关于项目团队绩效的文献综述
摘要：对于组织的高效运作，创建高绩效的项目团队具有越来越重要的现实意义。目前，国内外很多学者对影响项目绩效的项目关键成功因素进行了研究。本文从核心项目经理、团队知识共享两个方面分析绩效团队的影响因素。
关键词：知识共享；项目经理；团队能力；绩效
一、引言
知识经济时代，随着团队工作设计的广泛应用，团队知识共享已成为现代企业知识管理的关键环节。团队的概念提出后，学术界涌现大量关于团队的研究，如高层管理团队、虚拟团队、知识型团队都是学者研究的热门领域。目前对于企业内部建立的团队如何实现高绩效，哪些因素影响高绩效团队等问题是亟待进行系统研究的。影响团队绩效的因素有很多，学者也各有不同的看法[1]。
二、知识共享对团队绩效的影响
（一）知识共享的概念知识共享指知识可以在知识拥有者与接受者之间相互交流；正是因为知识可以流动，所以知识共享是一个沟通的过程。只是不像商品那样可以自由传送，向他人学习的时候，必须有重建的行为，必须具有知识去学习、共享他人的知识。
（二）知识共享与绩效的关系
由于项目管理过程的复杂性和动态性，产生的信息量是巨大的，项目人员通过一个项目可从中积累很多的经验和教训，但从组织的角度来看，系统的独立性使得知识孤立地存在于单个项目内部，无法为后续项目起到参照或预见的作用，尤其对于新的项目参与人员来讲，往往都要从头开始，很难学习以往的经验教训，造成重复浪费。因此尽可能通过知识共享的方式改变知识孤岛的现象，增加知识的供应，促进项目人员处理问题的能力，最终提升项目的绩效就成为项目组织的重要目标。
（三）知识共享的障碍
知识的分类有显性知识和隐性知识，还有个人知识，团队知识和组织知识之分，知识的产生来源于个人；但一个项目团队中也有它的知识，例如有关项目的进展、项目的成本以及项目的质量等方面的知识；组织同样也具有自己的知识，组织的知识是将个人的知识和团队中的知识进行扩大，
并凝结于组织的技术、专利、生产和管理方法等，甚至是组织的价值观或组织文化中，当然还包括组织的工作范式和工作习惯里。
为了适应新经济时代的变化，越来越多的企业开始采用团队的方式来完成工作任务，将知识型员工组成一个项目团队，通过一定的管理手段来完成项目目标。在项目团队中，由于隐性知识存在于项目成员的头脑中，不能明确地观察到，而且一旦项目完成，项目成员就会为开发新的项目而重组，团队成员在项目开发过程中不断地聚集、分散、再聚集，使得团队成员的知识在这种组织的形成、消亡、再形成的过程中得不到很好的交流和更新，因此如何对知识，尤其隐形知识进行有效共享，从而应用于实际项目当中是一个具有重大意义的课题。
工程技术人员及管理人员在不断参与项目施工及管理的过程中，积累了大量的实际经验及体会，如果这些隐性知识不能及时广泛的在企业内进行传播，那么企业的这些宝贵的财富就难以得到广泛的利用，并会随着时间与人员的流失而受到损失。
建筑产品具有多样性和单件性，施工队承接的工程项目形形色色，一个工程一个样，就是说管理人员要不断面临新变化解决新问题，但是，就目前的建筑企业来讲，这种宝贵财富仅仅属于极少数优秀的管理人才，如何让企业全体员工共享是建筑企业知识管理的重点领域。
知识共享的环境中总有一些特性限制或者排斥知识共享的行为。每当组织试图改善组织内部知识共享时，总是会碰到一大堆的问题。如果回顾一下相关文献，会发现有大量的问题阻碍知识共享。
目前员工方面的障碍因素是最直接最具影响的，主要体现在缺乏共享意愿，员工之间缺乏信任，工作繁忙，缺乏时间和同事交流共享。此外员工下还可能由于缺乏相关的知识而无法在同事之间共享。其次是组织障碍，主要体现在组织结构导致沟通渠道欠缺或者不畅，管理制度规范不完善，缺乏知识共享的组织文化，相应的激励机制以及配套的绩效考核和职业发展规划不到位等。最后在技术方面，技术系统的有效性和易用性还有待进一步提高。
（四）知识共享的障碍克服员工方面的障碍因素很大程度上都可以通过组织因素的改进以及系统技术的支持来解决。组织文化从意识形态层面对知识型员工的行为产生影响，在组织中营造浓厚的尊重知识和知识共享的文化氛围，为企业知识管理的实施提供了无形的拉力。缺少了这一环节，就难以形成有利于知识创造、传播和利用的企业内部环境，知识共享行为
的发生也就成了无源之水。项目团队的制度和组织文化建设是最重要的也是最难的，它有利于熏陶员工乐于参与知识共享，最终发展为知识共享型的组织文化。
项目团队的组织形式应保证员工之间有畅通的沟通架道，不仅同级员工、同一个项目，而且跨层级的员工之间也可以相互交流；为更好的挖掘隐性知识的价
值，可引入导师制或者师徒制，也可以引导培育实践社群；对知识共享进行激励也是必不可少的，但是应当考虑到知识型员工的主导需求在于自我价值得被尊重和得到实现，对金钱等外部诱导因素则退居到次要位置，被激励动力更多的来自工作的内在报酬和满足感。因此，激励机制的设计应当考虑到知识型员工的特殊豁要，对其工作投入和工作绩效给予公正合理的评价并给予恰当的奖励。
三、项目经理对团队绩效的影响
（一）项目经理是解决知识共享的核心
项目知识孤岛存在导致了其管理绩效的低下，而知识共享是改进绩效的很好途径。因此项目经理对项目成功具有重要作用，解决缺乏共享意愿，员工之间缺乏信任，工作繁忙，缺乏时间和同事交流共享。
（二）项目经理的能力素质但是，很多项目成功因素分析中忽略了项目经理的影响。项目经理对项目绩效的影响，是通过项目团队能力作为中间变量实现的。即项目经理通过影响项目团队工作，进而间接影响项目绩效。因此，分析项目经理对项目团队能力的影响关系能够为研究项目经理对项目绩效影响机制提供更有效的支持。
项目经理评价是从项目经理的个人能力和素质方面进行评价。项目经理应具备的能力包括领导能力、开发能力、公关能力、团队协作能力、决策能力、人际交往能力、学习能力和创新能力。
从建设工程项目管理团队有效性的角度分析，认为团队建设和管理因素是影响建设工程项目成功与否的关键因素，具体可细分为团队沟通能力、团队冲突解决能力、团队创新能力、团队凝聚力和知识共享程度等指标。从项目团队能力入手，发现一些学者分别从团队协作能力、团队沟通能力、团队凝聚力三个方面验证了三者对项目绩效有重要影响。因而，将团队协作能力、团队沟通能力、团队凝聚力作为衡量项目团队能力的指标。
（三）项目经理对团队凝聚力的影响
