一位大名鼎鼎的温州商人，在中国的大地上打拼了15载，从一个下岗职工变成了家财万贯的富翁。平时为人颇为低调，在一次酒会上酒逢知己千杯少，酒后吐真言，终于娓娓道来在中国大陆要想发财应该做到的22条秘诀：
1.坚持看CCTV-1新闻联播。
要想把握经济命脉，必须关注政局，新闻联播图文并茂，有声有色，着实为中国商人的最佳晴雨表；你可以不看财经报道，也可以不看焦点访谈，如果你不是做石油和外汇的，甚至你都可以不去管类似9.11事件和中东局势。
2.不要轻易相信合约或合同
哪怕合约让你的律师看过了，公证处公证了都不要轻易相信，甚至当你的客户把钱已经汇入你指定的账户以后你都必须确认，这笔钱你能不能拿出来，能不能动，而合约以外的涉及到利益冲突的任何口头承诺与解释你都必须当他是放屁，无论香还是臭，在对方兑现承诺以前都不要沉湎其中，更无论对方是谁，哪怕那是你交了十年的朋友甚至是和你上了床的女人都必须如此。
3.你自己必须守信，一诺千斤，但对不守信的人例外！！
你确认你一定能够做到的事情你才可以承诺，但不要夸大其辞；你如果想一直做个商人，那么你必须树立自己的信誉！虽然你可以不在乎外界对你的争议甚至你也可以制造争议但你不能失去信誉，否则你就不是一个商人而是一个骗子；信誉具体包括你如果和别人约了2：00见面，那么你绝对不可以1：50以前或者2：01以后出现，如遇交通堵塞或意外事件，那你必须及时通知对方，除非你出了车祸遇到空难昏迷不醒或者已经死亡，否则你都没有理由爽约、早到太早或迟到太迟，而你的涵养则体现在对待对方不守时不守承诺的态度与包容等方面；而一旦当你确认对方是在为了利益而一再欺骗你，那么你对对方做出的一切行为都不过分，甚至你可以将计就计，反过来给他画一个饼！
4.你能赢得起但你可能输不起的生意最好不做！
在做任何生意以前，你都必须考虑清楚，如果你输了，那么你是否输得起，而不是去考虑你如果赢了会怎样怎样，输不起的事情你最好别做！而考虑输的范围时你也不要只考虑钱财方面，作为半个商人，有些东西你永远都输不起，包括你爱的女人，你的家人，你的江湖地位甚至你的信誉；所以你必须在做任何生意以前全面考虑清楚你究竟输得起输不起，如果输得起，那么OK，你去义无返顾的DO IT吧！
5.不要先期投入太多，给自己留够底牌
不要把自己手里所有的牌全部亮出来，因为牌局随时会中途停止，而对方也随时会出新的牌，不到最后关键时刻，最好不要亮出你手里最有分量的牌，最后的赢家才是真正的赢家！
6.天下无事不可为，但商人有所为也有所不为
《菜根潭》上有句话说的好“毋以善小而不为，毋以恶小而为之”，说的是做人的道理，而生意也是如此：“不要因为利润少就不去做，也不要因为风险小就去做”；而同样在中国，违背法律的事情可以做，但违背道义的事情则坚决不能做。
7.慎重选择合作伙伴
无论是团队，还是个人，很多时候我们都渴望有能够和我们一起联手打天下的黄金搭档，但亲密战友是一定要慎重慎重再慎重的选择的，慎重是对彼此而言并非只针对单方，而亲密战友一定要符合下面这些前提条件才可以成为你的亲密战友；其一，他和你一定需要在一个战壕里一起战斗过至少一年；其二，在你没有负他的前提他对你所说的每一句话他自己都能负责任；其三，他必须是个实在而且能塌实干事的人；其四，他考虑得更多的是你们之间共同的利益(无论是短期的还是长期的)，而这个共同利益高于个人利益；其五，关键时刻他没有躲开更没有出卖你或者大家在他能获得比合作利益还大的更大利益的前提下，五点缺一不可，否则彼此之间的合作不会长久。
8.不要在你的团队里有你家庭成员的影子
无论是你老婆还是你父母，都不可以在以你为核心之一的商业团队里有太多插手，因为以你为核心之一的团队接受的是你，而不是你的家庭成员，在你的团队全体成员主动接受并邀请你的家庭成员成为你们团队一员以前，无论你的家庭成员是谁，有多大的本事，或者可以给你们的团队带来多大的前进帮助，都不能成为你让你的家庭成员成为团队一员的理由；而当在你团队(三人或三人以上)里的异性成员一旦与你上了床，那么你必须考虑让对方立刻离开这个团队，要么她(他)另谋高就，要么她(他)成为你的专职情人或者太太(老公)，总之，她(他)已经不能继续留在这个团队，所以在团队里不要随便考虑和异性上床或者动情。
9.不要与和你有利益冲突的女人上床
无论谁会占谁的便宜，或者大家之间可以同时并行两种关系，都不应该与之上床，更无论这个女人有多性感，多煽情；这样的女人包括：与你有生意往来的女人，在你手下工作的女人或者是你手下与同事的家眷，甚至是管理着你的政府机构、职能部门里的女公务员，原因有二：其一，这样的女人可以让你死都不知道是怎么死的，其二你虽然是半个商人，但另一半也不是出卖肉体的男*。
10.不要给你的女人讲你的商业细节
无论这个女人是你包了的**、二奶，还是你众多情人之中的一个更或
者是你已经结婚多年的妻子，你都应该不和她们谈你的商业细节：第一，你谈了可能她们也不懂；第二，你谈的商业细节里面会有能让你入狱的内容；第三，那涉及到商业机密；无论你有多少信任你的女人，都不应该谈太多和你有关的商业内容；还有一个无须单列的商规就是千万不要在夜总会歌厅等色情场所给小姐和应招女郎发名片，一定要记住！
11.你可以行贿但不要做污点证人到法庭去举证
不管收受你贿赂的官员多么无耻，多么不够意思，你只可以行贿而绝不可以去做污点证人到法庭举证；除非你以后连半个商人都不想做了；而如果是你主动行贿，对方收受了而且也为你办了事情，那你更不应该由此来当做能抓住对方小辫子的罪证要挟对方继续为你顶风开绿灯，也无论对方是政府官员还是执法人员还是银行官员甚至办事人员的；最基本的，请客送礼吃饭洗桑拿甚至大到澳门游，这些感情投入都千万不要单独记小黑账，而财务账面上的处理也一定要不留痕迹。
12.不要偷税漏税但要学会合理避税
大头小尾的发票最好别开，营业税以及附加的教育基金等你该交多少交多少，增值税你更别动脑子(记得找上家要税票正常抵扣就可以了)，除此以外关税你掂量掂量自己的分量，具体情况具体对待，企业所得税是可以全部避掉一分钱都不交的，但最好给地税点面子，少交点别一分钱都不交，交多交少你自己看着办，而个人所得税呢，视当地政府给纳税人办了多少实事是否把咱纳税人真当纳税人人看待的具体情况而造工资表吧。
13.你可以利用新闻记者但不要相信记者
你可以给记者一些钱或礼品，但你不能告诉记者很多你的底细更不能相信记者会给你保守商业秘密，甚至你不能和记者靠的太近且必须学会面对记者而设防，无论你面对是是否是漂亮风骚的女记者还是能发内参的大腕记者都如此。
14.不要摆大，哪怕你真的是老大
切记天外有天，不要在任何场合摆大，哪怕你真的很大，而当对方是个摆大而且肤浅的人，你如果想灭掉他，那么最好随便找块砖头砸他一个跟头，然后你走你的路！但切记，这个砖头一定不是你自己的砖头，而且这个砖头最好和你自己没什么关系。
15.保持中立，不要卷入政治派系纷争
在任何派系纷争面前都应该保持中立，尤其是在政治派系纷争面前，事实证明，把商业利益的希望寄托在有派系纷争可能的任何一方面都是危险而且不明智的，在派系纷争之间，你必须冷静的保持中立。
