如何有效管理老员工
如何有效管理老员工
管理老员工是现在很多企业都比较头痛事情。我们今天在这里讨论，并不是为了单纯抱怨老员工种种不是，就如大家都在讨论80后年青一代种种问题时，应该抱着一种探索适合他们新管理方式态度，而不是仅仅去抱怨他们总总不是。当我们原有管理方式已经不能够适应他们时，我们必须寻求其他管理方式去替代现有管理方式，充分发挥出他们优势，挖掘他们潜能，这个才是作为一个管理者真正应该考虑。
我们所说老员工主要体现在两个方面：第一是资格老。所谓资格老，并不是指年龄有多大，而是指这些员工在企业中工龄相对较长，是企业创业初期成员，他们与企业发展有着很深渊源，对企业发展历程及企业文化比较了解。第二个方面是，他们态度比较老，不容易管理，他们都抱有一种守旧态度，面对企业变革作出一种不认同态度，并且设置种种阻碍，不愿意改变原有习惯。由于这些人不是开国元勋就是皇亲国戚，他们在企业中位置相当重要。他们态度直接决定了企业发展未来。如何去引导他们也是企业面临一个难题。至于那些表现优秀老员工不是我们今天要探讨范畴。
要想有效解决这个问题，我们必须先看看这个问题是怎么来，难道这些观念是与生俱来了？答案是否定，他是与企业特定发展历程相关。是企业历史造就了他们现在思维，当然也不排除中国传统思维对他们影响。
首先，我认为导致这种现象产生，与企业原有经营理念和方式有关。我们都知道，早期企业和员工思想认为，企业和员工都是彼此赚钱工具，企业为了生存而存在，员工为了生存而工作。这样造就了企业和员工短期行为出现。而当现在市场需要企业和员工形成一种战略伙伴时候，双方都开始出现了分歧，都产生了一种不信任感。企业抱怨员工不忠诚，而员工抱怨企业太抠门，所以员工开始消极怠工，或者与企业经营理念之间出现了冲突。我认为这个是员工思想“老”第一个原因。正是基于以上一种经营理念，企业根本没有想到如何去规划企业和员工未来。当市场需要企业有意识去规划，去有效引导企业员工，打造一共好团队时候才发现，员工
根本就没有长远规划，企业没有重视员工职业规划，而员工也不知道如何去规划。当企业发展到一定阶段老员工遇到了天花板前进不了了。这时候，企业开始抱怨员工没有执行力了，不是他们不执行，而是他们根本就没有执行观念和技能。观念已经在企业发展过程中，植入了员工脑子，现在让他们改变一种习惯，换一个脑子，谈何容易。西方企业，经过了几百年发展已经有了完善经营机制，他们总是先策划，有意识去对企业和员工未来进行规划，然后在实施过程中严格按照计划去控制，最后根据实施状况再回来审视和调整企业规划，而中国早期发展起来企业，其经营模式都是先做，然后再改进；西方企业是在不断调整和控制实施过程，保证和企业发展计划相符合，而我们国内企业是在不断调整自己计划，为了适应现实状况。作为企业应该首先检讨自己。
其次，与我们国家整个教育体系有关，系统职业教育应该包括职业道德、职业生涯等方面知识教育和职业技能方面教育，而大家知道，我们在职业教育方面其实是滞后。等到大家都感觉到这个很重要时，一带人观念已经形成和固化，中国人总认为：老子打江山，就应该老子来做。哪怕我是能力最差，我上来了，就不会、也不想下去了，当新生代出来时，给予大多数是打击，而不是扶植。这个已经成为了一种职场生存本能，哪怕他能力再差，也要给一个顾问给他做做。不能体现能者上、庸者下市场经济特征。国家教育体系需要与时俱进，符合这个时代经济发展特征，这个是我认为第二点。
再次，近两年人力市场供不应求，让这些老员工失去了一种叫做“危机感”东西。大家都知道，人只有有了危机感，才会去不断努力去学习改进自己，而市场却不能给这些老员工危机感。
那么，作为一个企业管理者，我们应该怎么去应对这种状况呢？
第一：处理事情时候，应该从市场角度出发，从客观事实出发，不要针对个人。我们都喜欢按照所谓管理套路去做。所有一切都是“我以为”，就会碰到“他们以为”抵制。因为，他们会回答你一句话：“我们都这么作了十几年了，也没有出现过什么状况，你小子一来，就这个不行，那个不行？你算老几？原来，我们做一些事情他们并不会去理解和支持，你在实
施你自己想法时候，其实是在间接否认他们以往成绩！你无法用你观点去说服他们，哪怕你认为再合理。我让客户来说话，我让市场来说话，市场说你不行，你就是不行，市场说你落后了，你就是落后了。每次有客户过来时候，就要抓紧时间，让他们说说他们观点，他们要求。然后，召集老员工来听。他们才知道，“我们这些家伙全部都是坐井观天了”！应该这么做！他们还会说：这个办法不是你想出来，是我们客户提出来。我们心里会说：只要你们这些家伙，知道这个应该这么做了，管他谁说？管他是谁功劳？所以，有时候不要刻意让他们去认可你做法。其实，就是在这样不断碰撞过程中，他们已经逐步接受了你观点。所以，我们一定要记住，不要用你想法，或者你认为事情去说服他们，应该从客观事实出发。
