质量持续改善的工具PDCA 如何判断一个人是不是快乐？有两个标准： 1、第一个标准就是每天早上醒来，是不是很想去上班，如果很想去，快乐50% 2、第二个标准是每天下了班以后，是不是很想快点回家，如果也是，100%快乐。 3、最痛苦的人是谁呢？每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。 下了班以后说今天不回家就好了，最后要不要回？要回。 所以，首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比较辛苦的，那么在工厂要快乐，除了调心情以外，我们还要学一些方法。如果问题很多都解决不过来，想快乐也快乐不起来。 PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法，做工厂的人有个体会，做工厂只要把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情，比如5S说起来很简单，但是真正做好5S的企业没有几个，一个企业只要踏踏实实把5S做好，就是一个很优秀的企业了。 PDCA也是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比较难，5S跟PDCA一样，都是属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。 PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。他是美国的一位质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。 PDCA的内容如下： P（Plan ）——计划 D（Do) ——执行 C（Check) ——检查 A（Action) ——行动 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。 每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA 循环。
质量持续改善的工具 P D C A This manuscript was revised by the office on December 22, 2012
质量持续改善的工具PDCA 如何判断一个人是不是快乐？有两个标准： 1、第一个标准就是每天早上醒来，是不是很想去上班，如果很想去，快乐50% 2、第二个标准是每天下了班以后，是不是很想快点回家，如果也是，100%快乐。 3、最痛苦的人是谁呢每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去要去。 下了班以后说今天不回家就好了，最后要不要回？要回。 所以，首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比较辛苦的，那么在工厂要快乐，除了调心情以外，我们还要学一些方法。如果问题很多都解决不过来，想快乐也快乐不起来。 PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法，做工厂的人有个体会，做工厂只要把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情，比如5S说起来很简单，但是真正做好5S的企业没有几个，一个企业只要踏踏实实把5S做好，就是一个很优秀的企业了。 PDCA也是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比较难，5S跟PDCA一样，都是属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。 PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。他是美国的一位质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。 PDCA的内容如下： P（Plan ）——计划 D（Do) ——执行 C（Check) ——检查 A（Action) ——行动 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。 每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。 PDCA这四个因素里面，对于工厂管理干部而言，哪一个最重要？都重要。 案例一 有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗学员就问这两个东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽。因为宗教劝人从善。 做管理时候要学宗教还是要学公安局呢？ PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划，因为计划的时候，我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不会发生，如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要。 在问题刚刚发生我们就找到的是检查（Check），检查就让我们可以在问题刚刚发生，还没有很明显化的时候就发现，所以计划跟检查重要。 P、C对于管理干部而言重要，但是对于工人而言，就是执行重要了，所以作为一个管理干部，我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出来， 我们做一件事情想一想怎么做 出了问题怎么办？
