工程项目组织协调
2.5.1 组织协调的概念
项目在运行的过程中会涉及很多方面的关系，为了处理好这些关系，保证实现项目的目标，就需要协调。所谓协调，就是以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。协调的目的是力求得到各方面协助，促使各方协同一致，齐心协力，以实现自己的预定目标。项目的协调其实就是一种沟通，沟通提供了一个重要的在人、思想和信息之间的联络方式。项目沟通管理确保通过正式的结构和步骤，及时和适当地对项目信息进行收集、分发、储存和处理，并对非正式的沟通网络进行必要的控制，以利于项目目标的实现。
项目系统是一个由人员、物质、信息等构成的人为组织系统，是由若干相互联系而又相互制约的要素有组织、有秩序地组成的具有特定功能和目标的统一体。项目的协调关系一般可以分为三大类：一是“人员/人员界面”；二是“系统/系统界面”；三是“系统/环境界面”。
首先，项目组织是人的组织，是各类人员组成的。人的差别是客观存在的，由于每个人的经历、心理、性格、习惯、能力、任务和作用不同，在一起工作，必定存在潜在的人员矛盾或危机。这种人和人之间的间隔，就是所谓的“人员/人员界面”。
如果把项目系统看作是一个大系统，则可以认为它实际上是由若干个子系统组成的一个完整体系。各个子系统的功能不同，目标不同，内部工作人员的利益不同，容易产生各自为政的趋势和相互推透的现象。这种子系统和子系统之间的间隔，就是所谓的“系统/系统界面”。
项目系统在运作过程中，必须和周围的环境相适应。所以项目系统必然是一个开放的系统。它能主动地向外部世界取得必要的能量、物质和信息。在这个过程中，存在许多障碍和阻力。这种系统与环境之间的间隔，就是所谓的“系统/环境界面”。
工程项目建设协调管理就是在“人员/人员界面”、“系统/系统界面”和“系统/环境界面”之间，对所有的活动及力量进行联结、联合和调和的工作。由动态相关性原理可知，总体的作用规模要比各子系统的作用规模之和大，因而要把系统作为一个整体来研究和处埋，为了顺利实现工程项目建设系统目标，必须重视协调管理，发挥系统整体功能。要保证项目的各参与方围绕项目开展工作，组织协调很重要，只有通过积极的组织协调才能使项目目标顺利实现。
2.5.2 组织协调的范围和层次
一般认为，协调的范围可以分为系统内部的协调和对系统的外层协调。系统内部的协调包括项目经理部内部协调、项目经理部与企业的协调以及项目经理部与作业层的协调。
从项目组织与外部世界的联系程度看，工程项目外层协调又可以分为近外层协调和远外层协
调。近外层和远外层的主要区别是，工程项目与近外层关联单位一般有合同关系，包括直接的和间接的合同关系，如与业主、监理人、设计单位、供货商、分包商和保险人等的关系；和远外层关联单位一般没有合同关系，但却有着法律、法规和社会公德等约束的关系，如与政府、项目周边居民社区组织、环保、交通、环卫、绿化、文物、消防和公安等单位的关系。
2.5.3 项目组织内部协调
项目组织内部协调包括人际关系、组织关系的协调。项目组织内部人际关系指项目经理部各成员之间项目经理部成员与下属班组之间、班组相互之间的人员工作关系的总称。
内部人际关系的协调主要是通过各种交流、活动，增进相互之间的了解和亲和力，促进相互之间的工作支持，另外还可以通过调解、互谅互让来缓和工作之间的利益冲突，化解矛盾、增强责任感，提高工作效率。协调这些关系主要靠执行制度，坚持民主集中制，做好思想政治工作，充分调动每个人的积极性。要用人所长，责任分明、实事求是地对每个人的效绩进行评价和激励。在调解人与人之间矛盾时要注意方式方法。
组织关系协调是指项目组织内部各部门之间工作关系的协调，如项目组织内部的岗位、职能和制度的设置等，具体包括各部门之间的合理分工和有效协作。分工和协作同等重要，合理的分工能保证任务之间平衡匹配，有效协作既避免了相互之间利益分割，又提高了工作效率。项目中的组织形成系统，系统内部各组织部分构成一定的分工协作和信息沟通关系。组织关系协调，可以使组织运转正常，发挥组织力的作用，组织关系的协调应注意以下几个原则：一是要明确每个机构的职责；二是设置组织机构要以职能划分为基础；三要通过制度明确各机构在工作中的相互关系；四要建立信息沟通制度，制定工作流程图；五要根据矛盾冲突的具体情况及时灵活地加以解决。
2.5.4 项目近外层协调
近外层协调包括与业主、监理人、设计单位、供货商、分包商和保险人等的关系协调，项目与近外层关联单位一般有合同关系，包括直接的和间接的合同关系。工程项目实施的过程中，与近外层关联单位的联系相当密切，大量的工作需要互相支持和协调配合，能否如期实现项目目标，关键就在于近外层协调工作做得好不好，可以说，近外层协调是所有协调工作中的重中之重.
