第1节危机的特征
企业在发展过程中会遇到各种各样的危机，归纳起来，主要包括以下七个方面(见表7—1)。表7—1企业重大危机的类型
┃经济方面┃劳动力缺乏，市场动荡，股价大幅下跌，主营业务收入下降┃
┃信息方面┃商业机密泄露，信息错误，电脑记录出错，主要客户、供应商等信息损失┃
┃物质因素方面┃主要设备、原材料供应链断裂，主要设备、主要工具遭损毁，主要车间遭破坏，工厂停产┃
┃人力资源方面┃管理层成员辞职，关键技术人才流失，旷工，消极怠工，故意破坏，工伤事故┃
┃声誉方面┃诽谤，谣言，管理层丑闻，公司声誉受损，企业标识受损┃
┃行为方面┃产品伤人事件，绑架人质，恐怖事件，工作场所暴力┃
┃自然灾害方面┃地震，火灾，洪水，台风，飓风┃
从上述危机的类型来看，其表现形式不尽相同。但是，就不同危机本身所具有的特征而言，它们具有一定的共性：
1．突发性。突发性是危机最显著的特征之一，它出乎意料，令人猝不及防。在危机发生前，人们对它几乎没有丝毫的察觉；当危机突然来临时，人们所熟悉和习惯的生活与工作秩序会被打乱。突然出现在人们面前的是一个完全不熟悉的环境，一切显得混乱不堪，令人惊讶。通常，危机中的混乱局面会使人们的既得利益部分或全部丧失，因此，人们会有一种强烈的恢复原来状态的心理。
2．破坏性。由于危机具有突发性，它常常是在人们没有任何戒备的情况下突然出现的，因此危机具有破坏性。危机造成的破坏可能是有形的，也可能是无形的。这种破坏可能是厂房设备以及原材料的损失，或资金的流失，甚至人员的伤亡，有时危机还会破坏企业形象并造成不可估量的巨大损失。
3．不可预见性。正是由于危机具有突发性，人们不知道它会在何时发生，也很难预测危机发生的概率，只能依据以往的经验做出预测，而且预测经常会发生错误，因此，危机的发生具有很大的不确定性。危机发生之时，也是新事物孕育或形成之机。人们对新事物的认识不够，按照以往的经验和统计规律去判断危机常常不准确，容易出现偏差，不利于进行危机事件管理。另外，危机的发展也有很大的不确定性。由于危机的发展常常是出人意料的，因此，为了有效控制和处理危机，在处理危机过程中要密切关注危机的发展。
4．紧迫性。危机的突发性决定了它的紧迫性，这种紧迫性表现在危机发展得非常迅速。并且，随着危机的蔓延和发展，危机造成的损失会越来越大。因此，对危机的反应越迅速，处理危机的决策越正确，损失就越小。在面临危机时，一定要有强烈的紧迫意识，要抓住时机，因势利导，牢牢把握控制危机的主动权。
5．信息不充分。在突如其来的危机中，所有秩序都被打乱了，原有的沟通渠道会断裂，使信息无法有效地传递。例如，当遭遇严重的地震灾害时，绝大部分的通信设施遭到毁坏，灾区内部的信息交流、灾区与外部的联络无法有效地进行，人们很难了解灾情，也就不能采取有效的行动。另外，在危机中，人们会因为过度紧张而对客观情况反应失真或夸大危机的细微之处，导致危机管理者获得的往往是错综复杂而又真伪参半的信息。在这种状态下，有利于危机管理的信息是非常缺乏的。
6．资源严重缺乏。由于危机突然降临，因此用于解决危机的资源就显得十分贫乏。一方面，日常消耗的资源在危机中可能遭到破坏，用于应急的备用资源或者遭受破坏，或者离危机现场很远，远水解不了近渴；另一方面，在危机中人们对资源的需求量非常大，资源的消耗速度也非常快。在危机中，组织的正常运转停顿了，获取资金的渠道也中断了。在面临
危机时积极自救，需要动用以前积累的资金，因此，组织的资金资源就显得非常紧张。当然，在危机处理中，人力资源是最紧缺的。那些未受过训练的人在危机中会惊慌失措，无法冷静地参与解决危机；而训练有素的危机反应人员毕竟是有限的。当危机的规模较大时，更会感到人手不够。
7．挑战性。每一个危机事件都是独一无二的，也就是说，你无法完全参照从他人或先前的危机中总结出的具体经验教训来处理新出现的危机。因此，每次危机出现时，无论对企业还是对企业的管理者，都是莫大的挑战。作为现代组织管理者，不仅需要具有前瞻性，还必须拥有极强的判断能力、应变能力、沟通能力、决策能力和果断处理危机的能力。
8．情绪失控。当危机发生时，它会在组织内部成员中及组织外部社会中引起恐慌、悲哀或愤怒等情绪，这些情绪往往会导致事态恶化。所以，在作应对危机前的准备时，就应充分考虑到危机对组织成员和公众的情绪有何影响，一旦危机发生，应以行之有效的措施进行及时有效的沟通，以缓解并消除这种情绪。
9．舆论关注。正是由于危机具有突发性、不可预见性、严重危害性等特征，因此危机注定要受到社会的瞩目、舆论的关注。当一个企业面临严重危机时，各种媒体对它的反应不仅仅是一种被动的纪实报道，有时候更会操纵舆论导向，影响危机的蔓延方向。因此，面临危机要注重舆论导向，要有计划地引导舆论朝有利于化解危机的方向发展。
第2节危机形成和发展的四个阶段
根据美国危机管理专家伊恩·卜米特洛夫的观点，在危机真正爆发之前，所有的危机都会发出早期预警信号。从危机沟通的视角来看，危机形成和发展应该包括以下四个阶段：1．危机爆发前。这是在危机发生之前的有所感应的阶段。事实上，所有的危机在真正降临之前，都会发出一系列的预警信号。如果能在这个阶段及时而准确地捕捉到这些信号，对其加以详细分析并采取相应的有效措施，就能成功地避免许多危机的发生，或者在危机不可避免地爆发时及时有效地应对，从而减少损失。
2．危机爆发初。这是指危机开始造成可感知的损失阶段。在危机爆发时，危机的征兆会不断显现。如果管理者对于这些征兆具有一定的敏感度，并予以充分的重视和警觉，及时采取适当、有效的措施，就能够将可以避免的危机消灭在萌芽期，使无法避免的危机来临时所造成的损失降至最低。
3．危机爆发中。在这个阶段，危机造成的破坏十分明显，对组织及个人造成持续的、无可挽回的损害，危机的九大特征表现得尤为突出。在这一阶段，如果管理者能够正视危机，采取必要的措施，就能阻止危机继续蔓延，避免危机所导致的可能的连锁反应，防止危机造成更大的损失。
4．危机爆发后。这个阶段不再表现为明显的、能感知的实际破坏，而是表现为逐渐潜行而至的危机所导致的后遗症，包括对企业的形象、信誉、销售业绩以及个人声誉和心理造成的负面影响等。这一阶段，管理者的主要任务就是采取积极有效的措施，尽快减少或消除危机导致的影响，使个体和组织早日恢复元气。
第3节危机沟通的类型
总体而言，危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径。从表7—1不难看出，危机沟通不仅涉及组织内部沟通(包括管理者和员工之间的沟通)，而且涉及组织外部沟通(包括与媒体、政府部门、社区、公众等方方面面的沟通)。事实上，沟通是管理的一项基本职能，缺乏良好的沟通，任何管理行为都无法有效地实施。尤其在危机预防和危机处理的管理工作中，既需要组织成员之间的有效沟通与团结合作，更需要组织
与外部社会的有效沟通，从而化解困境，共渡难关。如图7—1所示，根据危机形成和发展的不同阶段，危机沟通可分为危机前的沟通、危机初至危机中的沟通和危机后的沟通三种。
一、危机前的沟通
危机沟通模型危机前的沟通就是在危机爆发前进行的沟通。这一阶段的广泛沟通有利于及时发现危机爆发的隐患，从而为提前找寻有效处理危机的方法赢得时间，或者避免危机的发生。
危机前的沟通大致包括两方面的内容，即危机调查和危机预测
1．危机调查。开展危机调查就是通过民意测验、问卷调查、形象调研及交叉审计等方法，与组织内部和外部进行广泛的沟通，以了解企业的处境和现状。危机调查需要解答以下问题：
(1)组织内部。
1)阻碍当前组织发展中的瓶颈是什么?
2)存在什么主要问题?问题能否得以解决?假如解决不了，是否会成为危机的隐患?一旦危机发生，公司是否具有处理危机的能力?
3)组织成员是否具有较强的危机意识?他们对危机可能造成的损害和破坏的承受能力如何?
4)与媒体的关系如何?平时是否保持经常的沟通?一旦危机发生，将如何与媒体合作?
5)平时与公司的上下层及顾客的关系如何?公司在公众中的形象如何?
