工程项目总承包招标管理流程
编号：造价—02 编制日期：20**-**-** 第次修改修改日期：
相关部门分（子）公司造价审计部相关领导
工程项目材料管理制度
（1）根据施工图编制施工预算用料总计划 （2）根据项目施工安装进度编制用料进扬计划 2.组织材料进入施工现场 根据用料进场计划，向公司物资部要求按数量、规格、保质按期送料到现场仓库。 3.对调入的材料（包括物资部仓库与厂家直送施工现场的材料），在进入现场仓库前按企业质量体系程序文件的具体要求进行进场检验。 4.贮存和保管 入库材料按企业质量要求而合理存放、维护、保管。 5.材料发放 现场仓库根据项目施工进度需要，根据施工员开出的"领料单",以正确的名称、规格、数量将材料发放与班组。 6.退料 对工程完工后的余料收集整理，能重新利用的常用料退回物资部仓库；专用材料寄存在物资部仓库，待新的工程使用或通过物资部推存其它项目新施工工程上使用。 4.3 领料方法 1.领料 根据工程施工进度要求，项目经理部必须填写（签署）材料领用单（以下称"领料单"），由施工员提前三天送至物资组，作为物资组送料的依据。
按项目用料时间，材料组按项目"领料单"将材料送至现场。 2.直接送料 安装工程项目使用的大宗材料（主材），由材料组根据送料计划，安排分供方直接送料到项目现场指定地点。 4.4 项目材料验证工作管理 材料进入施工现场的验证 现场仓库管理员对物资设备组送至施工现场的材料，按"发料单"的品种、规格、数量进行检验，特别对产品质量进行验证（关键件必须附有合格证），"发料单位"上签认作为验收入帐凭证。 ⑴验收时核对材料是否符合图纸要求，如有不符，应及时与材料科交涉并予以更正； ⑵所调入材料必须有出厂合格证，并办理合格证的交接手续，所有合格证交给项目部资料员汇编入竣工资料； ⑶对于质量不合格产品必须填写《不合格记录》。 对分供方（产品生产厂家）直送现场的材料的验证，由材料采购员会同项目经理部施工员，或现场仓库管理员与分供方在现场，共同进行验收并签证"发料单". 大批量或专项产品（材料）直送现场时，由物资设备组与质量管理组共同进行验收并签证"发料单". 经验证不合格的材料，包括运输中损坏的材料应分开堆放，填写《不合格记录表》，并通知物资设备组采取处理措施。 4.5 项目材料贮存和保管工作管理
工程项目部分施工管理环节流程稿 1.关于工程建设项目施工过程中，与工程造价管理有关的环节主要有设计变更、 签证等如下几个方面。 ①设计变更：需要由变更提出方应说明变更原因，以及变更带来的关联影 响，设计变更主要有以下几种提出方式。 设计院提出设计变更流程：设计院调整、补充设计—工程师（此处指专业工程师，下同）审核—项目组审核（若有审核修改意见或疑问及补充要求则要求设计院做进一步调整，审核通过则继续走审批流程）—成本测算—项目组综合评审意见汇报审批（若有综合审批疑问或修改意见则由项目组负责解释，或要求做变更调整、补充；审批通过则签章由甲方代表签发）—签发（同时抄送监理方监督执行）—实施变更。 业主提出变更流程：业主根据实际需要提出变更事项—工程师从专业角度阐述需要变更的必要性—项目组综合评审（含技术、费用估算及相关影响方面）—综合评审意见汇报审批—由设计院根据变更要求做出具体变更方案—前述程序。 施工提出变更流程：施工方提出变更事项—工程师审核变更的必要性、合理性并分析变更原因及责任—项目综合评审汇报审批（如是因施工方的失误或过失、施工能力不足导致必须变更弥补而增加工程成本，则由施工方承担变更损失；如是从优化角度方面提出变更可适当考虑将节省成本的一部分作为对施工单位的奖励/必须有详实的优化前后的对比分析核算）—由设计院根据变更要求做出具体变更方案—前述程序。 对于非设计方提出的以工程联系函确定的技术方案的变更是否不需要走设计院流程，直接由监理及业主自己确定签发后存档。 ②现场签证索赔 流程：签证索赔事项发生时，施工方提出签证申请及理由—提前通知监理单位及项目组派员核实签证事项（利诚源有代表参与）—能图示说明签证内容及签证数量的在现场核实后由施工方附图（监理、项目组签字确认）报送正式的书面签证单；不能图示说明的，经由监理及项目组核实事项合理核算后签署签证意见—监理审核—工程师审核—业主代表审核/成本审核—审
甲方工程项目部管 理制度
工程项目部管理制度 为了项目工作的顺利开展和按时按质完成公司对本项目部各项工作的部署目标，结合本工程实际，特制定本工程项目部管理制度。 一、工程项目部工作内容 1、组织完成工程项目部开工审批手续，协调施工过程中 的外部关系 2、组织实施招投标、协助签定施工合同 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开 工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标。 4、制定工程项目部的管理方案、管理制度，报请公司批 复后并实施。 二、工程项目部日常工作制度 1、工程项目部组织制度 ○1工程项目部实行部门经理领导下的专业工程师负责制 ○2工程项目部根据项目需要，设工程经理1名，土建专业工程师1-2名，安装工程师1名，造价工程师2名，资料管理1名。 ○3工程项目专业人员向工程项目经理负责，工程项目经理向公司负责制
