可能的机会主义行为全部想到并写进契约，此时，委托代理问题不会产生。
如果委托人与代理人不存在信息不对称，或者说，委托人可以不费成本地监督代理人，此时委托代理问题不会产生。
如果委托人和代理人的目标函数完全同构，也不会产生委托代理问题；如果代理人没有机会主义动机，完全忠诚，也不会产生委托代理
问题。
（4）由于委托人与代理人的利益不一致，双方的契约是不完全的，信息是不对称的，代理成本必然产生。为了降低代理成本，就必须建立完善的代理人激励约束机制。
2. 代理成本
代理成本是指因代理问题所产生的损失，以及为了解决代理问题所发生的成本。代理成本包括以下几个方面：
（1）委托人的监督成本，即委托人激励和监控代理人，以使后者为前者的利益而尽力的成本，包括董事会、监事会的运作成本、聘请会计事务所进行审计的成本、给代理人的奖励成本、赋予代理人的职务消费成本、委托人花费的时间与精力等机会成本。
（2）代理人的担保成本，即代理人用以保证不采取损害委托人行为的成本，以及如果采取了那种行为，将给予赔偿的成本。
（3）剩余损失，即委托人因代理人代行决策而产生的一种价值损失，等于代理人决策和委托人在假定具有与代理人相同信息和才能情况下自行效用最大化决策之间的差异，它实际上是代理人偷懒（不尽力）而产生的损失。
代理成本来源于管理人员不是企业的完全所有者这样一个事实，其中，（1）项和（2）项是制定、实施和治理契约的实际成本，（3）项是在契约最优但又不完全被遵守、执行时的机会成本。
3. 代理人的激励机制
对代理人的激励包括物质激励和精神激励两个方面，这两个方面都很重要，应平衡使用。
（1）物质激励
1）短期激励
工资：分为固定部分和绩效部分，固定部分刚性大，是保健因素；绩效部分具有一定激励因素。
奖金：是对代理人努力工作的一种奖励，通常是变动的，具有较
大的弹性。
2）长期激励：让代理人拥有部分的剩余索取权，比如实行年薪制、利润分享以及股票激励等。
（2）非物质激励
1）职务消费激励
指代理人按其职位所享受的社会和企业给予的各种优厚待遇，包括社会地位、对权力的行使、舒适的办公环境、高档专用轿车、住房补贴、出国旅游度假等。如果代理人离职，则自动失去这些待遇。
2）精神激励
精神激励主要包括社会地位、个人尊重和自我成就感等方面的内容，可以通过如下措施表达精神激励：
对代理人进行定期考核，确定其任职资格，使其产生作为职业经理人的自豪感；对业绩良好、表现卓越的经营者，可以晋升职务或赋予更大的权利，作为对其人力资本价值和管理才能的肯定；国有企业可以设立专门提高企业经营者的荣誉称号，如“全国十大杰出企业
家”、“十大杰出青年企业家”等，并加大宣传力度，使其与世界著名企业家并驾齐驱；此外，让优秀的国有企业经营者有进入政府担任领导职务的渠道和机会，也是一种精神激励。
4. 代理人的约束机制
从公司治理结构看，委托人对代理人的约束包括内外约束两个方面。
（1）内部约束机制
1）建立经营决策制度：包括决策主体、决策范围、决策程序、决策责任和风险防范等。对董事长、总经理的权力进行详细的、定量的规定，形成权力合理分配、互相制衡的机制。
2）完善财务控制制度：包括各项经费开支规定、分级审批、财务审计等，财务负责人应直接由董事会任免，并对董事会负责，以形成对代理人的财务监督。
3）内部监督制度：包括公司董事会、监事会、财务总监等的分工与监督机制，检查和监督各项规章制度的执行情况，防止代理人做出有损公司利益的行为。
（2）外部约束机制
1）产品或服务市场
产品或服务市场是检验企业绩效的“裁判”之一：如果企业生产的产品不能适销对路，或者产品成本太高，那么企业就缺乏竞争力；生产率下降，经营萎缩，这对企业经理（代理人）将是一个很大的压力和约束。
2）资本市场
资本市场对代理人的约束表现为两个方面：
当企业经营不善时，资本所有者则“用脚投票”（卖掉其持有的公司股票），债权人也可能向公司提出清偿要求，从而使企业缺乏必要资本，日子不好过；
如果是上市公司，一旦企业经营不善，股东一方面“用脚投票”，卖出股票致使股价走低，另一方面股东会通过股东大会“用手投票”（对经营者提出的投资、融资、人事、分配等议案进行表决或否决），通过改造董事会罢免总经理。
3）经理市场
经理市场是一种特殊的要素市场，使在职者不敢懈怠以保持其职位，也使竞争者更加努力以取代代理人之职。
第一节 股权激励理论基础
二、股票期权定价模型
（一）什么是股票期权？
股票期权就是给予经营者在设定的时间期限内，按预定的价格购买一定数量本公司股票的权利。员工行权时，会从股票市价和行使价的差额中获益，以行权价格购买到相当于市价的股票。
股票期权的几个要素是：行权标的、行权价、行权日期和行权比
例。
行权标的指的是标的股票。
行权价指的是预定的购买价格。
行权日期指的是设定可以购买的时间期限。根据行权期限不同，分为美式期权和欧式期权。美式期权是期权合约的买方在期权合约有效期内的任何一个交易日，均可执行权利的期权；欧式期权则是指期权合约的买方只有等到合约到期日，方可执行权利的期权。目前，我国股权激励方面大多采用欧式期权。
行权比例指的是股票期权与购买股票的比例，例如2：1，就是持有2份股票权证可以购买1股股票。
假设某股票期权行权价为12元，行权比例1：0.5，即每1股股票权证具有购买0.5股相应股票的权利，行权日期为2015年4月1日～4月5日。若某人持有股票期权1万份，假设行权日股票价格为20元1股，则持有人可以通过行权购买5000股股票，并立即卖出股票做套利，获得4万元收益。假设行权日股票价格为10元1股，股票期权持有人将不会选择行权，即放弃这个权利。
股票期权有如下特点：
（1）股票期权是一种权利而非义务。股票期权的持有人在规定的时间可以买也可以放弃购买股票。假设在行权期内，公司股票市场价格超过行权价，那么持有人通过行权可以获得收益；假设在行权期内，公司股票价格一直低于行权价，那么持有人将不能通过行权获利，因此可以放弃行权。
（2）在股票期权到期日，如果本公司股票高于行权价格，股票期权有价值；如果本公司股票低于行权价格，则股票期权没有价值。
（3）在股票期权到期日前，即使本公司股票低于行权价值，股票期权也是有价值的。因为这是一个权利，这个权利意味着在将来某一时间可能获利并且肯定不会有任何损失，因此这个权利是有价值的。
（二）股票期权的价值
一般情况下，股票期权的价值根据布莱克-舒尔斯期权估值模型来计算。这个模型于1973 年由费雪?布莱克（Fischer Black，芝加哥大学）和迈伦?舒尔斯（Myron Scholes，当时在麻省理工学院）开发并发表，二人因此于1997年获得诺贝尔经济学奖。
另外一个常用于期权定价的模型是二叉树期权定价模型。布莱克-舒尔斯模型和二叉树期权定价模型的差异在于：二叉树模型可以把早于到期日前行权的情况考虑在内，即可以衡量美式期权价格。
有关期权定价理论和计算方法本书不做介绍，有兴趣的读者可以参考金融工程有关书籍。本书只对影响期权价格的因素做简要介绍。
股票期权到期日之前，股票期权的价值由两部分组成，即内在价值和时间价值。
内在价值是指持有人如果立刻行权可以获得的收益（如果目前股价低于行权价格，则内在价值为零）。
时间价值是持有者在将来行权日股票价格可能高于行权价而获得的价值。因为从目前到行权日，股票价格变化是波动的，因此存在股票价格超过行权价格的可能，期权的这个价值叫时间价值。影响期权时间价值的因素主要有以下三个：
（1）至行权日的时间。由于时间价值代表权证在到期之前由于正股的波动给持有人带来收益的可能性，因此，一般来说，权证的剩余期限越长，其时间价值相应也越大。而随着时间的流逝，权证的时间价值通常不断减小。
（2）股票的波动率。股票的波动率是用来衡量股票价格波动程度的指标。股票的波动率越大，说明股票价格波动越剧烈，股票时间价值越大；股票的波动率越小，说明股票价格波动程度越小，股票时间价值越小。
（3）内在价值。如果内在价值为零（股票现价低于行权价格），股票现价和行权价格差距越大，时间价值越小；如果权证内在价值大于零，股票现价和行权价格差距越大，时间价值也越大。
第二节 长期激励薪酬设计
股权激励有业绩股票、虚拟股票、业绩单位、股票增值权以及股票期权等多种形式。
一、业绩股票
从20世纪90年代末开始，我国上市公司对股权激励制度进行了积极的探索和实践，业绩股票在中国上市公司股权激励机制中占有较大比例，是应用最为广泛的一种模式。业绩股票（也可称为业绩股权）是指公司根据被激励者的业绩水平，以普通股作为长期激励形式支付给经营者。通常，公司在年初确定业绩目标，如果激励对象在年末达到预定目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。
在业绩股票激励模式中，很多公司以净资产收益率（Return On Equity，ROE）作为考核标准。在这种模式中，公司和受激励者通常以书面形式事先约定业绩股票奖励的基本条件。当净资产收益率达到某种标准，公司即按约定方案实施股票激励，经营者得到股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后，可以获准兑现规定比例的业绩股票；如果未能通过业绩考核或出现有损公司利益的行为、非正常离任等情况，则其未兑现部分的业绩股票将被取消。
中国沪深A股上市公司中，“佛山照明”（000541）、“福地科技”（000828）、“天药股份”（600488）、“泰达股
份”（000652）、“天大天财”（000836）的业绩股票激励计划，都是每年提取一定数额的奖励基金，部分或全部用来购买本公司的股票。
