项目管理中遇到的难题及解决办法
“要马儿好，又要马儿不吃草”这句话不知是谁“发明”的；发明这句话的人，想来是项目管理的高手。为什么？因为项目管理的精义，就是“又要马儿好，又要马儿不吃草。”
一个成功的项目，通常有三个要素：
时间的要素──完成的时间要“快”。
成本的要素──完成的成本要“便宜”。
效果的要素──完成后的表现要“好”。
这三个彼此互斥的要素，就像一个等边三角形的三边一样，缺了一边，或任何一边比其它两面边短，我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。
在我的经验中，如果在这三个要素中
项目经理大概都可以胜任愉快。如果在三个要素中要做到两项，就不是一般的项目经理能胜任的了。在比率上，我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的项目经理，大概不会超过百分之五十。真正能够把项目中三个主要需求都能做到的高手，在一百位项目经理中，最多不到十个。
有人听我这么说也许会不服气，认为我在这里危言耸听，乱吓唬人。他们不了解我的本意。我的本意祗有两点：
第一、项目成功的要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。
第二、要兼顾的难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。
这样一个三角难题，要我们怎么去解呢？我认为应该从两方面去着手。
第一，我如果是个项目经理，一定要问：
·什么是“好”？
·什么是“快”？
·什么是“便宜”？
“好”字咱们中国人用来真是千变万化，神奇不已。有时用来作副词，像说：这颜色“好”漂亮。有时用来做动词；说那个家伙很“好”色，可不是什么恭维之词。“好”字用到恰处，又变成了另外意思的代名词了。别人问：“这个女孩子怎么样？”你说；“她很好”，言下之意，就是不很漂亮。别人问：“这个人怎么样？”，你回答：“他很好”，言下之意，就是他不太能干。同时，某一个人认为好的，另外一个并不认为好，这是我们日常生活中常遭遇到的问题。
在项目管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。要谈到项目管理中“好”的定义，第一个条件就是要看它是不是有用。“有用”和“能用”是两回事。很多“能用的”东西不一定“有用”，这牵涉到客观价值的问题。有一天，我在台北的街上看到一个年轻人开了一部德国制的跑车，车尾上还有一块压风板的那型。我心想，在台北这种交通堵塞、寸步难行的情况下，开这种跑车真是龙游浅水，英雄无用武之地。这部跑车算不算是部好车呢？当然算。但在台北街头这种客观环境之下，它还算不算是部好车？当然不算。
我从前有一只瑞士制的名表，是属于那种很贵，很多仿制品那型。因为要动，它才会上炼，不动它，隔一阵就停了。我后来不胜其烦，换了一个日本制的石英表，价钱祗有那只瑞士表的几十分之一，不但不用上炼，并且有两个时间，能让我不用花脑筋就可以同时知道台湾和美国加州的时间。早上六点它会把我闹醒，打球、洗澡也懒得把它脱掉，并且是夜明的。你说这两个表那个比较好？我可以很坦白地告诉你，因为后者比较有用，后者比较好。因此，在项目管理上，关于“好”的定义，是“有用”而非“能用”。
“好”的第二个条件，要看它是不是能达到原先要达到的目的。如果说目的是代步，汽车比脚踏车好；如果说目的是运动，脚踏车却比汽车好。在日常生活中，有人叫你去买苹果，结果你买了橘子回来。苹果和橘子虽然不是一样，但也许还勉强可以混过去。在项目管理上，如果要的是苹果，交货的时候却变成了橘子，这就不能算是一个成功的项目。为了避免这种错误，项目经理必须在项目设计时把项目结果的规格先弄清楚。口说无凭，要的东西都要写下来。交货的时候，如果我交给你的是规格上写明的东西，那我就算给你一个“好”东西。
不管项目的成果是什么，也许是一套软件系统，或一部新的机器，或一条新修的铁路…凡是好的东西，一定是容易用的东西。当录像机刚出来旳时候，懂得怎么用它去录电视节目，真是一门大学问。在我的朋友中，大多数人都不会用，尤其是太太们，十有九人不会用它。不会用、不敢用之人中，很多还都拥有博士学位哩。为什么？因为它设计得太复杂，太不容易用了。后来有两个中国工程师，想出一个办法，请每个电视台把每个节目都用一个不同的数字来代替，到时候任何人祗要把他想录节目的代号输进录像控制器
中，节目时间一到，录像开始，这样一来，人人会用录像机。从项目管理“好”的定义来看，简单、好用的东西，就是“好”的东西。
一个项目的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩展的弹性。前者表示它的功能，在必要时可以加以改变。后者表示在时间上，它不但可以持久并能扩展。美国的超级公路，是艾森豪主政时的德政，在设计上，考虑到必要时可供喷射战斗机起落。扩充性比可塑性更重要。如果说一套计算机实用软件的设计，在开发完成上线不久，就不能满足公司业务上的新需要的话，设计这套系统的项目还够格称为一个好项目吗？当然，未来的需要也许不是目前能预料的，为了不可预测的将来而牺牲了现在的需要当然不对，但无论如何，一个好的项目，它所设计的产品必须具有容易修改，可以扩充，并且不会马上就失效的弹性。缺乏有这种弹性的产品，就不是一个好的产品。一个生产没有弹性产品的项目，就不能算是一个好的项目。
但是一般所谓好的项目，究竟指的是什么呢？换句话说，怎么知道这个项目是成功的项目或失败的项目呢？你祗要问：
项目的结果能否使公司的收入增加？
项目的结果能否使公司的支出减少？
项目的结果能否使公司的服务加强？
能达到这三个目的，就是好的项目。
接着，让我们来谈谈什么是“快”？在我们日常的生活中，“快”和“好”一样，往往是主观的而非客观的。有时它又是凭感觉而非凭理性的。小时候写作文，常喜欢用“光阴似箭”来破题。遇到做自己不喜欢做的事情，老喜欢用“度日如年”来形容。在项目管理上，时间是绝对的，而非凭感觉的──能在半年内完工，就是比在九个月内完工要快三个月。但这个项目能在半年内完工就算快吗？谁说的？我们搞项目管理的人常讲一个笑话：“如果你问你的老板他希望什么时候要这个项目完工，他一定会回答说：昨天。”
因此，项目经理最容易犯的一个错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司的要求而尽量乐观。同时，老是用历史的数据或别人的经验来影响自己的预测，殊不知每个项目的客观条件和外在环境都不一样。项目经理在作完工预测时，千万要记得一个教训：你的老板或客户不会记得你告诉他多快可以完工，因为再快他们都会嫌慢，但如果你告诉他们该完工的时候完不了工，那你的麻烦可大了。所以在预估时，胆子放小点，时间放长些。
还有一点更重要：老板们当然不喜欢听坏消息，但更不喜欢听出人意外的坏消息，因此当完工的预测如果出问题的时候，绝不能隐瞒，硬着头皮也要让老板知道。
