华润集团全面预算管理实施现状及研究分析摘要：本文主要研究华润集团全面预算管理发展现状，对华润集团全面预算管理中存在的问题进行了分析并提出了解决建议，最后结合不同战略对未来华润集团全面预算管理提出了展望。
本文首先对华润集团实施全面预算管理的内外因进行了分析，内因来自于自身发展的需要，是华润集团对自身商业模式、管控方式、文化管理等多方面的思考、变革与创新，华润集团6S管理体系中，全面预算管理体系是对战略分解和落实的工具，有力的推动了华润集团近年来的战略转型与落地。外因是近年来所处行业的快速发展，上下游竞争对手的快速成长是推动华润集团实施全面预算管理的外部原因。
华润集团全面预算管理开始与2005年，强调了预算编制以战略为导向，确定了全面预算流程；对通过全面预算管理推动华润的发展进行了分析，并分析了华润集团全面预算管理实施过程中存在的问题与研究。
最后从制度的完善、理念的导入、技术和信息等方面提出了完善全面预算管理的建议，并结合全产业链战略的新形势，引入结合不同的战略对华润集团全面预算管理现状进行分析，以便于能够更好实施全面预算管理，提高预算编制，使企业能够更好的发展。
关键词：全面预算管理全面预算管理体系
目录
1.绪论┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈1
1.1 选题背景┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误！未定义书
签。
1.2 选题意义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误！未
定义书签。
1.2.1全面预算管理的涵义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2
1.2.2全面预算管理的意义及其作用┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2
2.全面预算管理的理论基础┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3
2.1 全面预算管理的管理特征┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3
2.1.1战略性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3
2.1.2 系统性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3
2.1.3全面性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3
2.1.4机制性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈4
2.2国内企业全面预算管理理论研究的历史和现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈5
2.2.1国外企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈6
2.2.2国内企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7
3.华润集团基本简介及发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8
3.1 华润集团的基本简介┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9
3.2华润集团发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10
3.3 华润集团6S管理历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10
4.华润集团全面预算管理实施现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11
4.1华润集团全面预算管理实施情况┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11
4.1.1华润集团全面预算管理制度┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈12
4.1.2华润集团全面预算管理取得的进步┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13
4.1.3华润集团全面预算管理存在的问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13
4.1.3.1华润集团全面预算管理在预算编制中存在的问题┈┈┈┈┈┈14
4.1.3.2华润集团全面预算管理在预算执行中存在的问题┈┈┈┈┈┈14
4.1.3.3华润集团在全面预算管理中的其他问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈15
5.华润集团全面预算管理存在的问题的解决对策┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈16 5.1突出全面预算管理的整合功能┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17 5.2制度层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17 5.3理念层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18 5.4技术层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18 5.5信息层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈19
6. 结论┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 20
致谢┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈21 参考文献┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈22
1绪论
1研究的背景及意义
1.1研究背景
随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），并进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
1.2 研究意义
1.2.1全面预算管理的涵义
全面预算管理是指在企业管理中对企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理及其制度安排。不同于单纯的预算编织，全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称，是对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，其内容涵盖财务预算、业务预算、筹资预算和资本预算各方面。全面预算管理流程不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
