如家VS锦江之星：谁能领跑？
2006-11-02
1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。5年之后，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷开始了自己的第一声啼哭。然而至今，如家已开始成为众多中国老百姓商旅的居家首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘！
如家VS锦江之星：谁能领跑？
1996年5月，锦江国际集团旗下的锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇，建成了中国的第一家经济型酒店。
次年，梅陇店正式对外营业，仅仅3个月，入住率就达到了90%，锦江之星一举成名，由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。
5年之后（2002年），北京一家名不见经传的唐人酒店（后与首旅旗下建国客栈联合，改名“如家”）涉足经济型酒店领域，重点发展3星以下的宾馆作为连锁加盟店。
然而，仅仅用了4年时间，如家已经后来者居上。
2006年8月21日，“如家”在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的“老字号”锦江之星；并且，在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，从开店数量和风头上都大大超越了当年的第一品牌锦江之星，成为众多中国老百姓商旅的居家首选。
为什么锦江国际旗下的锦江之星，在中国经济型酒店如火如荼的发展高潮中，没有保持住自己的先发优势，而将自己第一品牌的位置拱手让人？
表1：如家和锦江之星的发展和业绩对比：
循着这样的疑问，我们不妨做一番追根溯源的探访，寻找两大品牌的不同发展轨迹，以及在不同战略思维指导下的品牌运作、产品规划、布点运营落差的成败得失。
一、起步：探路者与跟随者
经济型酒店是在欧美及日本等发达国家一种发展成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，价格适中，基本设施齐全，提供相对于中高档饭店的全套服务中（Full-service）的有限服务（Limited-service）。
在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段，以及中小型商务客人的日益增多的大背景下，如家快捷和锦江之星分别以不同的轨迹进入了这个行业。
1．锦江之星的步步谨慎
锦江之星的投资者是锦江国际集团（是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，旗下拥有锦江酒店、锦江投资、锦江旅游三家上市公司）。
1996年，锦江国际高层认为，随着经济的发展，中国会在几年内步入大众旅游时代，必将对旅游配套产品提出新的要求。然而现实却是，大多数普通游客以及中小企业的商务人员在出行时都遭遇到了“高档酒店太贵，一般酒店太差”的尴尬。
于是，锦江国际领导层决定引进国外“经济型酒店”的经营和管理模式，打造中国自己的经济型酒店。1996年5月，锦江之星旅馆投资管理有限公司成立，专营投资开发和经营管理经济型连锁旅馆，由在酒店业打拼了近20年的徐祖荣主掌。
公司成立后，选址上海梅陇，建了第一家店。
一切都是摸着石头过河。
由于是初次试水经济型酒店，包括徐祖荣在内都对经济型酒店的理解还停留在通过节约投入降低成本让利消费者的概念上，比如客房不铺地毯、不铺(木)地板，就是铺一种叫Armstrong 的特殊耐磨材料；客房的每一张床下面都没铺地板，水泥裸露着，这样就节约了很大面积的装修费用。
酒店完工后，他先要求公司人员先到市场上的二星、三星酒店做市场调查，收集这些酒店硬件设备情况以及定价标准；然后在梅陇店内做了一个样板房，房间内配备一大一小两张床，可住1—3名客人，在电视、电话、空调等硬件配齐后，还精心设计了房间内包括墙壁色彩在内的各个细节。
然后，徐祖荣请来各类客人，让他们来看看是否满意这样的住宿条件？一间房每天住宿费用该定价多少？结果客人们看下来，大加赞赏，纷纷表示定价要在200元以上，徐祖荣很受鼓舞。
但是在落实到具体定价上，徐祖荣却没有采取客人们的意见，而是将房间定价为每天158元，“经济，首先就是要让消费者感觉到实惠！”于是，中国第一个完全意义上的经济型酒店品牌横空问世。
经过近半年的准备，1997年梅陇店正式对外营业，3个月后，入住率就达到了90%，与此同时，星级酒店的入住率尚不及45%，锦江之星一举成名。
2．如家的无知者无畏
如家进入经济型酒店则属无心插柳。
故事起源于一个网络帖子。2001年，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现国内的酒店的现状是豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。于是，利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。
带着这个念头，季琦找到北京首都旅游集团的副总裁梁日新，两人一拍即合。2002年6月，携程携手首都旅游集团（首旅集团相对控股）催生了如家快捷酒店（下文简称“如家快捷”）。首旅投入四家“建国客栈”作为如家首批经济型酒店样板店，携程通过互联网向客户推广如家快捷酒店，两家共同合作经营，风险共担。
事实上，此时的如家在季琦的眼中，其品牌定位不过是在找一个市场结构上的缝隙，用一个具有优势的性价比特点来弥补消费者需求与中国整体酒店结构上的巨大的落差，如家还没有成熟。
框架搭建起来了，但是投资方没有任何酒店行业从业经验，所以起用专业的职业经理人负责具体业务；而恰好是这种初生牛犊的无知者无畏，创建了如家独特的商业模式。两家投资方将自己各自的优势资源进行嫁接，结合了职业经理人的专业技能，共同赋予了如家高起点的基因，以一套的全新的理念和套路来演绎经济型酒店的中国之旅。
比如准确的市场定位锁定了中低商务人士和休闲旅游戏人士，网络营销提供了快捷的网络查房、免费的400和800及网络订房、人性化的嘉宾会员制，结合实用、适度的居住环境，如家一出山就大受消费者的欢迎。
创建半年后，如家就被评为中国饭店业集团20强。
点评：
很多企业家都非常看重机遇，所谓的机遇，就是在恰当的时间里做出恰当的决策，但这就如同股市里面的低谷和高点一样很难把握。先行者往往面临着市场成熟度不足、组织经验欠缺等种种困境，而后来者可以充分借鉴先行者的经验，避免了这些不足，也就是具有后发优势，但是此时又要面临千军万马的红海竞争，想要出头非常困难。
显然，锦江之星是中国经济型酒店的先驱，但是由于整体市场不成熟，所以在开始的时间内只能局限于长三角地区发展；而如家恰好赶上了这个好时间，从一开始就踏上了经济型酒店发展的快车道，这是两者发展落差的一个重要原因。而对于如家来说，与其说是企业家的远见，倒不如是一种机遇的巧合。
二、发展：步步为营VS大胆扩张
不同的人有不同的行为，不同的企业也有不同的发展思维。从发展势头上来看，两家中国国内领头的经济型连锁酒店各自表现出不同的特点：
“锦江之星”步步为营，稳扎稳打，老成持重，充分借助了锦江品牌的影响力不断优化延伸后而成型：先是锦江之星旅馆，只提供最基本的住宿，接着再对旅馆的升级，最后是对旅馆增加功能，经过这三步才形成现在锦江之星品牌的基本内涵和外延。每一步骤没有明显的亮点，也没明显的败招，但因此错过了抢点布局的最佳时点；
而“如家快捷”可谓初生牛犊不畏虎，掌门人对自己的每一步既充满自信又精心设计，并且碰巧赶上了市场已经成熟的好时间，如家利用两年的时间完成了自身运营流程的标准化即开始了大踏步的抢点布局，通过连锁迅速形成规模优势。不仅风头正盛，而且赶上和超越了中国经济型酒店的鼻祖，一时占据上风。
1．锦江之星
开始之初，“锦江之星”主要参考了国际上经济型酒店的特点，综合集团意图和自身发展方向选择了一条不同的路径。
在内部管理系统上，“锦江之星”主要移植自身在高档酒店运营管理的体系，发挥“（清）洁、（价）廉、优（质）”的特点，比如将卫生间配的肥皂中间挖空，由40克减少为25克，既降低了成本，但让客人用起来不受影响。
“锦江之星”的发展，大体可以分为三个阶段：
第一阶段：1997年～1999年，为初创基础阶段，2年期间仅仅开业了5家连锁店。
这个阶段锦江之星得主要任务是打好基础，建立模式，初步形成了“锦江之星”投资建造、设备用品、服务操作、经营管理等一系列标准和规范。遗憾的是，这三年时间，锦江之星并没有建立好成型的标准和模式，一直处于边走边看的状态中。
第二阶段：2000年～2003年6月9日锦江国际集团重组，为稳步发展阶段。