要达到预期完工的要求，项目经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段来完成。在每个阶段中，又要根据每阶段不同的重点分别来作完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但做起来却很困难，因为需要很周详的计划和分析。计划和分析要花脑筋，可不是每个人都能做到的。说了半天，快字诀祗有一点，如果一切按照计划，这就合乎快的原则，否则就是不快。该完工时完工就是快，否则就是慢。
至于什么是“便宜”？我以为省钱不是项目管理中最重要的目的。一个项目该花多少钱，是应该早就算出来的。一般来说，如果实际的花费和预估的花费差别在三○％左右，应该是能接受的范围；超过百分之三十，表示预算做得不彻底。
在项目管理里，最难预估的不是完工的时间，而是项目的预算。项目经理在这方面遭受的压力，比什么都大，因此，在做预算的时候，必须面对现实，既不能故意灌水，也不能故意过份乐观。
一个聪明的主管，要重视的是产品的价值，而非只是重视价钱。不懂得在价值上动脑筋，祗懂得在价钱上打算盘的项目经理，前途不乐观。但是价值有两种：有形的价值和无形的价值。在项目管理中，强调无形价值是致命伤。坦白地说，如果一个项目没有有形价值当后台，其存在的价值就很有限。在我刚才提到那三个项目的目的中，增加收入和减少支出属于有形价值，增强服务属于无形价值。有形价值高的项目，就是“便宜”的项目。否则，就是不便宜的项目。
项目经理了解项目管理三角关系的定义之后，至少对项目追求的目标不会太迷糊。但这不能担保从此就天下太平。任何项目经理都想把他的项目管得又快、又好、又便宜，但事实上，不是每个项目都能达到这个境界，有时候，也并非一定要达到这个境界不可。
一位有经验的项目经理，一定要懂得怎么做“取舍分析”（Trade-offAnalysis）；换言之，懂得“弃车保帅”的重要性。如果我们用我提到过的“快、好、便宜”来作标准，有的时候三者可以祗取其一，或者祗取其二，这就是我们所谓的“取舍分析”。
现在，让我举几个例子来说明一下，我在这方面的看法：
一般来说，凡是属于研究发展的项目，尤其是有关药品方面的研究发展，钱和时间都很有弹性，但对项目产品的品质却没有任何弹性。换句话说，快、好、便宜的这个三角形，“好”的那边比什么都重要。
反过来说，一般重工业机械或房屋建筑等有关项目，“快”却是最重要的因素，因为祗有在项目结束交货后，才能收款来继续以后的项目。
再看有关制造环保控制机器的发展项目，由于它的订价和效果已经按法律的规定而不能再有太多弹性，但在交货的时间上，快不快并不是那么重要。相反地，所有的咨询项目，在时间和价钱上没什么弹性，但在成品的品质方面，好不好就大有融通的余地。
有些项目是没有什么“弃车保帅”那套的。一九六○年代初期，美国受苏联发射史泼尼克号人造卫星的刺激，甘乃迪总统下命令要在一九六○年代结束前把人送上月球，并安全地带回来。这个庞大的专案，在时间上要快，必须赶在苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制，因为预算来自老百姓交的税，经国会通过才行。结果，美国果真抢先把人类送上月球，并平安地带回来。在历史上可以和这个项目媲美的，大概祗有造原子弹的曼哈顿项目了。
我提到“弃车保帅”的观念，并不是要国内的项目经理们放弃理想，不追求项目三角关系的完美。我祗是强调一点：当这个三角难题无解的时候，要懂得顾全大局，两害相权取其轻。很多时候，由于外在和内在的压力，“取舍分析”是免不了的。要做好取舍分析，项目经理至少要懂得六件事：
第一，要很清楚地了解项目冲突的基本原因。
第二，重新确认项目的目的。
第三，了解项目现处的环境及目前状况。
第四，寻求可行的其它方法。
第五，选择最佳的其它方法。
第六，重新策划项目计画。
项目的目的，不外乎增加公司收入、节省公司支出和提升公司服务水准三者。项目的成功与否，取决于项目完成是否又快又好又便宜。这个三角关系虽然难解，但并非无解。运用之妙，存乎一心。我在此文中谈到的一些技巧，有点像野人献曝，希望有些参考价值。
关于施工企业项目管理存在的问题及整改建议 工程项目是施工企业的经营活动的对象，是企业实力对外展示的窗口，是企业生产和管理的基本点，是企业良好经济效益的源泉。为了提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，很多施工企业都在寻求一个能加强施工项目管理的好办法，所以以工程项目管理为中心，提高工程项目管理运作的质量，提高经济效益是施工企业生存和可持续发展关键。当前的施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应新时期形势发展的需要，我结合这几年来对工程施工管理的实际经验，就工程项目上存在的突出问题以及如何加强工程项目管理，提出一些措施建议。 目前我公司在工程项目上存在的几点问题及整改建议： 一、建设工程发包承包方面 工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。目前我们公司工程的承包方式大多是施工总承包模式，负责现场的整体施工管理，由于我们公司人力资源有限，很多土建工程都是分包给包工队的，这样本来就微利的施工项目，只能收取几个点的管理费用，大部分利润都被分包队伍拿去了。对我们企业的收入影响很大，几年前我就曾经提出，公司需要成立相应专业的分公司，所以专业的施工任务都应该由我们施工自己组织完成，可以外雇一部分人员，但所有专业工程不在分包，这样分包工程的利润就没有外流，我们只要管理好外雇人员，降低施工成本，就能大大提高工程项目的利润，为企业的良好发展奠定基础。目前我公司已经成立了土建分公司、筑炉分公司、机械安装分公司和综合分公司，我觉得非常好，希望公司继续努力，继而成立电气仪表安装分公司，这样以后再承包项目，我们就完全可以自己组织施工了。当然，要设置灵活机动制度，根据市场需求随时调整我们公司的结构，以适应市场瞬息万变的特点。 二、人力资源方面 企业的发展离不开人才。公司最近几年非常关注大学毕业生的培养，每年都招收一批大学毕业生，形成人才储备和人才梯度的格局。这种想法是很好的，每个企业都是这样，有人退休就得有新毕业生补充进来，必须做好人员的交替，才能保证企业的发展长久不衰，但事实情况有些出入，我们每年都招大学毕业生，可是每年也都有大批工作业务很熟的工作了四五年的毕业生辞职，有些人说我们企业是培养人才的摇篮，一旦成手了可以独当一面了就都跳槽去别的企业了。这是一种悲剧，但为什么会出现这种情况呢？我感觉不外乎有以下几点：1、业务水平提高与收入不成比例。通过四五年的学习与锻炼，这些毕业生已经可以胜任一些工作了，有些甚至可以独当一面了，但是收入水平没多大提高，随着年龄的增长，这其中很多人都已经成家立业了，那么结婚买房、娶妻生子是很自然的事情，可是支出也大大增加了，抚养孩子，还住房贷款，现在的收入不足以满足生活需要，并且有的企业给出了更好的待遇，所以为了生活需要，他们只有辞职了； 2、还有一些外地户口人员，想在本地成家立业需要更多的成本，他们感到企业给不了他们想要的，所以只有趁早辞职，回家乡发展了。 另一方面，是关于企业职工的，这几年，大量筑炉工要陆续退休了，但是，我哦们公司职工出现了断档很严重的情况，目前大部分都是五十岁左右的，三十到五十之间的非常少，那么过个几年当目前的职工退休了，企业就没有在职工人