1.2.2全面预算的分类
1.投资预算
投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。
2.经营预算
公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。
1.2.3全面预算管理的意义及其作用
财经作家吴晓波写过一本书叫《大败局》，书中对中国著名的企业失败的原因进行深入分析之后得出的结论：“中国企业的成长过程一再证明一个道理，对一个新成立的企业来说，在度过了市场开拓后，阻碍企业成长发展的最大威胁就是对财务缺乏应有的关注和没有正确有效的财务体系。没有稳定而有效的财务体系的企业，就好比没有安全气囊却在高速上超速行驶的汽车，企业发展越快，在市场上的成功度越高，其财务风险就越大，一个企业的财务困难可能是多方面的，有可能是缺乏流动资金，有可能是没有维持扩张的资本，还有可能是无法控制成本。这其中任何一项哪怕只出现短暂的失衡，都有可能给企业造成致命的后果。推行全面预算管理的意义在于，它对于企业稳健发展有着不可替代的作用。
实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。
实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵
引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。
2.全面预算管理理论基础
2.1全面预算管理的管理特征
2.1.1战略性
全面预算管理的战略特征是指：其构建必须以企业战略为导向，符合战略要求的全面预算管理能对企业战略发展到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。
2.1.2系统性
具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、分析、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指企业各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的有限批准。
2.1.3全面性
具体表现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评估及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营、财务预算、资本预算和筹资预算各个方面预算。
2.1.4机制性
全面预算管理的根本点是通过预算来强化内部管理，让预算成为一种管理上的制度安排，而不是成为一种临时性分散性的管理手段。预算管理以市场为主导，全面考虑市场机制，预算管理是一种权利控制的管理，是一种机制安排，预算的决策权、执行权、监督权必须相互分离，以保证权利的制衡和系统的有序运转。
2.2国内外企业全面预算管理理论研究的历史和现状
2.2.1国外企业全面管理的研究现状
国外的预算管理研究开始20世纪20年代。1991年，美国国会颁布了《预算和会计法》，对当时企业推行预算控制产生了极大影响。1992年麦金西出版了美国第一部系统论述预算控制的著作《预算控制》，从控制的角度全面介绍了预算管理的理论和方法，提出预算的职能是调节企业各部门活动，使它们全部纳入一个正常的程序。《预算控制》的出版标志着企业预算管理理论的形成。
早期的预算管理，是在企业成功的实践活动中得以发展及普及的。在预算管理的产生期，预算主要作为产品成本和费用控制的管理手段，从属于企业的会计体系。由于成本预算本身涵盖内容的狭隘性，它难以承受企业内部各管理部门和各主要业务活动之间的协调功能。因此，预算内容很快从管理企业成本扩展到管理企业的财务计划，并逐渐延伸到销售、生产、采购、资本支出等业务领域，并形成了以目标利润为导向的全面预算管理体系。
到了20世纪90年代，情况发生了很大的变化。随着巴林银行等一批有着严密预算控制程序的大型企业的倒闭，有有一些公司意识到传统预算程序的负面作用：它忽视了企业保持持续成长的关键绩效指标，固定的年度计划和预算将阻碍企业对外部环境作出及时的放映，因此可能产生破坏性的后果。在对传统的以目标利润为导向的全面预算管理体系进行反思后，知道预算管理必须突破追求短期利润的思维，以战略为导向，将信息技术、网络、流程再造、作业成本法等新兴的管理工具有效的结合，才能重新焕发其生命力。
2.2.2国外企业全面管理的研究现状
计划经济时期，基于我国财政预算制度，企业的生产、销售等全部被纳入财政预算，在国家的计划经济体制下运行。虽然使企业的预算管理得到一定的发展，但这种机制完全是与财政预算融为一体的，企业的预算只是附属国家财政预算而成为国家财政预算的一个组成部分，没有形成自己完整、独立的预算管理体系。但是，随着市场经济的发展，企业的管理模式需要不断的创新和完善。在这种背景下，为了在激烈的市场竞争中进一步强化企业管理工作，使企业创造出更好的经济效益，企业预算管理模式的理论与方法引起在西方国家企业应用成功而被引入我国企业管理的理论与实务，我国的部分企业开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式。全面预算管理不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营体制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业
大力推行。同时，一些诸如以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。21世纪初，我国某一研究课题对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中1/3左右的企业开始实行全面预算管理，只是企业全面预算管理的范围有较大差异（参见表1.2）。不难看出，不同行业预算管理的内容与它们管理的重点和难点有一定联系，如建筑业对财务费用预算的重视可能与其较多占用外用资金有关，而制造业对资金对资本性支出预算的关注可能与其更新改造任务较重相关联。由此可见，预算管理已经在一定程度上为我国企业实现其目标发挥了管理控制作用。同时应该承认的是，许多企业的预算管理不够完善的，距离“全面预算管理”还有一定的差距。
表1.2 我国全面预算管理的内容和比例
由此，我国理论界也给与全面预算管理较高的评价，认为建立在权、责、利相
结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监督、激励及分配功能，
能够解决企业内部管理问题，还认为全面预算管理是企业综合的、全面的管理，一
个健全的企业预算制度实际上是完善治理结构的体现，应该从经营机制的角度和企
业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大型企业建立现代企业制度和加强管理的基
本规范（试行）》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布