6)一旦危机发生，会对公司的形象、信誉、品牌营运和销售额以及员工利益造成多大的影响?
(2)组织外部。
1)媒体会如何报道?会基于事实介绍，还是会进行大肆炒作?
2)政府部门会干预吗?会如何干预?造成的结果会怎样?
3)供应商和销售商会有什么反应?
4)顾客及社会公众将如何看待这起危机?会做出什么反应?
2．危机预测。通过各种危机调查方法，可以收集到大量的资料和信息。危机预测就是将这些尚属凌乱的资料和信息加以整理，然后对它们进行详细的分析。根据所得出的分析结果作出科学的预测以确定危机爆发的可能性，并为有效避免或处理危机作好思想上和措施上的充分准备。危机预测方法有许多种，这里介绍一种直观简便的坐标图示法。
坐标图示法建立在一定的假设基础上，根据所假设的状况及应变措施具体化以测定危机的影响值。
测定危机影响值是将危机影响具体化的一种方法。危机影响值是在没有外界干扰的情况下。对危机发生后所产生的损害作出的评估。危机影响值的大小通常可以通过调研对象对设定的若干指标在危机发生时可能产生的影响所作出的主观评估以0～10表示(如表7—2所示)。
表7—2危机影响评估调研表
┏━━━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━┓┃┃危机影响值┃危机发生概率┃┃假设性问题┃┃┃┃┃(0，1，2，…，10)┃(0，0．1，0．2，…，1)┃┣━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━┫┃劳动力缺乏┃┃┃┃股价大幅下跌┃┃┃┃商业信息泄密┃┃┃┃主要原材料供应中断┃┃┃┃管理层丑闻┃┃┃┃关键人才流失┃┃┃┃故意破坏┃┃┃┃工伤事故┃┃┃┃谣言诽谤导致公司声誉受损┃┃┃┃产品伤人事件┃┃┃┃恐怖事件┃┃┃┃自然灾害┃┃┃┗━━━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━┛
以本章引导案例为例。设定12个能够比较全面反映危机影响的指标，让调研对象给这些假设性问题打分。危机造成的影响越大，则危机影响值越高。最大值为10，最小值为0。在作危机预测时，还要考虑危机发生的概率。对危机发生的概率，设法将“不太可能”、“绝不可能”、“绝对会”等加以量化，采用数字表示潜在危机发生的概率，如果危机产生的可能性很小，则危机发生概率也很小，最小值为0，表示不可能发生，最大值为1，表示一定会发生(如表7—2所示)。
在完成危机影响评估调研数据采集工作后，再以危机发生概率为横坐标，以危机影响值为纵坐标，构成危机预测坐标图(见图7—2)。它包括四个区域(象限)，其中第1区域表示危机发生的可能性大，危机造成的影响也大；第Ⅲ区表示危机不容易发生，且造成的影响不大。
利用危机预测坐标图，可以直观地看到危机爆发的可能性和强度。如果发现潜在的危机进入工区，就需要引起高度重视并立即研究应对危机的措施，制定实施方案，直至摆脱危机。
应该指出，在确定了潜在危机爆发的可能性及影响强度后，组织还需要判断哪些是最有可能受到危机影响的重要方面，并予以重点关注。
毫无疑问，如果能够预测危机爆发的可能性及负面影响程度，就可帮助组织事先做好人力、财力上的准备，并在时间上赢得主动权。组织可以为处理潜在危机在资金方面及早做出预算，在组织内外部沟通方面及时确定目标，制定沟通计划。
二、危机初至危机中的沟通
危机初至危机中的沟通是指危机开始初期及危机发展过程中的沟通。在危机发生前制定危机的沟通目标和计划固然重要，有助于企业及其管理者在危机发生时从一个较高的起点展开工作，但它毕竟是建立在假设、预测的基础之上的。危机爆发时的实际情况与事先的假设情形往往存在一定的差异，因此，在危机爆发初期及危机发展过程中要及时启动危机应对预案，并根据实际情况对危机处理预案作适当修正。这一阶段危机处理的有效性取决于组织管理者是否进行及时有效的沟通。危机初至危机中的沟通步骤如下：
1．控制局势。无论发生了什么危机，管理者都应尽快控制局势。控制局势就是保证组织有秩序地去应对危机，及时弄清问题的真正症结，并设定可度量的沟通目标。要做到这一点，从理论上讲，组织中的每个人都应该知道当有事发生时要找谁，但在大公司要做到这一点并不容易。因此，组织应该利用现有的或及时建立的沟通部门，保证信息畅通，以便随时将危机的最新进展反映给相关部门，从而有效地控制局面。
2．界定问题。当问题发生时，要迅速查出原因，并及时与公众保持沟通。同时要严肃处理相关责任人，及时作出反应，表现出拯救危机的决心。在处理危机时，应立即组建危机处理小组，迅速调查情况、制定计划以控制事态的发展。应该在周密调查的基础上，对危机的状况做一个全面的分析：危机产生的主要原因是什么?危机发展的状况及趋势如何?受影响的公众有哪些，他们可能希望通过什么方式予以解决?在弄清楚这些问题的基础上明确沟通目的，制定沟通方案。
3．收集信息。即便事先有所准备，当危机袭来时，人们仍会发现许多新问题。为了正确应对危机，管理者应尽可能多地收集信息，以了解危机出现的真正原因，为化解危机提供决策依据，为危机沟通提供信息支持。
4．设立应急中心。面临危机，管理者在努力收集汇总各方面信息的同时，还应该立即建立危机应急中心并使之有效地运转起来。在危机期间，危机应急中心也是所有沟通活动的公共平台。应该指出，即使在危机期间，也应该尽量给媒体提供一个方便的工作场所和必要的通信设施，如上网服务、计算机、电话服务、传真机等。此外，危机应急中心还应该指定一名发言人，负责对外沟通联络。发言人可以是公司的CEO、CO()，也可以是运营经理、产品经理、工程师、公关部长、法律顾问等。
5．及时沟通。为了有效控制危机局面，组织需要与媒体、内部员工、内外部利益相关
者以及社会公众沟通，应该积极主动发布信息，引导舆论，稳定公众情绪，为化解危机创造良好的条件。尤其是在危机给生命及财产造成了威胁的情况下，管理者应当努力通过各种渠道，特别是借助媒体向公众传播正面客观的信息，减轻危机给人们带来的恐惧，以及由恐慌带来的损害。特别需要指出的是，在危机沟通过程中，公司应当选择优秀的内部公关人员站在沟通的最前沿，以团结协作、友善诚恳的态度面对舆论，面对公众。
三、危机后的沟通
危机后的沟通是指在危机发生后所进行的沟通。危机过后并不意味着沟通结束，实际上，大量的沟通工作才刚刚开始。这是因为，在危机发生时以及危机发展过程中，由于各种事件的突发性，各种处理方法和沟通努力都处于一种应急的状态，没有也不可能进行周密的思考，难免有疏漏和引起误解之处，而且沟通的方法和效果也未必持久。所以，危机过后，组织管理者还需付出大量的沟通努力来弥补信息的不足，避免误解，巩固前期的成果，以将危机造成的负面影响降至最低。组织及其管理者在这个阶段的沟通努力应包括：
1．与受危机影响的各方进行沟通。虽然通过媒体向外发布危机相关信息速度快，面大量广，但是与组织内部的员工、管理者、保安人员和接待人员保持直接沟通更为重要。通过他们可以保持与媒体更密切更直接的接触。与此同时，也应当与组织外部利益相关者保持有效沟通。这些利益相关者包括除员工外的其他几种重要群体，如顾客、股东和社团及供货商、紧急救援机构、专家和政府官员等。应采用一切可能的方法和途径与他们沟通，如电子邮件、语音信箱、短信、传真、卫星转播和在线服务等。
2．保持运营状态。对于负责处理危机事件的管理者而言，危机当前，应对危机、处理危机乃头等大事。但是对其他管理者来说，尽管危机出现了，但是经营活动仍必须正常进行。当然，作为经营活动组织者，在努力维持和恢复正常的运作秩序的同时，还应考虑危机对公司的其他经营活动是否会有影响。例如，公司的产品信誉是否会受到危机的影响，其销售渠道是否畅通，产量是否需要作调整?以前的广告是否还需要继续发布?诸如此类的问题都需作周全考虑。
3．制定计划以避免危机重来。前车之覆，后车之鉴。当危机来临时，一方面由应急中心妥善处理危机，另一方面应由负责沟通的部门在公司主管领导的协调下，制定周密的计划和对策，以防止危险再次降临。经历过磨难会让人更具有危机意识，遭遇危机也许是使组织走向成熟的一次契机!因此，要把握时机，抓住机遇，及时总结经验，积极展开有效沟通，防止危机重来。
第4节危机沟通中的障碍
危机沟通是处理危机、预防新危机的积极有效的手段。然而，由于危机前到危机后的沟通过程并不是一种理想的有效沟通过程，又由于组织中的文化和成员的危机认知差异以及组织外部社会等因素的存在，导致危机沟通不畅，或未能达到沟通目的和效果。导致危机沟通失败的障碍大致可以归纳如下：
1．缺乏危机沟通意识。在危机爆发前，一些企业及其管理者过于自信地认为，公司正处于上升趋势，危机不会降临到自己头上，他们往往被眼前的成就蒙住了双眼。在他们看来，危机是发生在其他公司的事，自己无须预测危机，更没有必要做任何危机前的沟通准备。因此，一旦危机发生，就措手不及，不知该与谁沟通，如何沟通。
2．封闭式组织文化。组织文化是组织在长期发展中形成的，是组织成员共同的价值观和行为准则。在一个封闭式组织文化中，组织内部缺乏有效的纵向和横向沟通，组织外部缺乏与利益相关者和其他相关的组织或机构的沟通。所以一旦危机发生，组织内部就会一片混乱，气氛紧张，人心涣散；组织外部则谣言四起，各种压力纷至沓来，使事态进一步恶化。
