泸州老窖的企业战略管
理分析
文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
泸州老窖的企业战略管理分析
——公司战略管理论文
姓名：金林
班级：06人力资源
学号：
课程：公司战略管理
教师：王琴
时间：2009年5月
目录：
一.公司简介--------------------------------------------------------3
1历史发展及主导品牌----------------------------------------3
2资源优势----------------------------------------------------3
3质量理念----------------------------------------------------3
4发展目标----------------------------------------------------3
5品牌战略----------------------------------------------------3
6经营理念----------------------------------------------------4
二.泸州老窖战略管理四要素--------------------------------------4
1业务组合----------------------------------------------------4
2资源配置----------------------------------------------------4
3竞争优势----------------------------------------------------4
4协同优势----------------------------------------------------5
三.外部环境分析---------------------------------------------------5
1一般环境分析-----------------------------------------------5
2产业环境分析（波特五力分析）------------------------------6
3外部量化分析----------------------------------------------12
四.内部环境分析--------------------------------------------------14
1内部环境影响因素------------------------------------------14
五.综合分析-------------------------------------------------------17
1 SWOT分析-------------------------------------------------17
2业务组合分析-----------------------------------------------19
3波士顿矩阵分析--------------------------------------------20
六.企业战略选择--------------------------------------------------21
1 SWOT模型-------------------------------------------------21
2模型分析----------------------------------------------------21
七.业务战略管理--------------------------------------------------22
1泸州老窖业绩报告------------------------------------------22
2差别化战略-------------------------------------------------23
八.产品战略分析--------------------------------------------------23
1品牌差别化战略：双品牌塑造，多品牌运作-----------------23
（1）国窖-------------------------------------23
（2）泸州老窖特曲-----------------------------------------23
（3）其它品牌----------------------------------------------24
九. 参考文献-----------------------------------------------------24
