项目经理手册
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绪论
首先祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名项目经理（或项目管理人员），预示着您今后的工作不仅仅只是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一门艺术，当经理更是一种责任，您的主要任务将不再仅仅是拼命完成您的个体任务就行了，而应该是率领您的团队（项目组）完成整个团队的任务，因此您应该学会怎样管理一个团队，即怎样当好一名项目经理。
作为一名项目经理，你必须清楚，项目管理是一门综合的科学，它需要以各种图表、数学计算、软
件工程、系统工程以及其它技术手段为依据，而提供这些图表和技术手段需要管理项目的硬技术；同时项目管理更是一门艺术：项目管理受到政治因素、人际关系因素以及组织因素的制约，所以相互沟通、协商谈判及解决矛盾等即为项目管理艺术所运用的一部分软技术；这就要求项目管理的风格是主动性强，谈判技巧、善于沟通以及分析能力成为这种风格不可或缺的组成部分。
在我们的产品开发流程中，项目管理贯穿始终。
首先，您应该做好项目开工前的准备工作。您必须明确您的项目目标，并学会利用WBS方法将目标逐层分解成几个小任务或小项目，根据这些任务去寻找合适的人选，组建一个层次分明的项目组，明确您的直接领导是谁，您的直接下级是谁。
其次，您应该在要求完成的期限内制定出合理的项目计划，并通过预算和成本的约束，进行有效的控制和合理的调整。在整个项目实施和计划控制的过程中，您需要与各层次人员进行广泛地沟通和讨论，并根据实际情况及时调整计划并确保计划的可操作性。
另外，您应该熟悉各种业务流程，充分利用培训、考评、激励和例会等多种管理措施，有效地控制
项目进度和质量。您不仅应该考虑怎样在开发中降低成本和保证质量，更应该考虑产品的测试和中试、市场的前期推广和培训等；您需要通过各种方式和措施将市场意识、成本意识、产品意识、质量意识、服务意识、机会意识和时间意识等诸多观念深入人心并贯穿到每个人的日常工作中去。
其实，作为一名项目经理，你现在应该在“用心”和“用人”上多做文章，而不必事必躬亲，更不
应该因您自己的兴趣而在某一方面过分投入而造成全局的被动，您现在的工作目标是：从事件触发型的被动局部管理方式向策划、计划、组织、指导及协调型的全局管理方式转变，充分调动每位项目组成员的积极性和创造性，实现负荷均担，并尽可能的做到资源共享（软硬件技术，知识技能，经验智慧和错误教训）使大家协同而正确地工作。项目是一种临时性的活动，项目组也是一种临时性的团队，项目经理作为这种临时性团队的主管，带领这个临时性的团队占领市场、赢得客户并最终取得成功是其不可推卸的责任。
因此，从这点上讲，当项目经理是一种责任，需要更高的技巧和更丰富的知识，以及良好的沟通技
巧和协调能力，希望您能够通过本手册学到相关的知识，并在实际中加以运用和改进，成为一名合格的项目经理。
项目管理概述
基本概念
项目
项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内，为了达到某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源；每一个项目只能够进行一次，它有具体的起始时间和结束时间，以及最终明确的交付结果。
项目的特征：
具有具体的起始时间和结束时间；
具有严格定义的最终目标；
每个项目只能发生一次；
包含成本和时间计划；
可产生具体的结果；
必须协调相关活动。
项目管理
项目管理是对项目的任务、资源和成本进行计划、控制以及管理的过程；项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平；
项目管理具有以下基本特点：
1.1.1项目管理是一项复杂的工作
项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。
1.1.2项目管理具有创造性
项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。
创造总是带有探索性的，会有较高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条件的变化和具有应变能力。
1.1.3项目有其寿命周期
项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目具有一种可预知的寿命周期。项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。表1提出了一种项目阶段的划分方法并说明每个阶段应采取的行动。无论如何划分，对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成程度。
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目经理，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说项目负责人必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。