16.不要太在乎金钱与利益得失
切记有所得就有所失，而有所失就有所得的古训，钱没有了还可以再赚，天下自然有得是你赚不完的钱和商业机会，所以何妨在金钱与利益面前大度一
些呢？更何况，更大的商业机会正在等着你去把握呢？基本上你应该没有时间计较一时的得失才对，哪怕你有的是时间去品茗赏色。
17.不要过多用金钱粉饰自己
虽然面子对你而言很重要，但相对于你自己的人格魅力而言，有没有名车，带游泳池的别墅，高尔夫以及你的服饰，甚至发型这些都会显得微不足道；当然你可以按自己的喜欢穿一双“内联升”的布鞋，甚至可以在有时间的时候飞到异国他乡去看一场你喜欢的球队的主场或客场比赛，更甚至你可以在很多人面前抽你自己喜欢抽的劣质香烟！
18.资本决定发言权，但你不应该轻易让别人知道你有多大的发言权
关心一下你的属于你的资本和你能控制的资本是正确的，甚至你该关心的包括你的坏帐和现金收益以及现金流量，但这些不应该让太多人知道；而当你以外的获得一笔巨大财富的时候，你更应该学会别把这个消息告诉别人，包括已经和你患难很久的妻子，否则她可能会要求离婚并分割你的这笔不小的资产！记住，男人的金钱应该和女人的年龄一样永远属于秘密，哪怕有一天连女人的年龄都已经不是秘密的时候，你的金钱也应该还是秘密；除非在你临死时即将捐献你的全部家产时，你都绝对不可告诉别人！
19.总结别人的成败得失，但国外的案例你可以不用理会
不要羡慕别人的成功，更不要鄙夷别人的失败，你首要应该做的是学会分析和总结现象背后的本质，找出别人失败或者成功的全部原因，取其长，补其短，做你自己该做的事情；而国外类似微软等那些故事，离你实在太遥远，你大可以不去管他，所以一定意义上，现有的MBA对在中国做生意的你而言并没有多大实际意义！
20.不要用黑白道的规矩去解决商业上的冲突
商业永远是商业，而商业是有商业自身的游戏规则在的，所以哪怕你确实是黑道人物，也不能随便利用黑道规矩去解决商业冲突，同样，即将你有很好的白道背景与资源，你也不能轻易利用这些资源来解决你在商业中的冲突！既然选择了商人，那你必须遵守商业中的一切游戏规则，愿赌就得服输！
21.在能把握全局的前提下，不要追求事必躬亲
不要把自己搞的没有时间与朋友交流，更不要让自己没有时间去泡女人和INTERNET，最要紧的是不要让自己没有时间放松与思考，所以，应该学会让别人去帮你打点生意，处理业务，虽然，业务的核心部分你自己必须牢牢把握；同样，把事情交给别人去做的风险你要考虑清楚并能够预防，以免你把事情交给别人去做以后，你自己又成了一名忙碌的救火队员，记住消防和救火是有区别的，消防的口号是“消防结合，预防为主”。
22.给自己留条后路，预防众叛亲离你
可以在沉寂江湖多年以后重整旗鼓，但你不可以倒下以后就不再起来，因为你是一个男人！所以你必须给自己留一条属于你自己的后路，后路包括藏
起一个存钱罐，虽然里面只有几块钱但你将来就是要靠这几块钱东山再起；后路也包括一栋法律意义上并不在你名下的房子(你可以有个地方一个人疗伤，恢复元气)，更包括一个并不经常来往的但很仗义而且你也给过他很多帮助的朋友(他可以在关键时候收留你，陪你喝酒，而这样的朋友一生中你能遇到一个也已经很幸运了)；如果实在没有后路，那么你就必须有去露宿街头沿街乞讨的心理准备，但那时候你只可以去向陌生人伸手，而绝对不要向你过去帮助过的还欠着你很多债务或者人情但装做不认识你的人低头。
第十章世界各国商人谈判风格 谈判风格： 是指谈判人员在谈判过程中通过言行举止表现出来的、建立在其文化积淀基础上的、与对方谈判人员明显不同的关于谈判的思想、策略和行为方式等的特点。 东西方的文化差异——思维方式的不同 ☆抽象思维与形象思维 ☆形式逻辑与辨证逻辑 ☆前瞻思维与回环思维 ☆个体本位与社会本位 第一节美洲商人的习惯与特征 一、美国商人的谈判风格 美国是当今世界有着最大经济影响力的国家，也是世界上最大的贸易市场。它拥有广阔的领土，丰富的资源，众多的人口，以及高度发达的工商业。 美国商人谈判风格 一、自信心强，自我感觉良好 1、美国人的自信表现在坚持公平合理的原则 喜欢在双方接触的初始就阐明自己的立场观点，推出自己的方案以争取主动2、也表现在对本国产品的品质优越技术先进性毫不掩饰的称赞，如果你有十分能力就要表现出十分来，千万不要遮掩谦虚，否则被视为无能 3、美国人的自信与傲慢还表现在喜欢批评指责别人 二、讲究实际，注重利益 美国人做生意时，更多考虑的是做生意所能带来的实际利益，而不是生意人之间的私人交情； 非常重视合同的法律性，合同履约率较高，十分注重违约条款的洽商与执行三、热情坦率，性格外向 美国人最有代表性的四点特征是：民族性、有活力、勤奋、有创造力
东方人所推崇的谦虚、有耐心、涵养可能会被美国人认为是虚伪、客套、耍花招 四、重合同，法律观念强 美国人重合同重法律，他们认为商业合同就是商业合同，朋友归朋友，两者之间不能混淆起来 五、注重时间效率 美国人特别重视珍惜时间，注重工作效率，与美国人约会早到或迟到都是不礼貌的 与美国人谈判，不要指名批评某人，或指责客户公司的某些缺点，也不要把以前与某人有过摩擦的事作为话题，还要避免把处于竞争关系的公司的问题披露出来，加以贬抑 1、如何与美国东部地区的商人谈判 东部特别是东北部是美国政治、经济、文化中心，也是早期美国拓荒者首先到达的地区，是美国领土的最初部分和现代文明的发祥地。包括十三个州在内的东部商人，在国际商务谈判中，具有雷厉风行的快节奏、寸利必争和精于讨价还价的技巧。 2、如何与美国中西部地区的商人谈判 美国中西部的商人，由于地理原因，在性情上传统色彩较浓。他们朴素和蔼，爱好旅游，比较容易交际。与他们交往时，把他们更多地看做是朋友会使谈判顺利。因此，不能单靠现代化通信手段来进行磋商和交谈，面谈是必要的。此外，打打球、喝杯咖啡也是增进友谊的很好方式，可以加强双方相互信任的基础。同中西部商人做生意，运输问题至关重要，由于距海港远，无论是进口还是出口，往往涉及海运与陆运、空运等方式的联合运输。及时交货是合同顺利履行的关键环节，因而没有现货在中西部做生意是很困难的。许多日本企业都在此设有自己的仓库，以便能及时交货。 3、如何与美国南部地区的商人谈判
