工作分析时间安排
篇一：公司工作分析计划书
人力资源管理手册
第三章工作分析计划书
一、工作分析的目
的
根据公司发展战略
和人力资源部为公司人力资源开发制定的发展规划，决定实施工作分析。此次进行工作分析
的主要目的，是为了配合公司进行岗位说明书和岗位规范的修改和制订，通过工作分析来了
解公司各岗位的工作内容和职责、关系及在此岗位所必须具备的知识、技术、能力，掌握各
岗位的相关正确数据。工作分析对于人事研究和人事管理具有非常重要的作用，全面的
和深入的进行工作分析，可以使组织充分了解工作的具体特点和对工作人员的行为要求，未
做出人事决策奠定坚实的基础。具体地说，本次工作分析有以下目的：（1）选拔和任用合
格的人员。通过工作分析，能够明确的规定工作职务的近期和长期目标；掌握工作任务的静
态和动态特点；提出有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方
面的要求，选择工作的
具体程序和方法。在此基础上，确定选人用人的标准。有了明确而有效的标准，就可以通过
心理测评和工作考核，选拔和任用符合工作需要和职务要求的合格人员。
（2）制定有效的人
事预测方案和人事计划。每一个单位对于本单位或本部门的工作职务安排和人员配备，都必
须有一个合理的计划，并根据生产和工作发展的趋势做出人事预测。工作分析的结果，可以
为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。在职业和组织面临不断变化的市场和社会要求的
情况下，有效的进行人事预测和计划，对于企业和组织的生存和发展尤其重要。一个单位有
多少种工作岗位，这些岗位目前的人员配备能否达到工作和职务的要求，今后几年内职务和
工作将发生那些变化，单位的人员结构应做什么相应的调整，几年甚至几十年内，人员增减
的趋势如何，后备人员的素质应达到什么水平等等问题，都可以依据工作分析的结果做出适
当的处理和安排。
（3）设计积极的人
员培训和开发方案。通过工作分析，可以明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理
条件。这些条件和要求，并非人人都能够满足和达到的，必须需要不断培训，不断开发。因
此，可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘用人员的不同
情况，有区别、有针对性的安排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提高工作效
率。
（4）提供考核、升
职和作业的标准。工作分析可以为工作考核和升职提供
标准和依据。工作的考核、评定和职务的提升如果缺乏科学依据，将影响干部、职工的积极
性，使工作和生产受到损失。根据工作分析的结果，可以制定各项工作的客观标准和考核依
据，也可以作为职务提升和工作调配的条件和要求。同时，还可以确定合理的作业标准，提
高生产的计划性和管理水平。
（5）提高工作和生
产效率。通过工作分析，一方面，由于有明确的工作任务要求，建立起规范化的工作程序和
结构，使工作职责明确，目标清楚；另一方面，明确了关键的工作环
节和作业要领，能充分
的利用和安排工作时间，使干部和职工能更合理的运用技能，分配注意和记忆等心理资源，
增强他们的工作满意感，从而提高工作效率。
（6）建立先进、合
理的工作定额和报酬制度。工作和职务的分析，可以为各种类型的各种任务确定先进、合理
的工作定额。所谓先进、合理，就是在现有工作条件下，经过一定的努力，大多数人能够达
到，其中一部分人可以超过，少数人能够接近的定额水平。它是动员和组织职工、提高工作
效率的手段，是工作和生产计划的基础，也是制定企业部门定员标准和工资奖励制度的重要
依据。工资奖励制度是与工资定额和技术等级标准密切相关的，把工作定额和技术等级标准
的评定建立在工作分析的基础上，就能够制定出比较合理公平的报酬制度。
（7）改善工作设计
和环境。通过工作分析，不断可以确定职务的任务特征和要求，建立工作规范，而且可以检
查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，并发现工作环境中有损于工作安全、加重工
作负荷、造成工作疲劳与紧张以影响社会心理气氛的各种不合理因素。有利于改善工作设计
和整个工作环境，从而最大程度的调动工作积极性和发挥技能水平，是人们在更适合于身心
健康的安全舒适的环境中工作。
（8）加强职业咨询
和职业指导。工作分析可以为职业咨询和职业指导提供可靠和有效的信息。职业咨询和指导
是劳动人事管理的一项重要内容。
二、工作分析的对
象
工作分析的组织和
实施投入较大，需要花费大量的时间、精力和金钱，因此在实施方案前，要明确工作分析的
对象。工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等