十. 后记----------------------------------------------------------25
泸州老窖的战略管理分析
一．泸州老窖简介：
1.历史发展：
泸州老窖股份有限公司位于四川泸州国窖广场，是具有400多年酿酒历史的国有控股上市公司（证券代码：000568）。公司总资产近30亿元，生产建筑面积36万多平方米。
公司拥有我国建造最早(始建于公元1573年)、连续使用时间最长、保护最完整的老窖池群，1996年经国务院批准为全国重点文物保护单位，被誉为“中国第一窖”，以其独一无二的社会、经济、历史、文化价值成为世界酿酒史上的奇迹。
公司主导产品有国窖·1573、百年泸州老窖及泸州老窖特曲等。国窖·15 73经国家白酒专家组鉴定，具有：“无色透明、窖香优雅、绵甜爽净、柔和协调、尾净香长、风格典型”的特点。泸州老窖特曲(大曲)是中国最古老的四大名酒，蝉联历届中国名酒称号，被誉为“浓香鼻祖”、“酒中泰斗”。1915
年在美国旧金山获巴拿马太平洋万国博览会金奖以来，屡获重大国际金牌17枚。其“泸州”牌注册商标是中国首届十大驰名商标之一。经国家权威无形资产评估机构认定，泸州老窖品牌价值高达102亿元。近年来，企业还先后荣获“全国质量效益型先进企业”、“中国企业最佳综合经济效益500强”等荣誉称号。
2.资源优势：
公司拥有老窖池10084口，其中百年以上老窖池1619口。公司几年来加快基础设施、技术设施、人才体系和管理体系，原酒库计划从8万吨扩张到2 0万吨，现代化包装生产能力已达到15万吨，通过泸州酒业集中发展区建设可达到50万吨。拥有2名“中国酿酒大师”，5名国家级白酒评委，数百名酿酒技师，实力雄厚的管理人才队伍、科技人才队伍和营销人才队伍，形成了“泸州老窖人才乐园”。
3.质量理念：
公司以“质量是我们的最高责任”为质量理念，在产品质量上永远精益求精，生产高品质的国窖1573、泸州老窖封坛年份酒、泸州老窖浓香经典、泸州老窖百年老窖、泸州老窖特曲等。
4.发展目标：
泸州老窖集团确立了2010年实现产值150亿元的发展目标，致力于打造一个“中国最大的白酒工业园区”——泸州酒业集中发展区。
5.品牌战略：
实施“双品牌塑造、多品牌运作”的品牌战略和可持续发展战略，以酒业为核心，以传统制造业与资本运营的有机结合实现扩张，形成融入经济全球化的大型现代集团企业，把泸州老窖建成“全球酒类市场中的航空母舰”。
6.经营理念：
泸州老窖以“天地同酿、人间共生”为企业经营理念，追求“在中国灿烂名酒文化熏陶中，全人类共享幸福美满的生活”，致力于与社会同行、与环境相依、与人类共存。目前，公司按照现代企业制度的要求，加快市场化的改革步伐，实施品牌发展战略和可持续发展战略，形成以酒业生产经营为主，相关多元化，发展大食品的现代企业。
二.泸州老窖战略管理四要素
1业务组合：
酒类
各项业务有房地产
进出口
其中主营业务为酒类，分为高档酒与中低档酒。
2资源配置：
泸州老窖是以酒类销售作为核心业务，并重点放在高档酒的经营销售上，大力发展“国窖1573”以及“泸州老窖特曲”这两大品牌形象，同时进行多品牌运作。企业还进行进出口业务拓展，至2009年第一季度进出口业务利润上涨%。公司在继续重点发展两大品牌酒类销售的同时，还会在已有成功品牌的基础上，对其它酒类品牌进行开发和宣传。
3竞争优势
泸州老窖的核心竞争优势在于手握白酒市场竞争的两张王牌：名酒品牌和浓厚中国文化底蕴的酿酒工艺，以及由成熟的终端营销系统和能够攻城拔寨的销售团队所构成的终端营销能力。前者是二线品牌所不具备，后者是行业领袖茅台和五粮液所不具备的。这种独特的竞争优势，在未来较长时间内不会改变。
4协同优势：
泸州老窖通过大力树立“国窖1573”以及“泸州老窖特曲”两大高档酒品牌，以其高质量口味博得广大消费者喜爱，因此泸州老窖依靠这两大品牌，继续开发推出与这两大品牌相辅的其他白酒品牌，扩展品牌系列，使得消费者能更快的接受企业的新产品，更快的打开新的市场。
泸州老窖通过双品牌的优势推出系列酒品，在白酒市场上取得了显着地优势，这种依靠自身优势开发更大价值的做法在白酒行业中是处于领先地位的。
三.泸州老窖的外部环境分析
1白酒行业的一般环境分析：
（1）政治环境：
我国社会环境稳定，国民收入不断提高。国家十分重视白酒这一具有中国传统制造技术的产业。自我国取消酒类专卖制度后，白酒业进入市场经济。国家2006年粮食白酒消费税比例税率的下调以及2008年开始实行的两税合并的税制改革是对白酒工业未来的发展构成实质性利好。
目前我国的行业政策是扶植优势白酒企业，实现行业资源的整合，这对泸州老窖这一优势白酒企业是极大地好处。
（2）经济环境：
中国GDP总量每年近10%左右的增长，居民可支配收入增加，消费能力增强。虽然在全球遭受金融危机，导致泸州老窖的高档白酒市场利润有所下滑，但积极拓展中高档白酒市场。
（3）技术环境：
随着科学技术的不断进步，虽然制造白酒的大部分步骤还需要人工进行，但信息化管理企业的趋势已经势在必行。通过高端信息管理系统，实现需求、成本、收益与投资风险的完美和谐一致，实现与国际信息化潮流同步。