要做好近外层协调工作，必须做好以下四个方面的工作。
(1)首先要理解项目总目标。项目经理要理解项目总目标、理解建设单位的意图。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因和出发点，了解决策背景，否则可能对项目目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难，所以，必须花大力气来研究建设单位，研究项目目标。在此基础上，再对总目标进行分解，对其他近外层关联单位的
目标也要做到心中有数。分解可以按空间进行，也可以按时间进行。只有正确理解了项目目标，才能掌握协调工作的主动权，做到有的放矢。
(2)以合同为基础，明确各关联单位的权利和义务，平等地进行协调。工程项目实施的过程中，合同是所有关联单位的最高行为准则和规范。合同规定了相关工程参与单位的权利和义务，所以必须有牢固的合同观念，要清楚哪些工作是什么单位做的，什么时候完成，要达到什么样的标准。如果出现问题，是哪个单位的责任；同时，对属于自己要完成的工作也要做好，也要清楚自己的义务。只有这样，才不会在工作中失误，给自己工作造成被动，协调工作才能做好。
(3)尊重各相关联单位。近外层相关联单位在一起参与项目工程，说到底最终目标还是一致的，就是完成项目的总目标。因而，在工程实施的过程中，出现问题、纠纷时一定要本着互相尊重的态度进行处理，千万不要可能在某些方面处于有利位置时对其他单位或其他个人盛气凌人。比如说对于建设单位，尽管有预定的目标，但项目实施必须执行建设单位的指令，使建设单位满意，对建设单位提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先行进行，然后利用适当时机，采取适当方式加以说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解，以使项目顺利进行；又比如说对于设计单位，设计单位为工程项目建设提供图纸，以及修改设计等工作，是工程项目主要相关联单位之一。协调的过程中，一定要尊重设计单位的意见，例如主动组织设计单位介绍工程概况、设计意图、技术要求和施工难点等；在图纸会审时请设计单位交底，明确技术要求，把标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前；施工阶段，严格按图施工；结构工程验收、专业工程验收和竣工验收等工作，请设计代表参加。若发生质量事故，认真听取设计单位的处理意见；应当主动向设计单位介绍工程进展情况，施工中，发现设计问题，应及时主动向设计单位提出，以免造成大的直接损失。
(4)注重语言艺术和感情交流。协调不仅是方法问题、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流。同样的一句话，在不同的时间、地点，以不同的语气、语速说出来，给当事人的感觉大不一样。所以，有时我们会看到，尽管协调意见是正确的，但由于表达方式不妥，反而会激化矛盾。而高超的协调技巧和能力则往往起到事半功倍的效果，令各方面都满意。在协调的过程中，要多做换位思考，换个角度看问题，把自己放在对方的立场上来想，多做感情交流，在工作中不断积累经验，才能提高协调能力。
2.5.5 项目远外层协调
远外层与项目组织不存在合同关系，只是通过法律、法规和社会公德来进行约束，这之间关系的处理主要以法律、法规和社会公德为准绳，相互支持、密切配合、共同服务于项目目标。在处理关系和解决矛盾过程中，应充分发挥中介组织和社会管理机构的作用。一个工程项目的开展
还存在政府部门及其他单位的影响，如政府部门、金融组织、社会团体、服务单位和新闻媒介等，对工程项目起着一定的或决定性的控制、监督、支持和帮助作用，这层关系若协调不好，工程项目实施也可能会受到影响。比如说常见的施工噪音扰民的问题，如果和周边居民协调不好，矛盾激化了会严重影响项目的正常实施。做好远外层协调工作主要是以相关的法律、法规和社会公德为基础进行协调。例如，项目部应要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证；到劳动管理部门办理劳务人员就业证，办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续；项目部的安全保卫部门应办理施工现场消防安全资格认可证；到交管理部门办理通行证，到当地户籍管理部门办理劳务人员暂住手续；项目经理部应到当地城市管理部门办理街道临建审批手续；项目经理部应到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续；项目经理部应配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作，及时报送有关厕所、化粪池、道路等的现场平面布置图、管理措施及方案等。做好远外层的协调，争取到相关部门和社团组织的理解和支持，对于顺利实现项目目标是必须的。
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施工项目的组织协调方案 施工项目的组织协调是在施工项目的施工运行过程中，项目经理部在与经理部内部、外部的各单位各部门和有关人员发生各种联系时所进行的主动协调与各方之间的物质、信息交换关系，以实现施工总目标的全部活动。为了更好地发挥我项目部组织协调的严重管理职能；充分调动广漠工作人员的积极性，使协作各方主动支持配合我项目经理部的工作，提高项目部组织的运转效率，保证工程施工的顺利进行，浑圆地实现工程的各项目标，特制定如下组织协调方案： 一、确定好施工项目协调管理的范围。 协调的范围可分为系统内部协调和系统外部协调，系统外部协调又分为近外层协调和远外层协调。 系统内部协调即项目部内部的协调，近外层协调包括与本公司、业主、监理、设计、物资供应单位和市政公用部门的关系协调。远外层协调包括与政府主管部门、金融机构、质量监督部门、安全监督部门、消防部门、现场环境单位、公安等部门关系协调。 二、施工项目协调的内容与方案 1、项目经理部内部关系协调 （1）人际关系：包括项目经理与下层关系职能人员之间关系；职能人员与作业人员的关系。 协调的方法为：坚持民主集中制；坚持执行规章制度；调动人员的积极性，用人所长、奖罚分明；发生矛盾做耐烦的思想工作，积极调解、疏导。 （2）组织关系：指项目部系统内部各组成部分的分工协作，属信息沟通关系。 协调的方法为：按职能划分，设置组织机构；建立健全规章制度，明确各机构之间关系和职责权限；制定详细的工作流程图、建立信息沟通制度；积极采用协调的方法解决问题，缓冲矛盾。