资格条件的过程，它是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有
举足轻重的影响。
根据公司的发展战略以及人力资源部制定的年度人力资源规划，明确此次工作分析的对象是
建筑设计、物业管理以及营销等岗位，主要内容包括岗位的确认、岗
位工作范围、工作任务、
工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、人员种类、工作技能等，最
终完成岗位说明书和岗位规范的制定，具体来说：
1、工作的输出特征：
即一项工作的最终结果表现形式，如产品、劳务等。
2、工作的输入特征：
为了获得上述结果，应当输入的所有影响工作完成的内容，包括物质、信息、规范和条件等。
3、工作的转换特征：
一项工作的输入是如何转换为输出的，其转换的程序、技术和方法是怎样的，在转换过程中
人的活动有那些。
4、工作的关联特征：
该工作在组织中的位置、工作的责任和权力是什么，对于人的体力和智力有什么要求。
三、工作分析项目
小组及分工
本次工作分析主要
由公司人力资源部负责。
同时工作分析是一
项技术性很强的工作，需要做周密的准备，不仅需要人力资源部各人
员的团队行动，还需要
公司各个相关部门的协助和配合。
具体分工：
项目组长：负责此
次项目涉及部门的沟通与协调，统筹项目内容与进度；执行副组长：包春星
主要负责项目执行、
监督以及部门和人员之间的协调、沟通；
佟洁莹、迟锦秋、
戎云峰：主要负责访谈提纲、问卷的制定以及工作岗位信息的收集；毛星云、褚方杰：
主要负责岗位信息的分析与整理，最终形成职位说明书。
四、工作分析流程
图3-1工作分析
流程
（一）准备阶段
1、明确进行工作分
析的对象
所需资源包括：各
岗位长短期的工作目标、组织结构图、部门的性质、任务及部门内的编制岗位等{工作分析时间安排}.
2、分析方法
根据公司实际情况
确定工作分析的方法并设计访谈提纲及问卷内容：问卷调查法：可广
泛适用于各部门岗位；
访谈法：用于工作
流程较为复杂，内容责任难以界定的工作。（二）计划阶段
1、进行职务分析问
卷调查
2、相关部门配合人
力资源部考察工作流程、环境和关键步骤
3、与相关岗位上的
员工进行面谈并做好记录
（三）分析阶段
1、根据工作调查反
馈的信息，归纳出各个岗位应完成的具体任务
2、根据任务按性质
进行分类
3、将主要关系列出，
找出分类中之间的相互关系
（四）描述阶段
1、根据各岗位分析
的信息草拟职位说明书
2、将拟定的工作说
明书与实际对比
3、综合各方面因素，
最终确定工作说明书的所有内容
4、岗位描述（设计）
原则：
（1
）系统性：工作设计一定要与校团委实践部组织设计的
思路相适应，不同的
篇二：工作分析计划
一、
背景
二、工作分析的立
项阶段（5月1日—4日）
1、工作分析需求诊
断
（1）发现工作分析
需求预兆
由于岗位的设置不
合理、岗位职责不明确、组织结构较复杂、部门协调不融洽、绩效考核和员工激励作用弱等
等，需要对公司进行深入系统的调查研究和诊断分析。
（2）成立工作分析
筹备小组
有企业的高层主管
领导牵头组建工作分析筹备小组，其成员包括人力资源部经理、主管以及其他相关部门经理。
（3）人力资源管理
体系诊断分析
由小组成员采用问
卷调查、重点员工访谈等方法，也可以聘请外部专家采用规范、系统的人力资源管理诊断工
具，对企业人力资源管理的现状进行诊断，形成诊断分析报告。
2、工作分析的立项
工作分析筹备小组
在人力资源管理体系诊断分析的基础上，撰写《工作分析立项报告》，想企业高层申请立项。
三、工作分析的准
备阶段（5月5日—7日）
1、制定工作分析计
划
（1）工作分析的整
体计划，包括：工作分析的目的和意义、所需收集的信息内容、组织
形式和参与人员、实施
的过程或步骤、实施的时间和活动安排、方法的选择、界定待分析的工作样本或范围、所需
的背景资料和配合工作、提供的结果、费用预算。
（2）工作分析的具
体操作计划
规定每个人的职责
和任务是什么。具体包括要开展什么工作，工作的开展时间，工作的持续时间；开展工作的
具体地点，参与的人员和各自承担的具体工作，使用的设备，要达到的目的等。
（3）工作分析的目
的
设计一套科学合理
的招聘和甄选系统。说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该
职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职
掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合
该职位之需求。划清组织成员间的工作范围和职责范围。
（4）工作分析的意
义
工作分析的价值在
于给人力资源管理制度建立提供基础、前提以及使人力资
源管理的各项职能工作更加规范，做到有据可依。使我国人力资源管理工作改变拍脑门决定