（4）社会文化环境：
白酒对于我们中华民族来说有着特殊的意义，酒文化在我国上下五千年的历史长河中扮演着特殊而重要的角色，白酒业自古以来就是我国的一个重要行业。中国人的酒文化造就了白酒产业的巨大利益前景，结合中国的人口基数大，对白酒的需求也相对较大。同时中华民族把白酒当做是高档产品，在消费者心目中有很高的价值。同时随着世界贸易的开发，白酒在国外也有着广阔的市场前景。
2白酒行业的产业环境分析（波特5力分析）：
（1）现有企业之间竞争强度分析：
2008年1～11月，我国白酒制造业累计工业总产值为亿元，同比增长%，增速比上年同期下降了个百分点；累计工业销售产值为亿元，同比增长%，增速比上年同期下降了个百分点；产销率为%，比上年同期减少了个百分点。
2008年1～11月，我国白酒制造业累计实现产品销售收入亿元，同比增长%，增速比上年同期下降了个百分点。11月末，我国白酒制造业资产总计为亿元，同比增长%，增速比上年同期上升了个百分点。2008年1～11月，我国白酒
制造业累计利润总额为亿元，比上年同期增加了亿元；亏损企业累计亏损额为亿元，同比增长%，增速比上年同期上升了个百分点。
从图1可以看出从1996年至2007年这十二年间，白酒产量经历了一个大的起伏。1996年开始我国白酒产量开始一路下跌，1997、1998年开始加速下滑，2000年以后下跌势头开始有所放缓，2004 年达到最低点303万吨，并从2005年开始反弹，有图可以看出我们的白酒行业正慢慢开始复苏。
白酒市场竞争总体是由茅台、泸州老窖、五粮液、水井坊等老品牌之间进行。但全国性的白酒品牌不容易形成，茅台、泸州老窖、五粮液、水井坊等老品牌的全国性地位难以撼动。
下图可以说明白酒的高档酒市场被几大企业瓜分，垄断现象明显：
白酒行业中各企业的竞争具体有以下几个方面：
首先是酒类风格趋同现象严重，主要包括产品风格和产品包装等。白酒依据主体香的不同，可划为酱香、浓香、清香、兼香、米香等类型。我国白酒市场上除浓香产品占据绝对主导地位以外，其他香型的产品发展较慢。传统名优企业的产品还有些突破外，其余的厂家富有个性和突出风格特点的产品较少，而且在酒类的口感和风格、外形包装设计上相互模仿。
其次是价格战激烈，各个企业为了占领市场，使得白酒市场价格战趋白热化。还有企业为了扩大市场份额，采取多销多回扣的销售策略，使商家为谋求厂方高额回报，不择手段，低价倾销，相互串货。
最后是白酒板块的渐变。尽管川酒仍然占据着白酒市场的半壁江山，但也受到了来自鲁酒和皖酒的强烈冲击。近年来湘酒和东北酒相继崛起，在全国酒类市场抢得先机。黔酒也进行内部收购的重组，茅台收购习酒，深振业收购董酒，资产的重组和有效盘活为黔酒的发展提供有利条件。
（2）新进入企业的潜在进入分析：
首先分析进入障碍：在我国现在的白酒市场上，除了一些特大型企业在培育自己的特色产品外，企业的众多中小厂商未能突出产品差别化，没有有效建立自己的消费群。依靠着模仿畅销酒来维持企业前进，这也就造成白酒行业整体差异化水平较低。据资料显示，我国白酒除浓香型以外，其它香型产品产量总和不足
白酒总产量的三分之一，产品的开发和消费群体的培育都有待提高。正是由于整个行业的产品差异化水平不高，市场集中度和进人该行业的门槛都较低。
尽管近几年白酒的行业的利润率在降低，但相比较而言，白酒行业仍算较高的行业。利润的驱使和白酒行业的特点使得进人该行业的壁垒不是太高。尤其是对地方性的小型生产厂商，地域性和产品特点决定了那些在夹缝中生存的企业可以成长。虽然我国在1998 年实行了生产许可证制度，但是大的集团仍可以通过收购的方式进人。比如长沙海达集团买断了五粮液的涂六福”酒，短期内成功塑造成了全国的名酒。还有做影视的巨星集团、做饮料的健力宝、乃至于做摩托的力帆、做药业的金士力纷纷进人白酒业时，我们也发现了白酒行业的进人门槛比较低。另外，许多大型厂家为了避税，放弃了部分低档酒市场，也为中小企业提供了生存的空间，作坊式小生产厂商的进退壁垒就更低了。这些也是白酒风格的相似和价格战激烈的原因之一。
再分析典型潜在进入者：我国白酒市场的主要销售还是茅台、五粮液、泸州老窖等大型企业进行瓜分，但这不妨碍中小企业瓜分低端市场和造假。许多大型厂家为了避税，放弃了部分低档酒市场，也为中小企业提供了生存的空间，作坊式小生产厂商也是大量设立。一些中小企业看重白酒行业的巨大利润，都想分一杯羹，结合进入壁垒的相对较低，尤其是大型厂家生产重点放在了中高档白酒市场，降低了低档酒的生产总量，给了中小企业可乘之机，他们完全可能进入白酒这一行业，加大了行业的竞争力度。
（3）供应商分析：
包装和粮食是白酒产业最主要的生产成本，分别占40%和20%左右。所以白酒行业的供应商一般主要为包装和粮食。白酒制造业在面对极其分散的粮食和包
装物供应商时具有较强的讨价还价能力，而对于白酒行业普遍存在的高毛利率，我们认为生产成本并未我们关注的最主要因素。酒店依然是白酒销售的最主要渠道，当前白酒的零售终端价格一般相当于其出厂价的2倍，正是由于整个白酒行业的暴利，使得生产厂商和销售渠道之间并没有出现激烈的争夺利润的情况。着名白酒生产企业对下游渠道亦具有一定的议价能力。