管理学原理作业 一、单选题（每小题3分，共18分） 1.管理的核心是( D ) A.决策 B.领导 C.激励 D.处理好人际关系 2.霍桑实验的结论中对职工的定性是（B ） A．经济人B．社会人C．自我实现人D．复杂人 3.古典管理理论阶段的代表性理论是( A ) A.科学管理理论B 行政组织理论C.行为科学理论 D.权变理论 4.直线型组织结构一般只适用于（B ） A．需要按职能专业化管理的小型组织B．没有必要按职能实现专业化管理的小型组织C．需要按职能专业化管理的中型组织D．需要按职能专业化管理的大型组织 5.双因素理论中的双因素指的是（D ） A.人和物的因素 B.信息与环境 C. 自然因素和社会因素 D.保健因素与激励因素 6.专业化管理程度高,但部门之间协调性比较差,并存在多头领导现象.这是哪类组织结构类型的特点？（B） A.直线制 B.职能制C直线职能制 D.事业部制 E.矩阵制 二、判断题（每小题2分，共20分） 1.权变理论是基于自我实现人假设提出来的. (×) 2.需求层次论是激励理论的基础理论。( √ ) 3.决策最终选择的一般只是满意方案，而不是最优方案。( √ ) 4.管理幅度是指一个管理者直接指挥下级的数目. 管理幅度应该适当才能进行有效的管理. ( √ ) 5.冲突对组织都是有害的,冲突管理就是要尽可能减少或消除冲突. (×) 6.管理的效益原理认为:管理工作都应该力图以最小的投入和消耗,获取最大的收益. ( √ ) 7.最小后悔值决策方法中的后悔值就是机会损失值. ( √ ) 8.公平理论认为一个人的公平感觉取决于其每次的投入与报酬之间是否对等. (×) 9.高语境文化中的人们更加倾向于坦率的和直接的交流方式(×) 10. “胡萝卜加大棒”是泰勒制的管理信条。( √ ) 三、多选题（每小题5分，共30分） 1.管理的二重性是指管理的( AD ) A.自然属性 B.艺术性 C. 科学性 D.社会属性 E.实践性 2.管理的主要职能包括( ABEF ) A.计划 B.组织 C.指挥 D.协调 E.领导 F.控制 3.管理的主要技能包括( ACD ) A.人际 B.诊断 C.概念 D.技术
了解各国商人的特点是国际商务谈判必备的常识 国际商务谈判要面对的谈判对象来自不同国家或地区。由于世界各国的政治经济制度不同，各民族间有着迥然不同的历史、文化传统，各国客商的文化背景和价值观念也存在着明显的差异。 因此，他们在商务谈判中的风格也各不相同。在国际商务谈判中，如果不了解这些不同的谈判风格，就可能闹出笑话，产生误解，既失礼于人，又可能因此而失去许多谈判成功的契机。 如欲在商务谈判中不辱使命，稳操胜券，就必须熟悉世界各国商人不同的谈判风格，采取灵活的谈判方式。下面我们仅就几种国际商务谈判中常见的客商情况加以说明。 1.美国人 美国是中国的一个重要贸易伙伴，美国人是我们在国际商务谈判中的常见对手，他们性格开朗、自信果断，办事干脆利落，重实际，重功利，事事处处以成败来评判每个人，所以在谈判中他们干脆直爽，直接了当，重视效率，追求实利。美国人习惯于按照合同条款逐项进行讨论，解决一项，推进一项，尽量缩短谈判时间。 他们十分精于讨价还价，并以智慧和谋略取胜，他们会讲得有理有据，从国内市场到国际市场的走势甚至最终用户的心态等各个方面劝说对方接收其价格要求。 美国人在谈判某一项目时，除探讨所谈项目的品质规格、价格、包装、数量、交货期及付款方式等条款外，还包括该项目从设计到开发、生产工艺、销售、售后服务以及为双方能更好地合作各自所能做的事情等，从而达成一揽子交易。 同美国人谈判，就要避免转弯抹角的表达方式，是与非必须保持清楚，如有疑问，要毫不客气地问清楚，否则极易引发双方的利益冲突，甚至使谈判陷入僵局。 2.日本人 日本人深受中国传统文化的影响，儒家思想道德意识已深深地沉淀于日本人内心的深处，并在行为方式上处处体现出来。 日本是一个岛国，资源缺乏，人口密集，具有民族危机感。这就使日本人养成了进取心强，工作认真，事事考虑长远影响的性格。 他们慎重、礼貌、耐心自信地活跃在国际商务谈判的舞台上。他们讲究礼节，彬彬有礼地讨价还价，注重建立和谐的人际关系，重视商品的质量。所以在同日本人打交道时，在客人抵达时到机场接机，在谈判后与客人共进晚餐、交朋友，都是非常必要的，这些都可以在一定程度上避免冲突的出现。 3.韩国人 近十年我国与韩国的贸易往来增长迅速。韩国以“贸易立国”，韩国商人在长期的贸易实践中积累了丰富的经验，常在不利于己的贸易谈判中占上风，被西方国家称为“谈判的强手”。
非洲 交易习惯：看货购买，一手交钱，一手交货，或赊货代销。 订单量：定量小，品种多要货急 注意事项：非洲国家实行的进出口商品装船前检验，在实际操作中增加了我方费用，延误了我方交货期，阻碍了贸易的正常开展。 南非 交易习惯：信用卡、支票使用普遍，习惯先消费后付款 注意事项：因资金有限，银行利率高（22％左右），仍习惯于见货付款或分期付款，一般不开即期信用证。 摩洛哥 交易习惯：采取低报货值、差价现金支付。 注意事项： 摩洛哥进口关税水平普遍较高，外汇管理较严。D/P方式在对该国出口业务中存在较大的收汇风险。摩洛哥客户和银行勾结先给单提货、迟迟不付款、应国内银行或出口企业要求经我处反复催促才付款的事件。 土耳其 港货输入该国，则需付6.3%至13%的税项。 美国 交易习惯：少样多量，但订单大，而利润较低。 丹麦 交易习惯： 丹麦进口商在与一个国外出口商做第一笔生意时一般愿意接受信用证这种支付方式。此后，通常使用凭单付现和30-90天远期付款交单或承兑交单。一开始为小金额的订单（以样品寄售或试销性订单） 关税方面： 丹麦对从一些发展中国家、东欧国家以及地中海沿岸国家进口的商品给予最惠国待遇或者更为优惠的普惠制。但实际上，在钢铁和纺织系统却很少得到关税优惠，拥有较大纺织品出口商的国家往往采取自行限额的政策。 注意事项： 要求货样一样，很注重交货期，在一个新合同履行时，国外出口商应明确具体的交货期，并及时完成交货义务。任何违背交货期，导致延期交货的，都有可能被丹麦进口商取消合同。 葡萄牙 港货输入该国，则需付6.3%至13%的税项。 西班牙 交易方式：以信用证缴付货款，赊数期一般为90 日，大型连锁店约120至150日 订单量：每次约订200 至1,000 多件 注意事项：该国对其输入产品不收关税。供应商应缩短生产时间，注重品质及商誉。 联合国 注意事项： 中国企业首先申请成为其供应商，其次要主动应标。在建立起信誉的基础上争取进入短名单。联合国通过长期与供应商接触，认可了一些优秀的供应商。在进行一些较小的金额采购时就不进行大规模招标，而主动与短名单内的供应商联系，并立即拍板成交。能进入短名单的一般是某种产品前十名的企业，相当于在比赛中直接进入了决赛，对中标非常有利。当然，这要企业本身的素质和产品的质量争取。
保罗·高尔文：人本管理思想 保罗·高尔文被人称为“摩托罗拉之父” 他创建的摩托罗拉公司在国际通信史上占有举足轻重的地位。 高尔文有一句名言：对每一个人都要保持不变的尊重。 【思想概述】 高尔文在管理学上最大的贡献是发现了人本管理思想。 所谓人本管理思想指的是公司一方面要树立人才竞争的战略，树立利用人才、服务人才的人才观，同时要有科学的人力资源计划，对员工的管理要充分考虑人性的特点，科学地对员工进行培训，合理充分地开发人力资源。 【背景故事】 高尔文，出生于1895年同，美国企业家。 1926年，高尔文成立了自己的公司，当初只有5名员工，不到1000美元的设备，而由高尔文公司发展成的摩５公司现在是手机和寻呼机的国际巨人，高尔文正是这一奇迹的创始人。作为企业的创始人，高尔文奉行一套行之有效的人本管理思想为大多数所效仿，形成了高尔文为管理界留下的宝贵财富。 据悉，摩托罗拉公司从创办之禄就在高尔文著名名言（对每个人都要保持不变的尊重）的指导下形成了一整套以尊重人为宗旨的价目表业制度和工作作风，进而将这一思想渗透到企业文化的各个层面。