“福地科技”是我国首家披露实施股权激励方案的上市公司。在2000年3月的董事会公告中，“福地科技”披露了股权激励方案及奖励基金的分配方法：“1999年度对董事、监事及高管人员进行奖励，奖励以年度计一次性奖励，按经会计师审计的税后利润，在提取法定公积金及公益金后按1.5％的比例提取，其中所提取金额的70％奖励董事及
高级管理人员，30％奖励监事。奖金的80％用于购买“福地科技”股票，20％为现金发放。同时，“福地科技”还披露了获得奖励的16位高管人员名单及其所获奖励数额。”
二、虚拟股票
虚拟股票是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，此时的收入即未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
虚拟股票和股票期权有一些类似的特性和操作方法，如激励对象和公司在计划施行前签订合约，约定给予虚拟股票的数量、兑现时间表、兑现条件等。两者的区别在于：虚拟股票并不是实质性的股票认购权，它实际上是将奖金延期支付，虚拟股票资金来源于企业的奖励基金。
由于虚拟股票的发放会导致公司现金支出，如果股价升幅过大，公司可能面临现金支付风险，因此一般会为激励计划设立专门的基金。
虚拟股票在高科技企业如IT业中采用较多。“上海贝
岭”（600171）、“银河科技”（000806）等上市公司均采取了虚拟股票激励机制。1999年7月，“上海贝岭”开始在企业内部试行“虚拟股票赠予与持有激励计划”。这套方案的总体构思是：将每年员工奖励基金转换为公司的“虚拟股票”并由授予对象持有，持有人在规定的期限后按照公司的真实股票市场价格以现金分期兑现。公司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金，然后从奖励基金中拿出一部分来实施这一计划。在年初，董事会与激励对象签订协议，年底按协议考核确定奖励基金提取数额及每个获奖人员所获虚拟股票的数额（根据考核情况及市价折算）。职工虚拟持股后，若实施送配股，将同步增加持有的股数，若分红，职工也将获得相应的现金。员工持有达到一定年限后，可将虚拟股票按一定速度分阶段兑现。
三、业绩单位
业绩单位是业绩股票的改进，和业绩股票相比，业绩单位减少了股价的影响。业绩单位支付的是现金，而且是按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金。在业绩单位方案下，高层管理人员的收入是现金或者是市值等于现金的股票，除了有期初市盈率影响的痕迹外，不再受到股价的其他影响。
“东方创业”(600278)、“天通股份”(600330)等上市公司实施了业绩单位激励方案。
“东方创业”激励方案规定：实现经营目标（税后利润指标），提取税后利润的2%作为基本奖励金；超额完成指标，再按超额区间分段提取，作为超额奖励金，超额10%（含10%），提取超额部分的30%；超额10%～20%（含20%），再提取此区段的40%；超额20%以上，再提取此区段的50%。
激励方案特别强调收益风险对等原则，在设置奖励金的同时规定：若实现税后利润低于指标的10%，按上年度经营者收入扣减30%；低于10%～20%，扣减40%；低于20%～30%，扣减50%。奖励基金中，30%采用现金形式分发给有关个人，70%为风险基金，由公司统一托管。激励方案还规定，在合同期间离开公司的，或有严重错误使公司遭受损失的，公司有权酌情减少或取消其奖励基金。
四、股票增值权
股票增值权是公司给予激励对象的一种权利：经营者可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权。
按照合同的具体规定，股票增值权的实现可以是全额兑现，也可以是部分兑现。另外，股票增值权的实施可以是用现金实施，也可以折合成股票加以实施，还可以是现金和股票形式的组合。
股票增值权经常在三个条件下使用：第一个是股票激励计划可得股票数额有限；第二个是股票期权或股票赠予导致的股权稀释太大；第三个是封闭公司，没有股票给员工。
“中石化”2000年向境外发行H股时，预留股份作为股票来源，对高层管理人员采用股票增值权激励。根据上市时股票价格与行使时股价的差额，将股价上升部分作为奖励分配给增值权持有人。授予对象是480名在关键部门工作的中高级管理人员——包括董监事（不含独立董事）、总裁、副总裁、财务总监、各事业部负责人、各职能部门负责人和各分（子）公司及附属公司负责人。这次股票增值权数量是2.517亿股H股，占总股本的0.3%。具体的行权方法是：行权价为H股发行价，即1.61港元，两年后行权，自行权之日起第3、第4、第5年的行权比例分别为30%、30%和40%，有效期是5年。
在股票增值权的考核指标上，“中石化”专门设立了关键业绩考核指标。关键业绩考核指标主要包括利润、回报率和成本降低额等三个方面。增值权持有人必须在考核指标达标后，才能行使权力。因此，股票增值权能否行使，不仅与公司的股价相联，还与个人的业绩密切相关。上市公司高级管理层的收入将分成三块，即工资、业绩奖金和股票增值权，后两部分是浮动的，占到个人收入的65%～75%。
五、股票期权
股票期权是以股票为标的物的一种合约，期权合约的卖方（也称立权人）通过收取权利金，将执行或不执行该项期权合约的选择权让渡给期权合约的买方（也称持权人），持权人将根据约定价格和股票市场价格的差异情况，决定执行或放弃该期权合约。
股票期权作为公司给予经理人员购买本公司股票的选择权，是公司长期激励制度的一种。持有这种权利的人员，即股票期权受权人，可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购股票在市场上出售，但股票期权本身不可转让。
股票期权的设计原理与股票增值权近似，区别在于：认购股票期权时，持有人必须购入股票；而股票增值权的持有者在行权时，可以直接对股票的升值部分要求兑现，无需购买股票。
股票期权激励得到越来越多的应用，激励股票来源一般为发行新
股或公司回购股份，包括发行新股时预留股份、向激励对象发行股份、回购本公司股份等几种方式。
（一）“中兴通讯”（000063）股权激励计划2006年10月，“中兴通讯”公布的股权激励方案要点为：
1. “中兴通讯”以授予新股的方式实施本股权激励计划，具体实施方案为：“中兴通讯”一次性向激励对象授予4798万股A股股票，授予数量约占“中兴通讯”股本总额的5%；当解锁条件成熟时，激励对象可按本股权激励计划的规定，分年度申请获授标的股票的解锁；解锁后标的股票可依法自由流通。
2. 本股权激励计划的有效期为5年，其中禁售期为2年，解锁期为3年。自“中兴通讯”股东大会批准本股权激励计划之日起2年为禁售期，在禁售期内，激励对象根据本股权激励计划获授的标的股票（包括激励对象出资购买的标的股票）被锁定，不得转让。
3. 禁售期后的3年为解锁期，在解锁期内，若达到本股权激励计划规定的解锁条件，激励对象可分3次申请解锁：第1次解锁期为禁售期满后第1年，解锁数量不超过获授标的股票总数（包括激励对象出资购买的标的股票）的20%；第2次解锁期为禁售期满后的第2年，解锁数量不超过获授标的股票总数（包括激励对象出资购买的标的股票）的35%；第3次解锁期为禁售期满后的第3年，解锁数量为所有剩余标的的股票；若解锁期内任何一年未达到解锁条件，当年标的股票作废，激励对象也不得在以后的年度内再次申请该等标的股票的解锁。
4. 本股权激励计划的激励对象为“中兴通讯”的董事和高级管理人员以及“中兴通讯”和其控股子公司的关键岗位员工，参与本股权激励计划的激励对象不再参与“中兴通讯”2006年度递延奖金的分配。
5. “中兴通讯”2007年、2008年和2009年度的加权平均净资产收益率分别为激励对象第1次、第2次和第3次申请标的股票解锁的业绩考核条件，该等加权平均净资产收益率不低于10%（以扣除非经常性损益前和扣除非经常性损益后计算的低值为准）。
6. “中兴通讯”授予激励对象每一股标的股票的价格为授予价格，该价格为公司审议本股权激励计划的董事会召开之日前一个交易日，“中兴通讯”A股在证券交易所的收市价。激励对象申请标的股票解锁时，应按每获3股以授予价格购买1股的比例支付拟解锁标的股票的认购款。
7. 激励对象应自筹认购相应标的股票所需资金，“中兴通讯”不得为激励对象提供贷款或其他任何形式的财务资助，包括不得为其贷款提供担保。
8. “中兴通讯”实施本股权激励计划，因激励对象缴纳标的股票认购款所筹集的资金用于补充公司流动资金。
9. 本股权激励计划由“中兴通讯”董事会薪酬与考核委员会拟定并提交公司董事会审议，经中国证监会审核无异议后，由公司股东大会批准。
（二）“万科A”（000002）限制性股票激励计划
1. 特别提示
本计划的操作模式是：公司采用预提方式提取激励基金奖励给激励对象，激励对象授权公司委托信托机构采用独立运作的方式，在规定的期间内用上述激励基金购入本公司上市流通A股股票，并在条件成就时过户给激励对象。
激励对象书面承诺：如公司无法达到限制性股票激励计划的业绩条件，或公司A股股价不符合指定股价条件，或未满足本计划规定的其他条件，则相关年度计划将被终止，信托机构按本计划规定，在规定的期限内卖出相关年度计划项下的全部股票，出售股票所获得的资金将由信托机构移交给公司。
