知识经济时代，随着组织结构的扁平化、网络化、柔性化、组织信息共享普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大，有人认为，人力资源管理应该越来越“模糊化、柔性化、团队化”，而“规范化、标准化、个性化”不再重要。并由此认为，作为现代人力资源管理制度建设基础、前提的“职位分析”的价值就应该弱化、淡化。
以职位为核心的人力资源管理
职位分析（或者叫职务分析、工作分析等）是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。只有做好了职位分析与设计工作，才能据此有效地完成以下具体的现代人力资源管理工作：（1）制定企业人力资源规划；（2）核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；（3）让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围；（4）组织招聘、选拔、使用所需要的人员；（5）制定合理的员工培训、发展规划；（6）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；（7）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；（8）为员工提供科学的职业生涯发展咨询；（9）设计、制定高效运行的企业组织结构；（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。职位说明书是职位分析的结果，作为企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同各项人力资源管理工作有着不可分割的联系。
目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调“以职位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以职位分析（职位分析）为基础的。
职位分析衍生的结果
1．职位说明书
职位说明常与职位规范编写在一起，统称职位说明书。职位说明书的编写是在职位信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是职位分析的最后一个环节。
职位说明书是对职位性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合说明，用以表达职位在单位内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以“事”为中心的职位管理，是考核、培训、录用及指导职位工作人员的基本文件，也是职位评价的重要依据。事实上，表达准确的职位规范一旦编写出来，该职位的能级水平层次就客观地固定下来了，职位评价则是对这种客观存在的准确认识。
2．职位设置
职位的设置科学与否，将直接影响一个企业的人力资源管理的效率和科学性。在一个组织中，设置什么职位、多少职位，每个职位上安排 多少人、什么素质的人，将直接依赖职位分析的结果。一般来说，职位的设置主要考虑以下几点：
因事设岗原则 设置职位既要着眼于企业现实，又要
着眼于企业发展。按照企业各部门职责范
围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
规范化原则 职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动职位规范不宜过细，应强调创新。
整分合原则 在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
最少职位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
人事相宜的原则 根据职位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的职位上。
3．通过职位评价确定职位等级
通过职位分析，提炼评价职位的要素指标，形成职位评价的工具；通过职位评价确定职位的价值等级。根据职位的价值，便可以明确求职者的任职实力。根据职位的价值和员工的任职实力的匹配，我们就可以在人力资源管理实践中，根据职位价值或任职实力发放薪酬、确定培训需求等。
4．工作再设计
利用职位分析提供的信息，对一个新建组织而言，要设计工作流程、工作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作环境条件等。而对一个已经在运行的组织而言，则可以根据组织发展需要，重新设计组织结构，重新界定工作，改进工作方法，改善设备，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性和责任感、满意度。前者是工作设计，后者则是工作再设计。工作再设计不仅要根据组织需要，并且要兼顾个人需要，重新认识并规定某项工作的任务、责任、权力及在组织中与其他工作的关系，并认定工作规范。
5．定员定编
根据职位分析，确定工作任务、人员要求、工作规范等，这只是职位分析第一层次的目标。随后的任务是，如何根据工作任务、人员素质、技术水平、劳动力市场状况等，有效地将人员配置到相关的职位上。在这里有一个定编定员的问题。定编定员主要是为以下工作提供科学依据：（1）编制企业人力资源计划和调配人力资源；（2）充分挖掘人力资源潜力，节约使用人力资源；（3）不断改善劳动组织提高劳动生产率。为此，定编定员必须做到：（1）以实现企业的生产经营目标和提高员工的工作士气、职业满意度为中心；（2）以精简、高效、协调为目标；（3）同新的劳动分工和协作关系相适应；（4）合理安排各类人员的比例关系。