团队凝聚力体现了团队成员的归属感和留在团队中的愿望，具体可由与
成员关系的亲密程度以及成员思维的一致性来衡量。团队协作能力是团队成员之间共同承担工作和分享社会关系的程度，具体可由成员间知识共享、信任和对团队目标的服从程度来衡量。
在团队凝聚力方面，冲突管理能力、组织沟通能力等领导力方面和工作主动性、努力程度等隐性工作态度方面在对团队凝聚力的影响上表现突出。项目经理的冲突管理能力和组织沟通能力出色，能够帮助项目团队创造良好的团队氛围，而工作主动性、努力程度等工作态度更高，可以使项目团队成员相信跟随项目经理能够使自己获得更多利益。良好的团队氛围和跟随项目经理的信念，能够提高项目团队成员在团队中的归属感，提高团队凝聚力。
（四）项目经理对团队协作能力的影响在团队协作能力方面，项目经理的冲突管理能力、授权、领导能力、组织沟通能力等领导力方面和影响力、知识水平、自信等隐性个人素质方面表现出色，将对团队协作能力产生积极影响。团队协作的内容之一是团队工作任务的共担，授权团队成员工作的程度越高，团队成员更能利用自己的专业和个人优势帮助项目经理完成任务，实现项目团队工作的共担。与团队凝聚力相比，就显示出知识水平和工作经验的高低对于团队协作能力的影响很大。团队协作不仅需要更多地授权团队成员的工作，而且需要项目经理长期的知识积累和工作经验来合理分配项目团队成员工作和达到团队工作目标。
相较于项目经理的组织沟通能力、冲突管理能力等领导力方面，项目经理的知识水平、工作经验、自信和责任心等对团队沟通能力具有更重要的影响。
四、结论
项目团队随着项目管理的发展逐渐被人们重视。随着现代组织的发展，横向的快速反应团队和工作单元对于有效的项目管理变得越来越重要。项目团队具有目标性、时间性、临时性等特点，项目团队的绩效往往会因为项目的开发周期长、人员的不确定性和效益的不可预测性等问题而难以识别。项目管理者对于项目团队起着关键性作用，这是项目团队的特点之一。项目管理者的计划、组织和协调能力，他的知识结构、经验水平和管理艺术，甚至其个性特点都对项目团队的成败起着决定性的作用。所以，对于项目管理者的考核必须给予高度的重视。
为塑造高绩效团队，首先需要分析其影响因素，然后制定一些切实可行的具体措施，使团队绩效得到提升，进而提高组织绩效。本文只是在文
献分析的基础上提出了一些影响高绩效团队的基础因素，包括核心项目经理、团队知识共享，只能为组织建立高绩效团队提供粗浅而有限的参考。具体的因素影响程度还须进行进一步的实证研究。
参考文献：
[1] 张宁. 项目团队组织中知识共享障碍的克服[ J]. 理论与现代化，2010，（7）：117-118
[2] 蒋慧杰，李丽红，梁晓琴，知识共享促进知识资本放大的机理分析[ J]. 北京理工大学
学报，2010，（3）：30-34
[3] 王洋，陈勇强. 工程承包企业项目经理对项目团队能力的影响分析[ J]. 科技管理研究，2013，（6）：119-122
[4] 颜卫彬，王环. 高绩效团队影响因素研究[ J]. 企业纵横，2010 ，(5)：114
[5] 孟宪海. 知识管理在工程项目中的应用[ J]. 企业经营管理，2011，(2)：119-120
⑹樊兴菊，李海涛，陈通.项目团队关键绩效影响因素实证研究[J].绩效管理，2014,( 1): 102-104
[7] 彭正龙, 赵红丹. 团队差序氛围对团队创新绩效的影响机制研究[J]. 科学学研究, 2011, ( 8)：1208-1212
[8] 黎志锋.知识团队的绩效控制与评价[J ].绩效管理，2010, (1): 55-56
[9] 袁剑波,陈赟,宋扬. 工程项目任务团队学习厌恶效应最小化规划模型[ J]. 公路与汽运,2010,137 ：145-149
[10] 常涛,廖建桥. 团队性绩效考核对知识共享的影响研究[ J]. 科学学研
究,2010,28(1):118-124
人力资源管理绩效管理的文献综述 【摘要】绩效管理提升企业的竞争力都有巨大的推动作用，进行绩效管理是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效地绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念,以及绩效管理系统三个方面,对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出,绩效管理经历了由单一的评估制度,逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。【关键词】绩效管理系统绩效管理的概念绩效管理模型经济竞争文献综述 对于绩效管理的文献综述，我想先向大家介绍下我对绩效管理的认识。绩效管理在一个组织中包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。对于绩效的含义，人们有着不同的理解，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。因此我们主张应当从综合的角度出发。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力、工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度是工作的行为。 一、参考文献对绩效管理的理解和认识 2003年陈瑜编写的《DT公司绩效考核体系研究与设计》中以是以DT公司为研究对象。DT公司是一家由研究所转制形成的高科技上