项目管理中的难点及对策 核心提示：工程项目是建筑施工企业成本管理的重点，也是建筑施工企业经济效益的主要来源。随着施工企业不断做大做强，与之相适应的项目管理制度必须修订出台，提高项目管理水平已迫在眉睫。但从目前工程项目管理的实际来看，还有不少难点，必须采取相应的对策。项目管理者联盟，项目管理问题。 难点分析 难点之一：资金周转困难，是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度；也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位做工程时大量垫资，资金周转十分困难。工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上，并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，施工单位逾期付款导致部分材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批数量要求供货。这样的事情往往又会发生在关键时刻，从而影响工程进度、质量。另一方面，建设单位（业主）已堂而皇之地被称为上帝，常常以上帝的身份拖延工程验收、结算和付款。当工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行，由于不能按期付款极易产生诉讼，由此而产生应诉成本。这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉。 难点之二：劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速发展的需求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，现有劳务人员平均年龄达到52岁，中青年从事建筑工作的劳务人员甚少，要在本地区寻找成建制的劳务队伍相当困难。因此，当承建工期特别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，有可能影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，他们基本上没有经过正规教育培训，其基本素质、能力又无法满足工程要求，也势必给施工质量带来影响。项目管理者联盟，项目管理问题。 难点之三：劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业，应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线，以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业还缺少统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结帐，劳务工人与包工头结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明
当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标 问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求 问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对 建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更 问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈
公司项目管理中存在的问题及改进措施 公司已经走过_年的风雨历程了，在_年的风风雨雨中，每当国家进行经济政策调整和重大变化时，公司总是以积极姿态及时调整自己的组织机构、管理机制、方式及经营方略，以顺应形势的变化，力求在新形势下生存、发展和壮大。这也是公司55年得以不断进步的经验之一。2001年，公司实行了项目管理体制，对公司更好的适应市场竞争取得了卓有成效的作用，也积累了宝贵的管理经验，改变了员工的思维方式。随着公司改革的进一步深化，初期项目管理中的存在的问题也逐渐暴露出来，亟待在今后的工作和改革中应对和改进。主要有： 短期行为：项目管理是以单一工程为单位进行管理的一种方式，其本身就具有短期性。在管理过程中，大多数项目管理者为了项目效益的最大化，拼设备、吃公司老本，不注重设备的长期管理，不注重人才的培养，反正这些资源都由公司提供，加之公司对设备管理维护评估考核的可操作性较差，对项目人才培养没有完善的激励机制，反而对项目成本产生或大或小的影响，故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为他人做嫁衣的工作。致使公司每年都要发生大额的设备投入和人力资源的投入，隐性浪费极大。 主人翁意识淡化：项目管理改变了传统用工方式，加大了竞争，使员工产生了危机感。但负面影响也随之显现，由于项目对人员的使用尤其是对人员下步走向没有相应权力，加之公司只对项目班子进行考核，而公司规定的项目部对所属管理人员的绩效考核不具有可操作性和现实性，一方面造成项目部对所属员工的制约性和约束力下降，员工的工作责任心自然下降。另一方面使员工产生“项目是领导的、我是打工的，项目成败与我无关，工作好坏与收入高低无关”的想法，加之较成熟的专业人员匮乏，滥竽充数、应付、点卯现象较严重，工作质量和管理水平下降。 对班组控制力不足：笔者较长期在贵阳地区从事房建项目管理，相对而言该片有一定的专业劳务市场和通行的市场规则（虽不尽完善），班组相对容易管理。近期从事市政项目管理，该片公司没有完全形成竞争的劳务市场（这种看法不一定正确，但愿只是笔者的一种不正确的感觉，但笔者在所属市政项目的确有这种感觉），劳务承包不象，劳务分包不是，漫天要价，只吃肉不啃骨头，利益要享受，责任确不肯承担，合同价内利益要，合同价外利益也要插足，输打赢要，动辄以停工和民工围攻相要挟，没有市场规则，项目管理实施难度很大。 合同管理不完善：在与业主方面：一方面是大的市场环境使然，合同双方不在同一平等线上，多数业主只执行对自己有利的条款，不利条款尽力回避；另一方面也存在项目管理基础薄弱、索赔意识不强的原因，合同内的资料都不能及时完善提供，何谈合同外的索赔。在班组方面：一方面是班组合同意识差，只能赢不能输；另一方面合同条款不细不完善，对材料定额消耗、安全、质量、工期损失方面没有制约班组的相应条款，浪费现象严重，项目承担了所有的经营和管理风险。两相夹击，企业效益怎不流失。 环节衔接薄弱：在公司部门与项目部、项目部部门与部门、部门与班组之间都存在着工作衔接上的不够畅通，一些项目部急需解决的问题通过向公司部门反映往往需要较长时间才能解决，有时甚至是泥牛入海无消息，项目部解决问题的捷径往往是直接向分管或主要领导汇报，增加了公司领导的工作量。由于项目部系临时组建，人员相熟不多，磨合需要时间和过程，而项目合作管理一是需要制度二是需要默契。项目运作初期各项工作都急需全面铺开，默契配合更显重要，因此，公司近年的项目中，较长时间搭档的班子工作运转较顺利，新搭档班子问题相对较多。同一地区项目与项目之间没有沟通的桥梁，不能实现资源共享，周转材料浪费较大。