本计划的基本操作流程为：信托机构用预提的激励基金于当年购入公司流通A股股票，在年度股东大会通过的当年年度报告及经审计财务报告的基础上，确定公司是否达到业绩标准、当年净利润净增加额以及按本计划规定可提取的比例，以此确定该年度激励计划的有效性以及
激励基金数额，并根据预提和实际的差异追加买入股票或部分出售股票。等待期结束后，在公司A股股价符合指定股价条件下，信托机构在规定期限内将本计划项下的信托财产过户至激励对象个人名下，其中股票以非交易过户方式归入激励对象个人账户。
如未满足提取激励基金条件或者补充归属条件，公司需于当年度计划已被确认终止之日起两个工作日内，公告终止该年度激励计划。信托机构根据激励对象承诺，在公告后20个属于可交易窗口期的交易日内，出售股票并将所得全部资金移交给公司。受诸多因素影响，出售股票时存在出售价格大于、等于或小于当初买入价格的三种情形，由此导致出售所得的资金总额多于、等于或少于买入相应股票的资金总额，特提请投资者注意。
2. 限制性股票激励计划的激励对象
（1）本公司限制性股票激励计划的激励对象为：
于公司受薪的董事会和监事会成员，高级管理人员，中层管理人员，由总经理提名的业务骨干和卓越贡献人员。
上述激励对象不包括独立董事以及其他仅在公司领取董事酬金或监视酬金的董事会和监事会成员。
股票激励计划的激励对象人数不超过公司专业员工总数的8%。监事会对激励对象名单核实，并将核实情况在股东大会上予以说明。
最终的激励对象名单由公司于限制性股票通过非交易性过户方式过户给激励对象前提交给信托机构。激励对象名单应包括但不限于激励对象姓名、职位、分配数量、银行账号、股东代码卡等要素。
（2）所列人员有下列情形之一的，不能成为本计划的激励对象：最近3年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；最近3年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的；具有《中华人民共和国公司法》第147条规定的不得担任董事、监事、高级管理人员情形的。
激励对象承诺：如在股票激励计划实施过程中，激励对象出现以
上规定不能成为激励对象的，其将放弃参与本计划的权利，并不获得任何补偿。
3. 限制性股票激励计划的基本操作模式和实施期间:
（1）本计划的基本操作模式为：公司采用预提方式提取激励基金奖励给激励对象，激励对象授权公司委托信托机构采用独立运作的方式，在规定的期间内用上述激励基金购入本公司上市流通A股股票，并在条件成就时过户给激励对象。
（2）本计划的基本操作流程是：信托机构用预提的激励基金于当年购入公司流通A股股票，在年度股东大会上通过的当年年度报告及经审计财务报告的基础上，确立公司是否达到业绩标准、当年净利润净增加额以及按本计划规定可提取的比例，以此确定该年度激励计划的有效性以及激励基金数额，并根据预提和实际的差异追加买入股票或部分出售股票。等待期结束后，在公司A股股价符合指定股价条件下，信托机构在规定期限内将本计划项下的信托财产过户至激励对象个人名下，其中股票以非交易过户方式归入激励对象个人账户。
（3）首期限制性股票激励计划由3个独立年度计划构成，即2006年至2008年每年1个计划，每个计划期限通常为两年，最长不超过3年（仅当发生补充归属时）。
4. 激励基金的提取与提取条件
（1）每一年度激励基金以当年净利润净增加额为基数，根据净利润增长率确定提取比例，在一定幅度内提取。详情如下：
当净利润增长率超过15%但不超过30%时，以净利润增长率为提取百分比，以净利润净增长额为提取基数，计提当年度激励基金；
当净利润增长比例超过30%时，以30%为提取百分比，以净利润净增长额为提取基数，计提当年度激励基金；
计提的激励基金不超过当年净利润的10%。
（2）每一年度激励基金的提取需达成一定的业绩指标条件：每一年度激励基金提取以公司净利润增长率、净资产收益率、每股收益增长率作
为业绩考核指标，其启动的条件具体为：
年净利润（NP）增长率超过15%；
全面摊薄的年净资产收益率（ROE）超过12%；
公司如采用向社会公众增发股份方式或向原有股东配售股份，当年每股收益（EPS）增长率超过10%。除此之外的情形（如采用定向增发方式实施重大资产购并、换股、引进战略投资者、配售转债和股票衍生品种等）则不受此限制。
（3）本计划业绩指标的计算方法
1）用于计算年净利润增长和年净资产收益率的“净利润”为扣除非经常性损益前的净利润和扣除非经常性损益后的净利润中的低者，且为扣除提取激励基金所产生的费用后的指标。
2）如果公司以定向增发股份作为支付手段购买资产，则当年
的“净利润净增加额”和用于计算当年净利润增长率和净资产收益率的“净利润”中，应扣除此部分新增资产所对应的净利润数额，在计算净资产收益率的“净资产”中，应扣除此部分新增资产所对应的净资产。
3）用于计算每股收益年增长率：
EPS为每年经审计的财务报表中“扣除非经常性损失后的每股收益”；
当年所有者权益项下股本、资本公积、盈余公积、未分配利润之间相互转化所带来的股本变动（例如派发股票股利、公积金转增股本、拆股、并股等）对EPS的影响将予以剔除。
（4）激励基金采取预提方式操作
公司于T－1年度股东大会审议通过T－1年度报告及经审计的财务报告决议公告日（首年2006年为限制性股票激励计划获得通过的股东大会公告之日），以上一年度的净利润净增加额为基数，按30%的比例预提当年激励基金，并根据激励对象的授权委托信托机构在激励基金预提后的40个属于可交易窗口期的交易日内，以预提的激励基金从二级市
场上购入“万科A”股作为股票激励计划授予的基础。
（5）在T年年度股东大会审议通过T年年度报告及经审计的财务报告决议公告日
1）如果公司当年业绩指标达到本计划规定的要求，则公司根据股东大会通过的当年年度报告及经审计的财务报告，对上一年度预提的激励基金少提或多提的差额进行调整，以符合上一年度实际应提取的金额，同时预提下一年度激励基金；如果预提激励基金过多，由信托机构在年度股东大会决议公告之日起10个属于可交易窗口期的交易日内售出部分股票，将售出股票所获得的与多提的差额部分相当的资金在出售后3个工作日内移交给公司；如果预提激励基金不足，不足的差额部分补充提取后，由信托公司在年度股东大会决议公告之日起20个属于可交易窗口期的交易日内买入股票，并入上一年度的股票激励计划所相应的信托财产中；2008年度股东大会审议通过年度报告及经审计的财务报告决议公告日，只对上一年度预提的激励基金少提或多提的差额进行调整，而不再预提激励基金，除非新一期计划产生。
2）如果公司当年业绩指标未能达到本计划规定的要求，则公司应于年度股东大会决议公告之日起2个交易日内发布该年度计划被确认为终止的公告，信托机构应于该公告发布之日起20个属于可交易窗口期的交易日内，售出该年度计划项下的全部万科股票，并将股票出售所得资金依激励对象的承诺，在出售后3个工作日内移交给公司。
3）按照本激励计划所提取的激励基金，将根据《公开发行证券的公司信息披露规范问答第2号——中高层管理人员激励基金的提取》（证监会计字[2001]15 号）的相关规定，在公司成本费用中列支。5. 限制性股票归属的方式及条件
（1）每一年度股票激励计划中的限制性股票，采取一次性全部归属并在未当期归属的前提下拥有一次补充归属的机会。即在等待期结束之日（即T+1年年报公告日），在达成当期归属条件的前提下，信托机构在获得公司提交的激励对象名单后的5个工作日内，向深圳证券交易所、
中国证券登记结算有限责任公司提出非交易过户之申请，在履行相关审核程序后，将该年度计划项下的股票及现金余额全部归属激励对象；如由于未达成当期归属条件，未进行当期归属，则在 T+3 年起始 10 个交易日内，在达成补充归属条件的前提下进行补充归属。
（2）当期归属：在等待期结束之日（即 T+1 年年报公告日），限制性股票必须满足以下条件，才能以当期归属方式全部一次性归属激励对象：PriceB > PriceA。
PriceA：T年全年“万科A”股每日收盘价的向后复权年均价；
PriceB：T+1年全年“万科A”股每日收盘价的向后复权年均价。（3）补充归属：因未达到当期归属条件而没有归属，限制性股票可延迟大约1年至 T+3 年起始 10 个交易日内进行补充归属，但必须同时满足下列两个条件： PriceC > PriceA；P riceC > PriceB。
PriceA、PriceB： 同上条；
PriceC：T+2年全年“万科A”股每日收盘价的向后复权年均价。（4）取消归属：如果在补充归属时不能达成本计划规定的条件，则公司应于T+3年起始2个交易日内，发布该年度计划被确认为终止的公告，信托机构应于该公告发布之日起20个属于可交易窗口期的交易日内，售出该年度计划项下的全部股票，并在出售股票后的3个工作日内，将股票出售所得资金依激励对象的承诺移交给公司。如未满足补充归属条件，且“万科”未在指定时间内进行公告的，“万科”股东可持其持股证明，书面要求信托机构于其请求之日起的20个属于可交易窗口期的交易日内，售出该年度计划项下的全部股票，并将股票出售所得资金在出售股票后的 3 个工作日内移交给公司。
6. 限制性股票的分配
（1）董事长的分配额度为当年度股票激励计划拟分配信托财产的10%；总经理的分配额度为当年度股票激励计划拟分配信托财产的7%。其他激励对象分配方案确定方法如下：董事、监事的分配方案由股东大会决定；未担任董事的高管人员的分配方案由董事会决定；未担
任董事、监事及高管职务的激励对象的分配方案由总经理决定，报薪酬与提名委员会备案。所有分配方案需经监事会核实。