3．缺乏预警系统。事实上，所有危机在真正降临之前，都会发出一系列预警信号，如
媒体或公众的一些评价，组织成员之间的相互埋怨，顾客投诉信的增多，审计部门的批评等。但由于组织缺乏必要的预警系统，不能捕捉到这些信号，致使危机在毫无防备的情况下突然发生。
4．不善倾听。处于生产第一线的员工或主管往往是最初的危机感应者。然而，当他们将自己的担忧和意见向上反映时，上层管理者却不以为然，更不用说采取任何积极的措施了。近年来频频发生的煤矿矿难就是最好的例证。
5．提供虚假信息。一般而言，企业无论大小，都存在“报喜不报忧”的倾向。在危机发生时，它们往往因惧怕事态扩大而不与媒体或公众沟通，或者提供虚假信息，不愿透露真实情况，或者做做表面文章，不进行实质性的有效沟通，从而陷于被动地位，错失在危机发生的第一时间与相关各方进行有效沟通的机会。
6．缺乏应变能力。许多危机处理失败的例子揭示了公司管理者的一个普遍的致命弱点：缺乏应变能力。由于习惯于平时较为平稳正常的公司运作，缺乏危机沟通意识以及危机前的准备，一旦危机来临就显得措手不及而无以应对，最后导致危机管理失控。
第5节危机沟通的策略
尽管企业危机沟通中存在着种种障碍，但只要我们正视这些障碍，重视企业及其管理者的沟通技能的训练，建立和健全必要的沟通机制，就能够克服这些障碍，达到有效避免和控制危机的目的。危机沟通的策略包括：
1．加强培训。有效地处理危机要求组织成员具备良好的心理素质，并掌握特殊的危机处理知识和技能，这些都需要经过适当的培训。在危机处理技能培训中，情景模拟训练是较常用的一种方式。即，通过设定一个危机发生的情景，让组织成员体验危机发生时的感受。在这种身临其境的训练中，组织成员可以增强危机意识，减少或消除危机所带来的紧张和恐惧情绪，增进成员之间在危机中的合作与沟通，从而提升危机应变能力。
2．建立危机预警系统。所谓企业危机预警，就是在掌握现有可能导致危机的信息的基础上，分析企业潜在的危机，建立明确的判断标准，也可以通过数学模型，对企业危机进行适时的跟踪、评价、控制，并及时发出警报。建立危机预警系统是有效防御危机、应对危机并解决危机的手段。通过建立完善的危机预警系统，可以增强企业的免疫力、应变力和竞争力，做到防患于未然。
3．诚信至上。为人处世，诚信第一；贸易经商，诚信至上。面对危机更应该以诚信为本，唯有如此，才能克服困难，化危机为转机。当企业出现危机，特别是出现重大责任事故并导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任。在善后处理工作中，企业必须信守诺言，以诚待人。只要顾客是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向顾客道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速召回，同时要迅速推出有效措施改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于人。水能覆舟也能载舟。当企业面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速作出适当反应，及时采取补救措施，并积极主动地以该事件为契机，因势利导，化解危机。这样不但可以迅速恢复企业的信誉，而且可以提升企业的知名度和美誉度。一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。
4．创建开放式组织文化。无论对内部成员还是外部社会，组织都应该以开放的姿态与他们进行坦诚的沟通，积极倾听并重视来自方方面面的意见和建议，及时纠错。要建立、健全有效的组织沟通机制，保持内部纵向、横向沟通渠道畅通无阻。在危机发生前，要与组织外部社会，包括媒体、政府、社区、公众等相关方面经常保持积极主动的沟通。一旦危机发生，要认识到主动告知真相的重要性，杜绝虚假信息，避免自我蒙蔽，勇于为自己的产品和行为承担责任。只有这样，才能赢得大家的理解和帮助。
第6节危机管理者的基本素质
通常危机管理者几乎都是由公司高层管理者兼任的，但是，应该指出，并非每一个公司高层管理者都能胜任这一角色。一个合格的危机管理者必须具备如下素质：
(1)具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展；
(2)能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战；
(3)口齿清楚，口才良好，善于沟通和倾听；
(4)在公司中拥有权威；
(5)富有同情心，善于运用非语言与人交流；
(6)在外界的压力下能保持冷静
(7)精力充沛，能够长时间连续工作；
(8)拥有危机沟通的知识和技能。
第7节与媒体进行危机沟通的技巧
媒体在现代社会生活中起着越来越重要的作用，媒体的触角已经深入到人们生活的各个方面。从地铁到出租车，从商场到家中，你无时无刻不感受到各种媒体的包围，如报刊、广播、电视和网络等。媒体正日益影响并改变着人们的生活，因此，在危机沟通中，一定要高度重视媒体的影响和作用。
在危机沟通的过程中，媒体对危机管理既可以施以积极正面的影响，也可以产生消极负面的影响。因此，我们有必要根据媒体的特点，采取有效的管理措施，使媒体朝着有利于危机管理工作的方向展开报道。
作为企业的管理者，特别是作为危机应急中心的负责人，身处危急关头要临危不乱，处变不惊，坦然而真诚地面对媒体，善于将准确的信息传递给公众。如何做到这一点呢?建议管理者从以下八个方面来把握与媒体进行危机沟通的技巧：
1．判定沟通政策。在着手进行危机沟通前，应该预先拟定一个统一而完善的沟通政策。尤其是对于媒体和公众普遍关心的问题应该有一个明确一致的沟通口径。沟通政策一旦制定，应以各种形式传达到危机应急中心成员及有可能接触媒体的层面，必要时还应将有关规定和沟通政策印制成册，分发给相关人员。企业对外沟通手册应明确说明对哪些问题如何回答，将危机期间人们所关注的问题尽量列举出来，并给予解释、说明和指导。特别应该指出的是，企业在对外沟通策划中应指定一名发言人，这样可以确保统一对外沟通的口径，准确发布信息，从而避免未经训练的其他人员在面对媒体时信口开河、镜前失言。
2．做好充分准备。企业发言人或高层管理者在接受媒体采访前，即使对危机事件的来龙去脉了如指掌，也应该预先做好充分准备。答的准备，应尽可能多地搜集有关数据和事实，前应对自如。尤其对媒体可能提出的问题要做好适当回并且努力做到了如指掌，以确保在媒体面
3．与新闻界保持良好关系。在与媒体接触的过程中，应努力设法与新闻界保持良好的关系。一般说来，新闻记者的职责是让公众了解真相，采访是新闻记者的本职工作。企业管理者或发言人在与新闻界沟通时一定要尊重对方，要以坦诚的态度面对记者。有时记者会站在公众的角度提出一些令人窘迫的问题，甚至提出一些你并不赞同的观点，作为企业发言人，你应该表现出十二分的坦诚与豁达。在与记者沟通时，应设法了解对方的身份和姓名，在接受采访时，可以友好地称呼对方，从而拉近彼此间的距离。总之，保持与媒体的良好关系，有利于企业在公众面前树立正面形象。
4．正确应答。如前所述，企业管理者或发言人在面对媒体、接受采访时，首先要对情况十分了解，这是坦然应对媒体的首要前提。此外，为了保持与媒体的有效沟通，还应该努力做到以下几点：
(1)回答问题要简洁明了，避免跑题。
(2)在回答问题时，尽量引用客观事实和具体数据，以增强说服力。这样既可以满足新闻报道的需要，又有利于提高所发布信息的可信度。
(3)在回答记者提问时．应有意识地把话题朝着有利于正面介绍企业的方向引导。例如，当受到质询时，先针对问题作正面回答，然后借着回答转向某个相关的事实并延伸下去，这些事实应有利于取信于顾客，有助于维护企业形象。
(4)切忌重复记者所说的不适当的话，以避免被人断章取义，恶意中伤。你可以接过对方的话说：“我不同意你的观点，事实上……”另外，如果记者提到一些未经证实的事实或数据，千万不要将其作为讨论的依据或话题，以免混淆视听。如果遇到这种情形，你可以坦诚地回答：“对不起，我还没有从任何权威人士得到这方面的信息，因此，暂时不能对此作任何评论。”如果你对一些问题不愿意回答，可以直截了当地说：“很遗憾，对此我无可奉告。”此时，你大可不必闪烁其词、支支吾吾，这样反而容易造成负面效应。
5．把握时机。如果你没有做好充分准备，或者你认为目前接受媒体采访不合时宜，可以提出另约会晤时间又不显得失礼：“十分抱歉，我现在不能接受您的采访。如果方便的话，可以在明天的上午10点钟在这里接待您。”一般来说，记者是不会执意要求根据自己的安排来确定采访时间的。
6．出言谨慎。口若悬河，信马由缰，都是面对媒体之大忌。在媒体面前，如果说错了话，就是真正的覆水难收!因此，在接受记者采访时，应做到出言谨慎，对不了解的问题不必仓促作答，更不要对充满变数的问题发表评论。
7．掌握主动。面对媒体，你应该努力掌握主动权，避免被问题牵着鼻子走。在接受记者采访的过程中，你可以根据自己的意志发表讲话，也可以回避你不愿意谈的问题。如何才能掌握主动呢?你应该注意以下几点：