项目管理研究的内容
项目管理研究的范畴如下图：
进程
我们的产品何时推向市场，是我们对广大客户的一种承诺；比尔·盖茨在其<<数字神经系统>>一书中强调，过去80年代、90年代，企业成功的因素是品质、企业再造；而展望未来，企业胜出的关键是“速度”。
质量
产品的质量必须能够满足客户的需要，优质企业的开发视野远远超越自身，在开发过程中更早、更深入细致的运用质量管理方法，强调工艺能力，并容许质量方案修改工作持续到系列化生产阶段。资源
人员、仪器设备、试验环境等资源是否得到充分的利用，资源的管道管理是否充分；
预算和成本
我们的总投入是多少，我们的产品成本为多少，我们预期何时可以达到盈亏平衡点
项目管理的知识体系
项目管理涉及面非常广，项目管理的知识体系也非常广。主要包括以下内容：
项目范围管理
要求项目管理人员着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工、结构的开发、管理流程变动的实施等。
质量管理
要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80：20规则，尽力达到零缺陷等。
成本管理
要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
合同/采购管理
要求项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。
进度管理
要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。掌握进程计划、时间估计、网络计划、关键路径定义、进程控制等
风险管理
要求项目管理人员在信息不完备的情况下能作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。
人力资源管理
着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
沟通管理
要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
计划管理
1.1.4计划制定的原则
产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；
在制订计划时要充分考虑任务名称及层次、资源、成本、时间进度、完成标志、上下层计划的配合和约束关系、阶段里程碑;
与资源线充分沟通和协调的基础上，制订产品的计划及相关联的资源计划等。
1.1.5WBS工作分解
WBS ( Work Breakdown Structure)工作任务分解结构：
在制订产品计划的过程中，对计划任务进行分解是基础，首先要了解整个产品的研发目标，然后根据目标进行工作分解，我们通过工作任务分解结构(WBS： Work Breakdown Structure)，得出所有研发活动的列表。
??WBS分解的原则是将主体目标逐步细化分解，最底层的活动能够分解到个人去完成；
??WBS分解的方法是由上往下分解、由下往上沟通，或者通过小组讨论、个别交流将整个工作任务进行详细的分解；
WBS图举例：
衡量WBS分解的标准
是否完整？
WBS活动的总和是否完全定义了项目要完成的所有的工作任务？
是否可达到所有的需求？
具体的任务是否可达到需求？
是否有阶段性的里程碑和评审点？
分层结构是否适当？
从逻辑上来看，任务是否根据较大的活动进行划分？
有没有单一任务的活动？
是否集成了所有关键元素？
是否合理，清晰和简单明了？
一般地，软件开发分解到各模块的各项开发活动，软件开发分解到各单板的各项开发活动。
1.1.6PERT图
PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。
??具体来讲，网络计划评审技术（PERT）是：
首先用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；
然后通过计算找出计划中关键工序和关键路线；
第三，通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，最后，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。
1.1.7关键路径（Critical Path）
PERT图绘制完成后，我们会发现整个开发计划可以分解成若干条开发路径，我们把其中耗时最长的一条路径称为关键路线（路径）。
关键路线（路径）是整个开发计划的重点，且关键路径是可以变化的。
要确保计划按期完成，首先必须保证关键线路上的工作按期完成，否则会延误整个计划的工期。
调整关键路径的原则是"向关键路径要时间，向非关键路径要资源"，通过集中资源在关键路线上可以有效缩短整个计划时间，同时引起关键路径变化。
在一张网络图中，关键路线可以有若干条，关键路线越多说明整个计划安排得越紧凑。
时差（Slack）：指的是作业移到关键路线上之前可以拖延的时间，又称为机动时间（Float），非关键路径均有一定的时差，这些时差就是我们可以调配利用的资源.