“锦江之星”引入连锁概念，其内部的连锁管理模式也日趋成熟，它以上海为中心，向江浙地区逐步发展，经营管理形式从“自营”扩大到“加盟”和“委托管理”，连锁店从5家发展到15家。
第三阶段：2003年6月9日锦江国际集团重组以来，为“锦江之星”的迅速发展阶段，已开业的连锁店从15家发展到45家，已签约和筹建的项目达到80家（其中自营的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），“锦江之星”从“长三角”地区开始向全国拓展。
此阶段锦江之星的扩张是被市场和如家逼出来的，它的客房预订系统、订房中心、网站、会员俱乐部、大客户系统、800电话都是在这个阶段才开通的。显然，这是老国企的通病，对消费者终身价值的重视不足。比如虽然从开始就嫁接了旅游的会员制，但发展到现在其会员只有4万人左右，会员的入住率也只有 38％，而会员的消费总额已占公司总营收的30％以上。
不仅如此，在对竞争态势准备不充分的条件下，抢夺网络资源导致的是自身门店管理和服务水平严重参差不齐，曾经一度出现了门店选址的昏招（比如将经济型酒店的选址定位与旅游型酒店相互混淆），但锦江之星很快意识到这种错误并吸取了教训，努力在连锁扩张路子上维持着头把交椅的尊严。
2．如家酒店
如家的发展，由于其战略思路非常明确，所以它的发展路径一如其名字一般快捷而且清晰，从成立到奔赴纳斯达克总共只有5年，其速度令人惊羡。
第一阶段：筹划阶段。
从2001年底到2002年6月，如家从概念到设计，最后完成了自己第一家样板店——北京如家酒店。携程网创始人季琦亲自打理，将自己的设想变成了一个踏踏实实的实体。
由于没有经营酒店的经验，如家一开始就是直接借鉴国外经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己优势资源（网络营销）来完成。从某种意义上讲，如家的经济型酒店更彻底西化一些，因而在消费者心目中新颖而且亮丽，营造了一个鲜明的品牌形象。
比如，如家在细节上下了很多功夫。
如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地毯及室内用品与墙面相映衬。铺上花台布的精致小圆桌、简洁实用的床头柜，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，有如家庭主妇精心布置的一样。
此外，如家在客房配置了可折叠的行李架以节省空间，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，可避免两位客人同时入住时的麻烦。所有这一切，如家都是引进专业知识和精心规划，使服务和产品的效益最高，从而为客户提供“干净、温馨”的经济型酒店产品。
尤其值得称道的是，季琦在运作如家的过程中充分融合了网络的力量，从开始就将网络基因植入其中。比如，如家快捷酒店2005年针对会员推出了“6+ 1”的促销活动（凡是一个月内消费满六夜的顾客就可以享受一次周日免房费服务），由于有一套成熟的客户管理系统，如家通过数据库就能取出满足条件的客户资料。这样既快捷又节约成本。
而如家的会员制模式更直接取源于携程网的成功经验。目前如家日常房费92折的佳宾普卡的发行量达到了20万张，而打88折的佳宾金卡的发行量则达到90万张，不考虑这110万张卡的订房数量，单纯这110万张卡的购卡值就达到了近2亿。
第二阶段：扩张阶段。
季琦清晰地意识到，经济型酒店的发展一方面需要让消费者感受到“经济”，另一方面也需要让投资者感觉到“经济”，而要让投资者满意必须走规模化的路径。所以他一开始就将连锁扩张作为如家的重要目标。如家在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，到2003年底达到13家，2004年35家， 2005年底 70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过50%，公司规模稳步扩大。
虽然如家有速度的憧憬，但是在实际运营中季琦还是对节奏把握得恰到好处。在对待连锁扩张的方式上，如家采取的是重点布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“华北区”、“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”。
速度对现金流也形成巨大的压力，如家化解这个矛盾的方式就是引进战略投资者。2003年，如家又引入了包括IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资。在资金的强有力支持下，如家的连锁发展顺风顺水。
不难看出，如家从布局到现金流，每一步骤都是精心设计和控制好的，所以在发展道路上没有丝毫的挫折，几乎是笔直的路径直冲纳斯达克而去。
第三阶段：筹备上市。
这事实上是如家创始人的最终目标，也是如家的最高战略，而为了完成这个目标，季琦将接力棒交给了孙坚。2005年1月，原百安居中国区副总裁孙坚出任CEO。如家董事会看好其在零售业、连锁业的管理经验，将带领公司在两年内上市的重任交给了他。
2006年6月15日如家CEO孙坚表示，“我们已经启动了上市进程。”而此前，如家的另一半携程网早已于2003年上市，融资金额达7560万美元，看来，季琦和梁日新的既定目标已屈指可待了。
点评：
经济型酒店作为投资者的经济性体现在两方面，其一就是经营中可以带来良好的现金收益；其二则是可以享有商业地产的增值收益。经营得好其土地增值就越高，两者形成互相促进的循环。比较如家和锦江之星，我们不容忽视的一个问题是，锦江之星在发展的开始阶段主要采取购买商业地产直营的方式，而如家则以租赁为主。
一方面，锦江这种地产操作方式的资金压力限制了企业的快速发展，但是作为集团大战略的土地增值收益不容小视；相比如家的目标则抛开了这部分收益，他的目标就是上市，通过上市来实现投资者价值回报的最大。从这个意义上讲，锦江之星走的是融入商业地产概念的经济性酒店，而如家则是纯粹连锁意义的经济性酒店，两者的盈利模式完全不同。
三、战略：混沌摸索VS精确设计
最能反映一个人特点的不在于外表，而是他的思想；
最能表达一个企业特点的不是他的规模、流程，而是他的核心战略，以及创始人赋予这个企业的文化基因。
所以我们虽然看到很多企业虽然在同一行业，生产同一产品，但是在发展路径上却表现得千差万别；并且这个核心很难被跟随者所模仿，做得再好也只能是形似而神不似，这才是众多企业生态万千的真实原因。
这个道理恰好说明了如家和锦江之星在发展上表现出的异同，以及在市场上不同的表现。
虽然锦江之星从一开始就把自己定位为经济型酒店，更把第一品牌作为自己的战略远景。但是，与如家不同的是，它只能在服从于锦江国际集团的大战略下的前提下按照自己的小战略路径演绎和行进自己的步伐。而如家则可以完全按照自己的大战略来演绎并实现自己的目标。
所以有人说，“从一开始，锦江就输了，在战略上输给了如家。”
1、锦江之星——集团大战略的补充和延伸
锦江之星隶属于锦江国际集团下属的锦江国际酒店发展有限公司（简称锦江酒店），而仅仅锦江酒店就拥有锦江国际酒店管理公司及华东、北方、华中、南方、西北、西南六大区域性公司，专业从事星级酒店和“锦江之星”连锁经济型旅馆，以及餐饮业和酒店管理学院等产业。
很显然，锦江国际自己是定位于多档次丰富且完整产业结构的酒店行业龙头，所以“锦江之星”的诞生也只能是集团大战略的延伸和补充。在这个大旗帜下诞生的“锦江之星”，既享有了大树底下好乘凉的利益，也背负上了自己的发展必须服从于集团大战略、决策行动受限太多过于迟缓的包袱。
锦江酒店的战略架构是将“锦江”做成四星级到五星级的高档酒店品牌，而对于经济型酒店，则以规模化发展为主。所以，从1997年到直到2003年，“锦江之星”一直在迎合着集团的大战略，先是星级酒店品牌全国布局抢占最有利的城市和地段位置，然后再高档酒店的全国开发和主要城市布点，接着是中档酒店的全国发力运营和，最后才是“锦江之星”的全国作为。因此，留给“锦江之星”发挥的内部资源和空间就非常有限。
因此，锦江之星一直以自建（收购）直营模式为主的全国市场拓展策略，也正因此如此，锦江之星虽然于1997年第一家进入经济型酒店，直到2004年的时候，也没有完成全国的布点。而自建（收购）直营模式一方面让锦江之星陷入了巨大的资金投入困境中，另一方面也陷入了不能快速发展布局做大规模的发展困境中。
另外，锦江酒店一个深层次的失误则是，集团领导认为从经济型连锁酒店的收益不算很大，由于持股比例小，各门店面在初始成长阶段，因此“每家每年收益也就6万元左右，就算发展到300家，也只是1800万元”。这充分说明了锦江酒店对“锦江之星”战略上重视程度的严重不足，最终导致了市场上巨大的失误。
图1：锦江系产业结构图（部分）