（3）需求关系：指劳动力、材料、机械设备、资金等供求关系。 协调方法：通过计划协调生产要求与供应之间的平均关系；通过调度体系开展协调工作，排除干扰；抓住重点、关键环节，调解供需矛盾。 （4）经济制约关系：尽管管理层与作业层之间存在着弱化的行政领导关系，更多更直接的是以承包合同为中心的经济制约关系。 协调的方法：坚持履行合同；工作中保证技术为作业层创造条件，保护作业层的利益；定期召开现场会，解决施工中存在的问题；保证作业层接受管理层指导、监督和控制。 2、项目经理部与本公司关系的协调 （1）党政管理方面：指与公司的有关职能部室的关系，为上下级领导关系。 协调的方法和依据：执行公司经理、党委决议，接受其领导；执行公司的有关管理制度。 （2）经济往来方面：指与公司的相关职能部门的关系，是同等的甲乙双方合同关系。 协调的方法和依据：依据公司经理与项目经理的经济责任状（或承包合同）处理一切经济往来业务。 （3）业务管理方面：指与公司相应的职能部门关系，是项目部受其业务监督指导关系。 协调的方法和依据：执行公司的工作管理制度；接受公司的监督控制统计、财务、材料、质量、安全等业务虽然具有一定程度的相对独立性，但必须纳入公司管理的一部门，实行业务系统管理。 3、项目经理部与近外层关系的协调 （1）与业主：这是甲乙双方合同关系。
第一节施工组织协调 工程施工过程是通过建设单位、设计、监理、承包方、供应商等多家合作完成的，如何协调组织各方的工作和管理，是否实现工期、质量、安全、降低成本的关键之一。因此，为了保证这些目标的实现，制定以下制度，确保将各方工作组织协调好。 1、制定图纸会审、图纸交底制度 在正式施工前，项目经理部工程部、技术协调部和安装部的人员核对图纸，参加由建设单位组织的图纸会审、图纸交底会，会中确定的内容形成一份施工文件。确保工程顺利开始。 2、建立周例会制度 在每周的固定时间召开由监理主持，建设单位、设计、施工单位参加的周例会，会中商讨一周的工程施工和配合情况，解决问题。由于设计参加，可以将一周内的问题在召开周例会时，统一办理洽商。若遇到急需解决的事情，应立即找建设单位、设计、监理商讨解决。 3、制定专题讨论会议制度 遇到较大问题时，由建设单位、设计、监理共同商讨解决。此专题讨论会不定时召开。 第二节与监理及设计的配合措施 1、监理单位是建设单位的代言人，是完成施工过程具体实施的参与者与监控者。施工单位是合同文件、设计文件的拥护者，是被建设单位接受的，工程施工承包主体的当事人。 2、施工单位与建设单位签定合同后，开始向建设单位履行合同条款的各项规定，开始组建项目经理部，任命有相应资质的项目经理，建立健全项目部组织机构，开始接受建设单位、监理单位、监督单位和设计单位的监督和指导，并按设计要求及现行的规范、标准精细的组织施工。 3、项目开工前，项目部根据合同要求、设计要求及公司任务目标的要求，确定项目的质量目标，编制施工组织设计及相关的作业指导书。由项目部技术负责人组织各专业组进行图纸会审，对图纸中存在的问题和疑点，做好会审记录，并参加由建设单位组织的设计交底会议，协调解决图纸中存在的问题。 4、各分部分项工程施工前项目部各专业班组认真制定出切实可行的施工方
施工协调措施 在施工前，我公司将与当地政府及有关部门联系，对于施工便道、施工排水排污、施工用水用电、余泥渣土排放、城市管理、计划生育等问题，进行协商解决，办理有关手续。我公司将发挥多年的施工的经验，在确保工程质量、安全的前提下，协调好与地方的关系。 一、与业主关系的处理 1、项目经理的外部关系中，最主要的是处理好与业主的关系，项目经理部全体人员确认“业主是顾客、是上帝”的观念，把业主期望的工期和工程质量作为核心，为业主建造一流的建筑产品，计业主满意。 2、定期向业主提供工程进度报告，对于合同允许条件下的工程进度延误或超合同条件下施工，必须及时请业主或监理书面认可。 3、为保证项目的顺利建设，应积极与业主交流汇报，主动为业主排优解难，想业主所想，急业主所急，和业主融洽相处。 4、经常核实项目建设的施工范围是否与签定的标书与图纸一致。 发现有不符的及时查找原因，并请业主或监理核实和签证。 二、与监理具体工作程序 1、开工前书面报告施工准备情况，获监理认可后方开工。 2、开工前将正式施工组织设计及施工计划报送监理工程师审定。 3、各类检测设备和重要机电设备的进场情况向监理申报，并附上年检合格证明或设备完好证明。 4、施工用各类材料均向监理报送样品、材质证明和有关技术资料，经监理审核批准后再行采购使用。现场采样送检时有监理或业主代表见证。变更用材时，事前征请监理意见，不同意者不进行变更。 5、隐蔽工程完成，在检查合格的基础上，提前24小时书面通知监理。
6、若监理对某些工程质量有疑问，要求复测时给予积极配合，并对检测仪器的使用提供方便。 7、及时向监理报送分部分项工程质量自检资料和混凝土、砂浆强度报告。 8、若发现质量事故，及时报告监理和业主，并严格按照共同商定的方案进行处理。 9、合同签定后一个月内，向监理和业主报送施工图预算。 10、工程全部完工后，经认真自检，再行向监理工程师提交验收申请，经监理复验认可后，转报业主，组织正式竣工验收。 11、在竣工验收前7天，将质量保证资料交监理审查。 三、与设计单位的合作关系处理 在与设计单位的合作中，在开工前应事先考虑好发生设计变更等情况，制定一套应急措施或方案。遇有设计变更，及时迅速地修改工程进度计划，并相应调整人力、设备、材料和资金的用理。 四、与政府部门之间关系处理 1、政府部门指当地政府的工商行政管理机关、城监部门、税务部门、公安交通部门、质量监督站、安全监督站、消防管理部门、劳动局等，及与当地村委会做好沟通协调工作。 2、自觉接受政府的依法监督和指导，随时了解国家和政府的有关文件、政策，掌握近期的市场信息，熟悉当地的法规和惯例。 3、通过经常性的上门咨询和信息发布等形式，沟通与政府部门间的关系。 4、主动向工商税务部门依法纳税，主动与公安交通部门取得联系，求得施工占用道路的批准和运输的畅通。 5、主动与司法部门联系，求得法律的保护和指导。
第九节项目管理组织机构的建立 土建单位对整体项目工程实行总包管理，总包单位除了做好属于自身的各项分部分项工程外，如何协调配合好各专业施工队也是确保本工程质量、进度等的关键。必须在施工组织安排上精心组织、周密安排，与各专业施工队伍商定一个详实、周密、切实可行的装修阶段施工进度控制计划。计划实施过程中，各专业工种配合严密、协调一致，严格按计划准时到位施工，准时完成，为下一个工种创造施工条件。以使整个施工过程连续顺畅。 根据本工程的特点及我公司对以往同类工程的施工经验，我公司一旦中标，将此项目列为我公司的“第一号重点工程”，组建强有力的管理班子来对本工程加强管理，以期各项既定目标的实现。在项目班子的组建中，利用我公司集团经营的优势，人员和技术的优势，调集精兵强将，选派组织能力强、有责任感、技术过硬的管理人员组成能打硬仗的项目管理班子。其它特殊工种工人及技术工人将主要由局内部抽调组建。一线施工队伍将选择我公司一手培养壮大的施工队伍承担工程施工任务，确保本工程的质量、工期目标得以实现。 第十节总承包管理原则 一、总承包单位的义务 本工程总承包单位应严格按招标文件第四分册“施工总承包管理办法”的规定执行。 （一）策划总包管理方案 总承包商项目经理部必须是总包意义上的项目经理部，而不是简单地负责自己合同范围内的工程，起着甲方与分包之间的联系纽带作用。我公司针对总承包管理的责任制定了组织机构，在总体进度、总体协调、总平面管理以及合同管理方面均有专职部门和专人负责。在工程中标后，将对整个工程的安全生产、文明施工、施工进度和工程质量以及成品半成品的保护等制订专门措施，对自己和分包单位严格要求。 （二）为分包单位创造施工条件 1、总承包商将为专业分包单位无条件提供井架、塔吊等垂直运输装置和机械、施工脚手架、施工场地、施工临时道路、轴线和标高等。