PERT图、关键路径及时差示例参见下图：
1.1.8GANT图
是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。
采用GANT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合项目组计划这种多任务间相互关联不大的计划。
1.1.9工作量估计
项目分类模型（Work breakdown model）
该模型的思想是：将某一个复杂的开发任务尽可能细分成若干个子任务，再估计子任务的工作量，将子任务的工作量加起来，则得到了估计任务的工作量。
2、Putnam Beta估计模型
该模型的思想类同于项目分类模型，不同的是对每个子任务分别估计在最好的情况、最差的情况、最可能的情况下的工作量，根据公式计算期望的工作量，同时获得标准偏差。将所有子任务的期望工作量加起来，即得到项目的工作量。
计划时间=（A+4B+C）/6
A—最乐观时间；B—最可能时间；C—最悲观时间
第三章 项目组运作指南 1 项目组的组织结构
项目组一般由项目经理及相关资深专家组成。我公司的项目组的构成图如下：
2 项目组相关定义
2.1 项目组（Product Development Team ）
产品研发小组，是一种跨资源部门的产品研发组织形式，负责从产品立项到批量生产的产品全流程管理，主要目标是根据产品研发合同书的要求确保产品在市场上获得成功。
2.2 项目经理
是指项目组的组长，组织并领导着整个项目组进行产品研发活动，对产品研发的全流程负责。 2.3 项目组核心组成员
由各相关领域的代表组成，主要包括：开发代表、财务代表、采购代表、生产/制造代表、市场代表、测试代表、技术支持代表。
其中，开发代表根据项目需要可以由多个人担当，如：结构代表、硬件代表、固件代表、软
件代表、中试代表等。
2.4 项目组外围组成员
项目组核心组以外的其他专业人员，包括：结构工程师、硬件工程师、固件工程师、软件工程师、工艺师、中试技师、营销专员、销售专员、测试工程师、技术支持专员等。
2.5项目任务书
指公司的公司高层与项目组签订的有关产品研发的合同，其中规定了产品研发规格、产品研发资源供给、产品研发的总体进程等，界定了项目组的权利与责任，是公司高层和项目组的一个相互承诺。
3 项目组项目组人员的职责 3.1 项目经理
直接对产品的研发、市场成功负责。
（1） 对产品研发、中试、维护的全过程负责；在整个产品的研发过程内对产品的质量、成
本、BOM 、文档资料等负责；
（2） 实施整个产品的结构化开发，保证开发的产品符合项目任务书的要求，使产品在质
量、成本、进度、功能等方面具有相当的市场竞争力；
（3） 制定产品研发计划，并对其执行情况和实施过程进行控制、协调；
（4） 保证项目组小组成员达到有效的沟通和协调，使各小组成员直接而独立的履行职责； （5） 协调与其他项目组之间的交流与合作，确保信息的交流和资源的共享。 3.2 项目组核心组成员
项目经理
研发代表 财务代表 采购代表 生产/制造代表 市场代表 测试代表 技术支持代表
软件工程师
固件工程师 硬件工程师
结构工程师 工艺师
项目管理员
技术支持专员
销售专员
营销专员
测试工程师 中试技师
（1）协助PDP经理工作，在开发过程中对软硬件开发进行统一管理，实现硬件开发、软件开发与测试、制造、技术支援、市场、生产等的平滑连接；
（2）负责拟制各相关领域的工作计划，准备和协调相关资源，确保达到项目组整体计划对各专项工作的要求；
（3）为产品各阶段评审提供相关资料，推动质量保证工作，提高开发质量；
（4）与项目组其他成员协同工作，协调产品开发与各资源部门之间的关系。
3.3项目组外围组成员