的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务
预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理的这一科学
的管理理念已经在我国得到广泛的认同，并进入到规范和实施阶段。
虽然有不少企业在实施预算管理，但较全面系统地对企业预算管理进行的专题研究才刚刚起步，还远远不能跟上实践的需要，它作为管理学的一个在理论上还没有形成完整的体系，运行上仍缺乏一个坚实的理论基础作为基石。
全面预算体系是华润集团企业管理整体系统的重要组成部分，几年来的运行过程实际上就是我们不断思考和改进管理的过程。特别是通过近两年的管理创新，预算的作用得到了较好的体现，但我们在预算实践中还有很多不完善之处，所以以华润集团作为研究对象。
3华润集团基本简介及发展历程
3.1华润集团基本简介
华润集团下设7大战略业务单元、19家一级利润中心，有实体企业2,300多家，
在职员工40万人。华润在香港拥有5家上市公司，在内地拥有6家上市公司。旗下
“蓝筹三杰”，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。华润燃气、
华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。华润集团是全球500强企业之一，2012年排名第233位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2011年在央企业绩考核中排名第7。华润零售、华润雪花啤酒、华润燃气经营规模全国第一。华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一；雪花啤酒、怡宝矿泉水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。
截至2012年末，总资产9370亿港元。2012年末，实现销售收入4057亿港元，股东应占净利润191亿港元。集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。华润自2001年开始实施“再造华润”发展战略，通过两个战略期的发展，已建立起雄厚的产业基础，产业地位和发展能力大幅提升。目前，华润集团正在实施“十二五”发展战略，将在充分发挥多元化企业优势的基础上，打造一批营业额过千亿、经营利润过百亿的战略业务单元，力争在“十二五”期间实现集团整体销售额7000亿，经营利润1000亿，总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的“世界一流企业”。
3.华润集团全面预算管理实施现状
3.1华润集团全面预算管理制度
华润集团全面预算管理颁布与2005年。全面预算管理的构建基础强调集团实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，业务单元应将业务战略细以作为预算管理的依据。业务战略细化应在业务因果关系链的基础上，分别确定战略目标和关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和具体行动计划，同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配，最终汇总形成全面预算，战略目标和关键评价指标强调结果导向下的过程控制，结果指标和过程指标并重，组成指标体系。
全面预算基本内容包括经营预算、资本支出预算和财务预算。以经营预算为原有业务战略的基础，在此基础上再考虑战略性资本支出活动的影响。资本支出预算强调的是非经常发生的、一次性业务的预算。财务预算是指与业务单元现金收支以及经营成果、财务状况和现金流量有关的各项预算，包括现金预算以及预算损益表、预计资产负债表和预计现金流量表等。由于我是学财务的，所以接下来啊会对财务预算进行重点分析研究。
全面预算管理流程主要包括：预算编制、预算初审、预算质询和预算监督。
3.2华润集团全面预算管理取得的进步
6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。
1基础作用：为管理层的重大决策提供依据。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理资讯，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类、23个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。
2指导作用：促进企业对自身业务的理解。6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”，这个测算过程，促进了利润中心对自身业务的理解。
3渗透作用：企业管理更深入细致。6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。另外，6S管理体系中的资讯系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。
4互动作用：推动企业的良性互动。6S体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的资讯，积极做出有效回应和改进。这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。
5规范作用：考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。
6S管理体系在华润运行至今，经过不断地调整、补充，目前框架基本上稳定下来，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统，为华润管理强势的逐步形成发挥着日益重要的作用。
3.3华润集团全面预算管理存在的问题
虽然华润集团在全面预算管理中取得了长足的进步，但在实践中还是存在不少问题，其中核心问题是全面预算管理流程的各个环节未能有效运转。
从形式上看，集团和下属业务单元都是严格按照年度预算管理流程在执行，包括预算编制、预算初审、预算质询和预算监督，但实际上每个环节都存在些问题，使全面预算的效果有了折扣。
五.华润集团全面预算管理在预算编制中存在的问题
目前华润集团全面预算管理在执行中遇到的主要问题，从形式上看就是实际经营结果与预算差异过大，主要原因：一是业务单元对自身预算的执行不坚定；二是无法预估的客观经营环境的重大变化打乱了原有的计划安排，导致原有预算无法执行；三是灵活性不强，不能及时滚动修订预算。实际工作中，很多业务单元做出的预算是“中看不中用”，甚至是“编”出来的，实用性不强，对工作指导意义也不大，实际执行过程中，往往造成执行偏差过大，这是目前集团在全面预算编制过程遇到的最大问题，这一问题又可以从以下几个方面来看:
(1)采取“自上而下”的预算目标分解模式迫使预算编制偏离战略导向
目前集团采取的是一种自上而下的预算编制模式，即集团并不向各经营中心、业务单元分解预算目标，而是由各基层预算单位根据自身战略经营、经营计划分解形成全面预算，一层层汇总上来，最终形成集团的全面预算报告。