现场施工组织协调方案及措施 由于本工程建设体量大，造价高，工期紧，各工序、工种相互交叉，相互影响。为保证工程的正常开展，必须将现场各施工单位、协作单位、周边合作单位的活动进行有机协调，因此现场组织协调工作非常重要。 在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。一个建设项目绩效的好坏, 一方面取决于参与项目各方各自的项目管理的水平, 另一方面还取决于各方之间的有机协调和配合。从某种意义上说, 各方配合的好坏甚至决定项目的成败。现实中由于项目实施过程中没有协调好各方的关系, 致使各参与单位之间不配合、不协调, 而导致项目陷于困境的例子并不少见。在工程监理的基本职能“三控三管一协调”中，三控三管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控三管之中，通过监理的组织协调,使项目参与各方彼此沟通, 促进相互了解和理解,在项目总目标和各分目标之间寻求平衡, 达到统一思想与行动,使各项工作能够顺利进行。通过业主与监理的总体协调作用, 联合各参与单位的力量, 实现项目总体目标。换句话说就是通过业主与监理的组织协调作用, 提高项目参与各方之间的“配合度”,从而提高项目的绩效。为此，我们特地针对本工程提出以下组织协调管理方案： 一、项目组织协调工作的原因与协调原则 （一）协调的原因 在建设工程项目施工过程中，有来自人为干扰、材料干扰、机械设 备、工艺及技术干扰、资金方面干扰、环境方面干扰等诸多方面的影响，只有通过认真分析研究，采取有针对性的措施，才能排除这些不断变化的干扰带来的影响，才能保证工程项目顺利实施。 众所周知，我们常把建设工程的实施监理归纳为“三控制三管理一协调”，“三控制三管理”有明确的工作内容、具体的工作要求、无论是参与工程建设的哪一方都会按照标准实施，而协调贯穿于“三控制三管理”工作之中，融会在控制的工作过程之中。可以说，协调是控制的润滑剂，协调是控制的推进器。协调工作的好坏直接影响工程建设质量、进度、投资、安全四大目标的实现。因此，掌握来自各方的干扰因素，采取相应对策是非常重
。 现场施工组织协调方案及措施 由于本工程建设体量大，造价高，工期紧，各工序、工种相互交叉，相互 影响。为保证工程的正常开展，必须将现场各施工单位、协作单位、周边 合作单位的活动进行有机协调，因此现场组织协调工作非常重要。在工程 项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。一个建设 项目绩效的好坏, 一方面取决于参与项目各方各自的项目管理的水平, 另一方面还取决于各方之间的有机协调和配合。从某种意义上说, 各方配合的好坏甚至决定项目的成败。现实中由于项目实施过程中没有协调好各 方的关系 , 致使各参与单位之间不配合、不协调, 而导致项目陷于困境的 例子并不少见。在工程监理的基本职能“ 三控三管一协调” 中，三控三管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控三管之 中，通过监理的组织协调, 使项目参与各方彼此沟通, 促进相互了解和理解 , 在项目总目标和各分目标之间寻求平衡, 达到统一思想与行动 , 使各项 工作能够顺利进行。通过业主与监理的总体协调作用 , 联合各参与单位的力量 , 实现项目总体目标。换句话说就是通过业主与监理的组织协调作 用 , 提高项目参与各方之间的“配合度” , 从而提高项目的绩效。为此， 我们特地针对本工程提出以下组织协调管理方案： 一、项目组织协调工作的原因与协调原则 ( 一 ) 协调的原因 在建设工程项目施工过程中，有来自人为干扰、材料干扰、机械设 备、工艺及技术干扰、资金方面干扰、环境方面干扰等诸多方面的影响， 只有通过认真分析研究，采取有针对性的措施，才能排除这些不断变化的 干扰带来的影响，才能保证工程项目顺利实施。 众所周知，我们常把建设工程的实施监理归纳为“三控制三管理一 协调”，“三控制三管理”有明确的工作内容、具体的工作要求、无论 是参与工程建设的哪一方都会按照标准实施，而协调贯穿于“三控制三 管理”工作之中，融会在控制的工作过程之中。可以说，协调是控制的 润滑剂，协调是控制的推进器。协调工作的好坏直接影响工程建设质量、 进度、投资、安全四大目标的实现。因此，掌握来自各方的干扰因素， 采取相应对策是非常重要的。
第1章施工组织管理与协调 1.1施工组织管理体系 1.1.1施工组织管理内容 公司管理工程中就本工程的质量、工期、投资、安全、文明施工对业主总负责，实施工程施工的总协调、总管理、总控制，从接收施工场地开始，到项目竣工验收、交付使用，保修期服务，对工程的全过程进行管理和统筹协调，并根据合同要求实施下列工作： （1）、组织管理架构 根据本工程的特点，本工程设立工程施工指挥部，指挥长由总公司领导兼任委派。下设项目经理部，由公司委派具有项目经理资质、并有施工过类似项目的项目经理担任。 项目经理部对工程的质量、工期、安全、文明施工总负责，对机械设备、材料、人员、资金有调配的权利，所有项目人员均无条件的服从项目经理领导。 2、项目部职能分配与人员职责 项目部依据本工程具体情况，编制本工程《质量计划》，建立组织机构并明确职责分配，严格履行管理职责和权限，使之有效实施，规范项目质量管理，确保本工程质量目标的实现。 （2）、工程质量控制管理 1、提出明确的质量管理目标，建立一套完善的质量管理组织体系、质量管理工作程序。 2、提出并编制项目工程质量的保证计划与方法措施。 3、组织施工设计图技术交底，审查施工专业施工单位制订的施工技术方案，提出优化或改进意见。检查设计变更和工程联系单的执行情况，负责处理施工过程中发生的技术问题，并报监理确认后实施。 4、对施工工序质量进行控制。 1 / 351 / 35
5、对工程材料、设备进行控制。 6、对工程施工质量进行控制。 7、负责处理工程质量事故，严格执行事故处理程序。 8、制订成品和半成品保护措施。 9、制订工程阶段性验收与竣工验收程序，参加工程竣工验收。 （3）、工程进度控制管理 1、遵照确定的总工期制定工程总进度计划和分阶段进度计划，审查落实各专业施工单位制定的工程进度计划、分阶段计划和月进度计划，并送监理公司审核。 2、定期组织召开工程例会、协调会，与时分析、协调、平衡和调整工程进度，确保本工程按期完成。 3、每月提供进度分析报表。 4、与时向监理公司和业主提供有关施工进度的信息和存在问题。 （4）、工程组织协调管理 1、前期工程协调 对工程的地质、水文与气象条件、现场条件与周围环境、材料场地范围、进入现场方法与可能需要的设施进行调查和考察，并根据这些因素对工程的影响和可能产生的风险、意外事故、不可预见损失以与其他情况进行充分的考虑并制定适当的防范措施，以保证工程的顺利进行。 2、设计协调 参与组织设计交底，负责进行设计、施工方面的工程技术协调。 与时向监理公司与设计单位书面提出施工图设计可能出现的疏忽缺陷。 出现工程变更情况时，督促各专业施工单位按照有关的要求做好施工修改，并与时向相关的其他专业传递和反映变更信息。 工程完工后，根据有关规定负责汇总工程竣工图。 负责做好图纸保密工作。 3、各专业、各工序施工的协调管理 明确各专业、各工序的施工界面和施工次序，并组织各专业施工单位进行施工。处理主体结构、钢结构、屋面系统、幕墙、给排水、机电设备、建筑装修、弱电系统的综合布线等各分部分项工程交叉施工中的技术、质量、进度的协调与 2 / 352 / 35