正因为这样，2004年年前的“锦江之星”7年时间才发展了不到20家酒店，而且大部分占据的均是城郊结合部，实施的是“让开大道，占领两厢”的战略。不仅如此，锦江酒店还设计了一个高等级的经济型酒店品牌“新亚之星”，该品牌将用于填补“锦江”和“锦江之星”之间的市场空缺，这也从另一方面说明集团对“锦江之星”存在的价值理解偏差。
而单从“锦江之星”的品牌战略上来看，显然它事先并没有清晰的品牌定位和塑造，只是充分借助了锦江品牌的影响力进行延伸。所以其品牌之路是不断自然演化而成型的——早先的锦江之星旅馆只提供最基本的住宿；接着才是旅馆的升级，改进设备、设施，提升“锦江之星”的品味；最后是对旅馆增加功能。这也是基于应对如家和国际竞争的挑战所作的新诠释，比如追求更加宁静素雅的氛围，简约精致的品味，在客人感知方面加大改进力度等。
因此，“锦江之星”严重缺乏一个清晰的消费群定位和在此基础上的品牌和传播定位，“到底哪些人是我们的客户？他们有哪些需求？我们如何来满足他们？”等这些问题在锦江之
星似乎一直没有找到明确的答案，不是把锦江之星做成“经济型酒店”，而且是叫做“旅馆”。但是，实际上，中国老百姓骨子里是认为酒店或宾馆是高档的，而旅馆和旅社则是低档住宿的代名词，这是品牌建设上的又一败笔。
“锦江之星”可谓是“老鞋走新路”，“走一步看一步”，是典型摸石头理论的实践者。
2、如家快捷——精确设计、一步到位
2002年成立的如家，则是完全的全新的品牌，全新的产品概念，全新的品牌定义，全新的消费者界定，可以说是“新路穿新鞋”，“一步到位”。
如家的创始人季琦也是携程网的创始人，由于禀赋中融合了IT行业开放、快捷的思想基因，如家的一开始就完全抛开了其背后集团首旅集团和携程公司的桎梏，按着自己理解的战略横冲直撞。
这也是如家在战略与“锦江之星”的根本区别，也是导致如家为什么能够快速超越锦江之星的根源所在！
刚开始，如家就直接引进了专业化的管理团队。其核心管理团队，很多来自金融、酒店、IT、管理咨询等领域，平均年龄才35—45岁。“从酒店的角度来说我们需要专业人才，从连锁化产业的角度来说我们也需要专业化的人才。这种组合让我们能在中央支持服务系统上，更加的全球化或者市场化。在操作层面上，更加专业化的运作。” 如家从产品设计到服务流程，每一步都依赖这样的专业团队精心设计，“简单、标准、可复制”一步到位。
如家的品牌也是经过精心设计。开始命名为如家就是希望提供消费者以一个宾归如至的家的感觉，后来更名为“如家快捷”，更是希望迎合快节奏的需要。因此，如家在细节上下了很多功夫，比如客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地毯及室内用品与墙面相映衬，铺上花台布的精致小圆桌，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，有如家庭主妇精心布置的一样。此外，还配置了可折叠的行李架方便旅行客户，所有这些细节，都是服务于品牌而进行的精心设计组合。
在连锁扩张的节奏上，如家也做得非常优秀。在开始主要采用直营的模式，通过特意控制节奏进行内部流程的梳理和整合，待内部准备充分了再进行扩张。比如，如家每半年会就16本标准手册的改进开一次会，保证标准适应经济型酒店市场的新变化。
而对加盟如家也很有自己的思路，虽然也有选择加盟伙伴导致品牌受损的案例，但是如家认为，“这个亏当然不会白吃，是一个丰富加盟管理经验的机会。比如说，一个地方没有直营店，就不会允许加盟，因为我们本身没有对那个城市的经验。再比如说，无论加盟方如何要求，不会允许他擅自降低甚至是提高装修水准。”
如家的区域性发展策略，采取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，兼用采用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。像下棋一般布局，通过直营作为根据地和整体赖以发展的基础，在熟悉该地区的特点后，发展连锁做规模，如家的连锁之路已经渐入佳境。
点评：
很多企业家都谈战略，但往往犯了两个错误，一个就是将战略和目标混淆，比如“我今年的战略是发展150家连锁店”，这是目标而非战略；另一个错误就是战略只是企业高层文件柜里的机密，为了保密所以没有变成全体员工的行动指南，从而导致了战略的旁落。
真正的战略是在一个较长时间内企业的发展方向以及实现这方向的措施和路径，一种行动指南，他必须是清晰、简洁、让企业所有员工理解的，这样才能将战略的价值发挥至极致。
显然，如家的设计战略符合了一个好战略的种种要素，不仅仅从时机的把握上，更从内部的每一个步骤都是严密而且清晰可执行的；而锦江之星受制于集团大战略的影响，难以形成自身清晰的战略表达，虽然战略融合了自然战略和设计战略的特点，但是含糊不清、没有形成上下一致的合力。
可以这样说，如家的发展堪称设计战略的典范，这是它的成功最有借鉴价值的地方。
四、谁是未来经济型酒店第一品牌？
如家和锦江之星发展到如今，虽各有高下，但都代表了经济型酒店在中国的发展实践。但是，随着竞争态势的变化，对于两大品牌的考验才真正开始。
从宏观层面上看，随着经济型酒店的日益走红（据中国饭店协会行业资料统计，经济型酒店经营利润率在50％左右，投资回收期在3至5年之间），来自各方的投资者（尤其是商业地产商）都开始一拥而上，重新又上演了一场以经济型酒店为主题的投资热。
同时，国外经济型酒店连锁企业也开始强势入住中国。这些巨头企业拥有充沛的资金支持和成熟的管理体系，在中国已经形成不容忽视的力量。其中上海就有莫泰、宜必思、速8进入，其中速8在不到一年的时间里已经发展了25家店，速度比如家有过之而无不及。
虽然经济型连锁酒店远未饱和，但价格战的端倪已经开始显现。随着近几年高档饭店的过剩，房价逐级下滑的现象越来越明显，各地方已经出现定价在120 元/晚的经济型连锁酒店，而一些经营困顿的星级酒店也加入了这个战争，昆明的星级酒店价格低至70元/晚，经济型饭店的价格优势已经不再明显。
面对竞争态势的转变，如家和锦江之星两大品牌也开始了变革之旅。
1．如家的速度挑战
首先，从如家的成功轨迹上看，如家成功在速度优先抢点布局、经济运行规模取胜，但是这种速度至上能否通关却不得而知。
就目前而言，无论从抢占市场份额，从扩大行业知名度来看，还是经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，如家都需要维持一个较高的发展速度；因此，如家必然会采取“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种方式，尽可能的进行加速，而上市募集资金成为这一模式能否具有强劲推力的基础，所以，如家必须迈过这一关，才能继续自己的领跑之舞。
但是，这恰恰是一面双刃剑，一方面，如家要获得投资者的青睐，必须维持强势的扩张，但另一方面，这种追求快捷，必将在发展中加剧了标准化统一的难度。
企业的生命力在于稳定，而片面的速度往往和质量相互背离。现在靠发展速度、数量占领市场，但占领后接下来的问题呢？只靠速度和数量打开的品牌是短期的，靠品质占领的才是长远的，一旦数量跟上而品质没跟上，负效益的后果会更大，国内不乏在连锁之路上中途夭折的巨人。或许这又是如家的另一考验。
不过，如家还是清晰地认识到了这点，在上市的筹备期，孙坚在积极完善如家的平台建设，比如KPI绩效考评系统、标准手册等软工程。“如果竞争到了价格战的地步，我肯定没有那
么洒脱地去建立我认为有效的系统，尽可能在市场条件好的情况下把基础打扎实一点。五年以后，系统才是发挥竞争力的时候。”
其次，仅仅单一经济型酒店的产品也局限了如家抗风险的能力，而这恰恰是如家相比锦江之星的短板所在。
而多档次多品牌酒店模式，则可以有效保护核心优势，比如延伸经济型饭店业务，可将因经济原因从中高端品牌流失的顾客，安排在低端品牌内，从而保留了该顾客，不仅防御了竞争对手的竞争；也可以将低端市场所培育出的准高端顾客，引入中高端品牌，最终，都增加了从顾客身上的盈利。
参考国外单一品牌饭店，特别是经济型饭店，在面临上下两端的同时竞争时，价格敏感型顾客的流失必将导致经营危机。因此，从80年代开始，随着酒店行业竞争的日益激烈，饭店集团之间的竞争体现为多品牌、多档次、多地域的竞争；单一品牌，特别是经济型饭店连锁公司（以低端市场的单一品牌）出现了经营困难，最终至被其他高档品牌集团，或综合性集团所收购。
不过，如家不傻，在看到莫泰在原有168（元/晚）的品牌之外又建立了莫泰268（元/晚），如家的原CEO季琦也离开如家之后创立了汉庭商务连锁酒店，细分切入比如家稍高一个层次的酒店市场，这也算是一种分身的应对吧。
2．锦江之星的体制槛
前文虽然分析了，“锦江之星”的主要困局是受制于集团大战略布局的影响，但更深层次的内容则是困顿整个锦江系的痼疾——国有体制限制了企业的发展。在大背景的影响下，“锦江之星”如果不进行深层次的体制改革，估计很难有所作为。