项目管理遇到的问题总结 1.问题描述：进度延迟较严重；阶段计划变更频繁 原因分析： ?前期策划中，对工作量的估计不足，计划过于乐观； ?项目计划的周期过长； ?策划时对风险的预测不充分；未制定有效的应对策略； ?项目组内部管理不是很有效，团队执行力不够； ?项目人力资源配备不充分；结构不合理，新成员太多，梯队在较长一段时间内未形成。 改进措施： ?为项目组制订目标规划;周期不超过半年； ?作目标规划时，可根据预计风险制订分支计划； ?计划尽量切合项目组资源配备实际； ?工作量估计要多吸取已有经验，避免太乐观。 ?项目经理、骨干项目成员和文秘分工承担进度控制责任，避免因项目经理精力不足影响进度控制 2.问题描述：输出产品业务功能需求满足度低，输出产品可用性和易用性差；部分有效的时 间做了无用功。 原因分析： ?需求开发不充分； ?没有积极调研同行资料、进行深入分析； ?设计工作做的不够，急于编码输出成果； ?团队中只有较少成员具备业务知识，没有做到团队整体业务知识的提高 ?在进行详细设计和界面设计的时候，未做需求调研，闭门造车；详细设计时间短，不 够认真仔细，未做评审； ?在业务经验不够充分的时候，没有认识到借鉴同类产品设计的重要性； ?功能模块很多的情况下，规划不合理，开始阶段开发过于求快求多；对模块的优先级 和重要性排不够准确 改进措施： ?出差调研，与客户深入交流和访谈，尽量获取较全面的用户需求； ?积极调研同行资料、进行深入分析，并出分析报告，确认可吸收借鉴的地方，以及如何吸收； ?在整体设计、UI设计和详细设计上专人负责，并尽早动手，做到重要文档都通过讨论评审；重视业务知识汇总、业务知识库的归类； ?在任何时候一定要先排定任务的优先级，永远做最当前最重要的事； ?定期进行业务培训交流，重要部分组织考核； 3.问题描述：跨部门协作和沟通不畅。 原因分析： ?未意识到沟通管理的重要性；未制订沟通计划，建立定期沟通制度； 改进措施：
当前项目管理中得问题非常复杂,问题得多样性可以用五彩缤纷来形容,可能就是不一而足得。我们且对一些有针对性得具体问题及其建议得解决方案尝试汇总如下: 1、问题一:如何修订不合理得项目目标？ 问题描述:很多项目在签约得阶段就定义了不合理得目标,这往往就是由于销售人员得过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高得期望值。 建议得解决方案:要使项目成功实施,就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次 定义,项目经理需要运用必要得办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受得最小或最优得目标边界。当然,项目经理一上任就想动项目或合同得边界,显然会容易 引起客户得反感。比较好得策略就是先在项目实施过程中做出必要得业绩,在与此同时与客户之间建立彼此得基本信任。在充分了解客户所在企业得核心需求后,适时拿出有理有据得方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二:如何处理用户强烈坚持需要得需求？ 问题描述:用户有时很强烈表示需要一个功能,态度很坚决,应该如何应对？ 建议得解决方案:从项目所要实现得业务全局出发,考虑用户这个需求到底要解决得就是什么问题,然后再与用户探讨真正解决问题得办法,这样用户不但可能收回自己得想法,还 会建立对您分析能力得信任。这就就是所谓得比用户多想一步,并站在更高得角度去解决当前存在得问题。除此之外,如果用户提出得需求非常到位,确实指出项目所交付得产品得 严重不足,项目经理要高度重视,及时调用公司资源予以解决,切记关键性需求绝对不可 以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在得或尚未发现得需求,需要提前拟定预案,而 不就是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决,这样就很有可能使项目产生不必要得 延期与徒增用户对项目延期所产生得不满情绪。 3、问题三:如何处理来自用户得需求变更？ 问题描述:用户得需求往往随着项目得深入而有所变化,项目验收标准得不断更改,导致 项目验收延期或成本超支等诸多不可控得情况发生。 建议得解决方案:在项目一开始就需要定义变更流程,一般就是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件得方式提交给项目经理做评估分析, 项目经理综合考虑此需求得变更对实施成本与项目进度可能造成得影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈处理意见。如果同意变更则需要客户在变更方案上签字后实施,如果不同意就按公司高层或变更控制委员会得指示与用户反复沟通。总之,项目经理在清楚理解项目目标得基础上
项目管理中遇到的难题及解决办法 在项目管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。要谈到项目管理中“好”的定义，第一个条件就是要看它是不是有用。“有用”和“能用”是两回事。很多“能用的”东西不一定“有用”，这牵涉到客观价值的问题。 “要马儿好，又要马儿不吃草”这句话不知是谁“发明”的；发明这句话的人，想来是项目管理的高手。为什么？因为项目管理的精义，就是“又要马儿好，又要马儿不吃草。” 一个成功的项目，通常有三个要素： 时间的要素──完成的时间要“快”。 成本的要素──完成的成本要“便宜”。 效果的要素──完成后的表现要“好”。 这三个彼此互斥的要素，就像一个等边三角形的三边一样，缺了一边，或任何一边比其它两面边短，我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。 在我的经验中，如果在这三个要素中 项目经理大概都可以胜任愉快。如果在三个要素中要做到两项，就不是一般的项目经理能胜任的了。在比率上，我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的项目经理，大概不会超过百分之五十。真正能够把项目中三个主要需求都能做到的高手，在一百位项目经理中，最多不到十个。 有人听我这么说也许会不服气，认为我在这里危言耸听，乱吓唬人。他们不了解我的本意。我的本意祗有两点： 第一、项目成功的要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。 第二、要兼顾的难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。 这样一个三角难题，要我们怎么去解呢？我认为应该从两方面去着手。 第一，我如果是个项目经理，一定要问： ·什么是“好”？ ·什么是“快”？ ·什么是“便宜”？ “好”字咱们中国人用来真是千变万化，神奇不已。有时用来作副词，像说：这颜色“好”漂亮。有时用来做动词；说那个家伙很“好”色，可不是什么恭维之词。“好”字用到恰处，又变成了另外意思的代名词了。别人问：“这个女孩子怎么样？”你说；“她很好”，言下之意，就是不很漂亮。别人问：“这个人怎么样？”，你回答：“他很好”，言下之意，