2、工程项目部会议制度（包括办公室、值班会议制度） ○1工程项目部实行定期现场办公制度（周一至周五早上9:00-下午5:00点） ○2值班制度：周六、周末，施工方夜间浇筑混凝土时，安排专人值班，原则上采取调休，不能调休的经工程项目经理报公司总经理批准后，按普通加班补贴处理（具体方式办法可由工程经理报总经理审定） ○3工程项目定期例会制度（暂定周一下午3:00点）:监理、施工单位主要负责人参加。（包括项目人员）解决施工过程中存在的问题。 ○4不定期会议:对施工过程中存在的困难、问题需要及时解决落实的专题会议，紧急会议。 ○5协调组织并参与监理方组织的监理例会，（暂定周二下午 3：00点）和不定期的各项专题会议。 ○6监督、参与施工单位的安全、生产、质量、进度会议，提出合理的施工方法及工艺。 3、检查制度 ○1工程项目部专业工程师会同监理、施工方相关专业人员，每天进行一至二次的现场作业点的安全、质量、进度巡查（周一至周五），重点部位100%检查。及时对过程控制，发现问题应口头和书面通知并用，限时要求施工单位整改，整改后必须进行复查，直至合格为止。
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：
云和嘉瑞养生旅游发展有限公司 工 程 项 目 管 理 若 干 规 定 云和嘉瑞养生旅游发展有限公司工程部编制 2016年4月15日
目录 一. 工程项目现场管理规程------2 二. 工程施工现场签证管理办法------4 三. 工程技术资料及施工图表签报程序规定------6 四. 违规处罚规定------7 五. 监理工作管理规定------9 六. 工程质量管理规定------11 七. 工程质量验收标准------13 附表一、工程经济技术签证单------15 附表二、周（月）施工计划表------16 附表三、工程联系单-------17
工程项目现场管理规程 一．总则 工程项目现场管理是实现投资目标的重要环节,负有对工程投资、进度、质量、施工安全、环境影响等协调、控制、指挥的权利和责任,旨在工程前期准备至招投标和施工合同签订后开展工作。 二．职责 1．对工程实施过程中的投资、进度、质量、施工安全和环境影响负责。 2．严格执行公司工程投资、进度和质量计划，实施对施工单位、监理单位日常工作的考核与管理。 三．主要工作程序和内容 1．施工现场准备就绪后两天内正式通知监理单位、施工单位召开第一次工地会议，工地会议的主要目标是：转交业主对施工、监理管理的相关文件规定，察看施工现场，交代控制坐标点，确定工程技术交底日期和预定开工日期。 2．工程动工后及时参加每两周一次的监理例会，传达业主对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工、监理、业主三方日常管理和技术管理中的各项事务。核签基础施工中土方进出的实际数量和基础开挖的实际深度。 3．加强日常巡视巡检，纠正施工监理工作的错误行为。协调配合施工单位做好主体施工。参加各分部分项工程的验收，协
分包工程的招标流程 分包工程管理的好坏，将直接影响到项目的效益和企业声誉，或涉及连带法律 责任。通过分包工程招标，选择优秀分包商是保证工程质量、进度、效益的重 要途径。如何在国家法律法规的框架内规范分包工程招标，是摆在施工企业面 前的重要课题。 一、分包工程招标存在的主要问题 经过与多家施工单位交流时发现，施工企业普遍存在着一些这样或那样的问题。 1、委托项目部招标，存在不利因素 大型施工企业在分包招标管理模式上各有不同，有的将分包招标工作由公司总 部统一管理，有的委托专业分公司管理，有的直接委托项目部招标。 但项目部招标存在着诸多不利因素， （1）存在着企业内部招标标准不统一； （2）项目部为临时组建机构，存在着经济、技术等专业人员数量不足和个人综合素质参差不齐的问题，不能有效满足分包商资格评审和评标的需要； （3）不利于专业招标团队的建设。 2、审批流程长，审批表格多 施工企业为了规范自己的招标行为，力求做到严细管理而层层把关，从分包招 标策划到下达中标通知书，大都需要经过2~3个流程的审批才能完成分包招标 工作，有的则多达4-5个审批流程，存在着填报工作量大，审批流程多，从而 导致招标时间过长问题，延缓了分包合同签订时间，影响现场施工生产。 