（4）买方分析：
需求分析：2007年国内白酒销量485万千升，略小于同期产量，处于攻略大于求的状态。随着人们对健康关注程度的增加，我国白酒消费呈现数量减少、度数降低的趋势。而啤酒和葡萄酒等替代品的蓬勃发展，更压缩了作为烈性酒的白酒的生存空间。从区域分布来看，我国北方地区居民白酒消费明显高于收入水平更高的东、南方地区，这表明消费习惯才是推动白酒消费增长的最主要因素，收入只是将需要变成有效需求的催化剂。30～55岁的男性是白酒消费的主力军，而30岁以下男性由于选择面较广，消费占比并不高。自用和请客时最主要的购买动机。
支付能力：白酒行业分为高档酒和中低档酒，其中绝大多数消费者购买的是中低档酒，这也是因为高档酒的价格较高。
潜在需求：白酒行业在高端市场还有巨大的潜力。根据CTR对北京、上海、广州、成都等全国15 个城市的研究发现，中国白酒市场消费者具有以下特征：白酒消费的消费人群构成。退休人员、公司普通雇员和失业人员是白酒市场的消费主力。数据显示，退休人员在白酒消费者中购买白酒数量最多，数量占有率高达%。其次为公司普通雇员和失业人员，分别为%和%。可见，目前白酒的消费主力是休闲时间相对比较富裕的人群，社会中低阶层成就了很大一片中国白酒市场。
消费的季节性趋势。白酒作为中国传统的酒类饮品，其消费特征体现出很强的季节性特点。根据不同季节和生活习惯的差异表现出节奏性的趋势。冬季白酒销售明显旺于其他季节。数据显示，比较寒冷的1、2 月份和11、12 月份白酒消费数量占比是全年的%，金额占比达到%。其中，1 月份白酒消费的数量占比和金额占比最高，分别为%和%。因为白酒清冽而性烈，可以活血取暖，最适合冬季饮用。
节日长假白酒消费进入高峰。数据显示，1 月份是全年白酒消费的最高峰。由于1 月份正逢中国传统佳节春节，根据中国人的传统习俗，无论是举家庆祝的饮品还是走亲访友时的礼品，白酒都是非常不错的选择。
白酒消费市场的地域特征。北方城市是白酒消费的主要市场。在15个城市的白酒消费中，北京居首，其数量占有率达%，金额占有率达%。其次为天津，分别为%和%。数量占有率最低的是杭州，仅为%，与北京形成鲜明的对比。这种反差与不同地区人们对于酒的口味偏好有密不可分的关系。江南人喜好温和的黄酒，
北方人豪气十足更偏爱浓烈的白酒，而这种口味差异在中国酒类市场上表现得十分明显。
（5）替代产品分析：
白酒作为一种酒类饮品，其替代产品主要有啤酒、葡萄酒和黄酒。白酒的发展与其替代产品的发展密切相关，受其替代产品发展的影响和制约。我们通过比较可以看出：当白酒行业一片萧条时正是其替代产品欣欣向荣时；反之，当白酒行业开始回暖其替代产品的发展开始放缓，它们正好构成了此消彼长的关系。
（图为白酒、啤酒、葡萄酒、黄酒1998-2000三年的增长情况）
从上图可以看出，在1998 一2000 三年间，当白酒产量连续下降时，啤酒、葡萄酒和黄酒却连续稳步增长，当然它们的增长在很大程度上抑制了白酒行业的扩张，挤占了白酒的市场。
在2005-2007三年间，当白酒市场开始回暖时，啤酒、葡萄酒和黄酒的利润增长速度就开始放缓了，远不及白酒利润的增长速度。这三年间，白酒行业的利润从2005 年的7478 亿元猛增到2007 年的14916 亿元，平均增长率高达37 % ，比第二名啤酒高近7 %。
由此可见，虽然说饮料类市场的竞争激烈，但基于白酒在中国的传统地位和不可比拟的独特资源优势，白酒行业还是具有较稳定的生存环境。
3外部量化分析：
根据以上对外部环境的分析，选择对于白酒行业来说的外部要素进行打分评估。
步骤为：
（1）选取关键环境要素机会和威胁各5项。
（2）将机会和威胁各作为一个分析大类赋予权数，所有要素的权数之和各为100%。
（3）根据企业利用或应对每一要素的表现，确定每一要素的分值。分值从5（利用或应对能力最大）到1（利用或应对能力最小），平均数为3。
（4）将每一外部环境要素的权数乘以各自的分值，得到该要素的加权分值。汇总所有要素的加权分值，得到企业外部环境要素总分值。
四.泸州老窖的内部环境分析
1.评价内部能力因素：
步骤为：
（1）根据价值连分析法的基本活动和支持活动选择10项内部能力要素，经过等级评分将其归为5项优势和5项劣势（优势和劣势是相对的，即经过等级评分前5项表现最突出的为优势，后5项则判定为劣势）。
（2）将优势和劣势各作为一个分析大类，根据每一关键竞争要素对企业未来竞争成功的重要性规定权数，所有要素的权数之和各为100%。
（3）根据企业利用或应对每一要素的表现，确定每一要素的分值。分值从5（企业在该要素上表现突出）到1（企业在该要素上表现很差），平均数为3。
（4）将每一关键竞争要素的权数乘以各自的分值，得到该要素的加权分值。
汇总所有要素的加权分值，得到企业内部能力要素总分值。
五.综合分析：
1 SWOT分析：
（1）输入结果：
机会