施工组织协调管理方案 工程施工过程是通过业主、设计、监理、项目部、分包、供应商、其他标段承建商等多家合作完成的，如何协调组织各方的工作和管理，是能否实现工期、质量、安全、降低成本的关键之一。 1、与业主关系的协调 ⑴三个服从 ①业主要求与项目部要求不一致，但业主要求不低于或高于国家规范要求时服从业主要求； ②业主要求与项目部要求不一致但业主要求可改善使用功能性时，服从业主要求； ③业主要求超出合同范围但项目部能够做到时，服从业主要求。 ⑵三制 ①定期例会制：定期召开与业主的碰头会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系； ②预先汇报制：每周五将下周的施工进度计划及主要施工方案和施工安排，包括质量、安全、文明施工的工作安排都事先以书面形式向业主汇报，便于业主监督，如有异议，项目部将根据合同要求和“三个服从”原则及时予以修正。 ③合理化建议制：从施工角度及以往的施工经验来为业主当一个好的参谋，及时为业主提供各种提高质量，改善功能及降低成本的合理化建议，积极为业主着想，争取使工程以最少的投资产生最好的效果。 ⑶项目部与业主配合措施 ①认真遵守招投标文件和施工总承包合同的各项约定； ②协助业主选择优秀的分包商和供应商； ③积极配合业主进行现场检查，接受业主的监督和指导； ④积极为本工程出谋划策，做好业主的参谋； ⑤认真核定工程进度，为业主工程款的拨付提供准确依据。 2、与监理关系的协调 ⑴“三让”原则： ①在监理要求高于国家规范标准时，项目部意见让位于监理意见；
②在监理要求可改善使用功能时，项目部意见让位监理意见； ③在监理要求与项目部要求效果一致但做法不同时，项目部意见让位于监理意见。 ⑵与监理的配合措施 ①积极参加监理工程师主持召开的每周一次生产例会或随时召集的其他会议，并保证三位能代表总承包方当场做出决定的高级管理人员出席会议，同时确保有关分包负责人参加。 ②严格按照监理工程师批准的施工规划和施工方案进行施工，并随时提交监理工程师认为必要的关于施工规划和施工方案的任何说明或文件。 ③按监理工程师同意的格式和详细程度，向监理工程师及时提交完整的进度计划，以获得监理工程师的批准。无论监理工程师何时需要，保证随时以书面形式提交一份为保证该进度计划而拟采用的方法和安排的说明，以供监理工程师参考。 ④严格使用按设计要求的品牌、质量、规格的材料，并上报监理公司及业主认可后方可进场投入施工。 ⑤在任何时候如果监理工程师认为工程或其任何区段的施工进度不符合批准的进度计划或不符合竣工期限的要求，则保证在监理工程师的同意下，立即采取任何必要的措施加快工程进度，以使其符合竣工期限的要求。 ⑥总承包范围内的所有施工过程和施工材料、设备，接受监理工程师在任何时候进入现场进行他们认为有必要的检查，并提供一切便利。 ⑦当监理工程师要求对工程的任何部位进行计量时，我们保证立即派出一名合格的代表协助监理工程师进行上述审核或计量，并及时提供监理工程师所要求的一切详细资料。 ⑧确保在总承包范围内所有施工人员在现场绝对服从监理工程师的指挥，接受监理工程师的检查监督，并及时答复监理工程师提出的关于施工的任何问题。 3、与设计单位关系的协调 ⑴定期向设计方介绍施工情况及采用的施工工艺； ⑵在每个分部分项工程施工前提交与设计有关的施工方案或作业指导书，并听取设计方的意见； ⑶定期交换我们对设计内容的意见，用我们丰富的施工经验来完善细部节点设计，以达到最佳效果；
工程施工协调管理方案1 工程施工协调管理方案 一、与业主方的工作协调 （一）严格按照施工合同约定的质量标准及工期要求及业主审核批准的“施工组织设计”组织施工和管理。 （二）服从业主的指挥与协调，积极配合业主完成现场定位放线及“三通一平”工作。 （三）每月25日及时向业主报告当月工程完成量及下月施工，征求业主对工期进度安排意见，及时进行调整。 （四）施工中需设计更改，必须先征得业主同意，再报设计院认定。 （五）主要材料采购，装饰材料安装工程等定额未计价材料，必须经业主看样认定，方可采购。 （六）隐蔽工程必须经业主现场检验、认定、办理签证，方可隐蔽。 二、与监理工程师的工作协调 （一）我公司将积极配合监理工程师及现场监理代表履行他们的所有权力。（二）根据合同中明确规定的永久性工程图纸，施工进度计划，施工组织设计等文件及时提交给监理工程师批准。以使监理工程师对该项设计的适用性和完备性进行审查并满足所必需的图纸、规范、计算书及其他资料；也使业主能操作、
维修、拆除、组建及调整所设计的永久性工程。 （三）在施工全过程中，严格按照经业主及监理工程师批准的“施工组织设计”进行工程的质量管理。在配合单位“自检”和总承包专检的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理的要求，予以整改。 （四）所有进入现场的成品、半成品、材料、器具，均主动向监理工程师提交产品合格证或质保书，应按规定使用前进行物理化学试验检测的材料，主动递交检测结果报告，使所使用的材料、设备不给工程造成浪费。 （五）严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理工程师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一情况，遵循“先执行理工程师的指导意见后予以磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。 三、与设计单位的工作协调 （一）工程开工前，我们即与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，根据设计意图提出我们的施工实施方案。 （二）参加施工图审查，协助业主向设计院提出建议，完善设计内容和设备选型。（三）在施工中，及时会同业主、设计院按照总进度与整体效果要求，验收样板间，进行部位验收、中途质量验收、竣工验收等。 （四）会同设计院、业主一起参加设备、材料等的选型、选材和定货，参加新材料的定样采购。