3、企业总部缺少对招标文件内容的审核 大型施工企业在分包工程招标管理中，比较重视招标工作启动前的规范化管理，均设置了一些格式化的审批流程，以使分包招标工作合法合规，招标责任单位 依此开展招标工作。但多数施工企业在招标过程管理中，却忽视了对招标文件 内容的审核，即招标责任单位编制完招标文件后未经企业总部审核直接发放招 标文件，招标文件是投标报价的重要依据，也是签订分包合同的基础，企业总 部对招标文件内容不进行审核，是一个比较大的管理漏洞。 4、评委选取不规范 由施工企业总部负责的招标项目，在评委选择上较为规范，但专业分公司和项 目部负责的招标项目，在评委选择上表现的有些随意性，由于受专家评委资源
工程管理流程 目录： 第一部分：图纸会审流程； 第二部分：材料进场验收流程； 第三部分：施工样板验收流程（略）； 第四部分：装饰隐蔽验收流程； 第五部分：总包与公装之间的工作面移交流程； 第六部分：3层样板流程； 第七部分：竣工验收资料准备流程； 第八部分：工程移交物业流程。 第一部分：图纸会审流程 1.组织者：甲方设计部经理或项目部经理 2.主持人：甲方设计总监、技术总监或总工程师 3.参加单位及人员： ⑴.设计院技术负责人及各专业设计师； ⑵.施工单位技术负责人及各专业工长； ⑶.监理公司总监理工程师及各专业监理工程师； ⑷.甲方设计总监、技术总监或总工程师、项目经理及各专业工程师。 4.会议地点、餐饮及车辆安排：施工单位承包人负责。 5.会议目的：设计交底。 6.会议程序： ⑴.甲方主持人做会前简短发言，介绍各方参加人员，安排不同专业的设计交底分组； ⑵.按专业划分，设计院各专业设计师做设计交底； ⑶.在设计交底过程中，图纸变更有较大成本变化时，需甲方总工确认； ⑷.图纸会审完毕，施工单位在5个工作日内完成图纸会审记录整理，交设计、监理、甲方审核确认； ⑸.图纸会审记录签字盖章，作为施工和结算依据。
7.会前准备： ⑴.甲方项目部需提前10个工作日将图纸发到施工方和监理方； ⑵.甲方项目部需提前2个工作日将会审纪要初稿（会议讨论内容）交设计方及监理方。 8.图纸会审要点（错漏碰缺）： 土建： ⑴.地下室柱墙砼标号是否统一？ ⑵.总平面定位图与单体建筑轴线距离是否统一？ ⑶地下室框架柱是否统一？ ⑷.电梯底坑标高及井道冲顶高度是否满足电梯相关规范？ ⑸.建施立面图上的外墙悬挑构件或装饰线条在建施平面图或结施图上是否遗漏或不统一？ ⑹.屋顶机房或造型花架标高及构造建施与结施是否统一？ ⑺.建施平面图与结施平面图的降板区位置是否统一？功能是否正确？ ⑻楼层相连两户是否可跨越？防盗功能是否具备？ 安装： 装饰： 第二部分：材料进场验收流程 1.组织者：甲方项目部 2.参与者：甲方项目部工程师、材料工程师、监理工程师、甲供材料供应商或施工单位现场管理人员。 3.验收的资料准备：材料合格证、材料出厂检测报告或试验报告。 4.验收标准：有材料样板则参照材料样板验收，无材料样板的则参照设计图纸、合同、设计施工及验收规范、技术规程、技术标准验收。 5.验收程序： ⑴.施工方或甲供材料供应商通知甲方监理进行材料进场验收；
工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面 负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管
招投标管理制度及流程 根据《中华人民共和国招标投标法》，在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理，以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标： （1）大型基础设施，公用事业等关系社会公共利益、公共安全的项目； （2）全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目； （3）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。 任何单位和个人不得将依法必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标。 招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。 依法必须进行招标的项目，其招标投标活动不受地区或者部门的限制。任何单位和个人不得违法限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标，不得以任何方式非法干涉招标投标活动。 招标投标活动及其当事人应当接受依法实施的监督。 有关行政监督部门依法对招标投标活动实施监督，依法查处招标投标活动中的违法行为。 传统的建筑、交通行业的招标，分设计阶段招标和施工阶段招标，而信息系统工程的招标通常只进行一次，承建单位中标后，其任务应包括方案设计、网络施工、系统集成及应用软件的开发，有关设备及软件的选购也应包括在招标范围内。 招标 《中华人民共和国招标投标法》规定，招标分为公开招标和邀请招标。公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。国务院发展计划部门确定的国家重点项