（2）分配方案基于责任、权利和义务相结合的原则，结合激励对象所承担的岗位职责及其绩效表现确定。
（3）当出现激励对象不再符合条件、激励对象限制性股票归属前离职或被辞退以及限制性股票归属前出现职务提升、重大贡献、人才引进等情形时，可依据原则对最终的激励对象进行调整。
（4）信托机构购入的并用于本计划所涉及的股票总数，累计不超过公司股票总额的10%；非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股票激励计划获授的本公司股票，累计不得超过公司股本总额的 1%（股本总额是指股东大会批准最近一次股票激励计划时公司已发行的股本总额）。
7. 限制性股票的过户和禁售期
（1）在满足归属条件后，公司将依本计划确定的激励对象名单，提交信托机构、深圳证券交易所和中国证券登记结算有限责任公司。在被激励对象的非交易过户税费缴纳后，由中国证券登记结算有限责任公司办理将限制性股票由信托机构非交易过户至激励对象个人账户的手续。（2）激励对象在职期间，转让其持有的限制性股票，应当符合《公司法》、《证券法》、《深圳证券交易所上市规则》等法律法规及万科《公司章程》的规定。在离职后半年内，受激励的董事、监事和高层管理人员不得转让其持有的限制性股票。
8. 信托合同特别约定
（1）激励对象授权公司委托信托机构所管理的信托财产，将独立开户和独立核算，每一年度股票激励计划作为一个独立的信托计划，依该年度计划提取的激励基金所购入的股票，将分设独立的股票账户。
（2）信托机构按本计划所持有的“万科”股票，只可在下列情形下于二级市场出售：
1）因激励基金提取条件未达成、预提激励基金超额、补充归属条
件未满足，而出售该年度计划项下全部或部分股票；
2）支付中国证券登记结算有限责任公司将激励股票过户到激励对象名下所需支付的非交易过户税费；
3）为激励对象缴纳个人所得税款而出售部分股票。
其中：
1）信托机构在出现上述第2）、3）项规定的情况而出售信托财产中的股票，每年出售数量不得超过该年度计划项下信托机构所持公司股份总数的25%，且出售的该部分股票的持有期不能少于6个月。
2）因上述第3）项而出售股票，信托机构可于T+1年最后20个属于交易窗口期的交易日，售出不超过该年度计划项下信托机构所持公司股份总数的25%的股份，并可于当期归属前20 个属于交易窗口期的交易日，再售出不超过该年度计划项下信托机构所持公司股份总数的25%的股份。如该年度计划项下的股票未能当期归属，则信托机构可于T+2年最后20个属于交易窗口期的交易日，售出不超过该年度计划项下信托机构所持公司股份总数的25%的股份，并可于补充归属前8个属于交易窗口期的交易日，再售出不超过该年度计划项下信托机构所持公司股份总数的25%的股份。
3）因上述第1）项而出售股票，信托机构应在确认第1）项所涉及内容的公告之日，或者“万科”股东以第1）项所涉及内容未在指定时间内公告为理由提出书面要求之日起的20个属于可交易窗口期的交易日内，售出该年度计划项下的全部股票。
4）在同一股票账户下，信托机构在规定的期间内买入股票时，禁止因任何原因在该期间出售股票。
（3）激励对象因授权公司委托信托机构管理激励基金而应付信托机构的信托管理费，在每一年预提的激励基金转入信托机构独立账户时，一次性从该笔基金中扣除。
（4）信托机构承诺只在获得激励基金后的规定期间内购买公司股票，出售公司股票也必须在规定期间内进行，且持有股票的时间需超过6个
月。
（5）由股票权益所获得的可上市交易的衍生产品，由信托机构在该产品有效期内且不超过10个属于交易窗口期的交易日内出售，并在该产品首次出售之日起20个属于交易窗口期的交易日内，用所获资金买入公司股票。
9. 公司与激励对象各自的权利、义务
（1）激励对象在本计划有效期内一直与公司保持聘用关系，且未有损害公司利益行为，在依照规定确定为激励对象的条件下，可以按照本计划获授限制性股票。
（2）公司的财务会计文件有虚假记载的，负有责任的激励对象应将自该财务会计文件公告之日起从本计划所获得的全部利益返还给公司。（3）信托财产中的限制性股票在归属前享有由购入股票所带来的一切衍生权益，其所获收益纳入信托财产。
（4）信托财产中的限制性股票在归属前不享受投票权和表决权。（5）限制性股票在归属后记入激励对象个人账户的股份属个人持股，享有股东应享有的一切法定权益。
（6）激励对象获得由激励基金所购买的限制性股票时所需要缴纳的税款由个人承担。
10. 股票激励计划的特殊规定
（1）激励对象在限制性股票归属前主动离职或被辞退的，其限制性股票授予资格将被取消。
（2）当公司发生合并或分立时，按照公司合并或分立时股份的转换比例，相应确认限制性股票数量。
（3）当公司控制权发生变更时，控制权变更前的半数以上法定高级管理人员在控制权变更之日起30日内，有权书面要求信托机构将本计划项下信托财产立刻全部归属。当该要求提出时，与本计划本条第3、4款相冲突的其他关于信托财产归属的条款立即失效。控制权变更指下列任何一种情形出现：
激励性薪酬方案及其要点 HRM050104 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解提成方案的问题和应对方法； ●学会收益分享方案的制定步骤； ●认识中高层的激励性薪酬方案 ●清楚员工持股方案的条件和依据； ●掌握绩效薪酬方案的实施要点； ●熟知奖金设计方案的原则。 激励性薪酬方案及其要点 一、提成方案 【案例】 王强的困境 某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。 王强到公司后，工作非常努力。但他很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。 然而，又过了一段时间，王强发现他根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。 公司在众多的平面媒体上进行了广告宣传，但留下的联系电话都是老业务员的办公
电话，老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯，这样新员工就无法 享有企业资源，只能到处跑业务，业务额提升得十分缓慢。 为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司 不敢轻易得罪他们，所以也是一筹莫展。 1.案例问题分析 王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：公司资源的不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了他们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。 2.案例问题应对 片面的解决方法 单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝对的平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。 区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。但是，划片的方法有多种，可以按地域划分，也可以按工作性质划分，稍有不慎就会出现重叠、区域不明、区域空白等问题。 根本的解决方法 要从根本上解决这个问题，就必须实行公司资源的独立方案，即把公司通过广告吸引过来的资源单列出来，另行处理。 具体说来，方法如下： 第一，在确定提成比例时，对员工自己开拓的客户给予较高的提成比例，对通过公司广告吸引来的客户给予较低的提成比例； 第二，对同一个业务员，可以给其新开拓的第一单业务较高的提成比例，而其后难度相对较小的其他业务给予较低的提成比例；
现代企业的薪酬激励案例1 现代企业的薪酬激励 案例： 某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较 快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规 模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随 公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司 的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩 出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分 技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知 自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗
位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工 作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键 的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不 尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体 问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造 性，公司发展又开始恢复良好的势头。 案例分析： 随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的 问题。上述案例所述：“整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不