市公司，本文的作者作为DT公司的人力资源部经理，同业界知名的管理咨询公司合作，指导并实施了公司整个绩效考核体系的建立，有力地支撑了公司业绩的高速成长。作者所建立的绩效考核体系，是以对DT公司绩效考核体系的研究、方案设计与实施为主线，针对DT公司在人力资源管理和绩效考核中的问题，在对企业现有的职位进行职位分析和职位评估并据此建立薪酬体系的基础上，分为部门、干部和员工三个不同的层面分别进行绩效考核体系的设计，并对绩效考核体系的实施进行研究，构建了企业的基础激励框架。本论文的意义在于：通过综合运用绩效考核理论、技术与方法，根据高科技企业人力资源管理的实际情况，成功建立了适合于DT公司的绩效考核系统，并对体系的推行和实施进行了研究，为高科技企业员工绩效考核体系的建立提供参考和借鉴。 2007年杨建奎编写的《国有大型企业经营绩效评价研究》中指出在经济全球化社会背景下,企业经营目标已由追求利润最大化向提升企业价值转变。经营绩效评价,作为企业战略管理的一部分,不仅是激励与约束的重要手段,而且已成为企业实施价值战略管理的重要工具。绩效是企业价值增长的具体体现。从而对影响企业价值的三大策略,即价值源泉、价值动力和价值形象进行了系统剖析,归纳出影响这些策略的驱动因素,进而应用价值战略的思想构建了经营绩效评价模型。同时,在评价模型中嵌入了中国传统文化的影响因素,使模型更加完善和体现我国国有大型企业的特征。以经营绩效评价模型为基础,以企业价值主体对价值的判断为依据,以经济增加值、平衡计分卡和
制定绩效考核指标遵循的原则 一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。 二、绩效考核指标应突出重点。 抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 三、绩效考核指标应素质和业绩并重。 重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 四、绩效考核指标重在“适”字。 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。 制定绩效考核指标的方法，现在常用的绩效考核方法有：
平衡记分卡的发展历程及现实应用状况 前言 随着经济的发展和技术的进步，企业更多的考虑绩效考核评价的体系，希望通过运用科学、全面、效率的绩效评价体系来对企业的经营情况，组织的效率性，员工的积极性等一系列的行为进行有效的考核管理。绩效评价体系，就是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。目前使用的比较广泛的企业的绩效评价体系有平均权益乘数、综合评分法、平衡记分卡、EVA 综合记分卡等。其中平衡记分卡已经被大多数的企业所接受，成为其内部管理中普遍使用的战略管理与绩效考核的工具。平衡记分卡自创立以来就受到了广泛的关注与肯定，并且在以后的理论研究与实际运用中不断的更新、改进与完善。我们研究的就是平衡记分卡的发展历程与现实的应用状况，它还存在的哪些地方来改进提高，以至于更加契合企业的绩效评价。 什么是平衡记分卡 人们通常也说平衡计分卡是一种有效的战略管理工具。平衡计分卡是从财务状况维度、客户满意维度、内部运营维度、学习与成长维度这四个维度来审视企业业绩，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 平衡记分卡的发展历程 平衡记分卡在国外的研究状况：平衡计分卡的发展阶段可以概括为三个阶段：第一阶段的平衡计分卡是作为绩效考核的改进的工具在使用，提出了四个角度的框架；第二个阶段是平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决衡量指标的问题；第三个阶段平衡记分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。 ADI公司于1987年为了确保战略目标，推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡计分卡” 。 在帮助ADI公司推行作业成本法的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，并与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton 开始了平衡计分卡的理论研究。 1990年美国的复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡计分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平
绩效考核制度 一、绩效管理制度 二、高层绩效考核表 三、中层绩效考核表 四、主管绩效考核表 五、基层绩效考核表
目录 第一章总则 第二章考核方法 第三章月度考核 第四章年度考核 第五章考核组织与申诉处理 第六章附则
第一章总则 第一条为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 本办法适用于珠联公司全体员工。 第三条考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.多角度考核； 4.公平、公正、公开原则。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、月度绩效奖金的发放； 2、年度绩效奖金的发放；
3、薪酬等级的调整； 4、岗位晋升及调整； 5、员工培训安排； 6、先进评比 具体实施方法参照《珠联公司薪资管理制度》 第二章考核方法 第六条考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。 第七条月度绩效考核 （一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。 （二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。 第八条考核维度（即所占比例） 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。 （一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。