目和省、自治区、直辖市人民政府确定的地方重点项目不适宜公开招标的，经国务院发展计划部门或者省、自治区、直辖市人民政府批准，可以进行邀请招标。 招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。任何单位和个人不得强制其委托招标代理机构办理招标事宜。依法必须进行招标的项目，招标人自行办理招标事宜的，应当向有关行政监督部门备案。 招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。任何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标代理机构。 招标代理机构是依法设立、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织。招标代理机构应当具备下列条件： （1）有从事招标代理业务的营业场所和相应资金； （2）有能够编制招标文件和组织评标的相应专业力量； （3）有符合规定条件、可以作为评标委员会成员人选的技术、经济等方面的专家库。 从事工程建设项目招标代理业务的招标代理机构，其资格由国务院或者省、自治区、直辖市人民政府的建设行政主管部门认定。具体办法由国务院建设行政主管部门会同国务院有关部门制定。从事其他招标代理业务的招标代理机构，其资格认定的主管部门由国务院规定。招标代理机构与行政机关和其他国家机关不得存在隶属关系或者其他利益关系。招标代理机构应当在招标人委托的范围内办理招标事宜，并遵守本法关于招标人的规定。
版次：V2 运营管理—分包管理页次：1 /6 生效日期：2012/10/01 工程分包管理流程 姓名签字日期编写左联宾2012-08-20 审核周志辉2012-09-19 批准殷国宝2012-09-21流程责任部门：工程管理部 流程责任岗位：工程管理部工程分包管理处
版次：V2 运营管理—分包管理页次：2 /6 生效日期：2012/10/01 1. 流程目标 确保中国水利水电第十三工程局有限公司工程分包管理工作顺利开展，优化社会资源配置，提高在建项目精益化管理水平，促进企业健康发展。 2. 适用范围 本流程适用于中国水利水电第十三工程局有限公司工程分包管理全过程。 3. 相关政策和制度 【AR01】《中国水利水电第十三局工程局有限公司工程分包管理办法》 【AR02】《中国水利水电建设股份有限公司工程分包管理办法》 【AR03】《中国水利水电建设股份有限公司分包商资源库管理办法》 4. 其它说明 无
版次：V2 运营管理—分包管理页次：3 /6 生效日期：2012/10/01 5、流程图 3 / 6
版 次：V2 运营管理—分包管理 页 次：4 /6 生效日期：2012/10/01 4 / 6 6. 流程说明 编 号 流程步骤 责任 部门岗位 适用政 策与制度 流程 步骤描述 输出 文档 备注 流程开始 01 分包策划、立项审批 项目部分包管理领导小组 【AR01】 【AR02】 【AR03】 【C01】 详见【工程分包策划、立项审批流程】 【EF01】 分包项目策划书 【EF02】 《工程分包立项申请表》及相关材料 02 分包项目招标 项目部分包管 理领导小组 【AR01】 【AR02】 【AR03】 【C02】 详见【工程分包项目招标管理流程】 【EF03】 招标、谈判过程文件 及记录 03 分包合同审批 项目部分包管理领导小组 【AR01】 【AR02】 【AR03】 【C03】 详见【工程分包合同（草案）审批及协议签订流程】 【EF04】 分包合同审批表 04 分包商入库 项目部分包管理领导小组 【AR01】 【AR02】 【AR03】 详见【分包商入库管理流程】 【EF05】 分包商入库申请及 相关材料 05 分包商选择审批 项目部分包管理领导小组 【AR01】 【AR02】 【AR03】 【C04】 详见【分包商选择审批流程】 【EF06】 分包商选择审批表及相关材料 06 分包合同签订 项目部分包管理领导小组 【AR01】 【AR02】 【AR03】 【C05】 分包合同审批完成后，由双方法人代表签署合同并 盖双方公章。分包合同要与《安全生产责任书》、《工程 质量责任书》、《保廉合同》同时签订。 【EF07】 分包合同及附件