生产现场改善方案
东莞市摩卡科技有限公司 制造中心生产现场改善报告 尊敬的胡董事长、涂总：你们好！ 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议
二：组织架构方面 1、生产部组织架构图的制定与完善。 2、生产部管理担当岗位职责范围制定与执行。 3、部门程系文件的制定、评审与执行。 三：现场管控方面 1、目标管理 1.1目标就是在一定时期内必须达成的成果。依据PMC下 达的生产计划进行生产，为达目标，总是以目标为目的开 展工作，对工作结果是否符合目标要求，一边开展工作。 对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达 成下一个目标借鉴目标管理的目的。 1.2交货期是管理者的主要工作之一，现场实际作业应把 握：生产作业计划的合理性、生产计划与实际空难、计划 调整的影响、人员状况、员工技能、缺料设备故障引起的 停产、不良品对策及处理零部件\工装夹具\生产铺料是否 齐全、生产是否正常、工作方法是否改善。 1.2.1现场的基本方法：深入一线、信息是否畅通、了解 生产能力、注意员工状态、时间与动作研究。 1.2.2现场的注意事项：异常处理的制度化、现场教育、 解释、工作职责明确、公正评价员工。 2、问题的把握与改善 2.1当目标没有完成时先要了解真因，人员问题还是工作
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1．目的 本程序规定了在质量、成本和效率方面持续改善活动的职责和工作程序，旨在通过开展持续改善活动，增强全员持续改善意识，不断寻求改善的机会，以此提高产品、过程和食品安全管理体系的有效性和效率，最终使顾客和企业都从中获益。 2．范围 本程序适用于公司对持续改善活动的控制。 3．术语和定义 3.1持续改善 在达到产品基本质量要求的基础上，不断地识别问题并解决问题，或不断地识别课题并完成课题所实现的改进 3.2问题 现实与已确立的目标之间必须阐明和解决的差距 3.3课题 现实与将要确立的目标之间需采取行动的差距 3.4小组 由与持续改善项目有关的部门人员组成的小组 3.5顾问 为应对某一部门无法解决的课题或问题，从不同部门召集掌握相关知识及技能的人员。 4．职责 工业工程部负责公司持续改善项目的收集、起草、核定、策划、推进、标准化；负责组织续改善项目结果的评审、激励方案的报批和最终奖金分配方案的备案； 其他各部门负责本部门持续改善项目的实施(包括合理化建议和技术改进)； 公司总经理负责持续改善项目的审批和效果的评价。 5．持续改善的程序 5.1持续改善项目的选题： 5.1.1依据公司战略目标、质量方针目标、管理评审、统计结果、数据分析、纠正和预防措施等 方面，不断挖掘找寻进一步改善的项目和改善时机的切入点。 5.1.2改善项目应以改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差、提高质量管理体系过程的有 效性为目的。 5.1.3改善项目应先确立对公司绩效影响大的、容易改善的项目。 5.1.4产品的质量、成本、价格、交付及生产效率和公司经营管理水平要求指标的不断提高应确
制造中心生产现场管理方案 感谢孙总的信任，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我贵公司建议几点管理方案。 现状建议 1、生产方面： 1》要有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此来合理的安排人员 2》生产线要有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场要有7S 管控。 4》现场要有产能进度表提现跟进，制作生产看板，反应该线在做什么、并且现场管理拿此现场数据去把握现状。 5》人员赏罚分明，工装颜色要分类，要利于目视管理，在流水线上要能够分清楚哪个是管理，哪个是员工、那个是QC、那个是助拉。6》对现场进行合理规划，给生产提供一个顺畅的生产制程。 7》对产品制程进行合理划分，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。 8》生产线要安排物料员，进行物料管控。
9》要有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力要强。 2、品质方面 1》来料检验控制要严格按照标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材） 2》制定品质过程控制的相关规定。 3》出货检验要严格按照标准。 4》工程要有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM(完整性)工夹具。 5》来料检验项目要有记录档案，要能够追逆及控件控制。 3、生管（PMC）方面 1》新产品导入（PP\MP\试产）要召开产前会议。 2》产品要依据规定制定标准工时，以此来安排计划 3》要及时追踪料况。 4》公司要有体系运作的模式。 针对以上相关建议本人提出以下实施方案 一：培训教育方面