但是有些经营中心或者业务单元采取的是“自上而下与自下而上相结合”的流程，这样的好处既考虑了整体战略，有兼顾了下属单位的实际情况，上下反复，最终形成预算目标。但也有一些不足之处，就是“自上而下”可能会给下属基础的预算单位带来一定的压力，明知完不成却要往上报，最后实际完成结果和预算目标相差较大，缺失了一定的客观性，是预算编制又回到一种“上上博弈”的状态，基层预算单位为了服从上级部门，改为“编”预算，最终使全面预算在编制是就失去了应有的作用，对后续的监督也难以起到指导作用。总的来说是没有按照战略细化去形成全面预算管理，使预算偏离了战略导向。
（2）战略细化不到位，对基础业务数据的预测偏差较大
全面预算管理的基石是基础的业务量和价格。但是个别业务单元战略细化的不够，导致基本数据预测的偏差较大，影响了全面预算的编制。
（3）变战略导向下的预算编制为结果导向的预算编制
在集团加快战略转型时期，新建或者扩建的项目很多，按照华润集团全面预算管理制度的规定，战略性资本支出实施前进行可行性研究并开出报告，审批后，纳入年度预算。集团相关投资管理制度中曾明确规定：“新项目的ROE≥新项目的ROIC ≥10﹪”为了使自己申报的新项目可以通过集团投审会的通过，业务单元将正常的”可研报告”变为不正常的“可批报告”，将本来正常的分析与测算得出的结果（当然不可能是不满足集团相关的规定），通过更改相关过程性指标来满足集团的要求。
下属企业争着上马实际上是在争夺集团有限的财务资源，直接目的是为了把资产规模先做大，而不是做强，其潜意识里一直认为集团给的资源是“白给的”，但这种心态作出的可研报告往往经不起实践的考验，一般在项目结束后数年也打不到当时“可研报告”所期望的数值。
（4）全面预算管理还是由财务部门一家编制
华润集团全面预算管理理念已经深入人心，但是全面参与度还不够，有些单元往往最后形成各级财务部门自己编制预算、自己分析预算的情况。
预算不只是财务部门的工作，经营预算和资本支出预算由业务部门主导编制，是企业层面的战略性资源分配。需要各部门的参与，最终由财务部门将所有的信息汇总、整理、甄别，形成经营预算。
在经营预算的基础上，结合公司可能的资产重组计划、战略性投资支出预算、分红预计情况、融资预算等，最终形成全面预算管理，其表现为预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。
(5)客观经营环境发生重大变化
由于信息不对称，预算不可能预测一切，总有无法控制和预计的情况出现，使业务无法完成预算目标。但实际上也促使我们进一步加大扭转型力度，加大自主经营的力度，做自己掌控力度大的业务；对于国家政策影响较大的业务则积极向国家说明情况，呼吁有关政策倾斜保证预测执行的稳定性。
（6)未根据实际执行情况，滚动预测修订预算
业务单元根据战略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性，实现预算的动态管理和战略的持续检讨，而不是脱离实际的目标控制。
华润集团在全面预算管理中的其他问题
（1）信息不对称
由于业务单元掌握的信息比集团总部的多，集团总部作为投资人、监管者，尽管在预算编制、分析中掌握、了解被投资企业得情况，尽管心中有些疑惑，但出于对业务单元专业化管理的信任，最终，没有坚定的指出对方存在的问题。
(2）企业数字化管理基础薄弱
企业数字化管理是全面预算管理的基础，因为全面预算管理是对战略的细化，经营计划的数量化表示，如果没有良好的数字化管理，全面预算管理就存在问题。
目前，集团数字化管理和国外相比依旧有一定的差距。
在预算执行中，预算差异比较的最终目的是要从结果中找到原因，但是目前往往指标可以量化，但过程指标却难以量化，往往到了过程分析层面，数量化的分析少了，文字化的分析多了，定量的少了，定性的多了。
预算指标的数量化难在结果而不是过程。业务单元在做年初工作计划时，都会写出明年将要做什么，为下一年的工作作出安排，但为什么落实到文字上很容易，但把文字数量化就变的很难？本质上因为国人还不太哦习惯数字化管理，用数字显示一下结果可以，但是要将数字运用与全面预算管理，管理业务过程中的每一个环节，包括建立各个因素、各个环节之间的逻辑数量关系（建立函数），兵熟练掌握运用，实际上还需要一个过程。虽然可以建立各种财务模型用于编制预算，但出于具有一定的专业性，较难于理解、掌握和推广，因此目前企业运用的较少。
5华润集团全面预算管理存在的问题的解决对策
华润集团全面预算管理中，战略管理、全面预算和业绩评价都是重要的”S”但目前华润集团实施全面预算管理的现状来看，首先必须在集团层面进一步推动全面预算管理体系来整合战略管理体系和业绩评价体系，这样才能为解决全面预算管理打好根基。
5.1突出全面预算管理的整合功能
在过去的今年中，华润集团一直在按照6S管理体系的内在逻辑运行，即将战略细化到预算并进行业绩评价。但在全面预算管理中出现的问题，往往是由于对这条内在逻辑主线理解不透彻，贯彻不坚决而造成的，预算既没有细化好战略，也没有承接好评价。因此，必须在集团层面强化这一逻辑主线，必须突出全面预算管理在整合战略管理和绩效管理方面的作用。
这一强化功能由公司战略出发，依靠财务模型量化为相关指标，在编制出全面预算管理，然后根据预算执行的情况进行预算考评，通过预算整合战略管理和业绩评价，充分体现了预算的战略导向和承上启下的功能。
系统
预算制定预算实施预算评价预算管理系统
绩效
管理
系统
薪酬体系
业绩评价预算整合战略主要体现在对战略的细化和量化上，依靠平衡分卡将战略细分为四个层面的管理重点，再量化到具体预算指标上。
预算整合业绩评价的功能主要体现在，通过对KPI评价全面预算的执行情况，进而对部门和个人进行业绩评估。最终在集团内部统一搭建以企业价值管理为核心，以“企业战略-经营计划-预算设定-执行控制-业绩分析-绩效考核（KPI）为内容的全过程数字化管理体系”
5.2制度层面
制度层面主要包括加强制度的完善和加强制度的执行。
（1）加强集团全面预算管理制度的完善。集团已经建立了一套科学的预算管理制度，有力的推动了全面预算管理体系的建立与发展。但在近五年集团的转型过程中，不断出现了一些新的问题需要我们对全面预算管理制度加以完善，其中针对集团一些问题，已采取了一系列完善措施，针对资源占用，股东回报低的情况，将经济增加植入全面预算体系，树立资本成本的概念，减少对财务资源的低效利用；针对项目投资事前科研分析不足的情况，强化项目后评价制度，将可研报告真正做经得起推敲的报告，不在是为了获批而编制的报告等。
但随着华润集团的发展，可能还会出现新的问题，这就需要我们加强对全面预算管理制度的不断修改与完善，将共性的问题整理后，写入全面预算管理制度中，使制度建设能够不断适应集团发展的需要。
（2)加强全面预算管理制度的执行力度。全面预算管理制度是帮助和督促业务单元科学实施全面预算管理的一套规范，具有约束力，对于发现的制度执行问题，应督促其加以改正。
5.3理念层面
思想是行动的先导，应对华润上下继续灌输全面预算管理理念。要理解全面预算的根本初衷，自觉运用全面预算管理。
全面预算是对业务的再梳理，业务单元通过预算对业务战略的执行过程进行检讨，用以增进学习，鼓励解决实际问题和提高适应性。
在实际结果与预算目标偏差的问题上，我们继续强调过程与结果的辩证统一。只要认真分析了市场和自身业务，除非遇到大的客观因素，预算执行结果在一定程度内的偏差都可以接受的。
5.4技术层面
（1）将平衡计分卡植入全面预算管理流程
平衡计分卡实际上是把流程至结果互为逻辑，相互联系的四个层面。以平衡计分