(1)地点。你有权选择你认为合适的地方接受采访，通常选择比较安静的地方。
(2)时间。选择你认为合适的时段接受采访，在接受采访期间，你可以掌握采访的时间。如果你认为要说的话都已说过了，就可以主动地提出终止接受采访。当然，在结束采访时，应该记住对媒体表示感谢。
(3)选择提问。如果你同时面对许多记者采访，应该有意识地选择那些比较友好的记者，避免那些尖刻刁钻的提问者，有礼貌地婉拒这些人。
8．注意非语言沟通。面对媒体，特别是面对摄像机和观众时，应该特别注意自己的非语言信息的传递。例如，在接受电视台采访时，着装应以保守式样为宜。站姿或坐姿以自然放松为好，面部不要显出紧张、拘谨的神情，眼睛更不要东张西望，要显得自然、自信、真诚(有关非语言沟通技巧详见第12章)。
本章小结随着现代企业面临的外部环境的复杂化，企业对周围环境的适应能力将决定企业的生存。社会的进步也给企业带来了巨大的压力，这是一个危险与机遇共存的时代，企业及其管理者如何在竞争中变“求生存”为“谋发展”、变压力为动力，在危机与机遇来临时能否及时有效地处理危机，把握机遇，很大程度上取决于他们是否具备危机沟通的意识和能力。本章阐述了危机的九大特征，并根据危机形成和发展的四个阶段提出了危机沟通的基本模型及危机沟通的类型。由于危机形成和发展的复杂性和多因性，因此在危机沟通的过程中不可避免地会存在各种障碍。本章在分析这些障碍的同时，提供了处理这些障碍的策略，并且指出了危机管理者应具备的基本素质。尽管并不是所有的危机都可以防止，甚至某些我们几乎已经完全了解的危机仍然会发生，但是，如果对危机沟通有全面的了解，那么所有危机的影响都是可以被减弱的。凭借有效沟通的巨大力量，我们一定能够更加妥善地处理任何危机。
管理沟通技巧案例分析启示 1，“把所有经理的椅子靠背锯掉” 麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。著名的管理学大师，彼得·德鲁克（PeterDrucker）说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。” 启示：全球著名的快餐企业麦当劳，有着非常值得借鉴的“下行沟通”之举，他让我们看到了克罗克的良苦用心。下行沟通，指的是对下级提供指导、控制，对业绩进行反馈、解释政策和程序等。由于在公司中的职位不同，经理人可能与员工的观点不一致，这是两者相互沟通的严重障碍。沟通双方的地位很大程度上取决于他们的职位，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。因此，对于下级的需求，我们要认真倾听，对于他们工作中出现的问题，要用心理解和分析，放下架子，腾出时间去与他们促膝谈心，互动交流！如此这样，才能更好的与下级做好沟通。 2，惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策, 在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与下级之间全面有效的合作。但在很多情况下，这些合作往往会因下级的恐惧心理而形成障碍。一方面，如果上级过分威严，给人造成难以接近的印象，或者缺乏必要的同情心，不愿体恤下级，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。另一方面由于下级自身心理畏惧，向上沟通时可能会“知而不言，言而不尽”，影响信息沟通。 为了更好地鼓励上行沟通，国内外很多知名的优秀企业都想方设法，制定了各式各样的“沟通政策”，用于保证有效的上行沟通。例如，制定完善的投诉程序；高层领导的开门政策、座谈会或热线电话；电子邮件或音频、视频对话；咨询、态度问卷和离职访谈；正式或非正式地参与决策；授权策略创造开放信任；外聘的独立调查员。以下是几家知名企业在上行沟通方面的特色作法。 惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，惠普公司的每个人，包括最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。尽管这种随时可以见到的做法也有其缺点，但是惠普公司发现这种做法的好处远远超过其不利之处。 启示：管理哲学的不可分割的一部分，而且惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策，这个做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且是自下而上的。同时，为了打消企业内部的因为等级差异而产生的沟通障碍，惠普公司要求对内不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于沟通，创造无拘束和合作的气氛。 3，马拉松冠军的秘诀 1984年东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山田本一获得世界冠军。有很多人为此置疑。两年后的意大利国际马拉松邀请赛中，他再次获得冠军。
第二章 管理沟通基本策略 一、管理沟通策略模型 沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略、文化策略 二、沟通者策略 1、沟通主体分析的两个基本问题 自我认知（我是谁）和自我定位（我在什么地方） （1）、沟通者的可信度：初始可信度和后天可信度 影响因素：身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值 （2）、沟通者的自我背景 2、目标和策略的确定 沟通的目标：总体目标、行动目标、沟通目标 策略的选择：指导性策略（告知策略和说服策略） 咨询性策略（征询策略和参与策略） 3 、约哈里窗 意义：揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。有助于我们认知自己，同时更加客观地了解他人，从而有效地减少人际沟通中的知觉偏差。 三、听众策略 （一）、定义：听众策略是指根据听众的需求和利益期望组织信息、传递信息、调整沟通方式的有关技巧。主要包括听众分析策略和听众激发策略 （二）、沟通对象的特点分析 自己了解 自己不了解 公开的自我 开放区（公开） 背脊的自我 盲目区（盲点） 隐蔽的自我 隐秘区（隐私） 未知的自我 未知区（潜能） 他人了解 他人不了解 反馈 自我透露
1、听众范畴：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者 2、了解听众的方法：个体分析—每一成员（教育、年龄、性别、民族等） 整体分析—公众（群体特征、立场、共同规范、传统） 3、听众了解情况：听众对背景资料的了解情况 听众对新信息的需求 听众的期望和偏好（风格偏好、渠道偏好、标准态度与格式） 4、听众的感觉： （1）受众对沟通者的信息感兴趣的程度 兴趣高及中立：直奔主题或强调利益部分加强信念 不感兴趣：一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同然后解决问题。（2）沟通者所要求的行动对听众来说是否容易做到 比较难做到～强化你所希望的行动对受众的利益和信念 很难做到～首先将行动细化为更小的要求，其次尽可能简化步骤，最后提供可遵循的程序清单。 （三）、受众兴趣的激发 1、通过明确的利益激发客体 2、通过可信度激发客体 运用条件：受众对主题的涉及和关注程度小 具体策略：1.确立、寻找“共同价值观”，构筑与受众的“共同出发点”。 2.传递良好意愿，“投桃报李、礼尚往来” 3.运用地位可信度与惩罚技巧 3、通过信息结构激发客体 1、通过开场白激发——从开头起就吸引受众的注意力和兴趣 2、通过信息结构的主体激发——“灌输”技巧、“循序渐进”技巧、“开门见山”技巧、“双向”技巧。 3、通过信息结尾安排激发——简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣（四）、特殊的听众：四种风格的上司
管理沟通艺术与技巧 管理沟通艺术与技巧一、魅力提前、命令退后 80、90后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。 他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。 他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80、90后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。 因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。 管理沟通艺术与技巧二、平等提前、等级退后 他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。 可以采用商量方式去解决问题和布置任务。 如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。