【高管激励】高管激励案例及分析——华恒智 信咨询 引言： 企业高管是企业社会经济发展职能的承担者，在企业内部是整个企业的核心。对高管进行有效的高管激励，是实现企业长远发展的前提。在以往的考核办法中，对高管的评估缺乏具体衡量指标，易受到主观评价的影响，影响了高管的工作积极性，此时，对高管进行有效的高管激励就显得尤为重要。针对高管的工作特点以及核心工作职能进行有效的高管激励，可以提高高管的工作积极性，从而为企业带来更大的发展。由此可见，对高管进行有效的高管激励，是企业能否实现长远发展的关键点。 【客户行业】：机电产品进出口贸易 【问题类型】：高管激励 【客户背景与现状】 中国某机械进出口有限公司是中国机电产品进出口贸易领域的大型 骨干企业，主要经营工程机械、农业机械、机械零部件、电力产品等机 电设备的进出口贸易，承包对外工程项目和境内利用外资项目。 该公司的组织结构如下图所示，其中党委副书记、副总经理、财务 总监和总经理助理构成了总公司副总经理级别干部，属于企业的高层管 理人员。
以往对高管的评估缺乏具体衡量指标(细化说明和标准), 容易受到主观评价的影响,为了实现量化评价,从粗放式管理向精细化管理转变,因此,目前总公司人力资源部期望改革对高层团队的绩效考核办法。 【华恒智信设计解决方案】 一、方案设计的目的 为了改变该机械进出口有限公司高层团队原有的绩效考核办法，对高管进行有效的高管激励，并实现国有资产的保值增值。方案设计根据《集团公司经营业绩考核暂行办法》的原则与精神，发现最有效的高管激励方法是薪酬激励，于是制定总公司副总经理薪酬激励方案，最终实现高层经营班子团结高效的共同完成任务。 二、方案设计的出发点 1、倡导业绩为导向 该公司能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管理既是该公司发展的需要，也是公司倡导的一种现实文化特征，因此在本次考核激励方案中，我们将副总分管的部门业绩作为一项重要的衡量指标。 2、推行量化管理导向 以往对高管的评估缺乏具体衡量指标（细化说明和标准），容易受到主观评
激励性薪酬方案
激励性薪酬方案及其要点HRM050104 学习导航 经过学习本课程，你将能够： ●了解提成方案的问题和应对方法； ●学会收益分享方案的制定步骤； ●认识中高层的激励性薪酬方案 ●清楚员工持股方案的条件和依据； ●掌握绩效薪酬方案的实施要点； ●熟知奖金设计方案的原则。 激励性薪酬方案及其要点一、提成方案 【案例】 王强的困境
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公司资源的不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了她们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。 2.案例问题应对 片面的解决方法 单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝正确平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。 区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。可是，划片的方法有多种，能够按地域划分，也能够按工作
EDG员工薪酬与激励制度设计 人力资源部经理KPI 职务说明书指标 5 4 3 1 权重 2 资料来源总部人力资源预算执行率? 骨干人员流失率? 部门预算执行率人力资源部计划财务部计划财务部 5% 10% 15% 10% 招聘与挑选 20%以上 10-20% 在规定的时间招聘到足够的骨干人员候选人，并能够为各个部门推荐较合适的候选人能够招聘到候选人，但由于明显的客观原因导致在时间上不能满足要求能够在最短的时间内为公司找到并选拔出足够数量和高素质的骨干人员候选人在时间上较有效率，骨干人员候选人的数量和质量基本满足公司要求由于主观原因不能为公司招聘到合适的候选人，致使公司出现严重人员短缺。接下页 ?骨干人员包括公司中高层经理以及关键技术人员等等 0 等于目 标值位于目标值?5%内位于目标值?7.5%内位于目标值?10%内位于目标 值?10%以上 5-10% 0-5% 等于目标值位于目标值?5%内位于目标值?7.5%内位于目标值?10%内位于目标值?10%以上 ?包括总部人员薪资以及总部主持的集团范围内的人员培训与发展支出按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，并根据反馈结果积极提出战略性的评估制度创新按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，能根据反馈结果作出相应的改进建议基本按照公司制度对员工绩效进行公正评估，并对考评结果进行追踪反馈，作出总结和一定的调整按照公司制度对员工绩效进行公正评估，但不能根据反馈结果进行进一步行动不能协调评估流程，对评估中出现的问题不予理睬 5 4 2 1 3 培训与发展根据公司战略制订详细的培训计划，并按计划付诸行动， 受训人的技能和态度有了大幅度提升根据公司战略制订较为详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了较为明显的提升根据公司战略制订相应的培训计划，受训人的技能和态度有了一定的提升能够根据公司战略制
小微企业薪酬激励案例分析 在企业生存环境如大浪淘沙般的今天，薪酬激励成为企业人力资源管理必须面对的难题，特别是提高小微企业的薪酬激励有效性就更为重要。一个成功的激励机制既能调动员工作的积极性，又能激发员工潜能，还可以吸引更优异的人才加盟公司。据此，以上海A保洁公司的薪酬激励制度案件为分析对象，探索薪酬激励制度对小微企业的影响。 标签：小微企业；薪酬激励；绩效薪酬 小微企业是规模较小企业的总称，如小型、微型和家庭作坊式企业。小型企业一般员工数是大于20人小于300人；微型企业从业人数小于等于20人，年效益为较少，一般在300万元以下的企业。近几年来，在国家的大力倡导全民创业之下，小微企业如雨后春笋般遍布祖国的大江南北，正逐渐成为年轻人新增就业岗位的主要去向，在科技创新方面更是一支不能忽视的生力军。然而相对成熟的大型企业，目前的小微企业在各种管理制度都有着较大差距，特別是员工的薪酬激励依然有待提高和完善。 1 薪酬激励与激励相关概念 1.1 薪酬与薪酬激励 薪酬是指公司根据员工劳动多少所付给的全部报酬，可以划分为货币型薪酬和非货币型薪酬。薪酬激励就是公司为了调动员工的工作积极性，激发其潜力的一种福利制度。它能促使员工提高效率，为企业带来更多的超额利润。在企业获得更多的利润同时，员工的工作能力也能得到很好的提升。 1.2 企业薪酬激励制度设计的原则 （1）公平性原则。是指企业管理者在公司的各种待遇上，公平对待每一员工所产生的激励作用。对于员工的岗位、级别、能力都差不多的情况下，给予平等的对待，相同的激励。当然公平性原则有一定的进程和延续，所以员工的薪酬激励要随着时间的推移而必要持续的增长。 （2）激励的有效性原则。有效的激励不应该是仅仅依靠较高的薪水，而是物质激励和非物质激励相结合，来提高员工工作的积极主动性。员工通过对物质和精神的追求，不自觉的提高了工作积极性，为企业创造佳绩。 （3）关注竞争对手原则。任何一家公司都不是独立存在的，竞争者的每一个行为都会影响本企业的决策。企业要防止自己的员工被吸引到竞争企业里，就要关注竞争的企业。依据互联网大数据，通过对行业对手的薪酬激励分析后，将本公司的薪酬激励适时的定位在合理的位置上。这样本企业薪酬激励制度才能与其他本行业企业相比，才具有一定的竞争优势，进而吸引更优秀人才加盟公司。
现代企业的薪酬激励 案例： 某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较 快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规 模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随 公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司 的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩 出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分 技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知 自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗 位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工 作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键 的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不 尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体 问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造 性，公司发展又开始恢复良好的势头。 案例分析： 随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的 问题。上述案例所述：“整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不 稳定的预兆。”是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。从这一事例可以看出， - 1 - 马晓宇先生，资深策划师，内蒙古图天下传媒有限公司总经理。中国人民大学MBA，国家高级策划师、高级营销