第15章投标人有必要说明的其它内容 15.3施工协调与配合措施 为确保本工程各项管理目标的实现，我公司将根据工程所处的复杂界面关系和干扰因素，有预见性地进行分析，提出相应的配合与协调措施；在实际施工时，定期和不定期以工程例会、专题讨论会以及座谈会等形式，邀请发包人、监理、设计及其他标段承包人对施工过程中已经出现或可能出现的各种问题进行协商和探讨，共同确定解决办法及预防措施，并认真落实执行。 我公司将充分发扬资源共享、互助互让和团结协作的精神，严格按照合同条款的规定和监理人的指示，协调好内部各条市政道路的施工关系，并尽力为其他标段承包人的施工提供方便，共同建设良好的GGG201年第一批大建设工程项目包的施工环境。 15.3.1组织领导机构 为确保本标各项施工管理目标的实现，项目部将成立以生产副经理为领导的工程技术部作为专门的协调与管理机构，办公室针对施工中的协调与管理问题作出超前预测，并针对施工中与各个标间的、本标内的施工干扰与协调的问题进行协调管理，通过生产、技术、安全与进度管理的方式进行全面协调工作。协调办公室根据施工组织设计与业主发布的各种协调管理办法为基础，针对本标与相关协作方之间的协调问题为基本内容，结合生产、技术、安全与进度管理，制订相关的协调管理办法，在各相关单位和分部工程开工时，组织学习与培训，提高施工人员的协调认识，让员工主动参与协调，顾大局、识大体，解决和处理施工中出现的各个需要协调解决的问题。 项目部将主动以工程例会、专题讨论会以及座谈会等形式，邀请业主、监理人、设 计及其他承包人对施工过程中已经出现或可能出现的各种问题进行协商和探讨，共同确定解决办法及预防措施。同时，根据业务范围在项目部主要管理部门设专人与各相关单位和部门进行对口联系，及时解决施工过程中出现的问题，从而为施工创造良好的内部环境。 15.3.2与发包人、监理及设计单位配合与协调措施 15.3.2.1与发包人的配合与协调措施 ⑴我公司一旦接到中标通知书，立即与业主单位取得联系，提交各种保函和保证金，办理合同签订等相关事宜，并按照投标承诺做好包括项目经理、项目副经理、项目技术负责人等在内的标书上关键人员和标书上关键设备等施工资源的调配工作。 ⑵合同协议签订后，项目部将尽快与现场业主代表取得联系，根据业主代表在本项目中各管理部门的职能和工作权限，成立相应的组织管理机构，明确职责分工及与业主单位的主要接口人员，并报业主单位备案，以便施工过程中与业主的联系和沟通。 ⑶工程进场后，按合同规定及时接收由业主单位提供的施工场地、施工营地、施工电源、施工用水接口、通讯接口及信息管理系统软件。与业主的试验检测、测量、安全监测、水保环保、水情等相关机构，供电，供水的管理部门联系落实与本标相关的工作程序与要求。 ⑷工程正式开工前，由项目部组织所有管理人员及提供劳务单位的主要管理人员认真学习合同文件，严格履约，保证合同内容的全面贯彻和落实。 ⑸与业主单位协商确立工程协调例会制度、双方文件收发及信息传递方式等。施工过程中及时向业主或业主代表通报施工情况，协商工作事项，解决施工中存在的问题。 ⑹施工过程中积极参加业主单位组织的工程协调会，工作例会，及时圆满完成业主 分配的各项工作；积极为发包单位从业人员或雇员提供工作便利。 ⑺认真贯彻执行业主单位在本标工程中制定的各项管理办法和制度。
施工环境协调及其措施 一、作为一支优秀的施工队伍，应做好施工环境的保护及良好的施工素质，与当地人民搞好关系，共同进步，互惠互助。 1、爱护环境，严格执行上级领导指示，不能随意破坏生态及农耕作物。 2、结合当地施工条件，合理采取施工措施。 3、搞好民众关系，作出切实可行的便民政策，达到互惠互助、安全、文明的施工目的。 4、响应上级领导号召，达到施工规范，争创优质工程。 二、大力加强宣传教育，强化全员环保意识 1、严格执行国家《环保法》及地方政府对环保的有关规定，开工前对全体职工进行培训教育，认真学习法律法规，增强全体施工人员的环保意识，提高认识，形全员过程环保局面。 2、通过宣传，使广大职工认识到搞好环保的重要性，充分认识到环保是关系到企业信誉子孙后代的大事，努力做到我公司标书中的环保承诺，使每个职工做到人人明白，个个心中有数。
3、在职工生活区域，做好板报宣传；在工程生产区域，做好标语、横幅宣传工作，时时提醒和督促职工爱护环境，保护环境。 三、强化施工规划中环境保护意识 1、在施工前期做好施工现场的调查工作，充分了解高速公路的水文及地址情况，在工业地布置中依据调查资料结合设计图纸、文件对施工场地进行合理布置 2、在职工生活区域，设立垃圾集中堆放点，并定期对垃圾进行清理。厕所的选址力求远离生活区，减少其对空气的污染。 四、加强施工中环境保护措施的落实 1、搞好环保调查，了解地环保内容与要求，严格执行建设单位与当地环保部门签订的有关协议，建立环保检查制度，把环保措施层层落实，做到责任到人，奖罚分明。 2、在布置施工现场时，构件加工设施尽量远离居民区，以减少视觉和噪音污染。机械车辆途经居住场所、学校时应减速慢行，不鸣喇叭。 3、生活污水经收集并采用二级生化或化粪池等措施进行净化处理，经检查符合标准后当地环保部门规定要求排放。生产及生活
淮安国创置业有限公司 组织协调管理制度2014年6 月日发布2014年7月日实施
组织协调管理制度 1、目的 为了实现组织的宗旨、目标、计划，对组织内外各单位和个人活动及人际关系进行调节，使之相互配合、相互适应，以便工程项目顺利推进。 2、组织协调的内容 2.1项目各参与单位和人员之间沟通 2.2组织内部冲突处理 2.3公共关系协调处理 3、组织协调基本方式 3.1会议协调：工地例会、专题会 3.2定期走访沟通：了解工作需要配合的事项 3.3建立电子信息沟通平台：qq群、微信及短信平台 4、内部沟通协调 4.1与集团公司职能部门之间沟通 4.1.1工程部每年年底就本年度工作总结、下年度计划向成本中心汇报，并提出需要协调解决方向性问题。 4.1.2工程部每月25日就本月工作总结、下月工作计划向成本中心汇报，并提出需要协调解决问题。 4.1.3工程部每周五就本周工作总结、下周工作、资金计划向成本中心汇报，并提出需要协调解决问题。 4.1.4对职能部门提出的工程问题要在24小时内给予回复，一般问题并拿出处理方案，重大问题72小时内拿出处理方案，紧急问题2小时内拿出处理方案。 4.1.5成本中心对工程部提出需要解决应及时予以答复。 4.2与项目公司领导之间沟通 4.2.1项目开工前按照总经理要求编制项目总体计划，并向领导汇报。
4.2.2每年年底向总经理汇报年度工作总结及下一年年度计划。 4.2.3每月25日就本月工作总结、下月工作计划、资金计划向总经理汇报，并提出需要协调解决问题。 4.2.4每周五工作例会部门向综合部提交周工作总结和下周工作计划，并提出需要解决问题。 4.2.5遇到需要增加成本、对项目进展有影响的事项需要向总经理事先汇报，得到领导审批同意后方可进行实施。 4.3部门与部门之间沟通 4.3.1日常事务工作中对涉及到资金和成本投入的，要事先与合约部、成本中心沟通，并待合约、成本中心对成本审核完成后方可实施。 4.3.2遇到价款签证谈判，应事先提前48小时与合约部进行沟通，并参加由合约部牵头组织的谈判，保证企业内部口径一致。 4.3.3每个月资金计划应于25日向财务部门提交；工程款支付前应予财务部门核对好账务，避免发生超付。 4.3.4保修期间应及时物业沟通，了解物业在使用过程中存在问题；工程保修金支付应征的物业部门签字同意。 4.4部门负责人与下属员工之间沟通 4.4.1每周一向每个下属安排本周工作计划，把公司安排的任务落实到每位下属。 4.4.2周一到周五上午，每天上班时间，了解下属完成本周计划可能遇到的问题进行汇总并考虑解决措施。 4.4.3交待且安排下属在本周中有关突发事项的完成。 5、与政府主管部门之间沟通协调（土地、规划、城建、质监、城管、消防、气象、公安、图审） 5.1 项目报建流程之前提前一、二周时间先到行政审批中心各单位窗口了解审批流程、需要准备资料清单、受理时间及完成工作日、相关经办人、审批人等情况。