宁波瑞能智慧科技有限公司持续改善管理程序 文件编号 共 页 ，第 页 1.目的 全面推广持续改进的观念，持续地改善生产过程、效率、质量、价格、交期和服务等，以满足客户和市场的需求。 2.适用范围 适用于公司从产品订单评审、过程控制到产品出货、售后服务整个质量体系运行的持续改进活动的控制，包含设计、生产、出货的整个流程。 3.职责 3.1 管理者代表：负责持续改进活动的管理和监督，组织评价持续改进措施的实施效果； 3.2 持续改进小组：由相关部门负责人组成，负责较大型改进项目之改进措施的提出及实施； 3.3 生产部：提高生产能力（QCD ），降低材料损耗，持续降低成本； 3.4 研发部：持续改进产品结构，优化设计成本、优化产品可操作性。 3.5 工程部：改进生产工艺，提高生产效率； 3.6 PMC部：提高订单达交率； 3.7 采购部：供应商材料和交期的有关改进。 3.8 品质部：持续对公司整体产品质量及客诉服务进行跟踪、验证、评价。 3.9 业务部：负责客户有关产品及服务改进的相关需求。 4.过程分析乌龟图 持续改善管理过程 ★持续改进项目的确定 ★成立持续改进小组 ★持续改进实施 ★验证及评价 ★激励与奖励 ★持续改进成果的保持输入 输出★SPC 统计方法 ★QC 手法 ★其它分析技术 ★持续改善小组为持 续改善的归口管理，品质部为主导，直接对管理者代表负责★纠正/预防措施★持续改进实施计划★持续改善报告★改进的产品、过程、体系 等 ★设计变更通知 ★PDCA 管理四循环 ★工程变更申请 ★持续改善控制规范 等★改进措施制定实施率100%★改进目标指标达成率 100% ★持续改善的可能 ★过程监控和管评资料 ★顾客反馈 ★其它改善发现等
工作方法是指人们在实践的过程中为达到一定目的和效果所采取的办法和手段。最简单的工作方法和思路是PDCA循环，展开来就是凡事有记录，有计划，有执行，有结果，有改进，在这个过程中时刻体现目标驱动和用数据为证。 高效的工作方法（PDCA戴明循环），掌握工具，持续改善，永无止境。无论个人，还是组织，都须通过提升效率，准确工作，把工作做细做实，来保证品质，满足客户需求，提升效益。 1，P，PLAN。计划。 预先思考，作好工作计划。年度计划，季度计划，月度计划，周计划，日工作计划。在排定工作计划过程中采取六点优先工作制，第一重要的排在第一位，做完第一重要的才着手第二重要的工作内容，依次类推。同时在排定计划同时，将条件相当的事件放在一起完成，比如采购路线相近的，比如生产模式相当的，可以更加方便完成的。每天做好13件事情的计划，那么只要我们完成了8件就已经足够证明我们的工作效率了。实际是，只要一个人每天能够完成六件事情的，那么他的工作效率就已经相当可观。 2，D，DO。执行。 执行力是管理工作当中要求最高的。一个有执行力的主管才是合格的主管，一个执行力度强的企业才能创造真正的效益。D，很简单，按照我们事先计划好的工作内容，一件一件去完成它。当然，在计划的同步，我们应该已经有想好正确的合用的工作方法，让我们能够在最快的时间内完成预定工作内容。 3，C，CHECK。检查。 检查，就是针对我们计划好的已经安排执行了的工作内容进行检查，已经完成的检查工作结果，正在完成的检查工作进度，没有进行的检查为什么还没有执行。 4，A，ACTION。处理，改进。 一项工作安排下去，不一定就能很直接地就出来我们想要的结果。可能我们的决策方向不一定完全正确，可能我们交代的工作内容与我们的现实条件存在一定距离。那么我们就要根据工作进展中发生的各种状态，在计划完成时间内，去思考，去对比，去决策，去处理，该解决的解决，该改进的改进，该取消的取消。选择一个最合理的结果让工作能够顺利展开，为企业取得效益。
推进精益生产的十大改善工具 1.大野耐一圈 大野耐一是丰田生产模式的重要缔造者，是现代现场改善方式方法和关键指导思想的提出者。其提出的大野耐一圈尤为著名，在国内时常被人提起。那么什么是大野耐一圈呢？在国内外的资料上，最常见到的解释是：“为培养管理人员的观察力，大野耐一会在工厂的地上画一个圈圈，要求他们站在中间，用心观察生产活动，设法找出其中隐藏的浪费，这个圈圈又称为“大野圈”。” 大野在地上画个圈，其目的是为了让观察者学会专注，如果没有这个圈，观察者就会在车间里到处走动，走马观花，一是不一定能发现问题；二是会根据自己过往的经验和喜好，选择性查看现场，对自己的感兴趣的每次都要查看，会多花些时间；不懂的，或者不感兴趣的会选择性忽视，不去看或者浮光掠影以慰自身。那么有了大野耐一圈，就避免了这种个体的选择，让现场回归事实，这是第一层意思。再者就是让观察者学会凝视，凝视现场，凝视事实，同时也是在凝视自己。没有专注是看不出问题的，这就如同我们每天都经过的街道，你很少能说出街道两旁某个店的招牌到底具体写了哪几个字？版面是什么颜色？因为这么多店面，你以为你都知道，其实你一个都不知道。再者就是凝视，没有凝视，看不出问题的本质，看不出问题间的关系。忽略了其本质和关系，其实观察者看到的或者记录罗列下来的问题，本质上不具备任何意义。一是这些问题基本趋于表象；二是这些问题的解决方式和后续效果会与观察者的认为相去甚远，甚至大