因此，我们可以这样说，如果如家的最高战略是上市的话，那么对于锦江之星，他的最高战略不应该在市场层面，而是应该着眼于内部的体制改革，不论是锦江之星也好，还是整个锦江系也罢，这才是它当前的最高战略。
所幸的是，锦江系的高层并没有停止运作。2004年锦江国际集团挂牌重组后，就流传着整合旗下酒店、餐饮、旅游三大主业的悬念。
并且锦江国际与其子公司锦江国际酒店管理有限公司进行关联交易，锦江酒店以１８家企业股权及１家分公司的资产置换锦江国际对其持有的１００％股权，锦江国际酒店管理有限公司今后将以输出管理为主业。
同时，锦江国际高层也透露，在“全国攻略”的部署中，摒弃了“带资管理”的传统做法，除了少量的旗舰店，其他７０％以上的锦江品牌酒店都将由锦江国际酒店管理有限公司通过管理合同、特许经营等形式完成布局。
并且，从母体的优势来看，锦江系整个产业架构完整，资金充沛（有三家上市公司的支持），加上历史品牌的惯性，未来对于锦江之星还是敞开了希望的大门。
而这，却恰恰是中国最具有特色的市场经济行为。
总之，作为国内经济型酒店的先行者，如家和锦江之星事实上推动了中国经济型酒店的发展。但是，先行者成为先导者，如家和锦江之星，谁将能成为第一品牌，还需要时间来验证。
附表1：从如家与锦江之星的服务因素看两者的竞争力：
如家快捷酒店服务营销策略 专业：市场营销08 姓名：李欢 学号：200806006
摘要一：最近几年，中国的大中城市中悄然兴起一种新的酒店业态——经济型酒店。随着我国经济的发展和大众消费的分散性等特点，经济型酒店有着良好的发展空问，所以“锦江之星”“美国速八”等企业纷纷投重会于此地。 然而在激烈的角逐中“如家”脱颖而出，客房入住率高达95％以上，并于2006年在纳斯达克上市。 中国十大经济型酒店具体排名 排名酒店房客数门店数 1 如家78231 674 2 锦江之星48035 358 3 7天39561 399 4 莫泰37004 220 5 汉庭33718 294 6 格林豪泰23623 232 7 速8 15595 167 8 宜必思7661 42 9 中州快捷3148 25 10 城市客栈2695 19 资料来源：中国经济型酒店网数据统计：2010年12月 截至2011年第一季度，如家拥有开业酒店848家，客房数量为97321间，位居中国经济型连锁酒店第一。 2011年5月27日，如家酒店集团在上海宣布，集团正式签署了收购莫泰168国际控股公司全部股份的协议。收购完成后，如家酒店集团拥有的酒店数量将超过1120家，覆盖约170个城市，如家酒店集团从酒店客房数量、酒店数目、地域范围上将成为中国酒店业最大的酒店集团。 根据如家酒店集团的战略规划，收购之后，如家酒店集团旗下将拥有三大主要品牌：如家快捷、和颐酒店以及莫泰168。在对莫泰168旗下酒店进行梳理、整合后，如家将继续扩张莫泰168的规模。未来如家将三箭齐发，努力打造全球最大的综合性连锁酒店集团。
1 系统需求分析 1.1 系统可行性分析 1.1.1 可行性研究地前提 （1）要求 系统能够最大限度地利用有限资源快速准确收集、处理、分析统计酒店发生地信息资源.提供各种数据查询方式，方便管理人员进行查询.能够形成各种数据报表，及时准确反映酒店业务情况.系统各模块功能相互独立，利用数据流相互关联，最大地限制错误录入，实现内部资源共享.安全性方面，系统采用计算机管理避免手工输入地弊病，利用计算机进行科学地优化业务流程，构筑合理地管理架构和完善地管理制度.数据采用多级保护，减少酒店数据丢失. 酒店管理系统模块功能简介：前台接待模块，前台收银管理，客房预定管理，客房管理模块，报表管理模块，核数管理，经理查询及辅助决策分析模块，系统设置管理. 本系统预计将于四个月内完成，工程开始时间：2004年1月；结束时间：2004年5月. （2）目标 酒店管理系统采用科学地管理思想与先进地管理手段地完善结合.可帮助酒店管理人员，对酒店管理过程中大量动态地、错综复杂地数据和信息进行及时准确地分析和处理，从而使酒店管理真正由经验管理进入到科学管理,帮助经营者更好地管理酒店、成本控制和客户来源，从而提高酒店地经营效益. （3）进行可行性研究地方法 本系统地可行性研究时通过开发小组历时十天地时间调查分析后得出地，主要是通过调查现有地系统，分析开发酒店管理系统所具备地能力及实现地方法.确定出新系统地总体结
构，最终形成一个完善地系统软件. 1.1.2 技术可行性 人员素质本小组地5名学生(江海学院计算机082班学生) 技术基础VB语言数据结构数据库系统原理等相关知识 项目技术要求：较为简单地,但基本功能较为完善地现代酒店管理系统 根据项目地技术要求是较低地： 界面编程要求是: 简单明了；可以看出，其要求没有超出现有开发地技术内容. 数据库编程要求是：基于access平台；现有地技术力量完全可以解决. 软件基础access , Visual Basic 6.0 用户没有特殊地要求 1.1.3 经济可行性 （1）设备费用 在无线网络普遍使用地情况下，价格已趋向于大众化，酒店安装此项功能并不会增加很大地开销.通过网关，无线用户可接入Internet进行访问.这样可以节省网络建设成本，因为无线用户可以在不使用任何线缆地情况下对Internet进行访问，具有便捷，移动地特点.同时，使得用户可以低廉地价格实现准确地宽带运营计费,为酒店更好地创造经济效益 （2）人员费用 通过简单地操作以及维护培训，使得员工能应付自如 （3）施工费用 因为是无线网所以安装方便，不需要考虑布线方案等一系列问题 1.2 系统应用背景
如家商业模式分析 经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式 如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店 品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一:统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。 和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。 截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中;特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。 与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006 年末，如家的总收 入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。 如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。 2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌
在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。 如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。 一、定位 任何成功的企业都是从一个好的定位开始:进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。事实上，这些内容并非零散而抽象的概念组合，而是遵循一定逻辑有机结合的。 市场定位是第一步，它决定了企业的目标之所在，就好比挑选靶位。几乎所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型酒店运作的成功，但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功的起点。 1、市场定位:中低档市场，供给数量有余，质量不足 不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需的不对称——不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大的。但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足(平均60,)，星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损。 貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。但如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是得利的渔翁，二是输给了可替代 品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题的。当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。(如果选