问题的方式，使个人意志、主观臆断逐渐以科学的制度和民主的决策程序来替代，使人力资
源管理向规范化和专业化发展。
2、工作分析人员的
培训
（1）信息收集员
着重培训工作分析
人员的沟通技能和培训技能。由外聘专家对工作分析的目的、使用的工具的特点进行讲解，
对项目用语的标准含义、施测指导语、施测过程的引导和控制进行统一规定，回答成员的质
疑，并对有歧义的地方进行讨论个确定。
（2）信息分析员
信息分析员要接受
过系统化的工作分析、人力资源管理、组织行为学等专业课程训练，并有2—3年从事工作分
析经验的人员担任。
（3）信息分析专家
这种角色的技能主
要是通过在大量的工作分析实践基础上进行工作分析理论、管理技能等的开发中获取的。
3、做好其他必要的
准备
（1）要确认工作分
析开展需要的前提条件。
（2）与有关人员进
行沟通。
（3）各部门经理要
对抽调参加工作分析小组的人员的工作进行适当的调整，以保证他们有充分的时间从事工作
分析工作。
四、工作分析的调篇二:《工作分析流程》
工作分析
第一阶段：部门职责、任务清单与岗位职责的确认
1.填写工作日志：各部门连续填写10个正常工作日的工作日志，以便查清每个岗位目前所从事的所有工作和工作任务构成，了解每个工作的不同职能的时间分配。具体填写格式参见附表一；
2.汇总个人工作日志：每个人汇总自己的工作日志，汇总要求和格式见附表二；
3.各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门工作
任务清单，汇总要求和格式见附表三；
4.在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的人进行逐项讨论，以便确认：A、是否是本部门的工作，如果是，它与其他部门的哪些工作相关；如果不是，那么它应当属于哪个部门；
B、在汇总的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改；
C、考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的工作，如果有，需进行补充；5.整理清单结构：各部门对清单进行整理，按逻辑关系和工作任务的同类性归类，其结构为：
第一级：部门的主体功能；第二级：反映部门主体功能的职责；第三级：把任务清单归并在相应的职责内。
6.各相关部门对工作任务清单进行集体讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏和界定不清的问题，同时确认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职责；
7.将工作任务清单交上级主管领导审核确认后，提交专家组进行评审，对于不合格的部门，需返回修改。
8.部门职责的确认：将部门任务清单中的第一级和第二级提出，形成部门的基本职责；9.各部门在确认的部门职责基础上，进行权限划分，具体做法为：对每一项工作职责进行判断，凡有以下情况者，必须列入部门职责权限表（见附表四），并赋予相应的权限：A、B、
需要做出决策（决定）的；具有关键责任判断点的；
C、D、
具有需要控制环节的；
与其他部门重要工作任务相关的等。
10.各部门确定自己部门的岗位设置和人员编制，画出部门结构图，并将工作任务清单中的每一项具体工作任务划归各个工作岗位，形成工作任务分配表（参见指导材料）；完成部门结构设计，并画出结构图，如：
A、部门与职位编码，如人事行政部编号为RX，人事行政部经理为RX-01，人事
行政部人事主管为RX-01-01等；B、初步确认编制人数。
C、补充岗位（职位）职责中与管理有关的项目，如经理级的部门工作任务分派、
工作指导与监督、职场管理、人员激励、员工绩效评估与绩效改善、部门业绩的改善与提高、冲突的处理、下属工作中问题的协助解决、部门的工作计划、总结和汇报等。
将部门结构、部门权限、部门职责、岗位职责等文件提交主管领导进行审核确认后，提交专家组进行评审，在需要的情况下，组织进行修改；11.将修改后的文件提交高层审核批准；
第二阶段：任职资格的确认
1、对每一个岗位（职位）的工作职责和任务清单进行评估，以确认资格要求，具体做法为：
第一步：对工作职责与任务进行两维评估：重要程度和时间消耗
重要程度：根据发生问题对工作的影响程度和影响的持久性程度进行判断，
划分为五个登级：5（极为重要），4（非常重要），3（比较重要），2
（不重要），1（轻微）
时间消耗：根据该项工作占总作业时间的比例进行评估，划分5个等级：5
（极多），4（非常多），3（比较多），2（相对少），1（极少）
评估表格如下：
部门：职位名称：职位编号：
第二步：对有阴影格内的工作项目进行评估，评估表格如下：
第三步：整理，具体方法为把每纵行中内容进行归并，如有相同要求，选取要求{工作分析时间安排}.