联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。 这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。 管理沟通艺术与技巧三、理解万岁、抛开成见 80、90后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。80、90后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他们的关注，这让80、90后们感到被忽视、不被尊重，两种截然不同的评价标准使80、90后们产生了强烈的心理落差。 最后觉得自我价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴。 管理者对80、90后员工已有很多成见。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80、90后员工则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”面对80、90后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80、90后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80、90后员工的真正需求。
第五章劳资沟通与管理 57.组织重大事项沟通会议的要点： 1)文件的准备;(供会上学习参考的文件资料?会议本身所产生的文件[开幕词?工作报告?发言稿]) 2）与会人员的选择;(1.有直接关联的人;2.可提供无法从他处取得的资讯,使讨论更有效进行;3.发言具有代表性,能对其团体负责;4.确认是否有特殊客人) 3)会场控制;(了解与会者的情况?重点发言?指定问题分析人) 58.劳资沟通的方法和技巧: 1)积极倾听;2)有效表达;3)准确反馈;4)化解异议? 59.劳资协商的5个阶段: 1)摸底阶段;2)要价阶段;3)磋商阶段;4)取得共识;5)认可阶段?, 60.组织劳资会议的步骤: 1)确定协商目标;2)形势分析及确定协商争议点;3)把握协商的各阶段;4)协商方案的制订;5)确定协商议程;6)撰写劳资协商决议草案? 61.劳资协商与集体协商的区别: 1)主体不同;2)容不同;3)程序不同;4)决定的权限不同? 62.撤换职工代表的一般程序: 1)选举单位职工提出要求;2)工会及时调查核实;3)原单位召开会议讨论;4)半数以上职工同意,形成决定;5)原单位将决定报企业工会,由工会宣布并备案;6)程序选举新代表,经审查后补缺? 63.职代会提案的处理程序: 1)提案征集,2)提案审查;3)提案立项;4)提案确定;5)提案落实;6)提案反馈? 64.主持职代会的要点:
1）拟好开场白;(介绍会议议程;提供讨论资讯;提示与会者作好记录备查;征求对议程设计的意见) 2）适当的会议控制;'(营造和谐气氛;按照议程进行;正确总结讨论容?引导发言?尊重少数人的意见;减少与议题无关的讨论;保持中立态度) 65.职工董事与监事有以下5种行为的可以提出罢免: 1）职工代表大会或职工大会年度考核评价结果较差的; 2）对公司的重大违纪问题隐匿不报或参与公司编造虚假报告的,泄露公司商业秘密,给公司造成重大损失的; 3）以权谋私,收受贿赂,或为自己及他人从事与公司利益有冲突的行为损害公司利益的; 4）不向职工代表大会或职工大会报告工作或连续两次未能亲自出席也不委托他人出席董事会的; 5）其他违反法律?行政法规应予罢免的行为? 一、单项选择题 1、厂务公开的主要载体是(.)? A.职工代表大会; B.企业工会; C.董事会; D.企业党政联席会? 2、()是国有企业实行厂务公开制度的主要政策依据? A.《国有企业?集体企业及控股企业厂务公开制度规定》; B.《关于推行厂务公开制度的通知》; C.《关于在国有企业?集体企业及其控股企业深入实行厂房公开制度的通知》; D.《企业管理规定》? 3?相较于非国有企业?集体企业及其控股企业,根据《企业管理规定》的规定,国有企业?集体企业及其控股企业还应该进行厂务公开的一项容是()
第1节危机的特征 企业在发展过程中会遇到各种各样的危机，归纳起来，主要包括以下七个方面(见表7—1)。表7—1企业重大危机的类型 ┃经济方面┃劳动力缺乏，市场动荡，股价大幅下跌，主营业务收入下降┃ ┃信息方面┃商业机密泄露，信息错误，电脑记录出错，主要客户、供应商等信息损失┃ ┃物质因素方面┃主要设备、原材料供应链断裂，主要设备、主要工具遭损毁，主要车间遭破坏，工厂停产┃ ┃人力资源方面┃管理层成员辞职，关键技术人才流失，旷工，消极怠工，故意破坏，工伤事故┃ ┃声誉方面┃诽谤，谣言，管理层丑闻，公司声誉受损，企业标识受损┃ ┃行为方面┃产品伤人事件，绑架人质，恐怖事件，工作场所暴力┃ ┃自然灾害方面┃地震，火灾，洪水，台风，飓风┃ 从上述危机的类型来看，其表现形式不尽相同。但是，就不同危机本身所具有的特征而言，它们具有一定的共性： 1．突发性。突发性是危机最显著的特征之一，它出乎意料，令人猝不及防。在危机发生前，人们对它几乎没有丝毫的察觉；当危机突然来临时，人们所熟悉和习惯的生活与工作秩序会被打乱。突然出现在人们面前的是一个完全不熟悉的环境，一切显得混乱不堪，令人惊讶。通常，危机中的混乱局面会使人们的既得利益部分或全部丧失，因此，人们会有一种强烈的恢复原来状态的心理。 2．破坏性。由于危机具有突发性，它常常是在人们没有任何戒备的情况下突然出现的，因此危机具有破坏性。危机造成的破坏可能是有形的，也可能是无形的。这种破坏可能是厂房设备以及原材料的损失，或资金的流失，甚至人员的伤亡，有时危机还会破坏企业形象并造成不可估量的巨大损失。 3．不可预见性。正是由于危机具有突发性，人们不知道它会在何时发生，也很难预测危机发生的概率，只能依据以往的经验做出预测，而且预测经常会发生错误，因此，危机的发生具有很大的不确定性。危机发生之时，也是新事物孕育或形成之机。人们对新事物的认识不够，按照以往的经验和统计规律去判断危机常常不准确，容易出现偏差，不利于进行危机事件管理。另外，危机的发展也有很大的不确定性。由于危机的发展常常是出人意料的，因此，为了有效控制和处理危机，在处理危机过程中要密切关注危机的发展。 4．紧迫性。危机的突发性决定了它的紧迫性，这种紧迫性表现在危机发展得非常迅速。并且，随着危机的蔓延和发展，危机造成的损失会越来越大。因此，对危机的反应越迅速，处理危机的决策越正确，损失就越小。在面临危机时，一定要有强烈的紧迫意识，要抓住时机，因势利导，牢牢把握控制危机的主动权。 5．信息不充分。在突如其来的危机中，所有秩序都被打乱了，原有的沟通渠道会断裂，使信息无法有效地传递。例如，当遭遇严重的地震灾害时，绝大部分的通信设施遭到毁坏，灾区内部的信息交流、灾区与外部的联络无法有效地进行，人们很难了解灾情，也就不能采取有效的行动。另外，在危机中，人们会因为过度紧张而对客观情况反应失真或夸大危机的细微之处，导致危机管理者获得的往往是错综复杂而又真伪参半的信息。在这种状态下，有利于危机管理的信息是非常缺乏的。 6．资源严重缺乏。由于危机突然降临，因此用于解决危机的资源就显得十分贫乏。一方面，日常消耗的资源在危机中可能遭到破坏，用于应急的备用资源或者遭受破坏，或者离危机现场很远，远水解不了近渴；另一方面，在危机中人们对资源的需求量非常大，资源的消耗速度也非常快。在危机中，组织的正常运转停顿了，获取资金的渠道也中断了。在面临
第1讲引言 一、管理沟通学的对象与特征 （一）管理沟通学的对象 管理沟通学的对象，或者说是作为一门学科的管理沟通学的研究对象。纯粹的管理学或者心理学、社会学，很少有从该视角进行探讨的。当然，有效的管理沟通，不仅需要比较宽广、合理的综合知识结构及较为高深、扎实的专业理论基础，而且需要对企业等组织内外不同层次的人事关系有着极为准确、精深的理解和把握；不仅需要正确、可行的方法和技巧，而且需要较高的行为艺术境界。为此，我们可以做些有益的尝试。 1、管理沟通学的对象 具体来说，我们教材从第一到第十二章的内容，既是管理沟通学的具体对象又是其清单式的详细研究内容。但从学科对象角度来看，这却还不够精炼和概括。因而，由此凝练、提取的管理沟通学的对象可以表述为： 企业事业等组织内外有关管理沟通的要素、结构、功能、机制等，即企业事业等组织管理沟通的一般规律。 其目的或目标是实现信息在企业政府等组织内外管理过程中的通畅传递、及时扩散和有效执行，或尽可能保持信息在管理传播和扩散中的真实性、有效性。（二）管理沟通学的特征 1、理论的基础性 2、学科的综合性：该学科范围覆盖了管理学、心理学、社会学、哲学、史学、文学、传播学、信息学、系统学等等学科 3、目的的应用性 4、体系的层次性 5、演变的动态性或开放性 二、管理沟通学的内容与体系 管理沟通学体系，其实就是其具体研究内容的专业化、学科化、组织化、系统化、体制化。根据教材和有关沟通分类理论(图1)，我们可以把该体系结构以图2表示出来： 图1 沟通类型 图2 管理沟通学的体系