项目管理的难点与对策 随着我国计划经济向市场经济的快速发展。WTO的加入，二十一世纪知识经济，管理时代的来临。面对新的形势，新的挑战，国内装饰企业都必将面对一个难题：工程项目将如何管理才能在新经济的微利时代，立于不败之地。随着我国的建筑装饰业的蓬勃发展,市场竞争也日趋激烈，建筑市场的“双面效应“给工程的项目管理带来压力，工程利润将进一步降低，暴利，超额利润的时期已不复存在。企业已步进一个微利时代，这将要求项目管理必须以合同为依据，管理为主线，加强工程质量，工程进度，工程成本三大目标的控制，加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。在微利时代，工程项目如何管理，才能使自己能立于不败之地，这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。 管理！什么叫管理？管理就是计划，组织,协调，控制。装饰工程项目管理就是工程项目的计划，组织，协调，控制。项目管理九字诀是“三控制，二管理，一协调“。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。装饰工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用装饰项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性。如装修一个星级酒店，它不同于其它工业产品的批量性，不同于其它生产过程的重复性等。所以在装饰工程项目管理过程中，一旦出现差错，就是难有纠正的机会，只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益，即能在利已的同时，也更好地利国，利人，取得一种动态的平衡，达到一种双赢的局面。关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。 在传统计划经济时代，所有要素固定，对于一个项目来说，项目管理者是完成一个任务，完成一定产值，所有的要素都按国家规定的定额来做，根本不需要对管理的成本，财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍“行为。所谓“三拍“即是工程项目决策时，项目管理者拍脑袋来决定；二是在施工过程中，不断拍胸保证完成任务；三是当工程干砸时，只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是行政命令来调节。现在是市场经济，市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定，只要你听话就可，现在项目管理光听话不行，你还要不断地坚持按合同办事，项目管理预测意识要建立，养成习惯。 这将要求项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量，进度，成本三者兼顾，按合同办事。懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量，进度，成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应“即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。现在做工程，风险大了，可利润降低了。市场不规范面主要体现在如下几个部分：一是砍价：业主的砍价有两种，一种是明砍，即是招标时，一级企业要按三级企业收费还要下浮多少个百分点的做法，然后再等到签合同时，再问你还有没有优惠条件。假如你不做相应下浮！对不起！要等着做工程的人多的是。
软件项目管理常见问题及解决方案资料来源:互联网整理人:class4117 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业, 软件开发是一项复杂的系统工程, 牵涉到各方面的因素, 在实际工作中, 经常会出现各种各样的问题, 甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。 1 .项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式, 虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定, 软件后期的维护、升级出现麻烦, 同时最终也会损害用户的利益。 2. 软件项目管理常见问题及解决方案 (1缺乏项目管理系统培训 在软件企业中, 以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理, 被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面, 而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。 解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的, 有了专业领 域的知识与实践, 再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足, 因此制定总体计划时比较随意, 不少事情没有仔细考虑; 阶段计划因工作忙等理由经常拖延, 造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。