我们可以从摩托罗拉公司的成功体会到这一点。 【思想精要】 信息导航 当今的世界已进入了网络化的信息时代，地球也日益成为一个“地球村”。同时，经济日益全球化，竞争趋激烈，价格、质量的竞争正在转向高科技、伟质服务的竞争，新产品、新观念叠出，谁能领先推出新产品、新服务，谁就能赢得生存和发展。但所有的竞争归根到底是人才的竞争，特别是在念珠知识经济时代，正如一句广告词只所说的“科技以人为本”，管理也是以人为本的。 综观现代企业的成功与失败，无一不与人的水谁与素质密切相关，如“巨人风波”、郭士纳使IBM复兴，无不展示了人才对企业发展至关重要的作用。日本在“第二次世界大战”后能迅速崛起成为当今第二号经济强国，也只能归因于日本有较高素质的国民这一点。一家企业要在竞争日益激烈的今天立于不败之地，就必须加强对人才的管理，不仅要有一流的企业领导，还要有积极进取、锐意创新的广大员工。 我们知道，一家企业要提高效益，要维持生存和发展，就要有一支合格而具有竞争性的员工队伍。科技的飞速发展带来了工作的变化，并对人才提出新的要求；环境的变化扩大了企业对人才的需有求；国际、国内对人才的争夺正在变得日趋剧烈。因此，要保证企业组织战略目标的实现，就必须对企业现在和未来对各种人力资源的要求进行拉学的预测和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到各种所需的人才，而又不至于造成人员过剩，以达到人员的最佳配置，以最低的成本获取最大的利润。 人力资源计划 关于人力资源管理，摩托罗拉公司有其独到之处，公司的总裁高尔文更是颇有心得，他在长期的公司管理中形成了完备的人本管理思想。
企业如何在工作分析中渗透人本管理思想 发表时间：2011-09-23T13:20:12.050Z 来源：《中国科技教育·理论版》2011年第6期供稿作者：陈文俊 [导读] 正确认识在工作分析中渗透人本管理思想的意义 陈文俊汾西矿业集团瑞泰公司正泰煤业 032600 摘要人本管理思想就是“以人为中心”的管理思想，具体说来，人本管理的出发点是人，而不是物，它认为人是组织中最重要的资源。本文从四个方面对人本管理思想进行了阐述和分析。 关键词人力资源管理人本管理思想工作分析 一、正确认识在工作分析中渗透人本管理思想的意义 人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期，资本家把工人只当作挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值，期间工人为争取做人的基本权利，消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况，一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择，逐步提出并最终确立了人本管理理论。该理论的核心是既然不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源，是生产力诸要素中最为活跃的因素，不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。事实证明，当今国与国之间的实力较量，企业与企业之间的经济竞争，归根结底都是人才的竞争。从这个角度来讲，人本管理应该是把“人”作为企业规律了核心和重要资源，把企业作业管理的主题，围绕怎样充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动的总称。人是工作的主体，企业的决策依赖于人，企业方针政策的执行依赖于人，决策及其执行质量的高低也取决与人。因此，企业必须树立以人为本的思想，在工作分析中渗透人本管理思想。 在工作分析中渗透以人为本的管理思想，对于提高人力资源管理效率有着重要的意义，人力资源管理效率不高，深究其原因即工作分析这一项管理不到位，对人在工作分析中的中心地位重要性及其在人力资源管理中的基础性作用认识不足，没有完全按照以人为本的工作分析程序和方法来进行。现代企业在生产经营中，应注重发挥每个员工的作用，让全体员工都来关心企业，参与企业的管理决策，从而保证决策在集思广益的基础上进行，这样的决策不仅质量高，而且贯彻起来也会比较顺利。这样，员工才能得到较高的满足感。 二、工作分析中应尊重、理解和相信员工 让企业与员工共同发展，实现“双赢”。人本管理认为，企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展，必须高度重视人才资源的开发与管理，现在许多企业对员工进行职业生涯设计，鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，从而为企业发展获得永不枯竭的能量。因此，员工的人格应该得到尊重，员工的权利应该被告知、被享受和被执行，不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。理解员工就是要在了解员工的基础上，理解员工面对工作分析中出现的各种现象的自然反应。相信员工就要充分相信员工在工作分析过程中承担其中一些工作的能力和责任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交给员工去做。 因此，尊重、理解和相信每一个与工作分析相关的人员，就能够让高层管理者愿意为工作分析的实施和工作分析结果的运用提供更多的制度、人力、财力、物力上的支持，如尽力提供工作分析的相关背景资料，积极参加工作分析动员大会，配给足够的工作分析资金、人力，制定与工作分析结果使用相关的配套政策、制度等。也能让工作分析人员积极投入到工作分析中来，如科学选用工作分析方法，认真细致地收集工作分析信息，撰写好规范的工作说明书等。 三、工作分析中应重视与员工的沟通 沟通是人本管理的重要内容。企业内部良好的信息沟通，就是要让员工与企业之间相互获取所需要的信息，增强情感交流，企业这样做可以培养员工对企业的认同感，从而使企业在确定目标、制定政策方针、做出决策、执行计划等各个方面与员工达成共识。在企业的经营管理过程中需要持续的沟通，工作分析作为人力资源管理的基本活动之一当然也不例外，沟通贯穿于工作分析的整个过程之中。 在工作分析实施之前，一要与高层管理者进行沟通，向他们说明清楚企业工作分析的必要性和重要性，以及需要他们哪些方面的支持和帮助。二要与普通员工沟通，向他们讲清楚工作分析的目的、意义等，让员工知道工作分析不在于了解现有的任职者水平，而是确定岗位职责、改进工作方法、规范工作内容等. 四、重视员工参与工作分析工作分析是一项复杂的、系统性的工作，不可能一蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”。