第二，要在他们面前树立一个说道作到形象。我经常听到员工会说：“这个问题都存在了好多年了，你能够解决？”“这个问题或者这个事情搞不好，就这样了。。。。。”！所以，我们必须要改变他们思维就是：只要用心做，只要大家共同努力就没有改变不了！商鞅变法之前为什么要树一根木头在广场，给出不可思议价钱让别人去扛？其实就是要让大家相信：我今天说了就会兑现，我要解决事情，就没有跑不了！所以，我认为这点也是很重要。
第三，自己一定要自信，自信才能去引导他们，而不至于被他们误导。我发觉很多管理者，很容易被这些老员工所误导，作为一个管理者，你一定要深信自己能够改变他们，能够合理去解决好这个问题，被他们消极情绪所误导，或者有时候被他们挑衅误导，一定要保持一个清醒头脑。挑衅肯定是会遇到，你一激动，他们就等着看笑话了，千万不要这样，因为这个时候，你已经被他所催眠，被他们脑袋所支配，受置于他们脑子！所以，千万不要被误导，一定要相信自己！
第四，善用沟通技巧。首先，我们要学会用行动去沟通方式。沟通方式我相信大家都学了很多，但是那都是通过语言在沟通，而在这样群体里面，我们要学会用行动来沟通。语言口头表达能力是他们弱项，他们会刻意回避，即使他当面无话可说，也只是口服心不服。他们可能还会说：你说得这么好，来做做试试？又进入了他们圈套！所以，一定要将你沟通
融入到行为中去。在日常生活中，在他们需要援助时候，主动伸出你双手，在他们遇到难处时候，主动伸手，用你行为去证明，你时刻在关注着他们！这样，他们会从内心里面慢慢接受你。其次就是沟通渠道选择，不要总是想到在办公室去沟通因为，那只会让他们不自在。第三，就是千万不要省略一句话，该说谢谢，一定要说，该说对不起一定要说，谁让他们是老员工呢？我们应该从内心去尊重他们，而不是表面尊重他们，内心却在抱怨他们。
第五，就是要打破僵局，引入新人。如果这些办法都不奏效，那么就只能分化他们，各个击破了。如果不能融入，就要利用矛盾。企业中矛盾太大不好，但是没有矛盾更可怕，矛盾往往是前进动力。我们很多决策往往会被元老们左右，如果有新兴人员进入，他们思维与你一致话，你可以引入让大家来共同探讨，让他们争论，而你去调解。我记得我曾经看过汉武大帝中有这么一个情节，就是，汉武帝刚刚开始是总是被太后老臣们意见所左右，自己意见被他们一讨论全部都被推翻，他们经常开那个会叫做“廷议”（就是一个常委会一样），他为了打破僵局，就将讨论问题方式改为“朝议”，让那些新人都出来发表意见，让那些赋闲在家老臣也来发表意见，将局势扰乱，最后，讨论得差不多时候，就定下来了。所以，有时候，我们必须得学会去驾驭矛盾。
第六，就是一定要赢得最高领导者支持，因为这些老员工各个都是“顶天立地”，什么叫做顶天立地？就是这些老员工由于很多都是创业初期员工，和老板说话机会会很多，传递信息渠道也很多，他们是顶着天！立地是制他们群众基础比较强。所以，我们一定要赢得高层管理支持，如果没有他们支持，马上就会很危险了。
第七，要树立典型，奖罚分明，当一个员工做事正确时候，就应该第一时间去鼓励和表彰他，而当一个员工带头出风头话，一定要给于严惩。通过这样方法去改变他们阵营，让他们内乱，碰撞过后，你拥戴者必然增多。
第八，就是一定要加强引导和培训，让他们去开阔视野，通过以上办法逐步去将他们纳入制度化范畴去管理。
第九，建立一个好用人机制，形成企业源源不断造血系统，来让他们产生危机感。
四类下属要表扬
文/ 田成杰
经理在对下属进行夸奖时，应该兼顾到所有人，不管是新人还是老员工，不管是曾经失败者还是一贯成功者，只要他们有值得表扬地方，就应该毫不吝惜地去赞美他们。
1. 对新人要表扬
当新员工或初学者出现明显过失时，你是否认为予以斥责是理所当然？经理如果处理欠妥话，就会让那些缺乏经验新员工陷于恶性循环之中：因犯错误而受到指责——被指责后便退缩不前——缺点并未减少——被表扬机会越来越少——丧失自信，越来越不能适应工作。但是，如果经理能够从另一个角度去看待这一问题，即要认识到新人毕竟没有经验，他们偶然犯错是情有可原，而且这些员工最需要是鼓励而非指责。所以，应该挖空心思地去找出新人一些优点并加以鼓励，这样久而久之，就能在部门内形成一种良性工作氛围，并且能给新人创造一个最佳成长环境。