劳务招投标工作流程 一、劳务招投标工作的目的 劳务招投标时施工总承包企业，根据建设主管部门有关规定，组织劳务分包企业进行任务投标的活动，要达到优选队伍，杜绝使用信用不良队伍，保证工程“安全、质量、工期”要求，控制人工成本，保障队伍稳定的目的。 二、劳务招投标工作内容 预审拟选投标人资格、发布招标文件、解答投标人提问、接受投标人投标、召开开标会、评价投标人投标文件、确定中标人、签订分包合同办理备案手续。 三、劳务招投标管理工作流程 如图2 一1 所示 对招投标的控制，要抓好两个环节。 其一“投标资格预审，保证入围规范”。目的在于把好进口关，保证参加投标人的素质，形成高水平投标队伍间的竞争，达到优中选优。 其二“开标工程监控，保证过程规范”。做好开标工作，在“公开、公平、公正”的原则下，保证开标过程的规范化。 资格预审审查的内容包括：拟投标企业须首先提供企业资质、营业执照、施工业绩等资料，同时依据工程需要、企业情况会同技术、生产等相关部门进行实地考察，并将《 投标资格预审表》 报主管领导审批， 图2 一1 劳务招投标管理工作流程图
四、实现对分包成本控制的有效手段 招投标过程需依据北京市建设工程专业劳务发包承包交易中心要求，填写相关表格完成招投标材料的“四个备案”，包括： 备案一：招标登记备案 ( 1 ）编制《专业劳务分包工程招标方式抄报表》（2 份） ( 2 ）出据建设单位提供的《建筑工程施工许可证》（复印件即可）( l 份）( 3 ）提交一级市场（总包、专业承包）中标通知书（复印件即可）( l 份）( 4 ）填写《拟选投标人名单》（1 份） 备案二：招标文件备案 招标文件包含内容：工程概况、现场简介、招标要求、报价要求、工程款结算与支付 投标须知、开标须知、评标和中标须知 备案三：招投标情况书面报告备案 ( 1 ）填写《投标报名表》（自制1 份） ( 2 ）编写劳务招投标过程《书面情况报告》（1 份） ( 3 ）归集投标单位编制的《专业项目投标书》或《劳务项目投标书》（3 份）及中标人的投标文件 ( 4 ）填写《专业工程标底报备表》或《劳务工程标底报备表》（2 份）( 5 ）归集《开标会议签到表》（2 份） ( 6 ）填写《开标记录表》（2 份） ( 7 ）编制《评标报告》（1 份） ( 8 ）评委打分表及汇总表（1 份） ( 9 ）编制《决表报告》（1 份） ( 10 ）总包单位发出《专业、劳务中标通知书》（3 份） ( 11 ）评标委员会名单（自制1 份） 备案四：分包合同备案 ( 1 ）总包单位发出《专业、劳务中标通知书》（3 份） ( 2 ）中标单位与总包单位签订分包合同（合同备案） 注：全部表格均需加盖本单位有效红章，复印无效。 五、劳务招投标具体操作程序： 如图2 一2 所示
公司材料管理流程 一、材料采购申请 各个工地项目负责人及核算员根据工程实际需要，开工前预算工程材料消耗量，至少提前一周申请，填写《工程材料计划单》（样式付后），报项目负责人审批。 二、采购申请办理 1.《工程材料计划单》工程部审批完成后转交供应部，供应部汇总 各个工地计划单结合库存状况填写申请购买材料数量清单，并联系至少三家供应商进行采购招标，招标由供应部，工程部，技术部共同负责。 2.招标完成后，提供书面材料报总经理审批，审批通过由技术部拟 定采购合同，并且相应部门审阅会签。 3.对于价值大或供应周期长的材料，技术部、工程部等相关部门应 协助供应部进行市场询价，一旦发现价格波动，及时汇报工地负责人，第一时间调整合同定价。 三、材料验收及入库 1．采购材料到达公司后，材料员必须当场验收、当场开票，由仓库管理员验收并入库。填写入库单并交给供应部，供应部整理入库单和发票转交财务，财务根据入库单和发票记原材料入库明细账。 2．由供应部采购材料直接发往工地的，由工地负责人及时填写《工地材料验收单》（样式附后）并传真或邮寄回供应部，供应
部再转交仓库开具入库单和出库单。供应部整理入库单和出库单并随发票一起提供财务报账。 3．由工地自行的零星材料采购，由财务按月转交《工地材料验收单》的复印件给仓库，仓库据此开具入库单和出库单并设单项工程材料明细账进行登记。 四、仓库材料实际领用 仓库根据各个工地的《工程采购计划单》和领料单办理材料实际领用出库手续，填写出库单并统计各个工地的材料领用明细表月末报财务。 五、结算付款 1、供应部采购应按工地进行分类整理并凭发票报销并入单位往 来账，按月提供经审批的付款计划办理货款支付 2、工地零星的辅材采购由工地核算员拿发票和《工地材料验收 单》按月报销，未附《工地材料验收单》的票据一律不允许报销。 六、材料及设备租赁 1.工地上租赁的周转材料、设备须签订租赁协议，由专人负责记时、 计数。通过工地负责人和核算员共同签字后方可结算。 2.租借公司的周转材料、设备应填写工机具租借清单（清单需写明 用途和具体租借时间），并由工地负责人批准。报公司领导审批后，连同清单传递财务，由财务登记入账。 七、材料退回 工程结束后，工地管理人员应对该工程用料情况进行汇总，对结