企业绩效评价研究的文献综述 【摘要】企业绩效评价是管理者完成其利润目标和战略的工具,正确评价企业的经营业绩已经成为现代企业管理的重要内容。如何进行企业绩效评价，各种绩效评价体系科学性如何则成为理论研究的重要领域。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评论》、《经济理论与经济管理》四本核心期刊上有关“企业绩效评价”的文献为样本，统计分析了我国企业绩效评价研究的现状，评述有关观点，指出可能存在的问题及进一步值得研究的方向。 【关键词】企业绩效；统计分析；评价；文献综述 Abstract: The assessment of company’s performance is a tool for managers to accomplish the company’s goal of profit-making and strategy. Appropriate assessment of a company’s operating performance has become fundamental part of modern company management. T herefore, how to assess a company’s achievements and to what extent different kinds of assessment system are scientific form the critical research areas. Previous literatures published on four core periodicals from 2001 to 2006 ----Study on Accounting, World of Management, Comments on Management by Nankai University and Economic Theory and Management-----have been taken as samples in this paper. The current condition of the study on company’s achievements in our country is statistically analyzed: some relevant ideas are discussed and potential problems and further study directions are pointed out as well in this paper. Key words: Enterprise performance; Statistical analysis; Assessment; Literature Review 企业绩效评价在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用，采用什么样的方法和体系来评价企业的经营绩效,一直都是理论界和实务界探讨的重要问题之一。目前较流行的企业绩效评价方法主要来自西方创造的杜邦财务分析体系、平衡计分卡、经济增加值等工具。但其实，立足于我国的企业实践，也有许多值得借鉴挖掘的方法。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评
如何制定绩效考核表 －－绩效考核工具与方法 案例：为什么员工的表现不能尽如人意？ M公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”。调查结果出来后，M公司发现，总结出来的原因非常集中，具体的包括： 员工开始工作之前的原因： 他们不知道该做什么 他们不知道怎么做 他们不知道为什么做 员工开始工作之后的原因： 他们认为这件事情他不可能完成 做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要 他们认为做了该做的事反而受到惩罚 没做这件事却得到肯定 事情做得不好也没有负面影响 平衡计分卡的四个方面 财务方面： 其目标是解决“股东如何看待我们？”。是其它三个方面的出发点和归宿。但是，这方面与传统的财务计量并没有区别，描述的是已经发生的事情，具体包括销售额、利润额、资产利用率等。 顾客方面： 其目标是解决“顾客如何看待我们？”。通过顾客的眼睛看企业，从时间（交货周期）、质量、服务、成本等方面关注市场份额以及顾客的需求与满意度。具体包括送货及时率、客户满意度、产品退货率、合同数等。 流程方面： 其目标是解决“我们擅长什么？”。其反映企业的内部效率，特指导致企业整体业绩、尤其是对客户满意度及财务指标有重要营销的流程。具体包括生产率、生产周期、成本、合格率、新产品开发速度等。 学习与成长方面：
其目标是解决“我们是在进步吗？”。其关注导致企业未来成功的基础资源，例如人力资源、内部信息系统、创新等。 考核项目体系 根据组织需要之所处行业的特点提炼考核项目 根据组织需要之所处的不同发展阶段提炼考核项目 根据组织需要之上级组织目标而来的考核项目 根据工作职责提炼考核项目 根据工作计划提炼考核项目 根据工作职责提炼考核项目
一、立论依据 （一）研究意义 1、随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化及加入WTO后国际经济间相互交流的影响，现代 贸易企业越来越意识到管理的重要性，但是管理是什么?管理是科学，也是艺术。实际上管理是实实在在的，管理是可以测量的，不能测量的管理是不存在的。绩效考核体系作为控制职能的具体体现，很好地评估了管理水平的高低。 2、绩效考核是企业人事决策的重要依据。近年来，为了寻找更科学、有效、客观、公正的考核方法， 业内人士进行了诸多艰苦的探索。然而，由于绩效的多因、多雏、动态等特点反考核者的情感等因素，考核难以取得令人满意的效果。审视当前绩效考核的成败得失，笔者认为，建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线. 3、绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产 经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作成绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。 在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。 （二）国内外研究现状分析 1、我国企业绩效考核的研究的现状 (1)企业绩效考核结果的无差异性和均优性 在我国企业中，存在着绩效考核结果无差异性和均优性的问题。 存在这种问题的原因是：多年的人事工作经验以及传统的人情观念使的许多主管都成了与人为善的老好人，尤其是当在绩效考核结果与个人薪酬挂钩时往往牵涉到员工的切身利益非常敏感[18]，考核中的偏差极易引起员工的不满大多数主管不愿意背此“黑锅”因此出现了考核中的趋中现象。 （2）绩效考核的标准设计不科学、方法单一 大多数企业的绩效考核存在着标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式的问题[2]。存在这种问题的原因有以下五点：第一，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉[3]。第二，以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的[4]。第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强[19]。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义[5]。第四，采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实[6]。第五，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的[20]。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服[7]。 （3）绩效考核的评价者选择失误、信息面过于狭窄
参考文献 国有企业人才流失原因及策略参考文献 前言 随着全球化和科技不断发展的影响，以及经济市场的多元化，使市场的竞争的实质成为人才竞争，又由于国内就业环境及人才的需求变化，使人才流动速度加快。员工流动是员工从一种工作状态到另一种工作状态的变化。1员工流动是实现人力资源合理配置的必要环节，同时也可能给企业带来人才流失。现今，国有企业中人才的流动为10%左右。在1998年，胡健生《国有企业人才流失的利弊分析》2中已对国有企业部分人才流失的合理性、必然性情况及其正反两方面的作用进行分析，发现国有企业在员工流动管理上有许多漏洞，使得人才在企业的发展中流失。如何管理员工的流动，为防止企业中人才流失，合理降低人员流动率已成为国企员工流动管理中的主要的工作重心。国有企业人才流失的原因及解决方案早已成为重要的研究问题。 关键字: 国有企业人才流失 1、国企中人才流失的原因 2005年,汪锋认为国有企业员工离职特点主要是以下几点：（1）企业、员工的价值理念相对不很超前企业的制度约束
对员工离职意向有着重要的影响。（2）国企对员工的各种约束相对较多,一定程度上限制了部分员工离职念头的产生但正是存在过多的约束, （3）员工会有更多的选择机会。（4）员工离职的主动性相对较低。（5）离职原因复杂。（6）人事关系紧张。3这些原因也使得人才的流失率增加。 孙英浩在2000对国有企业人才流失的原因及对策中将国有企业人才流失的主要原因概括为三方面。首先，人才流动的原因是领导者素质不高，企业缺乏活性，在选取管理者的方式方法上难以体现公平、平等、竞争和择优的原则，这样没有发挥组织的作用合格领导以全体员工的积极性和创造性，只是有些企业效益不好，却获利，是有些人看不到企业的发展和希望。其次，缺乏良好的工作环境，人才得不到发挥。最后是工资低，生活待遇差，使员工不堪忍受生活的艰辛。4 林萍在她的《论国有企业人才流失》中将国有企业人才流失原因分为：个人原因、社会原因和组织原因。影响人才流动的个人因素主要指和个人要求有关的因素：(1) 收入低。收入低有2 种情况: 一是由于收入低而影响正常的家庭生活; 第二指与他人相比较, 自己觉得目前收入少, 为得到更高的收入而离开企业。(2) 认为企业不能满足实现自我价值的需要而离开。(3) 出国或到发达地区。(4) 因亲戚或朋友同学的吸引而离开。(5) 其他因素。主要指婚姻、家庭、住房、
文献综述 国内外研究动态： （一）国外研究动态 莱文森（1976）指出多数正在运用的绩效管理系统都存在着不足之处。 尼科尔斯（1991）认为绩效考核到绩效管理依赖于一下四个原则：必须设定目标、目标必须为管理者和员工双方所认同、测量员工是否成功达到目标的吃点必须被清晰地表述出来、目标本身应该能灵活反应经济和工作场所环境的变化。员工应该把管理者不仅当作评价者，更应当成指导者，来帮助他们获得成功。 詹思金（1991）提出从绩效考核到绩效管理应该是组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实已经包括了当代绩效管理系统理论的大部分内容。 施潘根贝格（1992）认为传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效考核起着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对于提高员工满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理系统的发展。 帕门特（2000）指出应该把传统的绩效考核的目的转移到提高员工效率上来。传统的绩效考核存在着严重的不足，由于考核的主观性，考核没有得到很好的执行，许多管理者当面对员工评价甚高，但私下里却想解雇他们。太过注重考核的过程和形式，不注重考核的价值，对组织和员工的作用不大等等。 范德瑞（2001）之处应该用绩效管理系统代替每年的绩效考核。考核的废止仅仅只是绩效管理的开端。所以我们可以得知，绩效考核是绩效管理的一个重要的部分，但绩效管理决不等于绩效考核。 （二）国内研究动态 国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。 岳玲（2010）认为管理控制是绩效管理的理论基础，绩效管理是企业实施管理控制的一种手段，以管理控制的角度分析绩效管理的设计思想和方法在研究上是一种创新，也将给实际工作带来一定的借鉴意义。随着组织工作方式以及对人性假设认识的变化，管理控制的基本思想经历了从简单控制、结构控制到协和控制的演变，绩效管理体系的设计也随之发生了重大变化。 李桂英（2011）认为绩效管理作为人力资源管理的核心，对于提升企业的竞争力具有巨大的促进作用。但在我国具体的的企业绩效管理实践中，却存在了诸多问题，导致绩效管理往往只存在于形式。她指出我国企业要实现有效的绩效管理，应该抓住几个关键：转变观念，打好基础，抓住轴心，完善考核制度，构建高绩效的企业文化氛围。 黄蓉（2010）认为职工的绩效评价结果的好坏直接关系到其绩效工资的高低，进而影响其工作积极性。要做出公正合理的绩效评价，管理者必须与职工进行有效的绩效沟通，掌握绩效沟通的方法，以此来提高用人单位的绩效管理水平。 梁新波（2010）认为绩效管理包括四个环节：绩效计划、绩效反馈与辅导改进、绩效评价、绩效结果应用等。这四个环节组成了一个循环系统，要想建立一个完善的绩效管理体系，这