根据以上的分析，如果仅仅简单地认为职位分析是现代人力资源管理的基础，是不全面的
、不科学的。知识经济时代的中国企业，应该说，职位分析及其衍生结果都是现
代人力资源管理的基础、前提，在相当一段时期内，其作用不仅不会削弱、淡化，为了“程序化和人性化”人力资源管理策略的融合，反而需要一定的强化。
可见，知识经济时代为了构建“程序化和人性化相融合”的人力资源管理制度，作为现代人力资源管理基础的职位分析还是有巨大的价值的
1.确定职位级别的手段
职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2.薪酬分配的基础
在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系(如HAY系统、CRG系统)，由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。
3. 员工确定职业发展和晋升路径的参照系
员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。
职位评估最常用的方法有两种：排序法(ranking method)和因素评分法(point method)。
排序法排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据职位的“总体情况”而不是根据一系
列细分的评价因素而排序的，所以职位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。
但这种方法的弊端也很
明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。
因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG(后与 Williamm Mercer合并)、Watson Wyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%～70%的公司采用此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法--岗位测评，也是属于因素评分法。
因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，有多种变形。由于它的操作比较复杂，这里只把主要步骤作些归纳介绍：
首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类(划分职族)，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。
其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素(compensable factors)，比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性)、对任职人的要求(包括专业技术要求、能力要求、生理要求等)、工作条件、工作饱满程度等。在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。
第三，对每个付酬因素赋予不同的分数(点值)，分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级(比如分成5档)，给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。
第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分;然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分;最后，按照一定的归级标准(比如每25分相差一级)，得出每一职位的具体等级。
因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。
职位评估是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎
重。如果选用国外成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好，但花费较大，对一个几百人的公司来说，版权费加培训费和评估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。如果企业自己设定职位评价标准和评价办法，会比较简便并且节约，但权威性会受到挑战。
第一、可以明确区分出职位等级，作为代替简单的行政级别。
在没有进行职位评估的企业中，企业是用职务等级来代替职位等级的，但是简单的职务等级不能精确区分出同一职务等级的差别，而且对于一些职务等级比较低，但是贡献很大的职位来说是非常不合理的。比如，某公司的一个高级技工对公司的生产制造贡献非常大，具有独特的技术能力，从对公司的贡献的角度讲，他的贡献不亚于一个部门经理，按理他所享受的福利待遇或拥有的某些权力应该跟部门经理不相上下，但是通常在用职务等级代替职位等级的企业，高级技工是比部门经理低几个等级的，待遇自然相差甚远，而通过职位评估就可以很好地解决这个问题，比如某企业的职位评估结果如下（图1），在该企业中，研发工程师的职位价值等同于客户服务主管，都是48级。而不是简单的定义为所有主管的贡献价值都要比普通职位高。这样做也会有益于建立以能力论英雄的文化而不是等级制的官僚的文化。