31-11 施工项目组织协调 31-11-1 施工项目组织协调概述 31-11-1-1 施工项目组织协调的概念 施工项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对施工项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。 施工项目组织协调是施工项目管理的一项重要职能。项目经理部应该在项目实施的各个阶段，根据其特点和主要矛盾，动态地、有针对性地通过组织协调，及时沟通，排除障碍，化解矛盾，充分调动有关人员的积极性，发挥各方面的能动作用，协同努力，提高项目组织的运转效率，以保证项目施工活动顺利进行， 更好地实现项目总目标。 31-11-1-2 施工项目组织协调的范围 施工项目组织协调的范围可分为内部关系协调和外部关系协调，外部关系协 调又分为近外层关系协调和远外层关系协调，详见表 31-180和图31-85。 图31-85 施工项目组织协调范围示意图
施工项目组织协调的范围表31-180 31-11-2 施工项目组织协调的内容 施工项目组织协调的内容主要包括人际关系、组织关系、供求关系、协作配合关系和约束关系等方面的协调。这些协调关系广泛存在于施工项目组织的内部、近外层和远外层之中，分别叙述如下。 31-11-2-1 施工项目内部关系协调 1．施工项目经理部内部关系协调 施工项目经理部内部关系协调的内容与方法见表31-181。 施工项目经理部内部关系协调表31-181 ·加强政治思想工作，做好培训教育，提高人员素质 ·发生矛盾，重在调节、疏导，缓和利益冲突 ·按职能划分，合理设置机构 ·以制度形式明确各机构之间的关系和职责权限
2．施工项目经理部与企业本部关系协调 施工项目经理部与企业本部关系协调的方法内容见表31-182。
建筑工程施工组织协调 工程施工过程是通过业主、设计、项目部、供应商等多家合作完成的，如何协调组织各方的工作和管理，是能否实现工期、质量、安全、降低成本的关键之一。 1与业主关系的协调 三个服从：业主要求与项目部要求不一致，但业主要求不低于或高于国家规范要求时服从业主要求；业主要求与项目部要求不一致但业主要求可改善使用功能性时，服从业主要求；业主要求超出合同范围但项目部能够做到时，服从业主要求。 三制：定期例会制：定期召开与业主的碰头会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系；预先汇报制：每周五将下周的施工进度计划及主要施工方案和施工安排，包括质量、安全、文明施工的工作安排都事先以书面形式向业主汇报，便于业主监督，如有异议，项目部将根据合同要求和“三个服从”原则及时予以修正。合理化建议制：从施工角度及以往的施工经验来为业主当一个好的参谋，及时为业主提供各种提高质量，改善功能及降低成本的合理化建议，积极为业主着想，争取使工程以最少的投资产生最好的效果。 2项目部与业主配合措施 认真遵守招投标文件和施工承包合同的各项约定； 协助业主选择优秀的分包商和供应商； 积极配合业主进行现场检查，接受业主的监督和指导； 积极为本工程出谋划策，做好业主的参谋； 认真核定工程进度，为业主工程款的拨付提供准确依据。 3与设计单位关系的协调 定期向设计方介绍施工情况及采用的施工工艺； 在每个分部分项工程施工前提交与设计有关的施工方案或作业指导书，并听
取设计方的意见； 定期交换我们对设计内容的意见，用我们丰富的施工经验来完善细部节点设计，以达到最佳效果； 如遇业主改变使用功能或提高建设标准或采用合理化建议需进行设计变更时，我们将积极配合，若需部分停工，我们及时改变施工部署，尽量减少工期损失； 本企业将配置设计人员深入到现场制做施工详图，进行节点设计，参与施工图纸设计的协调及为二次装修提供设计建议。 项目部将积极组织分包协同设计人认真做好图纸会审工作，完善施工图设计。4与现场各施工队伍和专业的协调与配合 由于本工程分项工程多、场区狭窄、工期短，施工队伍和施工人员多，对现场各施工队伍配合的好坏将直接影响本工程质量、进度与安全，为此，我们将本着精诚合作，为业主着想的合作态度在以下几个方面与各施工单位密切配合，保证工程顺利完工： 我公司进场后，将安排现场各施工队伍签定配合协议，明确各自的责任和义务。 每周订一次由各施工负责人参加的例会，安排好各施工单位间的配合，积极执行业主安排的施工进度计划，减少或避免各工种、工序之间的干扰和矛盾，协调解决施工中的问题，保证施工文明、作业安全。 在工程施工的全过程中，组织管理和协调交叉施工中的各施工队伍的成品保护工作。 在施工过程中，我公司将安排有关专业人员与各单位核对各专业图纸。其间需统一尺寸、标高等，按照工程师要求及时提供相关数据，防止因轴线尺寸、标高不清造成的差错。
项目施工组织协调管理 一、组织协调的概述 （一）、组织协调的概念 组织协调指以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的关 系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排队的活动。 项目中之所以产生关系不畅就是因为有干扰。施工项目中的干扰 来自多个方面： 1、人为的干扰因素 人为的干扰因素包括：决策失误、计划不周、指挥不当、控制协 调不力、责任不清、行为有误、人的不作为等，总之人是管理的主体，人为的干扰是最主要的干扰。 2、材料的干扰因素 材料的干扰因素主要包括：供应不及时，供应品种、规格、数量、质量不合乎要求，价格不合理，材料试验中出现问题，材料使用不当等。构件等预制品也可能发生类似材料的问题。(这其中也有人为的因素结合在里面，如采购员不积极的寻找材料，材料员) 3、机械设备干扰因素 机械设备干扰的主要因素包括：选用决策不当，供应不及时，操 作中出现问题，机械故障，维修不当，利用率低，效率发挥不好，更 新不及时，取费不合理等。周围材料和工具产生的干扰与机械设备类似。
4、工艺及技术干扰因素 工艺及技术方面的干扰主要指：施工方案设计不周、没有优选， 或对施工方案实施不力，工艺方法选用不当、使用不当，在操作中出 现问题，执行技术标准、工艺规程不力，检查不及时，管理点没有设 计好、执行好。 5、资金方面干扰因素 资金干扰因素一般是资金不到位，其中又包括时间不及时和数量 不足，也有在结算、索赔中发生矛盾导致影响施工的。 6、环境干扰因素 环境因素的干扰极为复杂而多变。一是技术环境，如地质、水文、气象等；二是工程管理环境，如质量体系、管理制度不合要求等；三 是劳动环境，如劳动组合不优，劳动工具不足或使用不便，工作面狭窄；四是社会环境，如环保、环卫、交通、治安、绿化、文物保护等；另外还有行政环境、政治环境等方面的干扰等。 对干扰因素的排除，只能通过认真分析、研究，采取的针对性的 措施，并加以实施使之成功才能见效，这就是协调的作用。 （二）、组织协调的范围 组织协调范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层 关系的协调。 1、内部关系包括项目部内部关系、项目部与公司的关系，项目 部与作业层的关系。 2、近外层关系是与承包人有直接的和间接合同关系，包括与发