其中，工作分析是人力资源管理体系建设的基础，应成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境、工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》。因此，在进行工作分析的过程中，需要企业的高层管理者，所分析的工作的任职者及其同事（主管人员和下属）、工作分析的管理者、工作分析人员的相互配合。因此，为了保证工作分析工作的顺利开展，要重视并鼓励员工积极参与工作分析，需要他们的支持与配合。 首先，需要高层管理者的参与，高层管理者可以从战略的角度把握工作分析的总体方向符合企业的发展目标，还能为工作分析的开展给予各方面的帮助与支持，另外高层管理者的参与使工作分析更具有权威性，让员工更加确信工作分析的目的和意义，也能增强员工对于工作分析的认同感。 其次，普通员工积极参与到工作分析中来，有助于加强他们的归属感，让他们把工作分析当作自己的一项工作，尽心尽力地去完成，从而保证工作分析的顺利开展并收到良好的成效。在工作分析的过程中，工作分析人员与员工一起来讨论工作分析的工作计划，认真听取员工对于工作分析的看法，积极采纳员工提出的合理化建议，员工的参与会使工作分析计划更加趋于合理，并增强了员工投入工作分析的积极性。 在工作分析中渗透人本管理思想也要发挥约束机制的作用，要建立起相应的规章制度，规范员工在工作分析中的行为，充分发挥人力资源管理与开发的核心作用，必须以工作分析为起点带动人力资源其他各项管理。只有做好了工作分析，才能完成好企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计等工作。工作分析在给了员工更高的权利和自主权的同时，也让员工承担了更多的责任，员工之间相互依赖的程度因此而变得更高。有了这样一个相互支持的群体，整个企业必然团结向上、不断奋进、走向辉煌。同时，工作分析又是一个动态变化的
专题八人本管理理论 本章是全书的重点之一。重点掌握人本管理理论的内容与方法。如：X理论，Y理论，权变理论，经济人，社会人，自我实现人，复杂人，马斯洛的需要层次理论，赫兹伯格的双因素理论，弗罗姆的期望理论，斯金纳的强化理论，海德的归因理论，要理解各种理论的优点和不足；人力资源和人力资本是不同的概念，前者重在开发，后者可以增值；人本管理的含义和特征；了解霍桑实验；结合理论的演进分析掌握管理理论发展的历史，掌握现代理论在其中的地位。 1．人本管理思想的产生和发展 20世纪初产生的科学管理理论是对经验管理的否定。科学管理理论，把人放在大生产过程的从属地位。 进入30年代，在霍桑实验的基础上产生了人际关系学说。与此相适应，产生了“以人为导向”的管理思想。这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位。在以后形成的行为科学中，则始终把人放在管理工作的重要的、乃至中心的位置上。 1957年，美国麻省理工学院社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor)提出X—Y理论。对人的本性有了更深刻和全面的理解，也是人本管理思想的精髓。 麦格雷戈认为，企业的管理应着重于对人的管理，按照Y理论的假设，对人的管理主要在于安排适当的、具有吸引力和有意义的工作，使个人的需要和组织的目标尽可能地结合起来，充分地发挥个人的聪明才智，使人们在实现组织目标的过程中能获得自尊和自我实现的最大满足。一句话，管理是一个“创造机会、发挥潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程。” 在Y理论的基础之上，洛希（Jay Lorsch）于1970年在其《组织结构与设计》中提出了“超Y理论”，以权变管理思想进一步完善“Ⅹ-丫”理论。超Y理论是在Y理论的基础上对人的本质的进一步发现和认识。人既不是纯粹的“经济人”，也不是完全的“社会人”。对不同的人，不同的时期，应采取不同的管理方法，即使是相同的人，由于周围环境的变化，在不同的时期，也要采取不同的管理方式，即权变理论。这种理论完善了Y理论中对“社会人”的假设。 西蒙（H.A.Simon）的“管理人”也是对“社会人”假设的发展。 2．人本管理的涵义及特征是什么？ 人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。
1.人本管理思想的含义是什么？ 2.职务分析的含义是什么？ 3．你如何在企业的层面上理解人力资源这个概念？ 4．与大中型企业相比，小企业的人才开发都有哪些优势和劣势？ 5．小企业引进人才时应该注意哪些问题？ 6．你如何理解人力资源管理中“激励” 的含义？ 7．如何改善小企业的劳动关系？ 8．小企业合理使用人才应该遵循的基本原则是什么? 1.人本管理思想的含义是什么？ 人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，讲究人文关怀和情感因素对发挥人力资源的能动性进而充分发挥人力资源的全部效能的影响与作用。 返回 2.职务分析的含义是什么？ 所谓职务分析，是指通过观察和研究，确定关于某一工作的任务和性质，以及需要什么类型的人来从事这项工作。 返回 3．你如何在企业的层面上理解人力资源这个概念？ 首先，人力资源是针对特定的企业而言的，其状况和使用方式必须能被特定的企业所影响和支配，对一个企业来说是人力资源的人，在另外一个企业可能就不是人力资源，对于专有人才来说就更是如此。其次，人力资源以智力、知识、体力、经验和技能等形式存在“人”的身体之中，只有拥有一定数量的“人”，才能谈得上存在企业人力资源。而且智力、知识、体力、经验和技能等的充分发挥还依赖于“人”的能动性，由此就产生了人力资源管理中的激励问题。再次，企业人力资源必须具备一定的结构，也就是说企业员工的数量和质量要与企业生产经营相匹配。最后，人力资源不是取之不尽、用之不竭的资源，也属于稀缺资源，企业只能在一定规模上加以利用。 返回 4．与大中型企业相比，小企业的人才开发都有哪些优势和劣势？ 小企业进行人才开发的劣势
⑴知名度低。⑵条件差。⑶没有安全感。⑷对小企业的认识存在误区。 小企业进行人才开发的优势 ⑴不拘一格降人才。⑵报酬灵活。 返回 5．小企业引进人才时应该注意哪些问题？ ⑴切忌打价格战。 ⑵切忌人才高消费。 ⑶切忌过于超前。 ⑷引进人才数量要适中。 返回 6．你如何理解人力资源管理中“激励” 的含义？ 激励是人力资源管理的核心职能，是小企业家需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。对于人力资源管理中“激励” 的含义可以有多种理解： 激励是指对与实现组织目标有关的在组织中工作人员的激励。 激励涉及员工的需要、欲望、动机等内在心理动力。 激励强调对员工的内在心理动力的激发和正确引导。 企业中的激励是指通过激发员工的内在心理动力系统，并促使员工的行为向组织目标靠拢。 激励既可以是主动的“自我激励”，也可以是被动的“被企业激励”。 上述五种对激励的理解是最主要最常见的，除此之外还有其他的理解，综合来说，激励就是通过精神或物质的某些刺激，激发人的积极性，使其有一股内在动力，朝着组织所期望的目标前进。 返回 7．如何改善小企业的劳动关系？ ⑴签订劳动合同