相径庭。 追其根本，大野耐一圈不过是一个手段，是让现场管理者学习专注和凝视的一个方法。这个方法体现了大野耐一的智慧，把复杂的说教变得如此简单，确实令人佩服。那么，在大家明白了这层意思以后，同时也要领会其另外一层，那就是，当你开始能够专注和思考的时候，大野耐一圈其实就不存在啦，或者说全厂都是大野耐一圈。这些圈并不实际存在，是存在于管理者的心中。就是你在哪里那里就是大野耐一圈。 今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。 当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。 2.帕累托图 1906年意大利经济学家维弗雷多·帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达。 帕累托法则往往称为二八原理，即百分之八十的问题是百分之二十的原因所造成的。帕累托图在项目管理中主要用来找出产生大多数问题的关键原因，用来解决大多数问题。 识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。 为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因，下一步需要采用
1. 大野耐一圈 在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。 今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。 当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。 2. 帕累托图 1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达。 识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。 为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因，下一步需要采用石川馨图深挖其中的根本原因。 3. 石川图 石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。
这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。 到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。 4. 甘特图 亨利甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。 任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘特图在全球范围传播，带来管理大型，复杂项目的革命。 甘特先生算是早期具有精益思维的专家，他为后来的发展奠定了基础，例如标准作业合并表，安排每日工作和作业平衡。行动计划不能仅局限于“计划和实施”，也要注重“检查和纠正”。这是根据PDCA环原则，通称戴明环。 5. 戴明环 戴明环又称为PDCA环。爱德华戴明以其在日本教授和传播PDCA的质量改进方式而闻名。更准确的说，应归功于Walter Shewhart，他是统计学的先驱者同时也是戴明的老师, PDCA即源自于他的构想。
现场管理改善(IE的七大手法 高尚泽 前言 现场生产管理的重点在于持续不断的改善，通过改善现场的不良状况以使工作变得“轻松、良好、迅速、低廉、安全”，可是在我们的实际工作中有相当一部分现场管理干部和员工不知道何为改善、为什么要改善、怎么样改善，或者说没有良好的改善理念和改善意识,怎么样才能发挥员工的主观能动性呢? 基于此，本人籍由工作经验及相关参考总结出了一些改善的思维和方法，借以抛砖引玉。 1. 什么是改善? 改而使之善: 使原来的状况变得更好. 2. 改善是谁的责任? 什么样的人才可以从事改善? 改善是每个人份内之事. 工作改善其中九成,只要有常识就可以做到-------(国际劳工组织改善课课长说 3. 改善的目的是什么? 改善的目的------使工作更“轻松、良好、迅速、低廉、安全”. 轻松------熟练的作业,疲劳的减轻; 良好------品质的维护提升; 迅速------时间的缩短低廉------成本的降低; 安全------伤害的防止 4. 正确的改善思想 a 现状必定有值得改善的地方; b 只要目前的工作稍有改善,就有所获得; c 绝对要拚弃“小小的改善又有什么用”的观念----向前看,积少成多,积沙成塔; d 本身的工作,自己是一等一的专家(工作中学习,学习后工作; 5. 改善从哪里开始? 改善开始于“这样做妥当吗?”的问题意识----心不在焉,视而不见,食而不知其味;