如家快捷经济型酒店成功案例分析 一、定位： 1、市场定位：中低档市场供给数量有余，质量不足 如家选择了中低端市场，原因很简单，供给不足，行业中需求最大的市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态。高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场。 2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客 中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。 3、产品定位：关注顾客的核心需求 通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫，客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。 4、酒店位置：为客人出门办事提供方便 为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。 二、核心竞争力： 如家借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。如家专注于“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。” 三、业务系统: 如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。 1、自建直营店 如家采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈址，如家大大缩短了酒店的建造周期，减轻了急速扩张带来的资金压力。如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格的时间约束，不影响下一个工期。 如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同
锦江之星成功案例分析 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
如家快捷经济型酒店成功案例分析 一、定位： 1、市场定位：中低档市场供给数量有余，质量不足 如家选择了中低端市场，原因很简单，供给不足，行业中需求最大的市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态。高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场。 2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客 中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。 3、产品定位：关注顾客的核心需求 通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫，客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。 4、酒店位置：为客人出门办事提供方便
为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。 二、核心竞争力： 如家借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。如家专注于“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。” 三、业务系统: 如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。 1、自建直营店 如家采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈址，如家大大缩短了酒店的建造周期，减轻了急速扩张带来的资金压力。如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格的时间约束，不影响下一个工期。 如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。 2、特许加盟店
锦江酒店集团品牌管理案例分析 一、锦江集团简介 锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，集团设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。锦江国际酒店(集团)股份有限公司是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。 锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业之一，中国最大的酒店业主及运商，更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。到今年6月底，锦江酒店投资和管理了420余家九点、近7.5万间客房，在全球300家酒店集团中排名第17位，位列亚洲第一。 “锦江”拥有悠久的历史，最早可以追溯到上世纪50年代，锦江饭店最初由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951年创建于上海。酒店所在的原华慰公寓建于1921年，上海人惯称之为“十三层楼”。锦江旗下有锦江饭店、和平饭店、国际饭店、金门大酒店、新亚大酒店、新城饭店等多家老饭店，这些建于二十世纪二三十年代的老饭店，半个多世纪来，先后接待过百余个国家的四百多位国家元首和政府首脑。这些具有深厚文化底蕴的老饭店是“锦江酒店”独特的优势。锦江集团将这些酒店整合成为“锦江酒店”的经典品牌系列，并以此带动豪华酒店的发展。 锦江集团公司的发展基本经过了一下几个阶段： 第一、1984年，锦江集团成立。当时的上海市政府将市府接待办拥有的数十家涉外宾馆组建成大型的国有企业集团——锦江集团。 第二、上海新锦江大酒店股份有限公司（上海锦江国际事业投资股份有限公司）以及，上海新亚集团股份有限公司（上海锦江国际酒店发展股份有限公司）分别于1993年和1996年在上海证券交易所上市。 第三、锦江集团重组和锦江之星的成立发展。1996年5月，锦江之星旅馆有限公司成立，成为之后集团公司的明星产业。2001年，锦江集团与华亭集团合并，合并后的锦江集团总资产达95亿元人民币。 第四、2003年至今，锦江国际集团重组和快速发展。2003年6月，锦江和新亚两大集团合并，并组成锦江国际集团有限公司，组建后的锦江国际集团是国内规模最大的旅游企业集团。 二、锦江集团品牌定位和品牌管理 （一）锦江酒店集团的品牌定位 对锦江酒店的分类大体上分为两类即锦江星级酒店和“锦江之星”经济型酒店，商标分别为“锦江”和“锦江之星”。总的来说，锦江集团的酒店品牌在多个细分市场拥有七大产品品牌。如下图： 锦江集团七大酒店品牌及其定位
锦江之星成功案例分析 Prepared on 24 November 2020
如家快捷经济型酒店成功案例分析 一、定位： 1、市场定位：中低档市场供给数量有余，质量不足 如家选择了中低端市场，原因很简单，供给不足，行业中需求最大的市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态。高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场。 2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客 中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。 3、产品定位：关注顾客的核心需求 通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫，客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。 4、酒店位置：为客人出门办事提供方便