绩效考核指标如何制定 营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是Q企业头疼的问题。 在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的“包干提成制”。 这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度，绩效奖励根据区域销售额，按1%——2%的比例进行提成，基本上也能做到公平合理。 但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破3个亿，原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如： 1、为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心； 2、在“包干制”情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足。表现为各区域难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势； 3、在“包干制”情况下，费用支出存在较大浪费。表现为各区域为避免费用出现富余，年底突击花钱，不重效果。一旦公司试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由进行抵制。 为解决这些实际问题，Q企业下决心对营销绩效考核体系进行了彻底的升级。 他们引入目标管理、360度考核，运用平衡计分法（BSC），采用关键绩效指标（KPI），关键结果领域（KRA）等先进管理工具。 一时间，几乎流行的管理手段都用上了，但实战效果却仍不理想。 虽然销售有所增长，但增长率不足10%，远远低于行业平均水平。 通过调研发现，营销人员对新的考核方式认同感很低，报怨考核脱离实际。
企业在分析后认为，进行精细化管理的大方向并没有错，问题很可能是出在操作环节，即具体指标设定上。 但问题究竟出在哪里？又应该如何解决呢？ 绩效考核效果不理想时，往往需要对整个指标体系进行重新审视。 问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。 常见的“病态”指标体系往往会体现以下几种特征： 病态之一：指标过少，导致顾此失彼 简单讲，就是“企业没充分表达出自身意愿”。 例如：忽视利润指标 营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。 利润的形成也的确受到太多因素影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等都不是营销部门所能左右的。 但实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。 当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。 这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，从而不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
产品部门绩效考核表 考核项目考核标准自我 评价 主管 评价 备注 各类文档质量出色完成，内容充实完善，有新意有亮点10 按要求完成，符合撰写要求，基本不需修改8 基本完成，内容框架大致完成，需润色 6 部分完成，内容需要经过多次的补充与完善 4 未完成，不能按时按量完成所需文档的撰写工作0 市场调查研究充实、合理、针对性强，为产品规划决策具有强有力的支持10 有针对性，为产品规划决策提供应有的支持8 提出分析，为产品规划决策提供部分支持 6 提出分析，但内容偏离，不能为产品规划决策提供支持 4 没有进行市场调查研究，不能为产品规划决策提供支持0 针对用户需求所做的产品优 化能够全方位地感受用户需求，对产品的功能和内容提出切实可行的 优化意见，且事后被证实合理 10 基本能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意 见，且事后被证实合理 8 大致能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意 见，且事后被证实部分合理 6 能够部分感受用户需求，对产品的功能和内容提出的优化意见有待 商榷 4 对用户需求感受不深，对产品的功能和内容所提出优化意见有待商 榷，且事后被证实不合理 项目间规划与 协调不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市 场变化和公司战略，有一定的前瞻性 10 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化 和公司战略 8 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤勉强兼顾市场变化和 公司战略，反应略微滞后 6 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变 化和公司战略 4 