三、管理沟通学的方法与历史 （一）管理沟通学的方法 1、理论与实践相结合 2、系统分析和控制法 3、管理学、社会学、心理学等多学科交叉综合分析方法 4、案例分析、诊断法 5、文本分析法 总之，伴随现代管理理论呈现出的管理理念更加人性化、知识化、管理组织虚拟化、组织结构扁平化、管理手段和设施网络化、管理文化全球化等总体趋势，管理沟通理论也出现了企业流程再造沟通趋势、管理更加柔性化的文化管理沟通趋势、知识管理沟通趋势、网络经济和全球经济一体化的管理沟通的国际化趋势。在这些新的趋势下，管理沟通理论研究的发展将会迈向新的台阶。 四、学习和研究管理沟通学的意义 （一）学习本门课程的必要性 1、应对管理沟通时代来临的紧迫需要 在和平与发展的知识经济时代，国际关系需要沟通，企事业组织需要沟通，人际关系需要沟通，MBA、MPA、MHA等等同样需要沟通。 因而，在这沟通时代，沟通无时不有、无处不在。沟通不仅是企业经营管理中的润滑剂，更是企业落实经营管理思想的重要工具，是各级员工有效工作的基础。 2、有两个70%直观地反映沟通在企业里的重要性 第一个70%，是指企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。 第二个70%，是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如，企业常见的效率低下问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。
管理沟通艺术与技巧 。沟通是组织管理的核心和灵魂，沟通贵在平等。作为一个管理者，不要以自我为中心，而要换位思考，多站在对方的角度考虑问题，多体谅对方。管理沟通艺术与技巧有哪些?下面小编整理了管理沟通艺术与技巧，供你阅读参考。 管理沟通艺术与技巧一、魅力提前、命令退后 80、90后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。 他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。 他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80、90后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。
因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。 管理沟通艺术与技巧二、平等提前、等级退后 他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。 可以采用商量方式去解决问题和布置任务。 如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。 联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。 这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。 管理沟通艺术与技巧三、理解万岁、抛开成见 80、90后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。80、90后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他
管理沟通技巧心得 管理沟通技巧心得范文1：沟通是人与人之间为了设定的目标，用语言和肢体语言把信息和情感在个人或群体间传递，并达成共识的过程。每一个社会人都离不开沟通。如果你是一名销售人员，需要推销产品，就要与客户进行有效的沟通;如果你是一名管理者，为了更好的做好上传下达，也需要进行良好的沟通;如果你是一名部门职员，良好的沟通就是做好工作的重要前提。 沟通是双向的，发送者要明确表达，接收者应积极聆听，而在这个过程中，接收者对不理解的问题还要进行及时的反馈。在明确表达的过程中有三个要素：描述性语言，条理清晰，运用肢体语言和视觉辅助工具。接收者在积极聆听时也要服从三原则：心里参与，身体参与，语言参与。沟通不是一种简单的技巧，在反馈的过程中，应更多关注改善未来绩效、促进共识等具体的事宜。 沟通类型分为语言沟通与非语言沟通。语言沟通又分为口头沟通和书面沟通。口头沟通便于接收者的理解和问题的及时反馈，但容易造成暂时性的遗忘，书面沟通则相反。非语言沟通又分为距离方向、肢体语言、语气语调沟通。距离的远近与方向也可以感受到彼此间的亲密程度：2.4米以上的一般为陌生人，1.2-0.9米之间的一般为商务关系，0.9米以内的一般为朋友亲人关系。在交流时要注意小动作不要太多，表情端庄，动作得体大方，运用积极的肢体语言，积
极做一个开朗、活泼、平易近人的公开区大的人。 管理离不开沟通，沟通隐含在管理的各个职能中，并贯穿于管理的整个过程中。无论是计划、组织、协调，还是领导、控制、决策，都与沟通密切相关。所谓管理沟通，是指为了实现组织目标，管理者把信息、观念或想法传递给其让他人的过程。企管部门在企业运作过程中起到连接各部门的重要作用。作为企管员工，我们必须提高沟通的有效性，处理好上下级、评级之间的关系，化解不同的见解与意见，建立共识。 如何提高沟通的有效性，我有以下见解。 (一)培养积极主动的沟通意识和良好的心态。沟通要谦和、真诚、委婉。沟通其实是一种联络感情的重要手段，通过有效的沟通能增进双方的信任感和亲和力，对团队凝聚力的提升也有很大的促进作用。另外，沟通还是一种相互学习的有效手段，通过沟通了解彼此的理念、思路、方法等，能够弥补个人的认识误区和知识盲点。 (二)建立良好信任。信任是有效沟通的基础，如何建立信任呢?善于发现自己和别人的共同特点，乐于在困难的情况下给予别人帮助，实事求是，努力学习，关心他人，愿意合作并保持言行一致，心胸宽广，能在别人出错时适时提醒。能做好这些，与他人建立良好信任关系，沟通起来也就容易了。 (三)沟通要讲究技巧。关于沟通技巧，我有以下心得： 1)具有自信的态度，遇事不斤斤计较。
《组织行为学》复习思考题 成都理工大学管理科学学院周斌 第五章管理沟通与冲突 一.单项选择题 (在每小题四个备选答案中,选出一个正确的答案,并将其号码填在题干后的括号内) 1、以会议、电话、面谈等形式的沟通是（）。B A、书面沟通 B．口头沟通 C．非语言沟通 D．体语沟通 2、在企业内各种沟通方式中，走动式管理（Walking Around Management）属于何种类型的沟通? B （a）主管与部属的正式沟通方式。（b）主管与部属的非正式沟通方式 （c）部门与部门间的正式沟通方式。（d）部门与部门间的非正式沟通方式。 3、通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流，这种沟通是：（）A A．正式沟通B．非正式沟通C．口头沟通D．非语言沟通 4、信息编码不准确，这在信息沟通的障碍中属：（）A A、发讯者的问题 B．受讯者的问题 C．传播通道的问题 D．反馈的问题 5、设立“意见箱”是一种（）沟通方式。A A、上行 B、平行 C、下行 D、斜向 6、贝尼尔认为，符合正常人际关系的自然状态下的反应，也是为人所预期的反应，这种沟通是：（）A A、互应交流沟通B．交叉交流沟通C．斜向沟通D．平行沟通 7、口头沟通的优点在于（）。C A、准确 B、有充足的时间进行思考应答 C、立即反馈D．不受噪音干扰 8、在信息传递的过程中，发送者将信息处理成接收者容易理解的一系列符号，并使之尽量符合沟通媒体的要求，这是（）。A A、编码B．传递C．接收D．译码 9、组织成员的满足程度最高的信息沟通方式是（）。D A、链式沟通B．环式沟通C．轮式沟通D．全通道式沟通 10、信息沟通网络是由各种沟通途径所组成的结构形式，它直接影响到沟通的有效性及组织成员的满意度。以下四种沟通网络形式中，最能使组织士气高昂的沟通网络形式是：C．轮式、链式和Y式沟通网络比较地强调管理人员的主导地位，而环式沟通网络反映出组织的集中化程度低的特点，组织成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂 A.轮式沟通网络 B.链式沟通网络 C.环式沟通网络 D.Y式沟通网络 11、信息沟通中，发信者与接信者的身体动作、表情、语调等信息都有属于( )信息。B A.语言 B.非语言 C.交叉 D.非交叉 12、匿名通讯是一种（）决策方式。C A、领导内部 B、民主集中制 C、专家群体 D、多数法则
管理沟通期末作业