卡的“学习与成长”“内部流程”“客户”等三方面作为起点，确定经营管理过程中药完成的任务和预算目标，最终形成“财务层面”的预算结果。
对于全面预算管理而言，平衡计分卡最大的好处就是可以预算结果与预算过程有机的联系起来，解决预算结果与预算依据的问题。
（2）将经济增加值（EVA)植入全面预算管理中
股东价值最大化是企业的目标，作为华润集团实施全面预算管理的最终目的是提升股东价值。EVA作为一个非常直观的评价指标，能够清晰地判断各个行业单元是正在为股东创造价值还是正在损害股东价值。
将EVA植入全面预算管理体系，主要避免财务资源浪费的情况发生，让各级企业树立资本成本的概念，减少以往对财务资源的强占心理，使业务单元今后在战略支出预算方面能够更加的脚踏实地。当然EVA不仅仅是引导战略资本支出预算，也在引导企业的日常经营活动，运用EVA理念和视角来全面衡量企业的经营活动，改变仅仅追求资产和营业规模的习惯。
目前根据国资委的统一部署，从2007年起，中央企业经营业绩考核“使用经济增加值指标，且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励”；进入2008年，又要有110余家国有企业开始开展经济增加值业绩考核。
华润集团已开始了多次EVA培训，通过培训已经认识到股东权益回报的重要性，并开始着手清理低效、无效资产，盘活存量资产；向集团申请财务资源，也开始“先算算EVA，再向集团申请”
华润集团在要求业务单元编制年度预算时，计算经济增加值，督促业务单元在注重经营预算的同时，以EVA视角重新审视资本支出预算。
（3）建立分行业的财务模型
财务模型实质上是建立起市场与自身业务的一套有机逻辑关系，从而减少预算假设的盲目性。财务模型就是具体的技术工具。财务模型是基于一整套互相设立关联的EXCEL表格，表内和表间均设有计算函数和链接，经过层层推演，最终形成财务预算结果。
总之，我们利用财务模型，可以更从容的应对预算目标的偏差，并找出原因，还可以积累出一整套相关的数据库，便于以后的分析；而且还可以对全面预算中的各种指标进行动态的分析。
5.5信息层面
在信息层面主要解决信息系统和信息不对称的问题
（1）信息系统主要是指华润集团采取基于网络的信息平台，进行全面预算管理。综合华润集团实际情况，应加快推进财务部和IT发展部共同开始华润集团6S管理信息系统的应用。全面预算管理系统是其中一个重要的模块。在这个6S管理信息系统上，可以实现多层级数据的自动合并、历史查询、数据分析等功能，大大减少了手工工作量，提高了工作效率。
（2）信息不对称的应付
信息不对称给华润集团全面预算管理流程带来了很多问题。为解决此问题，应加强全面预算管理参与的广度和深度，真正实现“全面”
在哦业务单元预算编制时，应由包括财务部、战略部、市场营销部、销售部门、研发部门等组织进行集中探讨，而不是财务部门等个别部门在一起“闭门造车”
此外，集团加大信息获取的力度，加强信息收集和实地调研力度。
结论
在市场经济条件下，大公司、大集团的作用日益重要，已经成为现代工商企业的标志和民族产业实力的象征，可以毫不夸张的说，当今国与国之间的经济实力竞争，突出表现在大公司、大集团之间的竞争。尤其是在加入WTO之后，中国要在激烈的国际竞争中立于不败之地，建立与发展大型企业集团是经济发展与改革深化的必然选择。应当看到，虽然自改革开放以来，我国实施大公司、大集团战略取得了显著的成绩，但与世界先进的企业集团相比，我国的企业集团还缺乏相应的竞争能力。因此，如何提高我国企业集团的管理水平，提升其国际竞争力，使其与国外大
型企业集团相抗衡，成为摆在理论与实践工作者面前急待解决的课题。大型企业集团的管理是纷繁复杂、千头万绪的，我认为应以全面预算管理作为突破口来全面提升企业集团的管理水平。全面预算管理是财务管理的重要内容，在西方企业中已得到广泛的应用。由于全面预算管理通过系统化、战略化、人本化为一体的管理模式，有效地聚合企业集团内部各项资源，以内部高度的有序化来对付外部茫然无序的市场环境，对大型企业集团的作用尤为明显。它可以使企业集团形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优势，构建企业集团的核心竞争力。从微观上看，它有助于企业管理效率及效益的提高；从宏观上看，它更是利用市场背景优化社会资源配置的重要手段。
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集团全面预算管理 制度
**集团全面预算管理制度
目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)
第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任
目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。
第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类
一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的："预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说，预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”，在企业经营管理中的主要作用如下： 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架，是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候，管理层统筹考虑各个职能部门的需求，结合公司的发展规划，合理配置资源，从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下，编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化，对每个时期的实际执行情况和预算比较，分析其差异，对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具，是实行差异化管理的一个重要手段。
考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较，可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标 长期的企业战略必须通过企业的运营来实现，预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划，并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。 二、企业实施预算管理时遇到的主要难题 在我国，企业脱离“计划经济”时代后进入市场，企业自身的计划对企业发展来说越来越重要，预算作为企业内部的计划工具，慢慢在我国的企业中推广，可在实际的操作中，企业通常面临以下困难： 1、预算编制周期长，投入的精力多 许多企业7月就开始准备下年的预算，一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复多次，反复沟通，最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力，最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制