如何设计合理的薪酬体系 随着人力资源管理越来越受到重视，人才流失问题越来越严重，合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系。 一、企业目前薪酬存在的问题 这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业，如中小型民营企业和国有企业。 1、“彼得高地” 管理学家劳伦斯?彼得在1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。也就是说一旦员工在所在职位上干的很好，企业就将其提升到高一级的职位上作为奖励或认为他也会干的很好，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上以后，才停止对该员工的提升。这样，就造成了这样的结果，本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。最典型的例子是提拔部门经理的情形，技术部门的技术骨干（比如售前工程师）往往被提拔为该部门的负责人，其实，本来他做技术支持做的很好，善于跟客户沟通交流，却不懂或不善管理，把他提拔为部门经理，就造成“彼得高地”这种尴尬的情形中。这种状况对员工和企业来说都是损失。对员工来说，工作做起来感到吃力，找不到工作的乐趣，没有成就感；对公司来说，并不是所有职位上的人都是最优秀的，失去了很多岗位上的明星员工。 员工在岗位上不能发挥他的专长，企业不能保持它的“明星员工”，这样的薪酬体系是不合理的。 2、工资密集 通常情况下，每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最低工资。从理论上说，新雇员工的工资应该等于或接近其所在级别中的最低工资水平。但实际上，新员工的工资通常比最低工资水平高很多，有时只比已经在企业工作过一段时间的员工的工资低一点，或甚至更高。企业新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集（Pay compressi on）。 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着时间的推移，企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。当这类候选人的供应低于企业的需求时，随着企业对人才的互相竞争，新就业的员工的工资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 3、不成体系 大家都知道，人力资源管理包括几个部分：招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业生涯管理、劳资管理、离职管理和相关法规等。每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系，或者说各部分之间的联系太少。这样的薪酬制度很难吸引人。 二、薪酬体系设计程序
雅芳薪酬与激励案例分析 雅芳坚信：只有维持具有竞争力的薪酬福利，才能吸引、保留、鼓励和奖赏高绩效的员工，充分发挥雅芳人的力量。 为了吸引和保留优秀的人才，雅芳提供的薪酬福利在劳动力市场上是极具竞争力。公司依据国家和政府政策的要求，顺应公司外部和内部环境的变化，进行不断的评估，检讨和调整，确保公司的薪酬福利水平具有竞争力。 社会保险 1 退休养老保险雅芳根据各地的要求为各地员工在当地向社会劳动保险公司办理养老保险，部分公司缴纳的养老保险金及全部员工个人负担的养老保险金都将进入员工个人帐户。以确保员工退休时得到一定的退休金保障。 2 雅芳也遵守各地政府法规的规定为员工购买工伤，生育，失业(待业)，等其他社会保险项目。 购物折扣 全体雅芳员工在购买供个人和家庭使用的雅芳产品时可享有低于顾客价的优惠。 员工服务奖 雅芳将鼓励并表彰长期服务于雅芳并为雅芳的成功作出贡献的员工的忠诚和奉献精神，公司将会在雅芳服务五年(及五年的倍数)所有正式员工颁发员工服务奖。 其他福利 雅芳分享新婚员工的快乐，并为生育第一个孩子的员工发放适当的贺金，遇到员工生日，部门同事也会为其庆祝。 雅芳薪酬与激励 雅芳坚信：只有维持具有竞争力的薪酬福利，才能吸引、保留、鼓励和奖赏高绩效的员工，充分发挥雅芳人的力量。 为了吸引和保留优秀的人才，雅芳提供的薪酬福利在劳动力市场上是极具竞争力。公司依据国家和政府政策的要求，顺应公司外部和内部环境的变化，进行不断的评估，检讨和调整，确保公司的薪酬福利水平具有竞争力。 薪酬 公司每年都进行薪酬调查，根据劳动力市场和外部环境的情况，并结合公司的经营状况，员工个人的绩效进行检讨，以使雅芳员工的薪酬具有相当的竞争力。 全球雅芳公务出差保险 这是全球雅芳员工享有的一项福利计划，全部保险费由雅芳支付。在员工为雅芳公务出差时自动受保。如员工在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据员工的受伤或损失程度为员工的家人提供不超过五年年薪的公务出差保险补偿。 医疗福利 雅芳会按政府要求及外部环境变化，及时调整员工医疗政策以确保雅芳员工的医疗福利符合政策规定，并在市场上具有相当的竞争力。 假期 (1) 法定节假日，所有雅芳员工将有权享受每年十天的法定节假日。 (2) 公司年假，正式员工会根据其服务年限，每年享受一定工作日的员工年假。 (3) 探亲假，凡符合国家规定可享受探亲假的正式员工可获探亲假。员工可选择探亲假或公司年假，但不可以在同一年内享受两种假期。 (4) 病假，根据正式员工在雅芳的服务时间，及公司的政策，员工享受全薪及部分薪酬病假。 (5) 婚假，丧假，产假等：根据国家有关政策与法规规定，员工享有婚假，丧假及产假。
企业薪酬体系设计的基本思路 一、薪酬的认知 1.薪酬的作用 对于企业而言，薪酬的作用是吸引并留住对企业未来发展有用 的人才。 从财务的角度看，薪酬就是人力资源成本;从人力资源部门的角度看，薪酬主要起到对员工的激励作用;从管理学上看，薪酬是保健 因素，只有其数量发生变化时才会产生激励效果。从员工的角度考虑，薪酬是收入，希望收入越高越好;从企业的角度考虑，薪酬是成本， 希望成本越低越好。 所以，作为夹在员工和企业所有者之间的人力资源部门，如果 单纯从任何一方考虑是无法解答任何问题的，看待企业薪酬设计需要考虑的问题是如何使固定的或是一定额度的人力资源成本对员工产 生更大的激励效果，进行制造薪酬激励性的探索。 2.不同阶段企业对员工的激励 在企业的不同阶段，需要人力资源部门进行思考探索的角度是 不同的。 创业阶段的企业 在快速成长或是出于创业阶段的企业中，最重要的问题是对员 工进行激励。处在创业阶段的企业不仅要求员工做好自己的本职工作，还能够“一专多能”，身兼数职。 发展阶段的企业
对于发展阶段的企业而言，对人的需求不一样就要求企业在设计薪酬体系时也需要做相应的思考。从人力资源的角度，要清楚地鉴定与判断企业未来五年之内需要的人才，同时进行薪酬分配时要向这些人倾斜。 发展成熟的企业 当企业进入成熟阶段时，则应该换一个角度进行思考，这时人力资源管理面临着最大挑战。因为对于成熟企业而言，其各种制度、流程、体系都很完善，当员工在企业中能够很正常地运作、扮演其岗位职责赋予的责任时，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此状态之下，人力资源管理的重点或挑战在于人员的稳定。否则，人员过多流失将使整个组织效率受到严重影响。同时，人力资源管理还应对一个员工做出清晰地鉴定——这名员工是否符合企业 未来的发展，是否是可用之才。 3.激励性薪酬 企业在设计薪酬体系时，出发点应该落在建立激励性的薪酬体系上。 激励的 激励差异化。当员工的薪酬由固定向变化过渡、由平均向差异化过渡时，激励效果就会产生。因此，在设计企业薪酬体系时，应从差异化方面入手。 差异化是强制性制造出来的。例如，企业在进行薪酬评定时，被划入优秀者的员工与被划入中等甚至偏差的员工在本质上没有绝