作业1：沟通中的不足与解决方法 关于学习生活中的上级与平行沟通： 社团工作我经历的比较少，主要就是处理事务时的沟通问题。例如，与陌生人打交道，检查卫生和迟归。这时，使用礼貌的让人能让人理解的用语极为重要，若是使用不当极其容易产生误会，让人厌烦。还有就是在开会是也需要注意使用语言，开会时往往由于称呼敬语等使用不当，会造成严重的后果。 生活中日常存在的沟通问题主要在于同学之间说话聊天时因词语或语气使用不当导致不欢而散。比如我在与人交际时，不喜欢被别人称呼为“奶牛”。当然别人每次这么称呼我的时候我都会委婉的提醒他，但之后他开玩笑的时候还是会不小心带出这个称呼。此时就会使说者无心，听者有意。往往就会造成一些不愉快。除了同学之间，还有师兄弟之间的沟通。一般情况下用一些敬称如学长，学姐，前辈等。语气上也要表现出来尊敬的意思。但是有时前辈们往往会表现的比较谦虚，对你说：“你我只需平辈论交即可。”此时若是按照他的意思真的平辈论交，往往就会产生沟通问题，会让学长认为此人自高自大，不懂谦虚，反而让原本融洽的两人产生隔阂。 自身存在的沟通问题 我自身的问题在于我自从进入了大学之后，突然就觉得眼前的一切都变得很陌生。所以比较喜欢一个人坐在宿舍里面对着电脑一天到晚，怀念着过去的时光，不喜欢和新的同学说话。还有就是我从小比较内向，和陌生人交往时往往说不出来什么话。通常与人说话时都是就事论事，很少能够通过一件事去改变话题，从中了解他人。 关于上级沟通： 我在和上级沟通会出现的问题就是，由于从小怕见大人，所以见到上级会操成一种心理上的潜在压力，还怕出错在领导面前表现不好，怀着这种心情站在上级的面前通常都会异常紧张。竭力的想要表现好，但是往往会产生反效果。让上级误认为这个孩子不够稳重。导致了和上级沟通的效果并不好。 关于下级沟通： 我在面对下级沟通时，往往希望能够一次讲清问题，让下级能够很好的理解我的意思。并将事情做好，有时候下级是新人的时候，我往往会因为他不能够理解我的意思或者事情做得不够好。让我对其非常生气。 关于平行沟通：
管理沟通》教学大纲 课程编号： 课程英文名称：ManagementCommunication 课程类别：专业必修/ 选修课 学分/ 总学时：2学分/ 32 学时 开课对象：工商管理类专业 一、课程的性质、目的和任务 课程性质：本课程作为管理类专业的必修/ 选修课开设。 课程目的：在世界经济日益全球化的今天，管理沟通的重要性越来越被人们所认识。对企业内部而言，要建立学习型的企业，企业必须注重团队合作精神的培养，而有效的企业内部沟通交流是成功的关键；对企业外部而言，加强企业之间的强强联合和优势互补，需要掌握谈判与合作等沟通技巧。同时，为了更好地在现有政策条件允许下，实现企业的发展并服务社会，企业也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系。所以此课程的目的是使学生熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。 教学目标：管理沟通是一门正在发展的学科，也是一门应用性较强的学科。通过对管理沟通的基本理论、基本技巧和技能的系统讲解，使学生建立基本的管理沟通意识，并掌握基本的个人沟通技能，同时，了解和掌握企业中高层管理人员应当具备的管理沟通知识和能力。进而使同学们在学习、工作中，能有意识地运用所学到管理、沟通的知识和理论，达成有效的人际交往和管理沟通效果。 、学习本课程学生应掌握的前设课程知识先修课程：管理学基础 三、课程内容和基本要求、学时分配 沟通概论（2 学时） 1- 1 沟通的含义
1- 2 沟通的基本模型 1- 3 沟通的要素 1- 4 沟通的方式 1- 5 沟通中的障碍 1-6 有效沟通的策略 基本要求： ①了解本课程的教学要求、教学规划、学习方式、学习重点内容及要达到的目标对沟通有一定的认识. ②掌握克服沟通障碍的策略 第二章管理沟通1 学时 2- 1 管理沟通的含义 2- 2 管理与沟通的关系 2- 3 管理沟通的作用 2- 4 影响管理沟通的主要因素 2- 5 有效管理沟通的策略 基本要求： ①了解管理沟通与沟通的区别 ②掌握实现有效管理沟通的方法 第三章组织沟通3 学时 3- 1 组织沟通的含义及类型 3- 2 纵向沟通 3- 3 横向沟通 3- 3 组织中的沟通网络 3- 5 组织外部沟通
第五章如何走出沟通困境 案例概述：随着企业的迅猛发展，新达上海公司在工程开发部的基础上新辟了音乐开发部，原工程部主管王克临在总公司的决定下接任了常务副总经理之职，并对部门进行了一系列的人事调整。但是一年来，组织内部问题不断，工程开发部没有统一的管理模式，开发部纪律散漫。横向与纵向沟通都存在障碍，上下级之间经常闹矛盾。为了公司的长远发展，王克临迫切需要找到行之有效的方法来解决所面临的难题。 1.副总经理王克临所领导的工程开发部面临怎样的沟通问题？ 1）纵向沟通问题 由王克临提拔的工程开发部经历马德海的管理模式基于Y理论，缺乏主动性，只有当员工遇到困难找他时，他才进行礼节性的沟通，并且与性格内向的员工进行沟通时常产生不愉快的争论。 而由张继元所领导的音乐部由于专业特殊性，员工与上级之间的个体特征差异常常导致沟通障碍。一方面，张继元在决策上主观臆断，常命令下属按照其自己的偏好完成任务，沟通能力差；另一方面，音乐部大多是年轻人，思维活跃，纪律相对散漫。由于年纪和性格上的巨大差异，张继元在与这些年轻的下属在沟通上也存在障碍。 2）横向沟通问题 由于部门管理风格的原因，马德海领导的开发部员工之间“关系淡漠，相互不信任”。部门成员之间工作上缺乏充分沟通，很多问题得不到解决，影响了部门工作的顺利开展。 开发部副主任葛志毅是公司外聘的，无论是管理风格还是资历背景都与马德海存在明显的差异，马德海由于性格使然，完全没有主动沟通的意愿，两位管理者之间缺少必要的沟通。 2.音乐部张继元的沟通协调能力如何？他为何辞职？如果王总一定要挽留张继元，张继元提出了什么要求？其要求合理吗？ 1）张继元的沟通能力较差，主要体现在以下三件事上： A.员工时不时地会开张继元的玩笑，这令张继元很讨厌，但他又没有与员工沟通清楚，让他们下次不要再开玩笑了。 B.员工们在认真工作时却被张继元怀疑在偷懒，这种误会打击了员工工作的积极性，同时也使相互间产生了隔阂。 C.当大家在做音乐过程中产生意见分歧时，张继元会强迫员工听从他自己的偏好，没能与员工认真沟通讨论，导致员工对其不满。 2）正是由于张继元缺乏良好的沟通意识和沟通协调能力，导致了他与员工之间的关系渐行渐远，员工们形成了小团体，一起对付张继元。随着项目任务不断增加，张继元疲于应付，
第五章劳资沟通与民主管理 1. 简述产业民主与员工参与的概念、意义（重点）基本形式（形态） 概念：在一个企业或产业中，劳资双方代表通过某一程序和机制，共同协调处理企业内劳动关系的一种制度； 意义：促进劳动关系稳定，有利于提高生产效率和效益，有利于和谐社会建设； 基本形式：获得信息，劳资协商，共决权，自我管理。 2. 企业有哪些经营指标 生产经营指标，资产管理指标，负债指标，盈利指标。 3. 如何编写公开的信息（什么信息需要公开）（重点）和选择公开的载体 通过文件或表格的形式，确定本单位需要向职工公开的信息范围与公开的内容，即确定什么可以公开和公开什么；就编辑某项公开的信息，予以公示。（主要围绕重大决策，日常经营管理、与职工群众切身利益相关问题，领导干部廉政建设。）载体：职代会，会议通报，厂务公开栏，公司闭路电视和内部信息网络。 4. 什么是劳资沟通，其影响因素有哪些（掌握），有哪些类型（选择） 劳资沟通指组织的管理者与员工所进行的各种信息交流活动。 因素：沟通者的知识、经验和技能水平，沟通者态度，沟通者对人个利益的追求，沟通者之间的信任程序，沟通时间地点的选择，组织内部机构设置，组织内部沟通氛围。 类型：（按渠道）正式与非正式、（按形式）单向与双向、（按方式）语言与非语言，（按级别）下行，上行，平行。 5. 如何进行问卷设计和访谈提纲设计（要点） 问卷设计步骤：探索性工作，设计问题初稿，试用和修改，问题设计具体方法，答案的设计与要求 访谈提纲设计：结构式访谈（标准化访问），无结构式访谈（非标准化访问）。【按交流方式：直接访问（面对面）和间接访问（电话访谈）；按人数：个别访问和集体访问。】 6. 合理化建议的征集与处理有哪些方法（要点） 设立建议箱 课题招标揭榜 领导征询法 专题大奖赛 专题献策会和专题答辩。 7. 劳资协商的概念和目标（要点） 概念：为区别于集体协商而提出的，在集体协商和集体合同制度以外，由用人单位的工会、职工代表或劳动者个人为一方，与用人单位的雇主代表，就涉及劳动者集体或个人的合法的或法律未加以规定的权益事项和程序规范，以及工会组织自身的权利义务进行商谈的行为。目标：依照法律所规定的程序和事项，采取“先民主、后集中”与定期、不定期的协商方式，使用人单位的改革和发展战略、规章制度、劳动标准的制定与修改能够建立在劳资协商和职工参与的基础之上，使劳动者个人的劳动合同的订立、变更、修订、解除和终止能够反映个人的意愿和要求，使劳资协商的机制能够建立和渗透到用人单位任何层次和领域的决策过程中去。 8. 中国对劳资协商作了那些哪些法律政策规定？？？？？ 1）劳动标准条件规范部分。主要有以下内容：劳动报酬、工作时间、休息与休假、保险待遇与福利、职业培训、劳动安全与卫生等、 2）一般性规定。规定劳动合同履行的有关规则。包括职工录用规则，劳动合同的变更、续