第二、可以确定职位的相对价值
人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”， 它强调的是创造要素的吸纳与开发，即明确企业价值的创造者是谁，我们是如何来为客户创造价值的。第二个环节是“价值评价”，它强调的是要建立科学的价值评价考核体系，即评价这些价值创造活动的大小。第三个环节是“价值分配”，它强调的是根据对企业价值创造贡献的大小来分配价值。这就是最本质和朴素的人力资源管理的核心，即创造价值大的分配的也要多，只有解决好这个问题，才能不断牵引公司整体的价值持续增加。
第二个环节“价值评价”可以说是连接第一个环节和第三个环节的桥梁，是非常重要的一个环节。在这个环节中，人力资源管理目前采用三种主要的方式来进行评价，由职位本身贡献的价值即不考虑任职者的影响，仅仅是该职位正常产出情况下对企业贡献的价值，我们通过职位评估来解决；而对于企业
中同一个职位的不同任职者因为人员能力和创造的绩效的不同所创造的不同价值我们通过任职资格管理体系和绩效体系来进行评价。在这三种评价中，由于职位体系作为人力资源管理的基础，所以对职位价
值的评价是最基本的评价方法，通过职位评估使大家对各种不同职位在公司中的相对贡献价值有了清晰的认识。可以说，只有做好了职位评估，才有价值分配的基础。
第三、作为薪酬公平的基础
薪酬公平主要有内部公平和外部公平两种。内部公平是指公司内部不同员工的薪酬比较，即职位价值和员工能力相似的薪酬应该处于基本同一级别上，不能差距过大，如果差距过大就会产生明显的不公平，不利于激励员工。可以说解决薪酬公平的前提是要清楚地知道哪些职位是处于相同级别，哪些级别不同，这样才谈得上比较，要不然薪酬的比较是没有实质意义的。比如职位等级40级员工的薪酬中位值（该级员工所有薪酬数据的中位值）肯定应该比职位等级50级员工的薪酬中位值低，如果目前企业50级员工的薪酬中位值比40级员工的薪酬中位值还要低，就是明显的内部不公平了。比如图3中第一个薪酬曲线图表示其内部的薪酬就存在了明显的内部不公平，有些职位等级高的薪酬中位值要比职位等级低的薪酬中位值还低。有了职位等级的话，薪酬内部公平的问题就可以根据明确的级别来有效解决了。
同样，薪酬外部公平是指本公司的职位与本地区同行业的相同职位的薪酬进行比较，如果比本地区薪酬水平的中位值低过多，就会容易让员工产生不公平感，就难以留住人才。有了职位评估以后，对于本公司同等级别和外部同等级别的职位薪酬就会进行比较分析，为本公司的薪酬外部公平打下良好的基础。
第四、对任职者和职位进行比较
职位评估时，重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”。当职位等级确定以后，通过对各任职者和职位等级要求的整体扫描，对公司内部各个职位的任职者的现状有了统一的认识，并可以对不同情况进行不同的处理。
任职者和该职位要求之间的差距可能存在三种情况：
1、任职者能力正好符合该职位要求，此种情况为正常情况，不需要进行处理。
2、任职者能力超过该职位要求。一种处理是将该任职者放入更适合的更高等级的职位，一种处理是将该职位职责丰富，并重新评估其价值，以使企业的人才不能浪费，也会解决因为工作挑战不足引起的人才流失问题。
3、任职者能力达不到职位要求。一种是差距过大，而又找不到更合适任职者的
情况下，可以将职位部分职责适当的撤销，并做相应的职位等级调整。在该人员能力通过培训和辅导等方式提高以后，在合适的时机将其职责进行补充并调整职位等级。另一种是差距不是非常大，这时需要通过引入绩效系统来对其进行牵引，并
提供相应的培训和辅导手段促进其能力水平快速提升，达到职位要求。我接触的一家企业的老总曾经这样形象的比喻这种做法“这样的做法好比人成为父亲的过程，人在没当爹之前都没有做爹的概念，有了小孩自然就逼着他会当爹了。”某种程度上来说，在快速成长的企业中，通过为员工提供有挑战性的工作是快速培养人才的有效方式之一。
第五、从宏观了解职位间的相互关系
职位等级矩阵有两个维度的信息，一个维度是等级维度，一个是各个部门的名称维度。（如图1）这样将公司所有职位放入一个矩阵表里，对公司整体的职位关系，横向比较和纵向分布都会有一个宏观的认识。比如某个部门都有多少职位，这些职位的等级是什么，某个职位的上级职位都有哪些，同级职位有哪些，下级职位有哪些，就像一张职位地图，一目了然非常清晰。
第六、作为职位发展和继任者计划的参照依据
一个好的职位体系设置是会充分考虑员工职业发展通道的问题，会结合公司的员工职业发展体系和继任者计划进行合理规划。在某个职位族的发展通道上设置不同的职位路径，某些管理岗位的可能继任职位都有哪些，在职位等级矩阵中，根据其所处位置来判断不仅方便而且更容易管理。比如，可以规定在职位等级矩阵中第40级技术员要升到47级的技术专家需要经过42级工程师、43级高级工程师、45级主任工程师三个等级才可以实现。还有一种情况是员工还可以选择专业能力和管理能力不同的发展路径，比如47级有技术专家和公司副总两个职位，这样40级的员工要达到47级的等级就有两种通道甚至多种通道选择，这样就可以帮助员工很好的规划其提升的路径，让员工充分了解自己所处的位置，需要经过怎样的努力才能达到理想的位置。