为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。 二、核心竞争力： 如家借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。如家专注于“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。” 三、业务系统: 如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。 1、自建直营店 如家采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈址，如家大大缩短了酒店的建造周期，减轻了急速扩张带来的资金压力。如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格的时间约束，不影响下一个工期。 如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。 2、特许加盟店
锦 江 酒 店 集 团 品 牌 管 理 学号：091201207 091201208
姓名：段芸袁扬 系别：管理科学系 班级：09旅本2班 锦江酒店集团品牌管理案例分析 一、锦江集团简介 锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，集团设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。锦江国际酒店(集团)股份有限公司是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业之一，中国最大的酒店业主及运商，更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。到今年6月底，锦江酒店投资和管理了420余家九点、近7.5万间客房，在全球300家酒店集团中排名第17位，位列亚洲第一。 “锦江”拥有悠久的历史，最早可以追溯到上世纪50年代，锦江饭店最初由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951年创建于上海。酒店所在的原华慰公寓建于1921年，上海人惯称之为“十三层楼”。锦江旗下有锦江饭店、和平饭店、国际饭店、金门大酒店、新亚大酒店、新城饭店等多家老饭店，这些建于二十世纪二三十年代的老饭店，半个多世纪来，先后接待过百余个国家的四百
多位国家元首和政府首脑。这些具有深厚文化底蕴的老饭店是“锦江酒店”独特的优势。锦江集团将这些酒店整合成为“锦江酒店”的经典品牌系列，并以此带动豪华酒店的发展。锦江集团公司的发展基本经过了一下几个阶段： 第一、1984年，锦江集团成立。当时的上海市政府将市府接待办拥有的数十家涉外宾馆组建成大型的国有企业集团——锦江集团。 第二、上海新锦江大酒店股份有限公司（上海锦江国际事业投资股份有限公司）以及，上海新亚集团股份有限公司（上海锦江国际酒店发展股份有限公司）分别于1993年和1996年在上海证券交易所上市。 第三、锦江集团重组和锦江之星的成立发展。1996年5月，锦江之星旅馆有限公司成立，成为之后集团公司的明星产业。2001年，锦江集团与华亭集团合并，合并后的锦江集团总资产达95亿元人民币。 第四、2003年至今，锦江国际集团重组和快速发展。2003年6月，锦江和新亚两大集团合并，并组成锦江国际集团有限公司，组建后的锦江国际集团是国内规模最大的旅游企业集团。 二、锦江集团品牌定位和品牌管理 （一）锦江酒店集团的品牌定位
7天、如家、汉庭、锦江之星四大经济型酒店集团对比 核心提示：本文将对目前中国前四大经济型酒店集团进行比较分析;这四家企业分别是在美国纳斯达克上市的如家、汉庭，在美国纽交所上市的7天和在A股上市的锦江股份。 中国经济型酒店自二十世纪90年代末进入中国以来，现已发展至超过6000家的规模;每年仍然以30%的速度增长。中国旅游市场的发展和替代传统无品牌单体酒店两个因素将推动中国经济型酒店未来3-5年保持快速增长。本文将对目前中国前四大经济型酒店集团进行比较分析;这四家企业分别是在美国纳斯达克上市的如家、汉庭，在美国纽交所上市的7天和在A股上市的锦江股份。 目前如家品牌以1004家酒店数居行业首位;今年5月如家酒店集团又收购了莫泰品牌，其酒店数量已超过1300家。7天以840家的规模居行业第二，汉庭，锦江分别以565家和506家的规模列三、四位。 公司基本情况介绍： 如家：作为携程系里的第一个经济型酒店品牌，如家酒店集团由携程和首旅集团于200 2年创建于上海;2007年通过收购七斗星超过锦江之星（拓展选址信息）成为行业老大一直保持至今。2008年底如家推出中高端“和颐”品牌实施多品牌战略;2011年5月又以亿美元收购行业排名第五的莫泰扩大领先优势。目前如家以1300家酒店规模保持着行业第一的位置。 7天：7天连锁酒店是郑南雁离开携程后，于2005年在广州创办的经济型酒店品牌。自创立之初就以单一品牌快速扩张的策略和其独特的会员体系快速发展。2009年上市后通过加盟方式进一步加快扩张步伐，目前以840家酒店的规模位居行业第二;并继续保持行业最快的发展速度。 汉庭：汉庭酒店集团是继携程、如家之后，季琦创办的第三家美国上市公司。从最初的汉庭酒店到现在的“汉庭全季“、”汉庭快捷“、”海友客栈“;汉庭走过了从中高端到快捷，再到覆盖中高端、快捷和中低端市场的多品牌发展战略。作为商务酒店的代表，汉庭以其稳健的风格保持较快发展;目前其开业酒店规模达到560家左右。 锦江之星：作为中国第一个经济型酒店品牌，锦江之星由老牌国有酒店集团上海锦江国际酒店(集团)股份有限公司于1996年5月在上海创立;并于1997年2月开业第一家锦江之星酒店-上海锦江乐园店(中国第一家经济型酒店)。锦江之星随后以自建(收购)为主的策略谨慎发展，4年仅开了5家酒店。2000年锦江国际集团重组，锦江之星引入连锁概念加快发展，从而保持行业老大位置到2006年。2007年锦江之星通过“白玉兰“品牌进入中高端酒店市场;
看看如家的成功之道 --让20多平米客房空间变成高效率、高利润、可迅速复制的现金牛的秘密 《环球企业家》杂志 本刊记者汪若菡 那些光线昏暗的小巷有着中世纪欧洲的味道。相信一些不愿支付太高住宿费用的旅行者对隐藏其中的“招待所”应该是相当熟悉，它们通常仅能提供简陋的床铺和洗浴设施，有着空旷的天花板和图像不清的电视机，数目不详地分布在中国大大小小的城市中，在西方人的词汇里，它们被称作是flea pit(跳蚤窝)。 现在，“跳蚤窝”遇到了致命的挑战。中国在2006年的国内旅游人次达13.94亿，而在6年前，这一数字只有现在的一半多一点，尽管如此，这些招待所和一、二星酒店的入住率却只有大约50%。击败它们的方法很简单，“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。”如家酒店连锁CEO孙坚对《环球企业家》说。国家发改委的一份统计报告说，2005年，国内前10名经济型酒店的平均入住率就达到89%，营收平均增速达74%。 而如家在最近3年内的发展速度之快(由29家酒店变为190家，覆盖城市由8个变为53个)，利润增幅之高(2006年收入暴涨105.9%至5.885亿元人民币)，简直颠覆了人们对连锁酒店发展的基本概念。分析师相信，北京奥运会和上海世博会还将进一步刺激如家所在市场的升温。它的股票在去年10月登陆纳斯达克，公开募股价为13.80美元，首日即大涨63%，目前一直维持在35美元左右——显然，人人都想从这股热潮中分得一杯羹。 而支撑如家这台高速运转的利润机器的，是其内部很多不为投资者和住客所知的秘密。 比如说，早上5点之前，如家的厨师就要进入厨房工作，7点准时准备好热腾腾的早餐；到晚上9：30关门，这些小小的餐厅一天也能做到四五千元的营业额。从后厨到前庭玄关的墙上，贴着各项检查标准表格，表格旁边还有一面很不起眼的小镜子。从这里经过的员工会下意识地看看镜子，保持微笑。 早上7点半，如家的两三位客房服务员就要推着工作车到岗，这时绝大多数客人还在睡梦中。这些客房服务员大多是三四十岁的女性，每人每天有15个房间的工作量，其中最熟练的人整理一个房间也要花费20分钟。最忙的时候，你能看到十几位客房服务员同时行动，工作车在各个楼层贴着墙边一字排开。 在走廊里，如果你遇到如家的员工，他们会对你露出微笑，并且主动说“你好”。实际上，在如家的规定里，员工在10步之内要对客人进行目光关注，在5步之内就要微笑打招呼。如果你想跟他们聊天，按照规定，第一句话和最后一句话都应该是他们说出。