《管理沟通》教学大纲 课程编号： 课程英文名称：Management Communication 课程类别：专业必修/选修课 学分/总学时：2学分/32学时 开课对象：工商管理类专业 一、课程的性质、目的和任务 课程性质：本课程作为管理类专业的必修/选修课开设。 课程目的：在世界经济日益全球化的今天，管理沟通的重要性越来越被人们所认识。对企业内部而言，要建立学习型的企业，企业必须注重团队合作精神的培养，而有效的企业内部沟通交流是成功的关键；对企业外部而言，加强企业之间的强强联合和优势互补，需要掌握谈判与合作等沟通技巧。同时，为了更好地在现有政策条件允许下，实现企业的发展并服务社会，企业也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系。所以此课程的目的是使学生熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。 教学目标：管理沟通是一门正在发展的学科，也是一门应用性较强的学科。通过对管理沟通的基本理论、基本技巧和技能的系统讲解，使学生建立基本的管理沟通意识，并掌握基本的个人沟通技能，同时，了解和掌握企业中高层管理人员应当具备的管理沟通知识和能力。进而使同学们在学习、工作中，能有意识地运用所学到管理、沟通的知识和理论，达成有效的人际交往和管理沟通效果。 二、学习本课程学生应掌握的前设课程知识 先修课程：管理学基础 三、课程内容和基本要求、学时分配 第一章沟通概论（2学时） 1-1沟通的含义
1-2沟通的基本模型 1-3沟通的要素 1-4沟通的方式 1-5沟通中的障碍 1-6有效沟通的策略 基本要求： ①了解本课程的教学要求、教学规划、学习方式、学习重点内容及要达到的目标,对沟通有一定的认识. ②掌握克服沟通障碍的策略 第二章管理沟通1学时 2-1管理沟通的含义 2-2管理与沟通的关系 2-3管理沟通的作用 2-4影响管理沟通的主要因素 2-5有效管理沟通的策略 基本要求： ①了解管理沟通与沟通的区别 ②掌握实现有效管理沟通的方法 第三章组织沟通3学时 3-1组织沟通的含义及类型 3-2纵向沟通 3-3横向沟通 3-3组织中的沟通网络
第一章管理沟通（体沟通） 学习目标： 1.澄清沟通、管理沟通的概念，把握关键要素； 2.明确沟通、管理沟通的类型； 3.把握沟通、管理沟通的过程及其要素。 1.1.1沟通的含义 沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的途径。 1.根据沟通所借用媒介的不同可分为： （1）语言沟通——口头、书面 （2）非语言沟通：——身体语言（身体动作姿态、服饰仪态、空间位置）、副语言沟通、物体的操纵等。 2.根据沟通信息渠道的不同可分为： 正式沟通 根据组织原则与组织管理制度进行的信息传递与交流。如公文往来、文件传达、召开会议、定期信息交换等。 非正式沟通 由于感情和动机的需要形成的 ●主要通过组织内部各种社会关系进行的沟通 ●这种社会关系超越了单位，部门和层次 ●沟通对象、时间、内容等都是未经计划和难预料的 3.按信息流向不同可分为： ?下行沟通（没心） ?上行沟通（没胆） ?平行沟通（没肺） 4.沟通的要素 （1）沟通主体，即信息发送者 一般来讲，影响发送者可信度的重要因素有：身份地位、良好愿望、专业知识、外表形象及共同价值。 （2）客体——沟通对象 有效沟通的本质—换位思考 （3）编码与译码（信息） （4）通道（媒介） （5）噪音 （6）反馈 4.沟通策略
（1）告知策略。一般用于沟通者在权威或信息掌握程度上处于完全的控制地位，沟通者仅仅是向对方叙述或解释信息或要求。如老板要下属知道或明白规定任务的完成，但不需要他们参与意见。 说服策略。沟通者在权威或信息方面处于主导地位，但受众有最终的决定权，沟通者只能向对方建议，以供对方参考，但目标在于让受众接受自己的建议。如销售人员向客户推销产品。 （2）征询策略。沟通者希望就计划执行的行为得到受众的认同，或者沟通者希望通过商议来共同达到某个目的。如沟通者希望说服同事支持他向高层管理者提出某个建议。 参与策略。沟通者最初可能并没有形成最后的建议，需要通过共同讨去发现解决问题的办法。如采用头脑风暴法解决某个复杂问题。 5.人际沟通障碍 1.3.1人际沟通障碍 人际沟通的六大主要障碍： 1.语言障碍（语音差异、语义不明） 2.习俗障碍（十里不同风，百里不同俗） 3.观念障碍（封闭、僵化、极端观念） 4.角色障碍（政治、宗教、职业、年龄差别） 5.个性障碍（气质、性格、能力、兴趣） 6.心理障碍（首因效应、近因效应、晕轮效应、定式效应） 1.4.6管理者四种类型 （2）四种典型的管理模式 除了采用约哈瑞窗之外，我们还可以通过管理者对员工持有的态度分出四种类型的管理模式。 指挥式(命令式) 教导式(指导式) 支持式(扶持式) 授权式(委托式) 第二章人际沟通（学倾听） 学习目标: 1.理解人际沟通含义和人际沟通原则； 2.学会倾听的方法和掌握克服倾听障碍的策略； 3.掌握人际沟通的基本技巧； 4.掌握人际关系的十大要领。 2.1.1人际沟通概念 人际沟通就是指人和人之间的信息和情感相互传递的过程。 两个关键点： 双向过程； 要有行为。 2.1.2人际沟通的特点
论现代企业的管理沟通技巧 [摘要] 现代企业必须不断提升管理水平，把握管理沟通目标、信息源、信息、听众、背景、媒介、反馈这“七要素”是其重要前提；要充分发挥管理沟通的“听、说、读、写”以打牢基础，而引进善“望”、广“闻”、勤“问”、深“切”构成管理沟通的“八字诀”是其主要关键。相互整合将有效优化管理沟通，促进管理沟通现代化。 [关键词] 管理沟通；七要素；八字诀 一、把握管理沟通“七要素”是提高管理水平的前提 1.把握目标。确定沟通目标的意义在于：分析整个沟通过程所要解决的最终问题。针对沟通前众多的信息，沟通者必须组织一个清晰的概念传达给受众，才能实现有效沟通。这个清晰概念的组织包括：确定目标、明确观点、安排具体内容。沟通目标不仅要按指导性和咨询性策略进行，还要明确总体目标、行动目标和沟通目标。既要界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系，又要明确主导目标，善于在主导目标的规范下，考虑如何把对方的目标进行整合，确定最后的行动目标和沟通目标。 2.分析信息源。在沟通中，信息源即信息的发送者、沟通主体、沟通者，即：分析谁发起这个沟通的行为。在沟通分析过程中，沟通主体关键要明确三个问题：我是谁?我在什么地方?我能给受众什么?沟通主体分析是解决“我是谁”以及“我在什么地方”这两个问题。沟通主体分析“我是谁”的过程，就是自我认知的过程；而分析“我在什么地方”的过程，就是自我定位的过程，这两个过程就是确定可信度的过程。而解决好信息源的问题，则是沟通主体建立可信度和确定沟通目标的过程。因此，信息源始发沟通过程，确定沟通对象，选择沟通目的。 3.组织信息。为了使信息顺畅地传递至听众并使其易于接受，策略性地组织信息是至关重要。即重要内容应放在开场白还是置于结尾需要仔细斟酌。如果在开头就阐述重点，称为直切主题。由于直接切入主题能更快、更容易地为听众所接受，故在商务场合中应尽可能多地采用。如果在结尾说明重点，则称为间接进入主题，即采用循序渐进、逐条分析、最后推出结论的方法，以缓解具有排斥心态者的抵触情绪，并激发他们的兴趣，进而转变其态度。为此，要善于运用信息策略。信息策略是管理沟通的第三个重要环节，成功的沟通者在每次沟通发生之前，首先要考虑如何完善沟通的信息结构。信息策略的制定，关键在于解决好怎样强调信息、如何组织好信息这两个问题。 4.了解听众、服务听众。成功的管理沟通是听众导向的沟通。在沟通前应该了解听众背景：他们是谁?他们了解什么?他们对什么感兴趣?怎样激励他们?做好这四点主要是在与听众沟通前要认真预测听众是积极的还是被动的?是主要听众还是次要听众?他们对于沟通的主题了解什么?他们需要哪些新信息?听众对所提供信息感兴趣的程度?如果听众对沟通主题兴趣浓厚，就可以开门见山、直奔主题。而对于那些对沟通主题兴趣不大的听众，就应该设法激发他们的热情，征求意见并诱导他们参与讨论。沟通客体分析是成功管理沟通的出发点。要善于运用沟通客体策略，重视伦理道德在管理沟通中的作用。 5.沟通背景(环境)分析。现代企业优化管理沟通，必须重视环境分析，建立环境分析机制，既要经常分析内部环境，又要分析外部环境，因人因事因时因地而异。要特别重视对沟通过程发生影响的环境因素分析：一是心理背景，包括沟通主体自己的心情和沟通主体对于对方的感受和态度，避免由于偏见与好恶而出现偏差。二是物理背景，即沟通发生的场所。特定的场所能造就特殊的沟通氛围，如与上司沟通时，在上司的办公室沟通与在厂区的花园沟通效果是不一样的。三是社会背景。对不同的社会角色，善于采取不同的沟通方式与模式，处理好沟通主体双方及对沟通发生影响的其他个体和人群的关系，如：上司在场与否，竞争