最高者；
第四步：根据第三步的整理结果按下列表格进行评估：
第五步：将第三步、第四步的结果进行描述；
第六步：将对任职资格的描述与本职位的工作职责与清单编排在一起。
第七步：将权限表中涉及本岗位的权限逐条提出，与第六步的结果归并在一起，添
加工作的分类和识别项目，形成工作说明书。
考核信息提取表：
部门：职位名称：填表人：审核人：
附表一：
工作日志
部门:职务:姓名:年月日时分至时分篇三:《工作分析及时间计划》
工作分析及时间计划
转眼间到公司已经一个多月了，在这段时间里，对公司的经营、理念以及流程、习惯有了一些大致的了解；
感觉有一些问题还是有待解决的，以我个人的观点出发，找出一些问题，并提出个人观点
一、目前存在的问题
1、人力资源报表：
从人力资源报表中反映的情况分析，公司目前员工的竞争机制不完善、士气并不是很高
而且从目前的数据分析来看，在未来的一段时间内，员工离职率会有所上升2、劳产率的体现
举例：甲企业年利润8000万，员工人数40人；乙企业年利润5000万，员工人数5人。……………
二、针对以上两点问题，提出个人的解决方案
1、建立人性化的管理制度---没有规矩，不成方圆对极其优秀的员工实施弹性工作
（1）表明公司对其的特殊待遇（2）充分满足其虚荣心（3）让其享受充分的自由
（4）树立标杆，鼓励大家前进（5）惯“坏”、惯“懒”最终留住人才（6）让上司更有面子
（7）丰富企业的激励举措
（8）真正推动管理进步
2、建立完善的晋升机制-----提高员工士气企业内部人员提升的8个途径（1）职务获得提升（2）待遇获得提升（3）能力获得提升（4）职称获得提升
（5）成就感（荣誉感）获得提升（6）归属感获得提升
（7）快乐感获得提升（8）自由度获得提升
3、建立目标管理体系-------提高劳产率
企业对企业个体的管理的本质并不在于管理个体本身，这并不是目标，而在于实现企业的最终目标--赢利。企业的员工多数受过高等教育，有较强的自我实现的欲望。于是，自已管自己：现实所需；目标管理：水到渠成。
4、完善培训制度-----------保证管理制度、晋升机制、目标管理体系的顺利开展企业培训开发管理的五个阶段（1）新进人员的职前训练①企业历史沿革、制度、文化（1-2小时）
②专业、技术、岗位职责、产品、服务方面（1-2小时）
③职业化方面培训（1-2小时）
（2）在职中的在职训练（3）成长发展训练（4）长期培育计划（5）营建学习型组织
5、根据第1项和第2项制定“岗位说明书”和“员工手册”工作岗位分析的原则
（1）研究工作职责（份内之事，最少应该有30项以上）（2）研究工作重点（必做之事，最少应该有3-8项）（3）胜任资格（所需的能力和素质）（4）工作规范
6、依据“岗位说明书”和“员工手册”开展招聘活动招聘的方式、方法（1）思维测试
（2）能力测试（3）心理测试（4）情景测试
7、建立“无处不在”的培训体系-----搭建“复制人”的系统8、建立“交叉型”的监督机制-------体现公平、公正
9、帮助员工制定“职业生涯规划”---人力资源管理的潜在核心三、制定解决方案的依据
1、解决管理问题的四大原则（1）士气第一原则
（2）制度第一原则
（3）人性第一原则①员工出发点是好的，即使办了错事，也要鼓励他②员工出发点是坏的，即使办了好事，也要处理他
（4）共赢第一原则
2、人力资源管理的最高境界：让员工更快乐的工作
3、人力资源开发的最高境界：找到员工业绩不好的原因，帮助其获得提升
4、“修路”原则
四、个性化建议
公司目前的员工80后居多，以后陆续会有90后员工入职，所以针对这些人员的特点，建立个性化的管理机制
1、聚焦80后、90后
例：你比我吃的盐多，你没事吃那么多盐干嘛
（1）认清和了解80后的特征，并对自己的管理风格进行调整{工作分析时间安排}.
（2）重视职业化建设
（3）以文化引导，人性化管理、个性化的管理规范（管理制度是针对少数人的）（4）从基层做起，重塑80后
（5）对80后的管理应更具人性化，设计充满自由与激励的工作环境例：办公区域可以随意布置，属于员工的私人财产（6）制定自己的计划，时时监督计划的完成进展
（7）当泄气时，多激励
（8）80后缺乏打击与挫折，必要时多打击几次
（9）扬长避短。他们的优势是对于成功的渴望，多给挑战性的工作（10）注重团队的架构建设。依靠60后的沉稳、70后的实干、80后的创新带动优势互补业绩好的员工，管理制度就是高度弹性化；业绩不好的员工，就要老老实实的3、兵随将转，无不可用之才（1）经理人是决定性的因素（2）经理人就是要承担责任的
（3）只有不称职的经理人，没有不称职的员工（4）经理人是企业的核心脊梁
（5）如果企业的效能低下，一定是管理出了问题（6）员工队伍士气低落，一定是经理人的问题
（7）一头狮子带领一群羊，可以打败一只羊带领的一群狮子（8）企业中出现任何问题，都是经理人的责任4、用系统的观点看待绩效管理（1）绩效辅导与培育下属（2）绩效沟通与反馈面谈（3）塑造绩效管理新理念（4）绩效机制与制度设计（5）绩效计划与绩效协议（6）绩效结果与开发应用