项目团队的激励性薪酬体系设计 【摘要】项目团队是近20年来管理学的热门话题,由于项目团队的一些特点,被广泛的应用于许多大公司。但是大多数人对如何进行项目团队建设的认识甚浅。激励性薪酬的设计是团队建设成功的关键因素之一。本文从企业项目管理的角度出发,结合激励导向的可变薪酬原理,设计出包含基本薪酬、即期现金奖励、长期激励薪酬三大内容的适合于项目团队的激励性薪酬体系。 【关键词】项目团队激励薪酬体系 随着组织内部运作由专业化分工转向团队化合作,固定岗位及其固定职责不复存在,个人工作职责变得宽泛化与多样化,团队成员之间的协作互助更加紧密,员工个人绩效变的难以准确测量,作为激励手段的最重要方式——薪酬激励,将 如何适应这一组织运作形式的变化以发挥有效激励作用?没有适当的薪酬机制,就无法将“个人工作”转化为“团队协作”。随着项目团队运作的广泛应用,设计合理完善的项目团队薪酬体系能加固团队架构,支持项目发展,对企业整体战略的 实现具有重要意义。 1 基本薪酬体系的设计 薪酬设计中既要保证以稳定的基本薪酬使员工安心工作,同时还要有效控制薪酬风险。企业以项目为经营单元,员工的基本薪酬是企业应承担的风险,这笔支出应由企业负责,但整个体系中基本薪酬所占比例应较传统的薪酬体系适当缩小。从项目团队的矩阵管理特点出发,我认为基本薪酬选择职能工资体系最为恰当。这一方面能留住因为职位数限制而无法升职的关键性员工,另一方面又能激励员工结合自己对企业不同项目的参与度,重视对自身技能水平的开发。 对项目团队成员实行基本薪酬体系的“宽带薪酬”调整能发挥重要作用。所谓宽带薪酬就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,即在组织内用少数跨度较大的薪酬范围来代替原有数量较多的薪酬级别的跨度范围,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的 薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指薪酬级别,宽带指薪酬浮动范围比较大。宽带薪酬模型下的每一个薪酬等级的低端薪酬和高端薪酬之间的差距比较大,处在一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多,上下调整的范围加大,增加了薪金调配的灵活度。同时,不同薪酬等级之间的薪酬水平不是严格阶梯上升的,几个等级之间存在重复覆盖的部分,即处在较低薪酬等级的员工有可能 与较高等级的员工获得同样的薪酬水平,而组织中获得同样薪酬水平的员工可能出现在不同的行政级别岗位或组织结构的不同层级上。 宽带薪酬将来自不同职能部门的员工归入同一薪酬等级或薪酬范围内,产生的公平感有利于增强团队凝聚力。同时,针对一些持续时间长的项目团队,每个等级内还可以设立几个工资“区域”,根据项目的发展对成员的资历、技能和知识的掌握应用情况等确定升级方法和标准。同时,注意在薪酬等级之间薪酬水平要有
团队薪酬激励设计方案(案例) 引言:这是本人为上海某生物公司所作的人力资源、薪资与绩效考核的规划系统中的针对基层业务人员之管理方案，该公司以直接实验用品为主业。 潜能对于每一个人而言都是无限的！薪酬激励是“胡萝卜”，也是“大棒”，是我们调节员工积极性最有效的手段之一。它的科学设计对于突破营销与管理的瓶颈至关重要！它既能熔炼团队，提升激情！更能为企业的发展带来更大的加速度！ 一、目的： 1、提升团队斗志与销售热情，激发无限的潜能！ 2、创造发展的加速度，实现快速突破！ 3、提升资金流速，增加公司抗风险能力！ 4、凝聚团队，打造一流的销售队伍！ 5、创造可持续发展的环境与条件！ 二、薪酬方式 薪酬=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖 原则：低底薪，高提成 □1、底薪：浮动考核制度 为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，销售代表的底薪实行季度浮动制度，明细如下： A、连续三个月销售/回款达到10万时，底薪为1800元。 B、连续三个月销售/回款达到13万时，底薪为2000元。 C、连续三个月销售/回款达到16万时，底薪为2200元。 D、连续三个月销售/回款达到20万时，底薪为2500元。 E、连续三个月销售/回款达到25万时，底薪为3000元。 F、连续三个月销售/回款达到30万以上时，底薪为3500元。 注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。 2、月销售/回款10万以下的代表底薪为1500元，试用期代表底薪为1300元。 3、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！ □2、提成：提成按销售计提，按回款发放！ 提成=回款*5%*绩效考评分*（1-5%）注： 1、5%为销售代表的奖金系数；1-5%为暂扣5%的风险金，员工辞职一个月内无发现遗留问题时全额发放。 2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工的在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！ □3、补贴： 主要为出差补贴、通讯/交通补贴、岗位补贴等（按公司原制度实施） □4、销售竞赛奖： “人人是人才，比赛马不相马”！销售竞赛对于引入竞争机制，充分激发团队的竞争意识是十分重要的，市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！ 1、月度奖励：每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有： A、销售/回款最大绝对增长量奖 B、销售/回款最大绝对增长率奖
关于员工激励制度的几点分析 一、关于薪酬： （一）设计合理有效的薪酬制度 薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。 不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。 职级体系： 薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。 以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。 绩效考核制度： 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。 如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。 考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。 在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司
公司激励性薪酬体系设计 钟定国(西安工业学院经济研究所,陕西西安710032 摘要:随着社会主义市场经济的逐步确立,理论界和企业界都更加认识到薪酬体系设计在人力资源管理中扮演的角色,然而现实中许多公司的人力资源管理者并没有掌握薪酬体系的设计方法。首先从薪酬内涵、设计原则、设计依据三个方面进行的研究,其次从薪酬体系的设计方法、设计基础两个方面进行详细深入地探讨,提出具体的设计方法和设计基础。 关键词:薪酬;公平性;职位;调薪 公司薪酬体系是人力资源管理中最受重视的项目,员工的薪酬是公司对其工作表现的回馈。多数人认为薪酬一词指的是薪资一项,但实际上,薪酬指的不仅是薪资,它应该包括金钱上的回馈、工作范围内提供的服务及福利。激励员工的最佳方法,就是将公司的薪酬体系与公司的目标加以连接。为了要建立此连接性,就必须实施一套全面性的薪酬体系。此制度的目的在于让有贡献的员工分享公司的收益,进而改善公司的整体表现。 一、薪酬的定义 薪酬指员工因雇佣而获得的各种形式的支付。员工薪酬包括两个部分:(1以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬;(2以各种间接货币形式支付的福利,如公司支付的保险、休假、员工旅游、病假、退休金等。〔1〕。 薪酬可以分为两种,一种是个人性薪酬,它只与个人的努力程度和工作成绩有关,目的是使人更好地履行角色所规定的任务;另一种是组织性的薪酬,它只与某人是否属于某个组织有关,只要他是这个组织的成员,就会付给他这份薪酬。这种薪酬的支付是为了使人能继续留在该组织内,却不一定能激发他的更高的生产能力。因此,个人性薪酬会较大地影响人的活力水平。
在设计公司薪酬体系前,必须首先定义公司合理薪酬体系。由于公司的情形不同,在考虑公司文化、产业特性、组织规模、支付能力等变数后,才能客观地确定公司薪酬体系。 二、薪酬体系的设计原则 (一公平原则公平原则是指薪酬体系必须能够满足组织内与组织外比较。公司内要订客观标准,说服摆平员工不满。公司外要先界定本身的定位,取得同业或市场薪酬标准后,决定如何反映。 (二安全原则安全原则指员工在现实环境下能无后顾之忧,安心的为公司工作。公司给予员工基本的生活保障,同时公司能稳定支付员工的薪酬,双方都有安全感。 (三弹性原则弹性原则是指薪酬体系能真实反映出员工绩效及过失错误,而给予奖励与惩罚。一般在奖金的设计上较常使用,绝不要给固定不变的奖金数额,以免扼杀员工努力的动力。如此弹性的薪酬体系可以成为管理有效的控制,达到公司经营目标。 (四激励原则激励原则是指员工在工作成就感,工作表现上有激励效果。公司未达成预期的业绩成果或管理目标,往往想透过薪酬的给付目标适时激励员工的付出。 三、薪酬体系设计的依据 (一公平性对公平的追求可能是决定薪酬率最重要的因素,这里提出三种类型的公平:外部公平、内部公平和员工公平〔1〕。所谓外部公平,就是同其他组织的薪酬水平相比,你支付的薪酬必须是优厚的,否则你会发现难以吸引和留住合格的员工。所谓内部公平是指,同组织内其他人所得到的薪酬相比,应让每位员工认为他的薪酬是公平的。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家公司完成类似工作的员工进行支付。