贸易, 信用, 商业, 商人, 评价世界各国商人的信用评价--贸易 - 商业资讯为了各个出口企业或者国际商务公司的运营安全，我强烈建议来个各国商人信誉的大调查： 以下是对各国从商人员诚信总体印象评价： 指数(下面的分值5，4.5，4，……，0表示信誉度高低) 5：德国、英国 你可以不喜欢他们的古板保守，但你也不得不敬佩他们的严谨守信！ 4.5：美国 美国人民是很友好也很大方的，商业上也有良好的信誉，但他们性格上的随意性，让他们稍打了点折扣 4：日本及加拿大、澳大利亚、西欧、北欧各国 对于二战的不诚恳反省，使人们对日本人的本质产生了怀疑，但日本人的商业习惯还是很好的，在整个亚洲也是最守信誉的。加拿大、澳大利亚、西欧、北欧大多为发达国家，这些国家都有较好的商业传统和法律意识，因此他们的商业信誉也比较让人放心 3.5：俄罗斯及东欧各国 跟东欧国家的人们做生意也是比较让人放心的，但东欧人比西欧、北欧人更计较一些，也更难交朋友一些。 3：拉美各国 大多为发展中国家，性格比较冲动，但人都比较善良，商业信誉不好也不坏。 2.5：阿拉伯社区、北非各国及南非（仅指南非这个国家） 阿拉伯地区的人们有时感觉挺赖，但不要忘记，他们祖祖辈辈可都是商人啊，这些人精明着的。北非几个国家，包括南非（南非是非洲 信誉度最好的）也都是商业信誉总体一般的国家。 2：中国及东南亚诸国
不要怪我给国人这么低的分数，从内心讲，这已经有些照顾了，这些年中国经济的发展，以及人民文明素质的提高，使国人的商业信誉 有了一定的提升 但欠帐、赖帐、欺诈的事情还是屡见不鲜，随便翻翻报纸肯定都有报道。东南亚各国和中国差不多，如果非要比较，还是略好于国人 1.5：非洲各国 贫穷的非洲，使非洲处处落后，无论是交通、通信，还是人的可信度，一些战乱、疾病也加重了商业的不确定性。 1：韩国 并不是要贬低韩国人，只是跟他们打交道太多了，韩国人确实很精明，但也确实很嬗变，韩国人自己从来不会吃亏的，跟韩国人做业务没被坑过的人很少，跟他们交往久了，就会深刻理解什么是抠门，什么是惟利是图，什么是有奶就叫娘！ 0：北朝鲜： 一个卑劣无耻的国家，特殊环境造就了一群特殊的人，这些人根本就不知道什么是尊严，什么叫要脸，他们可以在你面前“指鹿为马”，他们对你的承诺你就权当放屁，也难怪布什佬骂他们为邪恶轴心，一般穷的国家信誉不是很好。 北美洲：美国、加拿大的商人信誉很好。 欧洲：德国信誉也不错，是不是有拖延的习惯？！挪威的不错。 澳洲：澳大利亚、新西兰信誉不错。 亚洲：印度商人经常骗货不付款，而且喜欢到处询盘;韩国商人不讲信誉；日本商人信誉非常好；新加坡、菲律宾的商人也不错。 非洲：信誉不怎么样连报过来的银行在国际上信誉都不能保证.尼日利亚一般都是骗你的样品，要起来还不是一个两个，而是一大批的要，最好你每个型号的产品都给一个样品给他。你让他付样品费和运费，他会跟你说等他拿到样品后，他会给你个大单子，样品费和运 费就一起加在下个单子里面一起付给你，现在先由你垫付一下。 中东国家：阿联酋、科威特、以色列、约旦信誉好，埃及的商人喜欢到处询价和压价。
第十章世界各国商人谈判风格 谈判风格: 就是指谈判人员在谈判过程中通过言行举止表现出来得、建立在其文化积淀基础上得、与对方谈判人员明显不同得关于谈判得思想、策略与行为方式等得特点。 东西方得文化差异——思维方式得不同 ☆抽象思维与形象思维 ☆形式逻辑与辨证逻辑 ☆前瞻思维与回环思维 ☆个体本位与社会本位 第一节美洲商人得习惯与特征 一、美国商人得谈判风格 美国就是当今世界有着最大经济影响力得国家,也就是世界上最大得贸易市场。它拥有广阔得领土,丰富得资源,众多得人口,以及高度发达得工商业。 美国商人谈判风格 一、自信心强,自我感觉良好 1、美国人得自信表现在坚持公平合理得原则 喜欢在双方接触得初始就阐明自己得立场观点,推出自己得方案以争取主动 2、也表现在对本国产品得品质优越技术先进性毫不掩饰得称赞,如果您有十分能力就要表现出十分来,千万不要遮掩谦虚,否则被视为无能 3、美国人得自信与傲慢还表现在喜欢批评指责别人 二、讲究实际,注重利益 美国人做生意时,更多考虑得就是做生意所能带来得实际利益,而不就是生意人之间得私人交情; 非常重视合同得法律性,合同履约率较高,十分注重违约条款得洽商与执行 三、热情坦率,性格外向 美国人最有代表性得四点特征就是:民族性、有活力、勤奋、有创造力 东方人所推崇得谦虚、有耐心、涵养可能会被美国人认为就是虚伪、客套、耍花招 四、重合同,法律观念强 美国人重合同重法律,她们认为商业合同就就是商业合同,朋友归朋友,两者之间不能混淆起来 五、注重时间效率 美国人特别重视珍惜时间,注重工作效率,与美国人约会早到或迟到都就是不礼貌得 与美国人谈判,不要指名批评某人,或指责客户公司得某些缺点,也不要把以前与某人有过摩擦得事作为话题,还要避免把处于竞争关系得公司得问题披露出来,加以贬抑 1、如何与美国东部地区得商人谈判
人本管理思想在企业管理中的应用 一、摘要 本文结合实际工作中遇到的情况，对企业管理中存在的一些问题做了探讨，给出了解决的措施，办法和注意事项。 二、关键词：人本管理;途径 目录 前言 本次实习的目的是通过实际中对企业管理的接触，了解企业管理在企业中的运用，学会企业管理具体的运作模式；在实习中以领会企业管理中人本管理的内涵，应用，以及现在企业中存在的问题为实习的任务。在公司实习中我主要以企管部的部长主力的身份参与公司的管理与学习，公司所有的关于员工的培训、生活、娱乐等所有活动的组织与举办我都身体力行，在实习中我协助部门管理，落实具体事件的实施，在工作外我和企业的员工以及各个管理人员积极交流，听取他们对企业的意见与建议，并在具体管理中落实员工提出的合理的建议。在知识经济时代，决定企业成功的关键因素在逐步转入人力资源，实施人本管理，深受越来越多的企业所推崇。人本思想的诞生及在企业中的应用，使企业管理从以优化资本为目的管理转变为以优化人员为目标的管理，这是当代企业管理的一大进步。人本管理是以人为核心，充分发挥人的主观能动作用和创造精神的科学管理方式，是企业管理的最高境界，弄清楚人本管理的内涵以及本质，对于人本管理在人才管理，尤其是高等人才管理中的作用具有重大的实践意义。当然，虽然有些企业也提出了“以人为本”的口号，但在具体的做法上却往往存在很多问题。在现实社会中，凡是重视人本管理的企业，企业就充满生机和活力，反之就处于呆板和沉寂状态。