如家VS锦江之星：谁能领跑？ 2006-11-02 1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。5年之后，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷开始了自己的第一声啼哭。然而至今，如家已开始成为众多中国老百姓商旅的居家首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘！ 如家VS锦江之星：谁能领跑？ 1996年5月，锦江国际集团旗下的锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇，建成了中国的第一家经济型酒店。 次年，梅陇店正式对外营业，仅仅3个月，入住率就达到了90%，锦江之星一举成名，由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。 5年之后（2002年），北京一家名不见经传的唐人酒店（后与首旅旗下建国客栈联合，改名“如家”）涉足经济型酒店领域，重点发展3星以下的宾馆作为连锁加盟店。 然而，仅仅用了4年时间，如家已经后来者居上。 2006年8月21日，“如家”在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的“老字号”锦江之星；并且，在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，从开店数量和风头上都大大超越了当年的第一品牌锦江之星，成为众多中国老百姓商旅的居家首选。 为什么锦江国际旗下的锦江之星，在中国经济型酒店如火如荼的发展高潮中，没有保持住自己的先发优势，而将自己第一品牌的位置拱手让人？ 表1：如家和锦江之星的发展和业绩对比：
循着这样的疑问，我们不妨做一番追根溯源的探访，寻找两大品牌的不同发展轨迹，以及在不同战略思维指导下的品牌运作、产品规划、布点运营落差的成败得失。 一、起步：探路者与跟随者 经济型酒店是在欧美及日本等发达国家一种发展成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，价格适中，基本设施齐全，提供相对于中高档饭店的全套服务中（Full-service）的有限服务（Limited-service）。 在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段，以及中小型商务客人的日益增多的大背景下，如家快捷和锦江之星分别以不同的轨迹进入了这个行业。 1．锦江之星的步步谨慎 锦江之星的投资者是锦江国际集团（是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，旗下拥有锦江酒店、锦江投资、锦江旅游三家上市公司）。 1996年，锦江国际高层认为，随着经济的发展，中国会在几年内步入大众旅游时代，必将对旅游配套产品提出新的要求。然而现实却是，大多数普通游客以及中小企业的商务人员在出行时都遭遇到了“高档酒店太贵，一般酒店太差”的尴尬。 于是，锦江国际领导层决定引进国外“经济型酒店”的经营和管理模式，打造中国自己的经济型酒店。1996年5月，锦江之星旅馆投资管理有限公司成立，专营投资开发和经营管理经济型连锁旅馆，由在酒店业打拼了近20年的徐祖荣主掌。 公司成立后，选址上海梅陇，建了第一家店。 一切都是摸着石头过河。
1）中国第一影响力的经济型酒店品牌是您成功的保证： 锦江之星旅馆有限公司成立于1996年5月，是中国第一家致力于经济型连锁酒店经营管理的专业公司,隶属于锦江国际集团（亚洲最大、世界排名第13位的酒店集团）。作为中国驰名商标“锦江之星”一直引领中国经济型酒店的发展潮流。 2010年，公司回归沪市A股（600754），锦江之星拥有了更坚实的发展保证。 2）您将成为中国最大的经济型连锁酒店大家庭的一员： 目前，锦江之星已拥有连锁旅馆530余家，分布在全国31个省、市及自治区，包含上海、北京等全国140余个大中型城市，客房总数超过65000间，年接待旅客近1600万人次，是中国国内网络覆盖面最广的经济型酒店品牌。在2006年6月中国旅馆业协会和国家商务部联合进行的中国经济型酒店调查评比中锦江之星位列中国经济型酒店十强第一位，囊括房间总数和品牌影响力两项桂冠。锦江之星计划在未来3至5年实现全国1000家的目标，成为国际知名的中国经济型酒店品牌。 3）共享锦江之星超过150万的优质会员客户资源； 以会员卡、大客户协议及订房中心为主的商务客源是锦江之星良好经营业绩的重要保证。目前，锦江之星80%以上的客源是商务散客，其中会员等中央支持系统客源消费份额约为50%，且呈逐年上升的态势。 4）统一的锦江之星旅馆建造标准和技术支持，确保您开出一家与锦江现有锦江之星完全一样的经济型酒店； “成就专业典范，融入旅途生活”，锦江之星坚持从细节着手和“洁、廉、优”的立业之本，致力于成为出行者对专业、超值、简约、安全、舒适的经济型酒店的首选。 5）统一的营运标准和质量保证体系确保您能够轻松经营一家与现有锦江之星一样的经济型连锁酒店。 长期以来锦江之星一直坚持品牌发展战略、实行专业化管理、网络化连锁经营，以确保客人在每一家锦江之星消费都能感受到相同的服务。 6）功能强大的订房中心和其它营销平台能把分布在全国各地的锦江之星客人送到您的酒店（不管您的酒店位于中国的哪一个城市）； 7）锦江之星培训学院及训练有素的经理人队伍和经锦江之星培训和文化熏陶的高素质管理人才库； 8）统一的物资配送体系能为你的酒店及时配送符合锦江之星运营标准的优质酒店用品。 （一）收购 由锦江之星投资购买现有物业，并投资将其改造成锦江之星旅馆。要求： （1）出让方必须拥有产权与土地使用权； （2）房屋或土地可用于商业服务业的用途； （3）能获得建设锦江之星旅馆的立项批准。 （二）租赁 由锦江之星承租物业，并投资将其改造成锦江之星旅馆。要求： （1）出租人应拥有房屋或土地的产权与使用权，产权关系清晰； （2）租赁价格合理，租赁期一般为15~20年； （3）房屋可用于商业服务业或可改变为该用途； （4）能获得建设锦江之星旅馆的立项批准。 （三）加盟 由业主自己投资按照锦江之星的要求将物业改造后加盟锦江之星。加盟要求： （1）加盟者有适合长期经营物业的产权或使用权； （2）认同并遵守锦江之星特许经营体系，按期缴纳费用； （3）同意按照锦江之星统一的硬件标准进行装修改造； （4）服从锦江之星旅馆公司的统一领导，保持统一的管理服务标准。
如家VS锦江之星：谁能领跑经济型酒店 https://www.doczj.com/doc/2f1227652.html, 2006年10月08日 14:08 《中国商业评论》【评论】【论坛】【字体：大中小】【聊天】【沙龙】 1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。5年之后，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷（以下简称如家）开始了自己的第一声啼哭。至今，如家已开始成为众多中国商旅的住店首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘！ 1996年5月，锦江国际集团旗下的锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇，建成了中国的第一家经济型酒店。 次年，锦江之星梅陇店正式对外营业，仅仅3个月，入住率就达到了90％，锦江之星一举成名，由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。 5年之后（2002年），北京一家名不见经传的唐人酒店（后与首旅旗下建国客栈联合，改名“如家”）涉足经济型酒店领域，重点发展三星以下的宾馆作为连锁加盟店。 再过4年之后，如家后来居上，成功超越了锦江之星的“老大”地位。 2006年8月21日，如家在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的锦江之星；在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，并入选《中国商业评论》的“最佳商业模式”，从风头上大大超越了曾经的第一品牌锦江之星，成为众多中国商旅的住店首选。 起步：探路者与跟随者 经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，价格适中，基本设施齐全，提供相对于中高档饭店的全套服务中（Full-service）的有限服务（Limited-service）。 在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，如家和锦江之星分别以不同的轨迹进入了这个行业。 1．锦江之星的步步谨慎