解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识, 采用项目计划制定相关知识、技术、 工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目, 而是埋头于具体的技术工作, 造成 项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。 解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前, 最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习, 并且在实际工作中不断提高自己的管理素质, 丰富项目管理经验, 提高项目管理意识。 (4沟通意识问题 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足, 造成各做各事、 重复 劳动,甚至造成不必要的损失 ; 有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法 及时接收最新的信息。 解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制, 提高沟通意识 ; 采取多种沟通方式, 提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属 ; 对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位, 例如:除发送 邮件外还要电话提醒、回执等, 重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。 (5风险管理意识问题
工程项目管理中的难点及对策 项目管理中的难点及对策 核心提示：工程项目是建筑施工企业成本管理的重点，也是建筑施工企业经济效益的主要来源。随着施工企业不断做大做强，与之相适应的项目管理制度必须修订出台，提高项目管理水平已迫在眉睫。但从目前工程项目管理的实际来看，还有不少难点，必须采取相应的对策。 难点分析 难点之一：资金周转困难，是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度；也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位做工程时大量垫资，资金周转十分困难。工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上，并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，施工单位逾期付款导致部分材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批数量要求供货。这样的事情往往又会发生在关键时刻，从而影响工程进度、质量。另一方面，建设单位（业主）已堂而皇之地被称为上帝，常常以上帝的身份拖延工程验收、结算和付款。当工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行，由于不能按期付款极易产生诉讼，由此而产生应诉成本。这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉。 难点之二：劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速发展的需求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，现有劳务人员平均年龄达到52 岁，中青年从事建筑工作的劳务人员甚少，要在本地区寻找成建制的劳务队伍相当困难。 因此，当承建工期特别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，有可能影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，他们基本上没有经过正规教育培训，其基本素质、能力又无法满足工程要求，也势必给施工质量带来影响。
基本建设项目管理存在 的问题及建议 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
基本建设项目管理存在的问题及建议 凌冰:2010年度中州十大名师 实战派人力资源管理专家 NLP企业管理人员教练技术培训 打造高绩效学习型团队 高绩效团队建设与管理技能培训 高绩效团队建设与管理技能提升培训 基本建设项目程序复杂，投资大，建设时间长，涉及部门多，国家规定多，到处是“机关”，容易出问题；干基建的油水大，查基建的风险高。本文为此提出加强建设项目管理的几点建议，旨在全球金融危机背景下，对我国新一轮基本建设项目管理方面有所启示和帮助。 一、基本建设项目管理存在的主要问题 1、立项审批及内部控制方面 （1）违规立项。如个别应由国务院或部委总部审批的项目，直接由省级管辖单位审批立项，有的建设项目未经上级单位审批擅自在地方立项。 （2）规模控制不力，超面积、超投资、超标准的问题仍然存在，部分初步设计或初步设计变更未经审批，随意增加变更工程项目。 （3）部分项目立项时间较长，建设工期失控，个别建设项目在上级行立项批复之前先行施工，由于资金不能及时到位或工程监督管理不善，项目一拖再拖，成为“马拉松”工程。
（4）部分建设单位建设项目管理机制不健全，职责未落实，未成立基本建设领导小组，没有配备专职基建财务会计和懂基建工程的管理人员，有的甚至基建会计、出纳一人兼，重大决策没有相关的会议记录、基建档案资料不全，内部控制薄弱，管理不规范。 2、基建财务管理方面 （1）少数基建项目资金来源运用不合规。有的建设单位挤占公用经费和行政事业经费列支基建工程费用，或虚列费用支出将资金转入基建账户，未经批准使用其他项目结余资金、使用借款垫付基建款等；有些单位则挪用基建资金购置非建设用固定资产，如汽车、空调或个人住宅商品房，列支汽车修理费或其他与基建无关的费用。 （2）部分单位基建财务核算体系不健全，支付工程款审核把关不严格。如：违规使用现金支付大额工程款、支付工程款无发票、无合同或工程进度报告支付工程款、未按合同（协议）约定支付工程款、未督促供应商及时缴纳履约保证金、基建资金未做到专户存储、多头开户、白条入账、凭证无审签、记账凭证无附件或附件不全、重要支付凭证和财务印章管理不严格等；有的施工单位利用建设单位对建设工程预算、结算知识了解甚少的管理漏洞，采用高套定额，多计材料、设备价格和数量，设计变更减少不做调整，重复计算工程量，编制虚假预算和结算等手段，高估冒算工程造价，致使建设资金流失。 3、基建项目招投标采购管理方面 按照《中华人民共和国采购法》、《招标投标法》等有关法规，基建项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须实行集中采购管理，在采购金额达到一定标准后，应采用招标采购方式。