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤存在严重冲突、有重 大缺陷 单个产品周期内工作的规划与协调准确及时地平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和 年度规划合理有效，明显减少研发相关费用，对公司获得利润方面 贡献显著（相对往年同期） 10 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 规划合理，能够减少研发相关费用（相对往年同期） 8 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 规划合理 6 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 规划欠佳 4 不能平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规 划很差
摘要：很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！ 在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。 关键词：效绩考核，存在问题，对策，现状
Summary：Many enterprises have experienced or are undergoing the same kind of phenomenon: excellent employee despite our detain, fly away; Potential employees despite our expectations, quietly so far away; Even the key develops employees, also regardless of our great trust, give them away, for enterprise endless annoyed and sigh. More let enterprise scratching their heads, always seems to be the go has not gone, shouldn't go but walked; Ordinary no go, good but go. So, always hear HR management personnel again and again but song: I take what to keep you? My staff! In the fast changing and competitive society, how to attract, motivation, and rewards, development and retaining qualified employees face enormous challenges. One of the most essential factor is enterprise of position analysis, performance appraisal and compensation system. Keywords:the effect achievement assessment, existing problems and countermeasures, the status quo
文献综述 摘要：绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。 关键字：绩效绩效考核绩效管理 1 简述课题研究的目的和意义 对企业来讲，企业的目标是分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标，而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，企业的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。是否存在一个有效的绩效考核体系对于提高企业的科学管理水平起着重要的作用，是本课题研究的目的。 绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢绩效考核在作为一种有效的企业管理手段，是改善企业效益的重要途径之一，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。绩效考核是企业进行有效管理员工主要途径之一。绩效考核做得好，可以从多方面促进企业健康发展，提高经济效益，反之企业管理就会出现混乱，造成无序发展，因此，绩效考核就成为企业提升管理水平、降低成本、提高效益的中心工作之一。 2.本课题在国内、外研究的现状和发展前景 绩效考核是“舶来品“，最早是在外国过引进，而外国现在的考核更多的是一种定性化，因为在经历了200多年工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰、混沌、再清晰、再混沌的过程。所以西方的考核注重了定性化。但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平较低，尚没有经历清晰的发展过程，而管理对象的素质也较低，还没有达到自发自动的程度所以采用定量化的考核制度。在我国，企业的绩效考核工作中仍然存在很多问题：(1)绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的的不明确，有时甚至是为了考核而考核；(2)绩效考核基准模糊化；(3)绩效考核角度的单一，往往是上级对下属进行审查或考核；(4) 对绩效考核体系理解的发散性；(5)考核过程的形式化，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高；(6)考核结果无反馈，考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，;第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者；（7)考核者态度的极端化，出现过松或者过严；(8) 业绩考核方法的选择不当，员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等方法运用不当；(9)考核者心理、行为上的错