（1）在相应资源部门主管的指导下参与项目组工作，在项目开发过程中实现软件开发与硬件开发、测试、制造、技术支援、市场、生产的平滑连接；
（2）负责产品各相关领域的具体工作；
（3）为产品各阶段评审提供相关资料。
3.4项目管理员（项目经理助理）
（1）协助项目经理实施结构化开发，督促有关人员制定产品的综合计划和详细开发计划，并对计划的执行过程进行监控；
（2）及时汇总和汇报项目组的产品进度、质量状况，对产品开发活动进行预警；
（3）定期向项目管理部提交产品计划执行情况及分析报告，并督促有关人员及时对计划进行滚动调整；
（4）采用新的项目管理方法和工具，提高项目组的项目管理水平，缩短产品的开发时间；
（5）负责相关流程的推动，反馈流程推行过程中的问题，不断优化相关流程；
（6）负责项目组内的组织、宣传工作；
（7）协助项目经理处理与各接口部门的关系，处理日常事务。
4项目组与相关部门的运作关系
项目组位于产品线与资源线的节点，项目组是为产品开发服务的，项目组的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于立项决策评审（DCP1）通过，终止于设计确认决策评审通过（DCP3）。
产品线的管理部门为项目管理部，资源线的管理部门为相关各职能部门，项目管理部代表产品线对项目组任务执行情况进行规范考核，相关各职能部门代表资源线对项目组的人力资源使用情况进行规范考核。
5项目组接口关系
（3）项目管理员向项目管理部汇报工作并接受领导；
（4）项目管理员向相关资源部门汇报资源计划情况并接受指导；
7项目组的组织运作
7.1项目组的组建
在立项决策评审通过后，进行产品立项，开始组建项目组：
（1）项目经理确定
项目组中最重要的成员为项目经理，负责产品研发在相应领域内的任务分解，与相关资源部门打交道，因而应具备较深的技术背景和较强的沟通能力。
项目经理的来源：
公司高层的提名；
相关资源部门提名。
（2）项目组全员小组组建
立项决策评审通过后，开始根据项目任务书进行任务分解，制定各级计划，由项目经理与相关资源部门协商确定相关项目小组的成员，组建全员小组。
（3）项目组各阶段的构成和组织运作
随着产品研发的进度，项目组的工作重点会有所变化，因此在产品研发的各阶段，项目组的构成有所不同，阶段的工作目标也会有所不同。
（4）项目组的解散
项目组的解散分为正常解散和异常解散两种情况。正常解散是产品研发任务顺利完成，项目组完成历史使命而宣告解散；异常解散是指产品撤项或转向情况下的项目组解散。
A．正常解散
产品运行稳定，全套资料文档齐全，而且通过了设计确认的业务决策评审，进入生命周期管理阶段。项目组完成历史使命而宣告解散。
B．异常解散
异常解散有很多原因，通过公司高层的评审来决定项目组是否继续运作下去。项目组异常解散后对人员进行相应的安置。
（5）项目组的授权与决策
公司高层在项目的各个阶段给项目组分配资源并授予项目组对产品研发所有具体事务执行上的决策权，以保证项目组获得充分授权。
获得充分授权的项目组的决策变得更快更有效。这种决策是一种集体决策，因为这是让最明白的人最有权的方法，并且这些决策在需要理解的人之间得到充分沟通。
（6）考评
员工实行全方位的考评，重点考核绩效与任职资格状况。
第四章项目管理操作指导
1项目启动
如图1所示，项目概念阶段CHARTER评审作为项目管理活动起点。项目计划制定
概念阶段立项小组工作计划
计划制定前提：完成组建立项工作小组
计划制定责任人：立项小组负责人
参与制定计划者：立项小组成员
输出：概念阶段立项小组工作计划
模板：参见概念阶段立项小组工作计划模板
计划制定步骤：
1）获取概念阶段立项小组工作计划模板；（见P：
（1）检讨结果与原计划比较;
（2）再利用5Ｗ2Ｈ进行分析;
（3）修订下次计划。
5Ｗ2Ｈ