浅谈甲方对于建设工程项目的全过程参与和管理 摘要：本文作者站在地方政府建设平台公司的角度结合实践，阐述了建设工程项目从策划到实施的全过程管理中甲方所承担的责任和义务，为甲方工程项目管理寻求思路，提出建议。 关键词：工程项目甲方建设目标管理过程 引言 近年来，各地方乡镇按照党和国家的部署，将城乡一体化的建设逐步推进，各项配套基础设施工程建设有序进行。作为地方政府的各项基础设施建设、民生工程建设的平台公司，在全地区的建设发展中所承担的责任和义务是尤为重要的。作为所有相关工程的建设方也就是甲方，需要经过项目的策划、项目的前期工作、项目的施工过程管理等阶段的全过程参与，在整个过程中需要经历哪些细节工作及如何更好的扮演好这个甲方的角色，是值得我们探讨的问题。 一、项目的策划 作为地方基础设施及民生建设等的工程项目，区别于带有经营性的商业项目，此类项目的策划往往不太以个人意志所左右。此类项目的决策多以各地方实际情况及需求、人代会报告、政府工作报告、群众反映强烈的合理建议等各因素结合中央及各地政策指导方向综合得出。作为平台公司的甲方所需要做的就是为决策提供合理的建议，然后更重要的就是把这类决策落实。 二、项目的前期工作 在建设用地指标满足及建设资金的筹集到位后，建设工程项目中甲方首要做的就是选择合适的勘探和设计单位，体量较大的工程需招标进行。这些单位是工程建设的排头兵，好的勘探单位要求准确合理的为设计单位提供土质情况的基础设计数据，而好的设计单位要求能根据甲方需要，合理巧妙的进行设计，优化工程结构，避免或减少不必要的浪费，节约工程费用的同时尽可能加快工程进度，达到最优效果。在工程进行过程中也要全过程参与，有必要的话需根据实际情况调整设计。甲方在勘探和设计的过程中需要充分协助，包括当地的地下管线情况、附近居民生活进
基建文件可按下列流程形成：
的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大
小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 (四)招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 (五)开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 (六)商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 (七)其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。
工程项目管理全套流程 (d o c5)() HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
工程项目管理模式 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目
1.目的 为了适应建筑市场发展的需要,规范工程分包行为、防止工程分包中各种问题的发生,公司制定《工程分包控制程序》。 2. 适用范围 本程序适用于公司承建的所有工业、民用建筑及（市政)工程中对工程分包的控制； 本程序适用于公司质量、环境、职业安全健康管理体系。 3. 相关文件 公司《管理手册》 《施工技术控制程序》 《施工过程控制程序》 4．术语和定义 工程分包：指非本公司的施工企业以包工包料等形式承包本公司承建的施工作业。 5. 职责 5.１主管工程分包的领导负责组织实施工程分包。 ５.2施工管理部审查项目经理部的《工程分包申请》;预选参加工程分包的投标方;对投标方的施工方案、工期、安全、进度计划和综合施工能力进行评审。 ５.3经营管理部负责制定和贯彻实施本程序。负责工程分包的招标工作,发布工程分包招标信息,编制招标文件，拟订编制分包工程标底，组织投标单位填写《资格预审表》。 5.4技术发展部负责对工程分包投标方技术人员的能力及资格、施工技术方案进行评审。
5.5物资管理部负责对投标方的物资分供商、材料供应计划及使用材料的合格品性进行评审。 5.6设备管理部负责根据需要对投标方的设备能力、配置进行评审。 5.7质量管理部负责对投标方以往施工质量业绩、质量保证措施进行评审。 5.8劳务管理部对投标方的劳务人员规模、构成整体素质进行评审(本市单位除外)。 5.9财会部负责对投标方的财务状况、运营资金能力、资金保证能力进行评审。 5.10市政(公路）项目管理公司负责市政工程合同的签定与管理。 5．12项目经理部可以推荐分包单位，按公司规定并对分包单位资质等级进行考察。 ６. 工作程序 工作流程图:
片区工程材料封板管理制度编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
一、流程图示
二、指引概述 2.1 指引目的 为保证项目进场材料性能、技术标准和产品质量符合国家规范和图纸要求，坚持施工质量从源头抓起，严格控制进场材料与封样产品不一致、假冒伪略、低品质等材料进入施工现场，保证开发项目的整体质量。 2.2 适用范围 适用于片区开发项目的工程管理。 2.3 定义 三、封样材料的审批流程 封样材料分总包采购材料封样和甲供材料封样，基本原则是： 1）总包采购材料封样：总包项目部按图纸及规范要求，每种材料同时报送两个样品（同时报送现场验收记录、材料型式检验报告和出厂合格证，作为《材料封样确认单》的附件）至监理项目部，监理验收通过后报甲方项目部，甲方项目部根据材料所使用部位及影响单体的最终效果不同，填写《材料封样确认单》逐级进行审批，样品最终确定后，将材料封样确认单与封样材料粘结在一起，一份存于现场监理项目部，一份存于甲方材料封样室，材料进场后，总包项目部应及时报验监理和甲方，甲方项目部应留存一份项目部人员签字版的材料报验单，材料与封样材料
一致、复试合格后，方可大面积用于施工； 2）甲供材料封样：项目部根据施工进度要求，协同研发部，最终确定经研发和项目部会签认可的材料技术要求，招采部根据项目部提供技术要求，从市场中寻找合适样品，样品寻到后，招采部根据材料所使用部位及影响单体的最终效果不同，逐级进行审批，样品最终确定后，将材料封样确认单与封样材料粘结在一起，一份存于现场监理项目部，一份存于甲方材料封样室，材料进场后，总包项目部应及时报验监理和甲方，甲方项目部应留存一份项目部人员签字版的材料报验单，材料与封样材料一致、复试合格后，方可大面积用于施工。 四、封样材料管理规定 1）项目工程现场必须设置材料样板间，涉及建筑、装饰效果由设计管理部门确认的材料样板，在材料样板间内分类摆放并进行登记，作为材料进场验收和质量验收的依据。（注：封样材料由甲方项目部资料员统一管理） 2）材料样板间的建立及管理标准： a、样板间：原则上设立分区/期的独立材料样板间； b、设计封板：设计责任人在样品表面签字封样； c、台帐建立：各类材料分册建立；项目工程部安排专人负责做好材料样板的台帐管理，并实行责任签收制度。台帐内容包括材料样板名称、规格型号、生产厂
甲方工程部全套管理制度汇编 工程部 二〇二〇年十一月
目录 一、合同管理办法： 二、施工质量控制办法 三、工期及进度控制办法 四、造价控制管理办法 五、施工材料认质、认价实施办法 六、工程变更、洽商认定办法 七、安全、文明施工管理办法
一、合同管理办法： 为规范合同签认程序，使现场施工管理程序化、规范化、标准化，制定本管理办法。 1、合同草案应由甲方起草，经双方共同讨论通过后先由乙方签字盖章。 2、本工程中由总包单位自行分包的施工合同应及时报甲方备案。合同应由相关部门经理及公司总经理审批后方可签订。 3、合同签署及审批人员必须对合同内容进行周密考虑及审查，以保证合同主要条款的合法性、严密性、可行性。合同签订后，甲方留存一份原件，财务部、投资预算部门及经办部门留存一份原件或复印件，其他部门需要留存合同的，由经办部门提供复印件。 4、合同内容应尽力实现公司利益最大化，充分体现公司价值取向； 5、各类业务分包(采购)合同金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）必须考虑实行招标选择合作单位。各类招标项目预选投标单位应不少于三家。 6、工程类合同执行过程及完毕后，投资预算部门应持合同相关文件报财务部门备案。当经济合同签订后出现补充或更改时，应进行详细的文字说明备忘。 7、本工程钢筋及甲供设备定货合同应经丙方、乙方、甲方共同考察评比后依次签字盖章 二、施工质量控制办法 1、对工程质量的控制应始终“以人为本”，充分调动人的积极性，避免人的工作失误，使参建工程的每个人牢牢树立“百年大计，