预算管理制度 文件编号：
目录 第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)
第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： （一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 （二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 （三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。 （四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 （五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 第三条全面预算管理的范围 一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。 第四条全面预算管理体系的模式 公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，
目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格
第一章总则 第一条目的 为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。 第二条全面预算管理的基本内容及管理体系 全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。 全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。 第三条全面预算管理的基本原则 公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条实施要求
各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点 第五条预算期间 预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。 第六条适用范围 本办法适用于公司所属各部门。 第二章预算组织 第七条基本要求 公司应建立健全预算管理组织机构，设立预算管理岗位，配备足够的工作人员，建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立完善各层级的预算管理组织体系，横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。 第八条预算组织 公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作，同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。
全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)
第一章总则 第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。 第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转
（三）全面预算管理的基本框架 1、预算控制组织体系 为了确保预算的权威性以及x集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。 预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。 2、授权批准制度 为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础 3、预算管理的内容 x集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。 损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。 现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。 投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。4、预算编制的程序 集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如图表6-1所示。在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作： （1）、销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致
企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、
财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预
全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；
某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，
全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建公司有效管理体系，通过一种系统的方法制定和实施各层级经营目标，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条全面预算管理制度是公司战略的延伸和细化的具体体现。 第五条公司成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及执行情况考核评价。 第六条全面预算的执行评价将作为董事会对公司经营层考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条公司成立预算委员会，对董事长负责，具体组成如下： 主任：总经理 委员：各副总经理
各分、子公司经理 总部各部门经理 执行委员：财务部副经理 第八条公司预算委员会职能： （一）?????????拟定公司战略规划及预算管理方法； （二）?????制定和发布公司预算管理的制度、政策； （三）?????审查、讨论各部门及各分、子公司年度预算并提出修正意见； （四）?????拟定公司年度工作目标及计划，决定各部门及各分、子公司的年度工作目标及计划； （五）????? （六）?????当行业和企业内外环境变化时，讨论并拟定预算修订案，提 （七）?????监督、检查各部门及各分、子公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标； （八）?????对各部门及各分、子公司年度预算执行情况作出评价。 第九条 （一）?????提供各部门及各分、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门及各分、子公司正确编制预算； （二）?????