5Ｗ指作计划或布置工作时首先要明确，做到WHY,WHO,WHEN,WHERE,WHAT等5Ｗ，而在提出改进的办法时不仅要做到ＨＯＷ，更要提出可以量化的目标，做到HOW MUCH 或HOW MANY等2Ｈ。
授权、请示及指示
为了集中精力做更主要的事情和培养下级的工作能力，你应该进行有效的授权和明确地对下级进行指示，也应学会怎样恰如其分的汇报以便获得上级的支持，在授权和指示及请示过程中你应该有下面一些正确的认识：
（1）授权时要意识到自己的主要责任，是帮下属取得成功，并培训下属的能力
（2）如果下属取得了预期的成果，就让他们承担更重要的的责任；
（3）给他明确而不罗嗦的工作指示
（4）授权给下属时要给他工作适当的压力，并经常性检讨。
（5）只要一经委任，不要多干涉。
（6）协助他拟订工作挑战目标，并协助达成。
（7）多鼓励和表扬。
（8）自己升职后不要仍然做升职前的工作，尤其是走上管理岗位的开发人员不要仍然将主要精力放在个人的开发任务上，而应该指导别人去干。
（9）及时向下属提供必要的信息和数据。
（10）不要认为还不如自己做快
（11）不要担心下属进步太快会影响或威胁到自己的地位
（12）向上请示时不要越级，向更高层请示时最好要征得直接主管的同意或向其备份。
（13）向上级请示时书面汇报要尽量使上级能尽快明地明白你要请示的问题。
（14）口头汇报时要注意上级的时间安排以及心理状态，最好先与上级的秘书打好招呼。
时间管理与重点管理
许多经理每天都非常忙碌，但有一小部分经理却忙而无功，一方面在时间管理上不当，另一方面工作的重点没有把住，造成时间管理不当的原因可能有以下方面：
（1）参加无效率的会议。
（2）不速之客的来访或接待与自己无关或关系不大的客人。
（3）突发事故，扮演救火人员而不将压力下传。
（4）电话干扰或自己打电话不简明扼要。
（5）授权不当或根本不进行授权，大事小事全部揽在自己身上。
（6）缺乏做事轻重缓急顺序规则。
（7）做事拖延。
（8）不敢说“不”。
（9）沟通不良。
（10）权责不清。
（11）部属训练不足。
（12）完美主义。
主管人员善用时间的要诀：
（1）分清工作的重要性与紧急性
“重要性”是指要找出关键性的事情，然后集中时间和精力来处理，而“紧急性”是指需优先处理的事情，如不及时处理会带来严重后果，一般有80/20的原则，即在日常工作中“重要的少数”只占20％，而“无关紧要的多数”占80％，而20％的“重要的少数”却影响了80％在成效，如果把时间的精力致力于80％无关重要的多数则只能影响20％的成效。
一般最好按下列坐标将任务分类，然后先处理最重要和最紧急的事情，按情况处理紧急但不重要和重要但不紧急的事情，最后才处理最不重要也最不紧急的事情，如下图坐标：
（2） 工作事先有计划
每年度、每季度能初步规划的先予规划。 每月末提出下个月工作计划。
每周末安排下周工作计划。 （3） 养成记录的习惯。
不要依赖你的记忆，它往往是让你浪费时间、疲于奔命的根源。手边经常有一份“待办事项清单”，将 a 自己要做的事 b 上司交办的事 c 你答应同僚的事 d 你承诺部属的事 予记录，并注记处理时间。
（4） 善用别人的时间。
对于部属提出的问题，最好能附带提出解决的意见，如此有益于问题的沟通，争取时效。 （5） 工作要懂得简化。
（6） 养成容易的事先做，重要的先着手的习惯。 （7） 上班前进行计划，下班前进行总结。 沟通管理
人际之间藉着沟通传达信息，尤其在技术开发部，大部份时间大家都在独立的工作，沟通更加重要，良好的沟通就象添加润滑剂，能加快项目的开发进度和培养良好的团队气氛，主管与部属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者相互之间形成敌意，因此，各级经理应具有良好的沟通技巧。
（一）如何做好沟通管理