小小的巧思, 可能就是改善的开始------信其当然, 顺其自然, 不惑偶然; 对日常工作关心, 时时想改善, 才会触发改善的灵感; 6. 改善从何处入手? 容易疲劳危险而容易受伤作业环境不良布置不善错误失败多 费时费力工夹检具不良耗料较多 改善（IE）七大手法简述 1. 防呆法(防错法: 如何避免做错事, 使工作第一次就做好的精神能够 具体实现. 2. 动改法(动作改善法&动作经济原则: 改善人体的动作方法,减少疲劳 使工作更为舒适,更有效率,不要蛮干. 3. 流程法(流程程序法: 研究探讨牵涉到几个不同的工站(序或地点的流动关系, 藉以发掘可供改善的地方; 4. 五五法(5*5W1H: 凭借问的技巧来发觉改善的构想; 5. 人机法(人机配合法&多动作法: 研究探讨操作人员与机械工作的过程, 藉以发觉可以改善的地方; 6. 双手法(左.右手法: 研究人体在工作时的过程, 藉以发掘可以改善的地方; 7. 抽查法(工作抽查法: 藉着由抽样观察察的方法迅速有效的了解问题的真象; 进一步认清问题,抓住重点 了解问题真象ScanDisk: Return: 0相 综合运用: 抽查法双手法. 人机法. 流程法 对质问及已知问题探寻改善方法 五五法. 防错法. 动改法实现改善目标 与QC七大手法的区别: QC七大手法: 注重在问题的分析,抓重点;
持续改善管理程序 会签审批区 1．目的 本程序规定了在质量、成本和效率方面持续改善活动的职责和工作程序，旨在通过开展持续改善活动，增强全员持续改
善意识，不断寻求改善的机会，以此提高产品、过程和食品安全管理体系的有效性和效率，最终使顾客和企业都从中获益。2．范围 本程序适用于公司对持续改善活动的控制。 3．术语和定义 持续改善在达到产品基本质量要求的基础上，不断地识别问题并解决问题，或不断地识别课题并完成课题所实现的改进问题现实与已确立的目标之间必须阐明和解决的差距 课题现实与将要确立的目标之间需采取行动的差距 小组 由与持续改善项目有关的部门人员组成的小组 顾问为应对某一部门无法解决的课题或问题，从不同部门召集掌握相关知识及技能的人员。 4．职责 工业工程部负责公司持续改善项目的收集、起草、核定、策划、推进、标准化；负责组织续改善项目结果的评审、激励方案的报批和最终奖金分配方案的备案； 其他各部门负责本部门持续改善项目的实施（包括合理化建议和技术改进）； 公司总经理负责持续改善项目的审批和效果的评价。 5．持续改善的程序 持续改善项目的选题：依据公司战略目标、质量方针目标、管理评审、统计结果、数据分析、纠正和预防措施等方面，不断挖掘找寻进一步改善的项目和改善时机的切入点。 改善项目应以改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差、提高质量管理体系过程的有效性为目的。改善项目应先确立对公司绩效影响大的、容易改善的项目。产品的质量、成本、价格、交付及生产效率和公司经营管理水平要求指标的不断提高应确定为改 善项目。 与公司有关的外部法规的更改应确定为改善项目。在审核和管理评审过程中发现的潜在薄弱环节应确定为改善项目。 依据公司实际生产经营状况，可基于但不限于以下方面来确定持续改进项目（包括改善提案）：计划外停机时间的减少； 设备拆装、换模及调试时间的减少； 生产周期的缩短；返工、报废的减少；优化工艺流程，非增值场地及空间的有效利用； 设备可动率的改善；产品生产过程中产生的没有集中于要求规格公差的过程均值（双侧公差）的改善； 累计结果与试验要求不符的改善； 人力和原料浪费的改善；不良质量成本的降低；生产过程中困难的操作方法的改进； 过多的搬运和储存的改善；以新的目标值优化顾客的过程；产品测试系统的优化； 改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差；顾客满意度的改善； 提高工作安全性，对存在工伤事故隐患的工作岗位的改善；员工满意度调查、合理化建议的改善要求。 用于选题的方法示例如下： 矩阵图；
A Specific Measure To Solve A Certain Problem, The Process Includes Determining The Problem Object And Influence Scope, Analyzing The Problem, Cost Planning, And Finally Implementing. 编订：XXXXXXXX 20XX年XX月XX日 生产现场改善方案简易版
生产现场改善方案简易版 温馨提示：本解决方案文件应用在对某一问题，或行业提出的一个解决问题的具体措施，过程包含确定问题对象和影响范围，分析问题，提出解决问题的办法和建议，成本规划和可行性分析，最后执行。文档下载完成后可以直接编辑，请根据自己的需求进行套用。 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公 司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽 心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成 本、节约资源，以最少的投入创造最高的利 润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我 对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导 书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合 适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹
具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议