人才是知识经济之本，企业必须坚持把人放在诸多因素的第一位，强调调动人的积极性和创造性的重要性，做好人的管理工作，充分重视人的作用，尊重人的价值，促进员工需求满足，在企业内部努力营造有利于员工充分发挥创造作用的文化环境，注重启发，调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工实现企业预订的目标，只有这样，员工的利益才会得到保障，企业的效益才会得到提高。 从实习中我也发现了很多问题，也就是人本管理中存在的问题，（1）人本管理的理念没有确立，（2）缺乏有效的激励机制，（3）人力资源开发利用不充分，（4）缺乏企业文化的构建。 一．人本管理思想概述 1.人本管理思想基本内涵和特征 （1）基本内涵。人本管理，是把“人”作为管理活动的核心要素和组织的最重要的资本，把组织成员作为管理的主题，充分利用和开发组织的人力资本，把组织成员作为管理的主体，充分利用和开发组织的人力资本，服务于组织外的利益相关者，从而实现组织和成员目标“双赢”的管理理论和实践的总称。它不同于把人作为工具、手段的传统管理模式，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。 人本管理强调管理要以人为中心，把尊重人，关心人、爱护人作为企业经营活动的出发点，把谋求人的全面自由发展作为管理的最高目标，是一种新的管理理念和管理模式。 （2）人本管理的特征。人本管理不同于此前的其他管理模式，它是建立在马克思主义哲学基础之上，综合古今中外优秀的管理理论及实践，包括我国传统的人本思想，我党的思想政治理论及实践理论，国外首倡的行为科学及企业文化学等，经提炼，概括而成的基本管理思想，原则和方法体系。有三个主要特征：一人为核心的管理模式，把人置于管理中最重要的地位，个人的自我管理是人本管理思想的本质特征；人本管理思想对人的约束是柔性的，尊重人，关心人，以激发全体员工的创造性和能动性；企业文化是人本管理思想的核心，追求企业目标和个人目标共同实现。 2.人本管理的基本内容 （1）建立和谐的人际关系。企业是一个经济组织，同时也是一个人群组织，不仅在其内部成员之间存在着各种各样的人际关系，而且在企业与外部社会组织以及个人之间也存在着错综复杂的人际关系，从而构成企业的人际关系网络。 （2）以激励为主积极开发人力资源，作为企业主体的员工，其素质和能力对于企业的生存和发展至关重要。人本管理注重激发人的潜能，最重视的就是人在企业中的作用。因此，应想办法调动员工的积极性，开发企业的人力资源，激励是要从精神和物质两方面来进行。（3）使员工从“被管理者”向“管理者”转变。企业在组织结构上尽量扁平化，进行业务流程重组，打破原来过细的专业分工，不断丰富工作内容，使员工感到工作的乐趣，更好的发挥其积极性，创造性，在民主管理的基础上，还要逐步让员工根据企业的发展战略和目标，参与企业的各项管理工作。自主管理能有效体现人本管理宗旨，是民主管理的更高层次，当然不可能每个人都是企业的管理者，但每个人都潜存着成为企业管理者的可能，要做到人人争当先进，事实争取成功。
人本管理思想在企业管理中的应用 【目录】 一、绪论 (2) 二、人本管理的概述 (2) （一）人本管理的含义 (2) （二）人本管理的内涵 (3) （三）人本管理的特征 (3) （四）人本管理的本质 (4) （五）企业应用人本管理的必要性 (5) 三、中国企业在人本管理方面存在的主要问题 (5) （一）整体来说，企业对人本管理认识不透彻，重视度不够 (6) （二）缺乏行之有效的激励和约束机制 (6) （三）企业人力资源方面存在问题 (6) （四）组织目标与员工个人目标分歧大，无法达到统一 (6) （五）企业对自身文化建设缺乏了解，重视不够 (7) 四、企业实施人本管理的对策建议 (7) （一）建立一套完善的人本管理机制 (7) （二）建立以人为本的企业文化 (8) （三）打造以人为本的学习型组织 (9) （四）建立和完善以人为本的人力资源管理体系 (9) （五）关怀和尊重每一个人 (10) （六）坚持人本管理要与企业的社会责任相结合 (10) （七）建立和培养团队精神 (10) 五、结论 (10) 参考文献 (11)
【摘要】在企业人本管理中，人是最重要的资源，是核心，是主体。全面理解人本管理的内涵及实质，建立以人为本的管理机制，是时代的要求，是企业的需要，也是现代企业管理的走向。本文通过对人本管理内涵及本质的探讨，在分析人本管理在企业管理中的必要性的基础上，指出企业在应用人本管理过程中存在的问题，并总结出相应的对策建议，同时提出企业要想在经济的高速发展中长久生存，必然要适应当下的全球化大背景，跟上时代瞬息万变的步伐，人本管理成为现代企业在经济发展过程中的必然选择。 【关键字】企业管理人本管理以人为本管理机制 一、绪论 当下世界经济快速发展，竞争日趋激烈，企业想要生存，想要发展，必要提高其综合竞争力。人本管理，作为现代企业管理的有效管理模式，已成为企业在竞争中获胜的一大法宝，同时越来越多的受到国内外管理学家的关注。近些年来，“人本管理”，“以人为本”随处可见，但是，究竟何为“人”，何为“本”，“人本管理”的实质到底是什么，为什么要在企业中应用人本管理，以及如何在企业管理中应用人本管理，这是我们应该深入探讨的一系列问题。 二、人本管理的概述 （一）人本管理的含义 人本管理是20世纪80年代以来风靡全球的一种新型管理模式。严格上来讲，它是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，从尊重人性的角度开发和利用组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，最终达到实现组织目标和成员个人目标的管理理论和管理实践的总称。简单来说，人本管理就是把人置于管理中最重要的地位，尊重人，关心人，创造条件使人的聪明才智都发挥出来，以在提高企业整体效益的同时实现个人价值的一种现代管理理念。 （二）人本管理的内涵 对于人本管理的内涵，可以用“3P”给以概括：
人本管理导论 曾飞 笔者2015年12月17日在《中国企业的觉醒：以人为本，百年长青》一文中指出过：“如今，国人开始回归千年传统人本精神，做高端新国货，追求企业百年长青。中国企业真的觉醒了！”那么，回归人本精神，强化人本管理该从何着手呢？下面简述相关要旨，以供企业管理者参考。 著名经济学家熊彼特认为：企业家是创新的核心，他的职能是实现“创新”、引进“新组合”。管理学权威德鲁克则认为变革是正常的，社会中、特别是经济中的主要任务是做出某种与众不同的事情来，而不是把人们已经在做的事情做得更好一些。当今，真正在变化的不是技术，而是技术的根本概念。技术的原动力，正转移到一种新的模式上，或许我们可以称之为有机模式，它是围绕着信息而不是围绕着机械能组织起来的。在今天，信息革命加快了全球经济发展的进程，形成了多维度的经济、文化及社会生态的相互依存关系。因而，各国的企业家如果不能纳入围绕着信息组织起来的有机模式、整体性模式，都将陷入艰难的境地。在这种压力之下，管理的理念正在发生根本性的变革，促使管理从科学管理和人际关系管理，向人本管理转化。而人本管理的一种新理论，就是根本区别于X、Y、Z三种管理理论的M理论。这是一种人本管理的理论，有机的、整体性的管理模式。 关于人本管理理论——M理论，本文从管理哲学、管理方式和管理模式三个方面简要地概述如下。 