（1） 管理人员应先塑造自己的管理威信。
一个值得信赖与尊重的管理者，无疑的在沟通的过程中，已排除了先天障碍。 （2） 要发角色和职位意识
一个企业犹如一个人的身体，各部门各就其位，各司所职，不越权，不滥权，不委过，不推责，沟通困
难时以大局利益为考虑。
（3） 布建沟通管道
企业或部门在人数较少时，部门老总可以用感情在日常工作中与员工联系，但是等到部门规模日益扩大、员工愈多，上级领导人员与所属员工的距离愈远，此时应以沟通来替代维系，除了应用现有组织渠道外，也应适当的应用组织外之沟通渠道。
组织渠道：部分主管应扮演领袖角色，经常与所属员工接近，关怀下属。
不重要但最紧迫
事情分类排列 不重要也不紧迫事情分类排列 最重要最紧迫事情分类排列
不紧迫但最重要
事情分类排列 紧迫性
重要性
跨组织：部门内设置员工意见反应箱。员工反应可不透过正式组织，直接投诉“员工意见
箱”。
（4）建立工作感情
部门内，部门间平时互相关怀，互相协助，自然会建立工作感情，遇有事情须协调沟通时，一沟即通，毕竟“沟通并非谈判”。
（二）沟通要领
（1）能听话：不随意插断对方的话，并听出其图。
（2）能赞美：沟通对象的话，有道理的地方，应适度予以赞美。
（3）能平心静气：沟通两方如无“平心”的准备，沟通起来就易于“斗气”。
（4）能变通：解决事情的方案绝对不止一个。
（5）能清楚：沟通时双方要清楚需解决的问题
（6）能幽默：有时候用幽默的语气可能缓解沟通时凝重的气氛，以更好的沟通
（三）沟通困难或者沟通效果差，症结主要在于：
（1）管理层次不清，不知道沟通的渠道在哪里
（2）管理人员不愿意与人沟通，埋头拉车
（3）管理职责或工作规范不明确
如果你是部门主管，应该努力改变这种格局，以避免不沟通或事事沟通。
目标管理
目标管理就是要求组织内每一个人，每一部门全力配合公司的目标，对于份内的工作自行设定目标，以最有效的方法达成一致，并经检查及绩效考核，修正目标，使每个人，每个部门在不同的时段，围绕设定工作目标，作为挑战的方向，群策群力地〔动〕起来，尤其在技术开发部，当项目的计划由于存在许多不可预见的因素，目标管理与计划尤其是ＧＡＮＴＴ图结合起来，是一种比较好的办法，首先你应该明了目标管理的好处，并向你的下属推广目标管理：
（1）目标为你找出方向与目的。
（2）目标使你不会拖延怠惰。
（3）目标有助于你集中精力和资源在你选订的特定目的上。
（4）目标有助于区分哪一些需要获得你帮助的人。
（5）目标帮你节省时间。
（6）目标使你重视值得重视有效能的事。
（7）目标使你可以测知自己的效果。
（8）目标提供给你一新目标的基础，有助于你继续努力。
（9）目标使你会有成就感。
目标能改进公司的经营。目标管理可以予组织以活力，最重要的一点必须引出员工个人的能力与意欲，尤其是创新力，并予以活用，发挥员工潜能，激发团队意识，加强危机意识，增进上、下感情，消除本位意识，凸显问题所在，掌握重点工作，并易于收到效果，因此各级主管应层层设定目标并进行管理，进行目标管理要遵循以下原则，否则，目标就会失去牵引作用。
目标管理的原则：
（1）目标要客观，要通过努力能够实现
各级经理应对每一个不同层级建立长、短期目标，并予以清楚地设定。所设定的目标，经努力是可达成，假如一次就订在100分，这就缺乏了激励因素，是不切实际的。
（2）目标的设定要从上到下制定，由下到上能修改
设定目标上下级之间应互相沟通，如果目标的设定是由上下级一起来制定更容易实现。
（3）ＳＭＡＲＴ原则
Specific:目标要清晰明确。Measurable:目标要可量化。
Attainable:目标具挑战性和可达性。Relevant:目标要组织与个人能结合。
Time-Table:目标要有时程。
目标达成以后各级经理要帮助下属完成目标，要有效授权：
（1）授权原则