全面预算管理系统 招标公告 招标项目名称：全面预算管理系统 招标编号：0686-1841Q2871785Z 采购人：北京市隆福医院 采购人地址：北京市东城区美术馆东街18号 采购人联系方式： 采购代理机构：北京国际贸易公司 采购代理机构地址：北京市朝阳区建国门外大街甲3号 采购代理机构联系方式： 采购方式：公开招标 预算金额：人民币51万元 采购需求：详见本公告附件。 采购用途：实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理，为医院决策提供及时准确的决策信息。 采购项目的数量、简要技术要求： 评标方法和标准：综合评分法 投标人的资格条件：
1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件； 2. 在中华人民共和国境内注册，能够独立承担民事责任的本国货物及服务 内容提供商。 获取招标文件的时间期限、地点、方式： 时间：2018年11月27日至2018年12月4日（节假日休息） 上午09:00至11:00时；下午1:30至4:00（北京时间）。 地点：北京国际贸易公司207室 方式：现场购买。 招标文件售价： 每套人民币200元；只接受现场报名，招标文件售后不退。为确保开票信息无误，投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。 公告期限：5个工作日 投标文件递交时间：2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分（北京时间） 投标截止时间：2018年12月18日09时00分（北京时间），逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。 投标文件递交地点：北京国际贸易公司104会议室 开标时间：2018年12月18日09时00分（北京时间） 开标地点：北京国际贸易公司104会议室 凡对本次采购提出询问，请联系： 北京国际贸易公司（技术方面的询问请以信函或者传真的形式）。 地址：北京朝阳区建国门外大街甲3号
商业集团公司全面预算管理方法(doc 17)
商业集团公司全面预算管理方法 一、导语 预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即内部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底。而不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情。 企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。作为一个成长型的公司，应该以销售收入和利润为导向编制预算，它对于围绕市场、提高效益开展工作具有较大的促进作用。本文所述是以一个成长型企业为例的。下面就全面预算管理的一些实务性问题进行探讨，以求教于各位同仁。 二、预算组织 科学的预算管理组织，是全面预算管理得以顺利实施的保障。 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。
预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议出资者各所属单位的预算草案。在集团公司里，该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由有关董事、集团总裁、总会计师兼任，委员包括各所属分、子公司的总经理、财务负责人。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理，由总会计师兼任预算管理领导小组组长。 预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责： 1、审议有关预算管理的制度、规定和政策； 2、根据决策委员会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属公司的预算控制目标； 3、审议通过预算编制的方针、程序、方法； 4、汇总集团的整体预算方案、编制集团秘书处的预算审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议； 5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁； 6、将经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行； 7、接受预算追加方案的审查和审批； 8、接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。 全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任由各分、子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各子公司、部门负责人组成。日常工作由财务部门
全面预算管理办法 第一章总则 第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。 第二条本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。 第三条全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。 第四条全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。 第五条全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。 第二章全面预算管理原则和基本流程 第六条全面预算管理原则 （一）建立全局观念，做好综合平衡； （二）先进、经济、合理； （三）量入为出； （四）轻重缓急，精打细算。 第七条全面预算基本管理流程 （一）确定目标
1、明确公司战略规划和年度经营计划； 2、组织制定预算目标、编制方法和程序 3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。 4、明确各级责任单位预算项目及目标要求 （二）预算编制、上报、审核、批准 1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。 2、公司汇总的总预算报董事会批准。 （三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。 （四）预算调整 （五）预算考评 第三章全面预算组织体系 第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。 （一）预算管理委员会 1、预算管理委员会组成 预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。 2、预算管理委员会职责 （1）拟定预算目标 （2）制定预算编制政策、程序、方法 （3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施