分享下我的论文，望批评指教。 锦江之星酒店市场营销组合策略分析 “锦江之星”酒店由锦江国际集团创立于1997年，是国内享有美誉的经济型连锁酒店品牌。创立以来始终以国际化、专业化经营管理为方向，坚持实施品牌战略，公司的整体素质和市场竞争力不断提高，品牌的影响力也不断扩大。 一、酒店的产品策略分析 产品是酒店营销组合中的一个重要因素，产品策略的正确与否，直接关系到酒店市场营销的成败，直接影响和决定着其他营销组合因素的决策制定。 （一）定位 锦江之星原本的产品定位是中档产品、有限服务的经济型酒店，这是大多数经济型酒店的定位特点。锦江之星在此定位基础上，着重打造“健康、舒适、超值”的产品特点；确保“安全、健康、舒适”的硬件产品特点；关注客户的睡眠质量，着力营造家庭住宿氛围。 （二）酒店设施配置 锦江之星作为一个连锁经济型酒店业，其产品包括酒店硬件设施和酒店服务两个部分。 1、酒店硬件设施方面——统一客房标准 目前的锦江之星对客房标准进行全国范围内的统一，形成商务和家庭两大客房类型。其产品根据定位提供：整体的卫生间，舒适的淋浴设备；舒适的床和枕头，优质床上用品；大尺寸写字台面，现代、简洁的家具，宽带连接；公共区域无线宽带，杂志、书架等。 2、酒店软件配置方面——完善酒店服务 锦江之星对酒店服务人员进行了专业的培训，改善服务人员的服务态度，给人以家人的亲切感；同时简化入住、退房手续，加快服务速度和提高顾客的愉悦度；完善网络和电话预订系统，方便顾客预约，并提供良好的票务服务（协助订票）与周边信息提供，与方便顾客。 产品是树立良好酒店品牌的关键，锦江之星提供的优质产品及其相关服务吸引了许多消费者。 二、酒店的价格策略分析 价格在酒店的经营过程中具有很重要的作用，如何准确的为产品定价，并使
锦江之星旅馆标准规范（第三版） 单位：mm 客房规范 一:客房门： 门尺寸不小于800*2000*40 全包大门套 门扇材料:表面4mm中密度纤维板贴防火板;基材:空芯刨花板;框架:柳桉指接材;pvc木纹封边;白枫木色 门套材料:表面防火板;基材中密度纤维板后成型弯曲 至少二个连接铰链 一个门吸 门牌一个高度1700居中 猫眼一个高度1500居中 门把手中心高度950——1000 防盗链一个高度1240（并有防盗链警示贴纸） 火灾疏散通道示意图高度1400 门框配置隔音减振门封条 配备IC卡电子门锁(BEDE2083-2085C) 二:卫生间(一) 整体卫浴一套(具体尺寸按现场情况制作) 内含:台盆坐便器冲淋房镜子镜前灯筒灯排气扇电源插座 1
卫生间(二) 卫生间门： 门尺寸不小于700*2000*40 二个连接铰链 一个里面能上锁的门把手高度950——1000 一个门吸 一个双叉衣帽钩高度1800 通风百叶尺寸不小于300*500(或门下留出15空隙) 卫生间： 冲淋房一般尺寸不小于1000*850 冷热水淋浴器龙头高度1150，平行位置磁质皂缸一个 花洒座安装高度1800 花洒对面墙高1900有一挂衣钩 花洒旁墙高1000有一不锈钢扶手 浴帘杆长1100折弯长250高度2000并配置浴帘 地面300*300防滑地砖品牌:东龙型号:3320 墙面95*95 墙砖品牌: 罗马型号:04021202(定制) 冲淋房挡水坎用同质地砖高110宽60 带冷热水龙头的台下盆一个 人造石台盆台面宽度不小于580，墙边平行线尺寸不小于850 台盆墙上镜子尺寸550*810一块，300*810二块，底边距台面200
互联网营销发展分析及案例
互联网营销发展分析及案例 案例分析的一个重要环节是分析数据分析。案例分析数据分析使企业知道顾客和竞争对手正在市场上干些什么，是提升企业竞争力的一个重要途径。那么下面是我整理的，希望能够有所帮助。 一： 褚橙——打造高溢价的农产品电商 本来生活网运营中心副总经理唐宋在名为《像可口可乐一样卖水果》的分享中提及，在做褚橙2013年的品牌营销的时候，考虑到的问题——如何将非标准化的东西做成一个标准化，以及如何面对年轻人做推广。 于是我们看到本来生活网以“讲故事+文化包装+食品安全+社会化媒体营销+产销电商一条龙”，打造了2013年褚橙大卖。其中将大数据技术和社会化广告技术进行结合，通过“褚橙故事”传播+预售促销活动相互配合的形式为褚橙的售卖做预热的方式值得借鉴。以下是一些在之前广泛讨论的事实基础上总结的褚橙案例要点： 1利用大数据技术为社会化广告投放提供方向和依据
精准锁定目标人群，进行定向推广搜集信息范围包括产品潜在粉丝、竞品消费者、达人意见领袖等 2为产品传播进行内容营销 制定了三组适合社会化传播的内容方向，包括：褚橙产品安全方向、褚时健故事励志方向、微博粉丝独享优惠方向，建立起与目标消费者联系的桥梁 3将大数据技术捕捉到的精准画像与内容方向进行匹配 制定不同投放组合计划，测试出互动率最高的传播组合进行重点推广，确保每一分推广费用都花在刀刃上 4邀请达人品尝励志橙活动-开展“无任何门槛”形式的馈赠活动 搜集了1000名不同行业的80后创业达人进行了褚橙无偿激励赠送活动。30%的达人接受了赠送，后续带来了更多围绕褚橙的热议话题。 二： 锦江之星酒店网络营销案例分析 2010我国在线旅游行业热闹非常，无论是酒店还是机票在线预定网
浅谈锦江之星营销策略 自上个世纪90年代后期，在我国的大中城市中悄然兴起一种在国外已经发展的很成熟在我国又是新兴的酒店业态——经济型酒店。国内外投资者纷纷将目光投向这一领域。经济型酒店是相对于传统的全服务酒店而存在的一种形式，以大众旅行者、中小商务者和学生群体为主要服务对象，以客房为唯一或核心产品，以干净、舒适、实惠、方便和安全为产品特征的现代酒店业态。我国经济型酒店最初的发展始于1996年，上海锦江集团下属的锦江之星是中国第一个经济型酒店品牌。进入21世纪以后，随着我国经济的飞速发展，经济型酒店在我国的发展速度明显加快，出现了一些比较有名的国内品牌如锦江之星、如家快捷、莫泰168等。锦江之星连锁酒店从1997年在上海开创国内第一家具有现代意义的经济型酒店，至今，始终坚持差异化的品牌形象：健康、安全、舒适的酒店产品，专业、真诚的酒店服务和清新、淡雅的酒店形象。保持产品的性价比处于同行最高，为客人提供“品味自然健康、享受简约舒适”的酒店产品。经过十多年的实践与努力，品牌品质始终保持了行业的领先地位，受到了社会各界的赞誉，创造了国内经济型酒店的多个第一。在激烈的市场竞争中能够获得发展，取得良好的经济效益和社会效益。 本文从以下几个方面分析锦江之星营销策略的成功之处： 一、产品策略 产品是酒店营销组合中的一个重要因素，产品策略的正确与否，直接关系到酒店市场营销的成败，直接影响和决定着其他营销组合因素的决策制定。 锦江之星原本的产品定位是中档产品、有限服务的经济型酒店，这是大多数经济型酒店的定位特点。锦江之星在此定位基础上，着重打造“健康、舒适、超值”的产品特点；确保“安全、健康、舒适”的硬件产品特点；关注客户的睡眠质量，着力营造家庭住宿氛围。 锦江之星作为一个连锁经济型酒店业，其产品包括酒店硬件设施和酒店服务两个部分。 目前的锦江之星对客房标准进行全国范围内的统一，形成商务和家庭两大客
锦江之星酒店 一、酒店简介 锦江之星旅馆有限公司系亚洲规模最大的综合性旅游企业集团——锦江国际集团旗下的一家经营管理国内首创、中国最大的经济型连锁旅馆“锦江之星”的专业公司，是亚洲最大酒店集团——上海锦江国际酒店(集团)股份有限公司的子公司。锦江之星的品牌特色：健康、安全、舒适的酒店产品，专业、真诚的酒店服务，清新、淡雅的酒店形象。公司创立于1996年，注册资本人民币17971.29万元。从1997年第一家锦江之星开业至今，公司始终围绕市场、关注客人需求，以全心全意为客人、让客人完全满意为企业服务理念;以共商发展、共创双赢、回馈社会为企业经营宗旨;以创新发展、铸造细节、追求卓越为企业精神，创造了了国内经济型酒店业界的多个第一――持续被评为“上海市著名商标”;“上海市最具成长力的服务商标”;2006至2007年度连续荣获“中国经济型酒店十强榜首和品牌影响力第一名”;“中国经济型酒店品牌先锋”等称号。以“营养、实惠、时尚”为特色的“锦江大厨”餐饮品牌荣获了“上海著名餐饮品牌企业”。2008年11月，锦江之星被商务部和中国饭店协会表彰为“中国饭店与餐饮业改革开放30周年功勋企业”。锦江之星荣获2010年“TTG大中华地区最佳经济型品牌酒店“大奖 二、锦江之星发展及其战略布局 锦江之星由锦江国际集团1997年创立，是中国目前最大的经济型连锁酒店，到2005年3月底，锦江之星开设了80家分店，覆盖全国18个省、市。2005年9月已达100家（包括在建）。并规划在3年内拥有200家旅馆22000间客房，最终在全国范围内开店达到1000家，并筹划以东南亚地区为突破口布局全球。2006年其发展目标锁定在签约酒店达180家~200家左右，开业酒店计划发展到120 家左右。 锦江之星的旅馆主要集中在长三角特别是上海一带，2005年4月，锦江之星