在执行工作目标的过程中，应予适度授权。并提供有关资讯及协助，排除执行障碍，而且目标具有一定的时间性，在每一时段中应加以检核控制及协助矫正。
目标完成后要对目标进行评估，评估原则如下：
（2）公开原则：
*部属自我评估*主管客观评估
（3）公平原则：
*要考虑目标的难度和起点*对事不对人
（4）共享原则：
*绩效好是部属的功劳
*部属未达成目标，主管应负最后责任。
绩效管理
目标管理提供了一个企业、个人、部门与整个企业之间共同挑战的目标，主要是在时间上进行管理，但目标完成的质量如何，应该进行绩效的管理。
进行绩效管理之前，你应该：
（1）对每个职位制订工作职责表，明确工作项目。
（2）从工作项目，提出关键项目。
（3）订出每一工作项目之绩效标准。
（4）制订工作进行要点。
（5）绩效评估/回馈/改善/激励。
主管对于部属对绩效的成果应实施面谈，进行评估的结果沟通反馈，面谈时应注意以下几点：（1）定期性：可产生控制效果。
（2）教育性：对于成果及评分检讨，并予指导。
（3）建设性的协助部属成长。
（4）对于时间及地点的安排，应让部属感到受尊重。
（5）运用前面所提过的有效沟通技巧。
技术开发部目前对绩效的管理采用每季度一次进行，一般由员工填写绩效考核表，由直接主管填写意见进行评估由更上级主管审定后再返回本人，并进行沟通以帮助下级进步。各级经理应该重视这机会，力争稳定队伍，挖掘潜力。
例外管理
在技术开发部，每一个阶层的主管人员，都不同程度的负责着多个方面的事情，每天面临的问题千头万绪。不仅有计划中的问题，而且有突发性事件发生，你既希望完成计划外的事情，又能处理突发性事件，同时还希望在你的工作责任范围内，对于所有的工作，得到全面性的了解与控制，此时你就得进行例外管理。
例外管理，又可叫〔异常管理〕。顾名思义，就是在日常性的工作中所产生的异常现象，管理人员如何获取及时的资讯，并及时做出计划的调整，做有效的管理。
管理者的工作，可以把它区分为实行责任与督导责任，有些主管相当的负责，别人做的事总不放心，所以事事都想事必恭亲（实行责任），最后可能耽搁了更多的事情，把许多计划性、控制性及教育训练的工作忽略了，对整体来说不是个好事情，所以说，衡量一个管理者的管理能力，除了他要尽心尽力成为一个负责的好管理者外，他在每天的时间是如何的使用，如何的把“实行责任”有计划、有准备地逐步释出，转为“督导责任”的工作，然后使用例外管理的技巧来配合，相信可把工作做得更完美，管理能力也可得到提升。
一个好的管理者应不断总结，在他所管理的范围内应能够根据一些信息决断出哪些出现了异常，哪些变化是正常的，然后及时做出决定，纠正偏差或发现问题，力求最快的速度处理。
如何有效的管理下属
拿破仑有句名言：“没有不好的军队，只有无能的将领”，他又说：“只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。这几句话可以道破，一个优秀的将领，即是致胜的最主要关键，如能加上适度的激励措施，高昂的士气，那更是攻无不克的部队。技术开发部的各层次经理应该使用激励的杠杆有效的管理部属。经常有这样的情况，同一个部门，换不同的管理干部，产生的绩效却有很大的差异，这中间除了严明的纪律、良好的教育训练外，最大的差异应是激励工作的做法了。
人们喜欢别人的赞赏，这种胃口真的很大，适度、及时、公开的赞赏是很好的管理技巧之一。
一个优秀的管理人员除了发现问题、解决问题、预防问题之外，更重要的，对他人的优点更懂得激发与应用。
好的经理，不仅要知道如何应用部属的优点，更要知道包容部属的缺点，因为没有“十全十美”的人，任何人也不可能做到“十全十美”。有效的管理部属最重要的一条你应该了解部属的需求，在以下几方面注意：
Ⅰ生理方面
好的待遇
好的福利
Ⅱ心理的方面
好的公司
好管理制度