施工协调能力 1、工程项目所在地各方面的综合协调能力 1．1 工程项目所在地各方面的综合协调关系图 1．2 综合协调能力 1．2．1 与甲方的协调 建立项目部的电子邮箱，积极与业主保持联系，通过邮箱把业主的文件及时接受并反馈，做到涉及施工中的各种问题，尽量通过我们自身的努力加以解决，施工中出现的重大问题及时向业主汇报。 1．2．2 与设计院的协调 项目部将积极与设计院联系，建立起与设计部门的通讯录，对负责每个设计项目的主要设计人员，项目部负责技术的总工必须与他们保持联系，本着实事求是的原则，加强与设计单位沟通和协调，使问题在施工过程中处理完毕，而不遗留任何问题。 1．2．3 与监理方的协调 积极主动地配合监理单位的工作，项目管理实施规划、各种施工方案、措施计划、隐蔽工程验收和关键工序施工都将按要求提前报告监理单位，在监理单位审批和认可后执行。对监理单位提出的有利于控制成本、保证工程质量和安全的
建议，积极响应并坚决贯彻执行。 1．2．4 与材料供应商的协调 无论是甲供材料供应商还是自购材料供应商，我们都将积极协调和沟通并经常保持联系。通过相互的协调、沟通和谅解，保证设备材料满足质量要求、满足施工进度的需要，相关文件资料满足档案管理要求和设备运行的需要。我们将加强对供应商提供的材质证明和产品合格证的审查，保证其相关资料在竣工移交时符合要求。 1．2．5 与运行单位之间的协调 在甲方确定运行单位后，我们将及时与其联系：建议其提前介入到工程中来，我们在保证质量要求的前提下尽量满足运行单位的运行习惯：通道处理标准、塔腿内侧斜面螺栓穿向、金具螺栓穿向、运行标志悬挂位置等。 1．2．6 与地方政府及其他相关部门的协调 公司在以往施工中有许多同地方政府及其他相关单位成功合作的经验，建立了良好的信誉，在以往的合作中未留下任何问题。我们将同地方政府及其他相关单位更加紧密的合作，贯彻落实现性的各种政策，特别是现在比较强调的“三农”政策，保证相关方的根本利益。 2、工程项目所在地协调 2.1、完善专业组织机构、重视前期工作准备。项目部建立完善的组织管理机构，各负其责，与各方保持联系，发现问题及时沟通。 2.2、入场教育时对全体参与人员宣贯民族风俗习惯及禁忌，防止不经意间破坏民族团结。 2.3、依靠当地政府，充分利用政府部门的对本工程的支持，取得最佳的外部施工环境。 2.4、与工检法部门建立良好的沟通协作关系，取得各部门对工作的支持。 2.5、加强与兄弟标段的沟通合作，特别是青苗赔偿必须相邻标段，同一地区统一标准，统一进行操作，防止因赔偿标准不一致造成的阻工。 2.6、严格按监理方与业主方的管理要求，及时上报各种进度报表，有不能自已解决的问题应及时上报，以取得领导层的协助。 精品文档
施工组织措施
施工组织措施
一、编制原则 二、施工组织设计指导思想 三、总体施工方案，主要施工方法，主要管理措施 1.施工步骤 2.施工进度计划的制定、实施、控制 3.具体施工深度图表确定 4.施工步骤及注意事项 四、施工作业守则 五、施工方法 六、施工顺序 七、总进度安排及总形象进度图 八、施工进度控制目标 九、确保工期的主要措施
一、编制原则 1、本着对建设单位负责和资金的合理使用、对工程质量的高度责任感，针对本工程设计特点和使用功能要求，我们编制的原则是：“确保工程质量优、速度快、造价低、操作性强”。同时保证周边和施工现场有良好环境。 2、本工程施工组织设计是严格按照本弱电系统工程的招标要求，在人员、机械、材料供应、平衡调配、施工措施、质量要求、进度安排等方面统一进行部署下完成。认真研究了本工程的重点、难点及特殊部位的施工技术，力求本方案重点突出，具有呼应性，针对性和可操作性。 二、施工组织设计指导思想 本项目施工组织设计方案将按甲方提供的招标文件要求及按现行的施工验收规程规范、工程质量评定标准，施工操作规程，结合我司的施工能力、技术准备力量及多年弱电系统工程的设计施工经验和本工程的具体情况进行编制。 施工组织设计作为直接指导施工的依据，在保证工程质量、工期、安全生产、成本的前提下，对加强施工管理、有效的调配劳动力、提高施工效率，节约工程成本、保证施工现场的安全文明有积极作用。 施工组织设计一旦经甲方和建设单位审核认可后，在施工过程中，我司一定严格按照本施工组织设计执行。 三、总体施工方案，主要施工方法，主要管理措施 1、施工步骤
施工项目的组织协调方 案 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
施工项目的组织协调方案 施工项目的组织协调是在施工项目的施工运行过程中，项目经理部在与经理部内部、外部的各单位各部门和有关人员发生各种联系时所进行的主动协调与各方之间的物质、信息交换关系，以实现施工总目标的全部活动。为了更好地发挥我项目部组织协调的重要管理职能；充分调动广大工作人员的积极性，使协作各方主动支持配合我项目经理部的工作，提高项目部组织的运转效率，保证工程施工的顺利进行，圆满地实现工程的各项目标，特制定如下组织协调方案： 一、确定好施工项目协调管理的范围。 协调的范围可分为系统内部协调和系统外部协调，系统外部协调又分为近外层协调和远外层协调。 系统内部协调即项目部内部的协调，近外层协调包括与本公司、业主、监理、设计、物资供应单位和市政公用部门的关系协调。远外层协调包括与政府主管部门、金融机构、质量监督部门、安全监督部门、消防部门、现场环境单位、公安等部门关系协调。 二、施工项目协调的内容与方案 1、项目经理部内部关系协调
（1）人际关系：包括项目经理与下层关系职能人员之间关系；职能人员与作业人员的关系。 协调的方法为：坚持民主集中制；坚持执行规章制度；调动人员的积极性，用人所长、奖罚分明；发生矛盾做耐心的思想工作，积极调解、疏导。（2）组织关系：指项目部系统内部各组成部分的分工协作，属信息沟通关系。协调的方法为：按职能划分，设置组织机构；建立健全规章制度，明确各机构之间关系和职责权限；制定详细的工作流程图、建立信息沟通制度；积极采用协调的方法解决问题，缓冲矛盾。 （3）需求关系：指劳动力、材料、机械设备、资金等供求关系。 协调方法：通过计划协调生产要求与供应之间的平衡关系；通过调度体系开展协调工作，排除干扰；抓住重点、关键环节，调解供需矛盾。 （4）经济制约关系：尽管管理层与作业层之间存在着弱化的行政领导关系，更多更直接的是以承包合同为中心的经济制约关系。 协调的方法：坚持履行合同；工作中保证技术为作业层创造条件，保护作业层的利益；定期召开现场会，解决施工中存在的问题；保证作业层接受管理层指导、监督和控制。 2、项目经理部与本公司关系的协调