浅论我国工程项目管理中存在的问题及对策 摘要:工程项目管理是一个复杂的过程,建筑企业如何以工程项目管理为中心,降低工程成本,保证工程质量和进度,这是提高建筑企业市场竞争力的关键。本文从工程项目管理的基本内涵出发,分析了目前国内工程项目管理领域存在的主要问题,并提出了一些解决这些问题的方法和对策。 随着经济全球化,区域一体化的发展,以及我国加入WTO和市场经济体制逐步完善,项目管理越来越引起了我国的重视。然而,由于起步较晚,我国在工程项目管理上与国际惯例尚有较大差距,影响着我国工程项目管理水平的提高。因此,深入而广泛地开展项目管理实践活动,提高项目管理水平,是时代发展的需要,是经济发展的客观要求。 1 工程项目管理的内涵 工程项目管理是建设领域的项目,一般是指按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动,是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础、其性质属投资管理范畴。对于-个具体的工程项目,其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制,还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来,工程项目管理的方法,除了具体的技术性方法,还要向前后期的评价延伸,并且要考虑中央提出的可持续、协调发展等等。 2 我国工程项目管理存在的主要问题 2.1 对项目的可行性研究不够重视 可行性研究是研究项目是否合理可行,在实施前对其进行调查研究及全面的技术经济分析论证,由此考察项目经济上的合理性、监利性,技术上的先进性、适用性、实施上的可能性、风险性,同时为银行贷款以及合作签约等提供依据和基础资料。然而,目前我国的许多投资项目都不够重视项目可行性研究方面的工作,要么一哄而起,要么草草了事,项目匆匆上马,盲目投资,这不仅造成经济上的巨大损失,而且也为后来的工程事故埋下了祸根。 2.2 忽视工程项目质量成本的管理 随着原材料成本和机械人工费的不断上涨,从事项目管理的人员和企业对成本控制的重视程度也在不断加强,而且国内有关成本控制的文献资料也很多。相反,有关质量控制的研究却非常少,这也从侧面反映了对质量控制重视程度不高。质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。质量和成本之间是辩证统一的关系,保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,我国有些项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量,引发了不少安全事故,对企业信誉造成不良影响。 2.3 项目管理人员素质较低,管理水平比较落后 由于我国对项目管理的系统研究和实践起步较晚,到1991年才成立只是个二级学会—全国性的项目管理研究会,目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。这表明项目管理的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识,也说明了我国项目管理人才培养的软硬环境还很落后。无论是
项目管理常见问题解决 办法 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下：1、问题一：如何修订不合理的项目目标 问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度 承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次 定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受 的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易 引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客 户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据 的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求 问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对 建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什
么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还 会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当 前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的 严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可 以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而 不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的 延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更 问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致 项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再 统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更
公司项目管理中存在的问题及改进措施公司已经走过_年的风雨历程了,在_年的风风雨雨中,每当国家进行经济政策调整与重大变化时,公司总就是以积极姿态及时调整自己的组织机构、管理机制、方式及经营方略,以顺应形势的变化,力求在新形势下生存、发展与壮大。这也就是公司55年得以不断进步的经验之一。2001年,公司实行了项目管理体制,对公司更好的适应市场竞争取得了卓有成效的作用,也积累了宝贵的管理经验,改变了员工的思维方式。随着公司改革的进一步深化,初期项目管理中的存在的问题也逐渐暴露出来,亟待在今后的工作与改革中应对与改进。主要有: 短期行为:项目管理就是以单一工程为单位进行管理的一种方式,其本身就具有短期性。在管理过程中,大多数项目管理者为了项目效益的最大化,拼设备、吃公司老本,不注重设备的长期管理,不注重人才的培养,反正这些资源都由公司提供,加之公司对设备管理维护评估考核的可操作性较差,对项目人才培养没有完善的激励机制,反而对项目成本产生或大或小的影响,故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为她人做嫁衣的工作。致使公司每年都要发生大额的设备投入与人力资源的投入,隐性浪费极大。 主人翁意识淡化:项目管理改变了传统用工方式,加大了竞争,使员工产生了危机感。但负面影响也随之显现,由于项目对人员的使用尤其就是对人员下步走向没有相应权力,加之公司只对项目班子进行考核,而公司规定的项目部对所属管理人员的绩效考核不具有可操作性与现实性,一方面造成项目部对所属员工的制约性与约束力下降,员工的工作责任心自然下降。另一方面使员工产生“项目就是领导的、我就是打工的,项目成败与我无关,工作好坏与收入高低无关”的想法,加之较成熟的专业人员匮乏,滥竽充数、应付、点卯现象较严重,工作质量与管理水平下降。 对班组控制力不足:笔者较长期在贵阳地区从事房建项目管理,相对而言该片有一定的专业劳务市场与通行的市场规则(虽不尽完善),班组相对容易管理。