技研中心XXX年绩效管理规划方案 —薪酬激励办法 一、目的 为实施XX公司XXX年总体战略规划，保证完成技研中心新产品开发、老产品优化改进、产品提质降本的年度工作目标，为员工收入逐年增长的目标提供政策平台，构建科学、高效的技术工作体系和绩效管理体系，进一步激发员工的工作热情和创造热情，保证执行力，促进公司又好又快发展，特制定本方案。 二、基本原则 1、体现绩效管理的公平性、激励性、外部竞争性、战略导向性原则。 2、体现管理过程的公开性、客观性、开放沟通性和差别性原则。 3、体现绩效目标的（市场）导向性、具体性、可衡量性、相关性、价值 性原则。 4、体现“多劳多得，不劳不得”的原则。 三、绩效指标分类 1、产销量绩效（公司当月实际销量）。 2、工作量绩效（中心、部门当月工作目标计划）。 3、工作质量绩效（投诉与当月的过程检查）。 4、降本绩效（当月降本工作目标计划）。 5、合理化建议绩效（当月合理化建议数与提案完成情况）。 6、项目绩效（全新产品研发、因产业化需要增加的工装复制）。
五、薪酬构成 1、项目人员薪酬构成 月度绩效工资＋项目奖金＋公司福利。2、非项目人员薪酬构成 月度绩效工资＋公司福利。 3、部长级（含副部长）以上人员薪酬构成月度绩效工资＋股权分红激励＋公司福利。 六、考核 1、月度绩效考核 1)、产销量考核
以公司当月计划销量为基准，以公司当月实际销量为考核依据，计算KPI 值，计算公式为： 产销量绩效值K1=（当月实际销量÷当月计划销量）×30% 2)、工作量考核 依据中心、部门当月工作目标计划，分解为个人当月的新产品开发、老产品优化改进、产品提质降本、工艺、配套、制造、服务、支持等工作目标计划若干项，以此作为基准，以个人当月实际保质、保量、按时完成计划项和上级临时任务完成项为考核依据，计算KPI值，计算公式为：工作量绩效值K2=（当月实际完成项÷当月计划项加临时任务项）×40% 3)、工作质量考核 以个人工作质量好、各项工作均达到规定要求，无投诉；个人间协作好，工作主动无推诿现象为基准，以发生以下行为为考核依据，计算KPI值：○1受公司级重大质量责任通报不得分； ○2公司一般质量责任通报每次扣20分； ○3受中心外其他部门质量投诉每次扣15分； ○4受本中心同级部门质量投诉每次扣10分； ○5受本部门同事质量投诉每次扣5分； ○6发生不合格除按公司有关规定进行质量追溯外，发生一次扣10分； ○7一般工作质量差错每次扣3分； ○8因工作质量较差，造成返工或工作延误，每0.5个工作日扣5分；
浅谈薪酬制度与员工激 励 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
浅谈薪酬制度与员工激励 员工激励，指的是通过有效的内外部刺激，激发员工的需要、动机、欲望，形成某种特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力．达到预期月标。员工激励是企业一个永恒的话题，在一个组织中，员工的积极性发挥得如何，在一定的程度上决定着一个组织活力的大小和工作效率的高低。所以，能否给予员工有效的激励．对企业来说是至关重要的。 科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为创造更大的价值。激励的方法很多，薪酬可以说是一种最重要的、较易运用的方法。 对于个人的薪酬激励，有几点值得注意。 一、重视内在性薪酬。“薪酬是指薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。所以，在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和前景，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果内在性因素达不到员工期望，会使员工感
到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。 二、绩效薪酬的作用。合理的薪酬设计使薪酬结构更趋于完善，薪酬结构又分为岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬，其中绩效薪酬是其中起重要作用的部分。绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬可以成为激励员工的主要方式。通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
如何设计广告公司的薪酬体系薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班;某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。 2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。 5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发
的事故也没有预防。 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。 1、职务工资制。 2、职能工资制。 3、绩效工资制。 4、经理人员薪酬设计：年薪制。 1.企业外部因素 ü人力资源市场的供需关系。 ü地区及行业的特点与惯例。 ü当地生活水平。 ü国家的相关法令和法规。 2.企业内部因素 ü本单位的业务性质与内容。 ü企业的经营状况与实际支付能力。 ü企业的管理哲学与企业文化。 薪酬体系设计需要遵循的基本原则 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、
外贸人员薪酬激励体系——最经典的薪酬激励体系案例及分析 引言： 贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键，公司的业务量又取决于外贸人员的业务量。在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为外贸人员设计合理的薪酬激励体系就成为他们关注的焦点。此时，针对外贸人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪酬激励体系，就显得尤为重要。针对外贸人员制定一个完善的薪酬激励体系，可以有效提高外贸人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对外贸人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信针对某贸易公司的外贸人员（项目开发人员）建立薪酬激励体系的项目纪实。 【客户行业】机电行业 【问题类型】外贸人员薪酬激励体系 【客户背景】 北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准 成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸易 领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足于机电行业，力求进出口产 品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加工 机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配 件、化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多种成套设备 和设计，参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等，并不断派出技术服务 专家和各种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。 【客户现状问题】 由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展的关键，公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候，通常是以项目模式体现，即项目开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，提成也越高；但是业务往往有波峰与波谷的区别，当公司业务单较多的时候，项目开发人员的收入往往会很高，但是当公司业务单较少的时候，大家的收入自然也就降低下来，这种随着业务的变化而变化的现象，导致人员的收入也是在不断地发生变化。此时，业务