全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3
4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间 内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资
商业集团公司全面预算管理方法 一、导语 预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即内部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底。而不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情。 企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。作为一个成长型的公司，应该以销售收入和利润为导向编制预算，它对于围绕市场、提高效益开展工作具有较大的促进作用。本文所述是以一个成长型企业为例的。下面就全面预算管理的一些实务性问题进行探讨，以求教于各位同仁。 二、预算组织 科学的预算管理组织，是全面预算管理得以顺利实施的保障。
全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。 预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议出资者各所属单位的预算草案。在集团公司里，该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由有关董事、集团总裁、总会计师兼任，委员包括各所属分、子公司的总经理、财务负责人。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理，由总会计师兼任预算管理领导小组组长。 预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责： 1、审议有关预算管理的制度、规定和政策； 2、根据决策委员会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属公司的预算控制目标； 3、审议通过预算编制的方针、程序、方法； 4、汇总集团的整体预算方案、编制集团秘书处的预算审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议； 5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁； 6、将经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行；
第一章总则 第一条释义 全面预算管理即对公司的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度内的情况进行全面预期，制定经营目标体系，并按预期目标模拟年度经营财务数据，设立经营行为的努力和控制标准，并据此进行运行控制、分析考核、反馈评价的管理制度。 第二条目的 1．推进战略目标管理 通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2．为绩效管理提供制度基础 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据。通过预算与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 3．[ 4．促进资源利用效率的提高 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 5．强化事中控制与成本监控 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 第三条范围
包括公司所有收支项目。 第二章预算责任中心的划分 第四条定义 》 责任中心即公司内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 第五条划分责任中心的意义 （一）划分责任中心，可以将公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证公司整体目标的实现。 （二）划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。 第六条责任中心的分类 根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。 （一）利润中心： 指负有利润责任的公司或部门，以及相应的管理责任人。利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权，管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素；其管理责任人以经营利润为决策准则。 ！ 伟诚公司整体为一个利润中心。 （二）收入中心： 指负有销售收入和销售费用责任的销售部门，以及相应的管理责任人。收入中心的管理责任人对本单位的整体产品销售活动负责；管理责任人的决策能够
全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条全面预算管理的基本任务如下： 1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施； 2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用； 3、合理配置企业各项资源； 4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督； 5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第二章全面预算主要项目 第四条全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的企业总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括经营预算、资本性支出预算和财务预算。 第五条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。 第六条资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产投资预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。 第七条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业务利润预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。 第三章全面预算管理职责分工 第八条成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，在总经理领导下工作，由总经理、各分管副总经理、各部门负责人