近期从事市政项目管理,该片公司没有完全形成竞争的劳务市场(这种瞧法不一定正确,但愿只就是笔者的一种不正确的感觉,但笔者在所属市政项目的确有这种感觉),劳务承包不象,劳务分包不就是,漫天要价,只吃肉不啃骨头,利益要享受,责任确不肯承担,合同价内利益要,合同价外利益也要插足,输打赢要,动辄以停工与民工围攻相要挟,没有市场规则,项目管理实施难度很大。 合同管理不完善:在与业主方面:一方面就是大的市场环境使然,合同双方不在同一平等线上,多数业主只执行对自己有利的条款,不利条款尽力回避;另一方面也存在项目管理基础薄弱、索赔意识不强的原因,合同内的资料都不能及时完善提供,何谈合同外的索赔。在班组方面:一方面就是班组合同意识差,只能赢不能输;另一方面合同条款不细不完善,对材料定额消耗、安全、质量、工期损失方面没有制约班组的相应条款,浪费现象严重,项目承担了所有的经营与管理风险。两相夹击,企业效益怎不流失。 环节衔接薄弱:在公司部门与项目部、项目部部门与部门、部门与班组之间都存在着工作衔接上的不够畅通,一些项目部急需解决的问题通过向公司部门反映往往需要较长时间才能解决,有时甚至就是泥牛入海无消息,项目部解决问题的捷径往往就是直接向分管或主要领导汇报,增加了公司领导的工作量。由于项目部系临时组建,人员相熟不多,磨合需要时间与过程,而项目合作管理一就是需要制度二就是需要默契。项目运作初期各项工作都急需全面铺开,默契配合更显重要,因此,公司近年的项目中,较长时间搭档的班子工作运转较顺利,新搭档班子问题相对较多。同一地区项目与项目之间没有沟通的桥梁,不能实现资源共享,周转材料浪费较大。 人员素质亟待提高:一方面就是政府管理部门对项目施工管理与特种作业人员都要求持证上岗,而项目持证人员寥寥可数,与政府管理部门要求相差甚远,主要靠作假与“勾兑”来
当前软件项目管理常见问题及对策分析(一) 摘要:Web技术的网上学习系统提供了实施研究性学习的环境与技术手段。基于研究性学习模式理念,探讨在网上学习系统中如何实现研究性学习。给出研究性学习模式形式,以及网上研究性学习系统的设计方案。关键词:项目管理；Web；研究性学习；教学网站 Keywords:projectmanagement;Web;study;teachingwebsite 前言 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业,软件开发是一项复杂的系统工程,牵涉到各方面的因素,在实际工作中,经常会出现各种各样的问题,甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。1.项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。 随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过程管理的重要性,管理学的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。2.软件项目管理常见问题及解决方案
(1)缺乏项目管理系统培训 在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。 解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2)管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。 解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。 (3)项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。
干货|工程项目管理中的难点与措施 工程项目是建筑施工企业成本管理的重点，也是建筑施工企业经济效益的主要来源。随着建筑施工的企业不断发展，项目管理制度随应而出，来提高项目管理的水平。但从目前的工程项目管理来看，还存在一些难点，这就需要采取相应的措施。 工程项目管理中的难点分析 难点之一：企业的资金周转存在问题，这是制约工程项目管理的关键。 项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍落后于工程进度；也落后于合同所约定的付款时间。这导致了施工企业在实施工程时需要预付资金，导致了资金周转很困难。工程项目所购买的材料不能及时付款，而逾期付款的材料购买价格要高于当时付款材料价格的10%以上，逾期付款的方式让施工企业削弱了对供应商的约束力，并且施工企业逾期付款也会导致一些材料供应商不按照合同约定的时间供货。这样的事情一旦发生就会影响工程项目的进度及项目的质量。另一方面，建设单位(业主)常常会故意拖延工程验收、结算和付款。当工程项目的分包、材料供销的合同一旦签订，由于不能按期付款很容易会有诉讼的现象出现，由此会产生相对于的成本。这样，会影响了企业的利益及信誉。 难点之二：劳动力调剂困难方面也是影响工程项目诚信度的重要因素。 由于劳务公司存在的劳动力资源不足，远远不能满足企业发展的需求，加之建筑市场的劳动力资源日见稀缺，现有劳务人员的平均年龄较大，中青年从事建筑工作的劳务人员很少，要在相应的地区寻找劳务人员相当的困难。因此，当有建筑项目工期短的项目时，调剂劳动力就存在困难，这就会影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务人员，这些人员要是没有经过正规渠道培训，其基本素质、能力又无法满足工程企业的要求，也会影响施工项目的进度及质量。 难点之三：劳务人员的工资不确定性会影响工程项目的管理。 施工企业规模较大，就要规定内部统一且与当地市场接轨的劳务工资的指导线，这样可以避免内部人员在劳务用工上相互抬价。除此之外，工程企业没有规定统一的劳务工资管理制度，主要表现在：包工头与项目对账，劳务工人与包工头对账，包工头确定劳务工人的工资单价，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些问题严重影响了劳务工人的积极性，也削减了工程项目劳动力的来源。由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了工程项目管理人员对劳务工人的管理，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。有些包工头为了自己能够获取更多的经济利益，常常指挥工人偷工减料，从而影响了施工的质量和安全，甚至影响了公司的信誉。 难点之四：项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。 一方面目前的工程项目没有施工预算，工程项目开始工作时只知道总体的工作量，却不知道具体的人工、材料等费用，等到工程竣工结算后才可以知道工程的盈亏，这就取法控制工程项目过程中的成本。另一方面，各个项目对工程核算的重视程度也不一样，有的人员将