战略目标分解与绩效考核指标制定 战略目标分解与绩效考核指标制定 在实际的企业绩效考核体系建设过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标分解与转化的结果，就是岗位具体绩效考核指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效考核体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要
传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。 绩效指标的含义及制定原则 根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。 部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。 员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。 流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多
绩效考核文献综述-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
成都理工大学 学生毕业设计（论文）文献综述报告
核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。 三绩效考核的原则和作用 （三）绩效考核的原则 1.公平原则；公平即要求本着实事求是的精神，客观、全面、真实的考察和评价被考评者。 2.严格原则；要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格地考核制度、科学的考核程序与方法。 3.单头考评原则；对各级员工的考评，必须由直接上司进行。 4.结果公开原则；一方面使被考核者了解自己的优缺点，利于改进绩效；另一方面有助于防止绩效中出现的偏差。 5.结合奖惩原则；根据考核结果，奖罚分明，达到激励的作用。 6.客观考评原则；考评一定要建立在客观事实的基础上，其次是要把被考评者与既定标准进行比较，保证考评的客观性； 7.反馈的原则；考评的结果一定要反馈给被考评者本人。 8.差别的原则；考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，使考评带有刺激性，鼓励员工上进心。 (二) 绩效考核的作用 在《如何面对绩效考核》一书中提到，绩效考核的作用有三方面：改进绩效、管理薪酬和总结自我。刘大卫也强调了绩效考核与员工薪酬的联系，以及绩效考核对于确定员工对于企业战略目标的完成量、自我评估以及未来的计划都具有实际的意义。在郝红和姜洋注编的《绩效管理》一书中，对绩效考核在人力资源管理方面的应用有如下总结：1.为员工薪酬调整和绩效工资分配提供依据；2.为员工的职业生涯规划提供依据；3.让员工了解企业对自己的工作效果的评价；4.为上级和员工之间提供沟通的有效渠道；5.让员工知道企业对自己的工作的标准和要求；6.管理者及时获取员工的工作信息。在《绩效考核与管理》中，作者将绩效考核的用途概述为如下八个方面：1.任用员工；2.知晓期望；3.报酬的依据；4.晋升的依据；5.知晓差距；6.发掘潜力；7.增加沟通；8.为HRP（人力资源规划）提供依据。 四绩效考核的流程及绩效考核的误区 （一）常见的绩效考核的程序 1.领导要求考核； 2.人力资源部制定考核方案； 3.员工个人总结 4.上级主管给下级员工打分； 5.兑现红包；
设定绩效考核的标准 当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。 但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。 为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。 当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。 如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。 而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？ 既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？ 也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。 解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。 在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的，但很多时候，大家在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。 为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明确，考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。 指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和框架，然后把具体的内容交给上司来填。 设定什么作为标准？ 第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。 第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主