质量第一”的思想，以优秀的工作质量创造优质的工程质量。 2、施工单位作为施工质量的自控主体，必须按合同及工程要求,配置满足工程质量要求所需要的合格管理人员，并保证管理队伍的稳定性、编制工程质量控制管理文件和质量控制管理工作流程。以上内容施工单位进场后应逐一检查。 3、甲方在施工现场担任施工总协调和总管理基础上，依托监理公司的专业监理工程师，对施工质量采取“双控”，认真检查监理、施工方的工作质量，形成逐级控制的完整管理链。监理公司作为施工质量的监控单位，其人员配置必须符合监理合同中的要求。定期检查监理单位监理日记填写情况，是否对每日、每班的工作项目、部位、劳动力数量、天气、材料、质量、安全、现场质量检查情况等进行如实记载。 4、施工组织设计与承包合同条件的符合性审查工程质量等级及质量措施要求不得低于施工承包合同约定的承诺。施工成本的增加不能超过合同约定的工程造价。若引起合同内工程造价超过工程承包合同数额，必须经原批准工程承包合同的批准人书面批准。施工承包合同内规定可以按施工组织设计确定的措施方法增加合同外工程造价部分的措施费用应严格控制，必须采用的，应单独编制工程预算进行审查。 5、施工单位项目经理部组织机构的审查 a.施工单位派出的项目经理是否取得与工程项目等级相应的任职资格证书。其实际施工经验和能力是否胜任。 b.施工单位派出的项目经理部总工程师（项目施工技术负责人）及其它主要管理人员是否取得相应任职资格。实际能力是否胜任。并
建筑工程施工和资料管理流程 （一）施工管理资料（建筑与结构） 1、开始组织施工前，要有施工组织设计：主有工程概况及特点，工程项目施工安排的指导思想及施工阶段划分；施工布置，施工顺序和工程总进度（网络计划）；主要施工方法和质量保证措施；劳动力用量；施工机械、材料、半成品及予制构件需用量计划和运输计划；大型临时设施规划；施工准备工作计划；安全措施；施工平面布置图；质量体系；安全体系等。 2、工程开工前，建设单位要组织施工单位，设计单位，勘察单位，监理单位熟悉图纸，进行图纸会审，形成《图纸会审记录》。 3、技术交底：分三级交底。一级交底为施工单位总工程师或主任工程师向施工队或工区施工负责人进行施工方案实施技术交底；二级交底为施工队或工区负责人（项目经理）向单位工程负责人、质量检查员、安全员及有关职能人员进行技术交底；三级交底为单位工程负责人或技术主管工程师向各作业班组长和各工种工人进行技术交底。 4、随工程进度应注意搜集整理设计变更联系单、工程签证，设计单位和建设单位要签字盖章。 5、施工日记要自开工之日起每天一记，要反映真实施工情况。施工日记不许隔天，雨、雪天气要有记录，停水、停电、停工待料等也要记录在案，设计变更等也应在施工日记中记录。何时制作何部位的混凝土、砂浆试块也须在施工日记中反映出来。麦假、秋假、年假要注明“假期停工”字样，要有停开工日期。 （二）材料试验、合格证（建筑与结构） 1、每批钢筋进场，要有钢筋质量证明书（要原件，如果是复印件，要有经销单位的销售专用章，上面注明原件证号和原件存放处，同时应有抄件人签字、抄件日期），每批钢筋进场，都要委托检验，检验合格方能使用。 2、钢筋焊接，应按批量（200个或300个接头）委托试验，每层至少一次，试验报告上应附上焊工证。 3、工程所用水泥必须有出厂合格证，并按批量、批号取样复试，28天后向水泥厂索要水泥质量证明书（三天强度或七天强度）和28天强度。 4、砖（砌块）进场应有出厂合格证，进场后，按批量复试。 5、预制构件进场要有附件，附件包括该批构件所使用的钢筋、水泥、砂、碎石、配合比、混凝土试块强度报告等。进场后要选要代表性的构件按批量进行委托试验，委托试验须在第一次使用前进行。 6、防水卷材要有出厂合格证，进场后按批量进行见证取样，委托检验。 7、砂、石骨料要按批量进行委托检验。
项目管理制度 第一部分建设单位工程经理： 一、工程经理的职能： 1、工程经理为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及规规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场建设方、监理方、工程总承包方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织各专业工程师的现场配合和协调工作，完成现场施工日
志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至移交物业时间段的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其它文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其它专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报公司领导进行考核。 二、经理职责： 1. 督促现场工程师执行公司的各项规章制度，安排、处理好分管部分的日常工作。 2. 认真贯彻落实公司所下达的工作任务和指令，并对分管工作进行全面有效的管理、督促。 3. 审核施工单位提交的施工组织设计、施工方案及本专业的计划方案、申请、变更、并提交给有关负责人员。 4. 审核单项工程开工申请，检查开工条件并签署开工意见。 5. 负责审核现场及机械设备停工、工程变更的签证。