一、管理哲学 所谓Ｍ理论，无论如何界定，以人为本来进行管理都是根本。 而所谓的人本管理就是要重视一切为了人，依靠人，即以人为目的和动力，以人为本位的企业管理。 仅仅把人当为最重要的资源，依照人性来管理，还远远不是“人本管理”。无论是把“人”当为一种特殊的“物”，依照物的规律来加以利用，还是把“人”当为一种动物，即使是“有理性的动物”来加以利用，都已经是过时的理论。前者被归结为Ｘ理论，人被当成一种遵循物的一般规律性的“资源”，可以用科学方式来提高它的利用率；后者被归结为Ｙ理论，人被当成一种“有理性的动物”，可以遵照他的群居规律性——人际关系方式来提高它的利用率。而Ｚ理论则是把两者叠加起来，人不但是“物”，也是“有理性的动物”，必须兼用科学方式和人际关系方式来提高对它的利用率。当代的理念则有了本质性的变化：人性化管理。在企业管理中，人这种“资源”——特别称为与物的资源有别的“人力资源”，它不仅仅具有一般“物”、“有理性的动物”所具有的规律性，更具有自己特殊的规律性——人性。必须依照人性来管理，发挥人力的关键性作用。管理哲学观念的进一步变化，正在还“人”本来的价值和尊严，回归到一切都是为了人本身，而不仅仅是为了达成盈利标的一种“资源”。
世界各国的商人信誉度排行 为了各个出口企业或者国际商务公司的运营安全，我强烈建议来个各国商人信誉的大调查： 以下是对各国从商人员诚信总体印象评价： 指数(下面的分值5，4.5，4，……，0表示信誉度高低) 5：德国、英国 你可以不喜欢他们的古板保守，但你也不得不敬佩他们的严谨守信! 4.5：美国 美国人民是很友好也很大方的，商业上也有良好的信誉，但他们性格上的随意性，让他们稍打了点折扣 4：日本及加拿大、澳大利亚、西欧、北欧各国 对于二战的不诚恳反省，使人们对日本人的本质产生了怀疑，但日本人的商业习惯还是很好的，在整个亚洲也是最守信誉的。加拿大、澳大利亚、西欧、北欧大多为发达国家，这些国家都有较好的商业传统和法律意识，因此他们的商业信誉也比较让人放心 3.5：俄罗斯及东欧各国 跟东欧国家的人们做生意也是比较让人放心的，但东欧人比西欧、北欧人更计较一些，也更难交朋友一些。 3：拉美各国 大多为发展中国家，性格比较冲动，但人都比较善良，商业信誉不好也不坏。 2.5：阿拉伯社区、北非各国及南非(仅指南非这个国家) 阿拉伯地区的人们有时感觉挺赖，但不要忘记，他们祖祖辈辈可都是商人啊，这些人精明着的。北非几个国家，包括南非(南非是非洲信誉度最好的)也都是商业信誉总体一般的国家。 2：中国及东南亚诸国 不要怪我给国人这么低的分数，从内心讲，这已经有些照顾了，这些年中国经济的发展，以及人民文明素质的提高，使国人的商业信誉有了一定的提升， 但欠帐、赖帐、欺诈的事情还是屡见不鲜，随便翻翻报纸肯定都有报道。东南亚各国和中国差不多，如果非要比较，还是略好于国人 1.5：非洲各国
贫穷的非洲，使非洲处处落后，无论是交通、通信，还是人的可信度，一些战乱、疾病也加重了商业的不确定性。 1：韩国 并不是要贬低韩国人，只是跟他们打交道太多了，韩国人确实很精明，但也确实很嬗变，韩国人自己从来不会吃亏的，跟韩国人做业务没被坑过的人很少，跟他们交往久了，就会深刻理解什么是抠门，什么是惟利是图，什么是有奶就叫娘! 0：北朝鲜： 一个卑劣无耻的国家，特殊环境造就了一群特殊的人，这些人根本就不知道什么是尊严，什么叫要脸，他们可以在你面前“指鹿为马”，他们对你的承诺你就权当放屁，也难怪布什佬骂他们为邪恶轴心，一般穷的国家信誉不是很好。 北美洲：美国、加拿大的商人信誉很好。 欧洲：德国信誉也不错，是不是有拖延的习惯?!挪威的不错。 澳洲：澳大利亚、新西兰信誉不错。 亚洲：印度商人经常骗货不付款，而且喜欢到处询盘;韩国商人不讲信誉;日本商人信誉非常好;新加坡、菲律宾的商人也不错。 非洲：信誉不怎么样连报过来的银行在国际上信誉都不能保证.尼日利亚一般都是骗你的样品，要起来还不是一个两个，而是一大批的要，最好你每个型号的产品都给一个样品给他。你让他付样品费和运费，他会跟你说等他拿到样品后，他会给你个大单子，样品费和运费就一起加在下个单子里面一起付给你，现在先由你垫付一下。 中东国家：阿联酋、科威特、以色列、约旦信誉好，埃及的商人喜欢到处询价和压价。
家乐福在不同市场下的跨文化管理对比 S.X.Y 【摘要】家乐福作为全球第事大零售商，以其超大的觃模、低廉的价栺、高效的物洿与财务管理以及在人力资源管理上的新型理念，带给同一行业其他商家巨大的压力。而1995年和1996年，这个零售业巨头分别迚入亚洲两大重要市场——中国和韩国，却面临了截然不同的境遇。本文以家乐福为例，综合家乐福的法国管理模式在韩国和中国的不同实施，探讨如何才能成功实行跨文化管理。 【兲键词】家乐福跨文化管理 1996年到2006年，家乐福在韩国投资超过了11亿美元，根据瑞士信贷资料显示，新世界、三星特易购的营业利润率分别为8%和5%，而家乐福仅2%。2006年3月9日家乐福収表了《家乐福正式确认撤离韩国》的声明，承认经营失败，将把10年来31家卖场以15亿欧元协商转让给韩国本土企业E－land。家乐福正式退出韩国市场。 而处在中国的形势却截然相反。家乐福自从1995年迚入中国市场以来，一直表现不凡。据CTR市场研究日结果显示，家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，赶超以往的赢家好又多。其在渗透率方面也表现突出，达到46.2%；家乐福250亿元人民币的经营业绩也是居中国外资零售业的首位，进进高于世界零售业巨头沃尔玛的99.3亿元。在中国，家乐福的经营效益一直保持20%以上的
高增长[1]。 上述两组系列数据的反差，给人们带来的震撼感着实强烈，究其根本性原因，则要先从跨文化管理说起。 1 文化与管理的兲系 1.1 文化的定义 文化是一个被广泛使用的概念，但迄今为止对于文化幵没有一个统一的界定。多数学者采用赫斯科维茨的“主观文化”部分来定义文化。认为文化是“被一个群体的人共享的价值观念系统”。按照著名比较管理学家、荷兰文化协作研究所所长霍夫斯泰德(G?Hofstede)的观点，文化是在一个环境中的人的“共同心理程序”。概括地说，文化是在国家、民族或人群中形成的一种具有稳定性的生活方式，这种生活方式决定了社会的行为准则和人们的理想信念，主要包括行为、信仰、习俗、传统和价值观等[2]。 1.2 文化与管理的兲系 文化是管理活动的环境，对管理有着深刻的影响。文化具有明显的继承性、多元性和地域性特征。从宏观层面上讲，企业经营必然受制于所处的政治环境，经济环境，社会环境和技术环境，而这些要素的共同载体便是文化。因此，文化对企业的经营战略，组织构架，制度的建立与执行，员工的行为模式等都有重要的影响。 1.3 跨文化管理的定义 跨文化（inter-cultural）又叫交叉文化（cross-culture），是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。跨文化管理，是指与企业