2. 对有缺点员工也要适当表扬
所谓”尺有所短，寸有所长”，每个人都不是完美无缺，但也不是一无是处。对于经理来说，其下属员工也是各有长短。有下属缺点和弱点明显，比如工作能力差，与同事不和，冲撞上司等。其实，有缺点员工更需要表扬。因为称赞是一种力量，它可以督促下属弥补不足、改正错误，而上司冷淡和无视则会使这些人失去动力和力量，无助于问题解决与缺点改进。在一般人心目中常常这样认为，受到上司表扬人应该是没有太多缺点人，因此，称赞可以让那些有缺点下属感到被重视，进而会激发他们去改进自己缺点。
3. 表扬作出努力下属
在现实中，很多经理往往只看结果，不注重过程，以成败论英雄，只去表扬那些取得了一定成绩下属；却没有发现，有很多员工在工作中往往
也付出了很大努力，但是并未收到相应成效，这种情况本身也会让员工产生挫败感。其实，这类下属是最需要上司肯定与鼓励。
所以，如果仅仅以结果来评定一个人好坏，那是不公平。有些下属工作业绩虽然不理想，但他们确努力过，对这些人经理千万不能置之不理，也要适当地予以肯定和鼓励。
要想成为一名出色管理者，不能只重视那些圆满完成任务人。对待那些已经尽力甚至作出了巨大牺牲，但出于其他无法克服原因而未能完成任务下属，一次失败可能使他们丧失了自信，没有了斗志，如果经理人员能适时地鼓励或者表扬一下，让他们明白自己心血没有白费，他们肯定会重新恢复自信，找回自我。那么，下一次他们很有可能就不再是失败者了，而会是成功者。
4. 表扬能够顺利完成任务下属
通常情况下，当员工在很认真地完成了一项工作或作出了一些成绩之后，总是希望能得到上级赞赏，而一旦他们这个期望落空就会产生一种挫败感，转而认为上司“只会去肯定那些表现优秀员工，对我们这些普通员工根本视而不见”。因此，作为一个称职经理要善于利用各种机会对能够完成任务普通员工去进行赞美，这不仅是对他们一种肯定和赏识，同时也表明了对他们关心，而且这也是对整个部门工作关注。
有位教育家曾说：“我们若不断地赞扬年轻人，他们必会产生自信，此时，我们便予以严格督促。这样，他们仍会对自己能力深具信心，因而能够摆脱低落情绪，接受更进一步指导。”对于所有下属，经理都不应吝啬赞美，应当自然大方地去赞美他们，哪怕只是一个小小进步与成功。
用建议方式下达命令
文/ 佚名
下达命令是主管最为常见一项工作，使用频率非常高。但是，下达命令也要讲究技巧，否则话，效果可能会大相径庭！下面案例可能对大家有所启发。
某生产车间因为生产任务比较繁重，现场因此而略显脏乱。A 君为生产部门主管，看到此现象后，非常不满意，把车间主任B 君叫到跟前，大
声说道：看看你车间，又脏又乱，赶紧收拾一下！B 君回答：生产这么忙，哪有工夫收拾这些！ A 君想想也是，随即无声响地离开了。
过了一会儿，生产部经理C 君来到该车间，也发现此问题。他先是到车间各处巡视了一番，然后到车间主任办公室找到车间主任B 君，问：最近忙坏了吧？B君答：还好，大部分已经完工了，剩下任务不是太着急了！C 君说：我在车间转了一圈，好像有点儿乱啊，能不能抽时间整理一下？ B 君说：我也注意到了，这样吧，我马上安排几个人，立即就去。过了约半个小时，C 君再去车间时，基本上符合5S 要求了！
A 君和C 君分别给
B 君下达了含义相同命令，但是结果却大相径庭：A 君被顶撞，无声响地离开了；
C 君再去时，基本上符合5S 要求了！何以有如此大反差呢？问题就在于下达命令方式：A 君是赶紧收拾一下！C 君是能不能抽时间整理一下？显然C 君使用了协商建议技巧，而A 君则太直白！
俗语说：话有三说，巧说为妙！身为主管，下达命令时，不妨学一学C 君，多用能不能等协商建议方式，相信一定会别有洞天。
做自己总经理
文/ 邓皓文
无论你是一个普通员工，或是一个团队带头人，你都可以选择：做唯上司是从乖乖宝，还是做自己总经理。乖乖宝如同温室里花草，永远不能长成参天大树；总经理则要面对日晒雨淋与霜冻，但有可能成为千年灵木。在你作出选择之前，我有必要告诉你所有关于总经理事宜。
1. 弄清你商业模式
—你客户是谁
—你提供服务或产品是什么
—如何给你服务或产品定价
—如何保障服务或产品品质
—如何向现有客户和新客户售卖更多服务或产品
—如何提高效率以降低成本
2. 总经理责任
—为客户提供高品质服务或产品
—培养并激励员工达成目标（如果你是一个普通员工，那么就先自我培养和激励吧）
—为投资者带来合理回报
3. 总经理绩效
—赢得客户满意
—员工态度正面积极+ 员工能力提升+ 员工绩效提高
__增加净利润
4. 总经理收益
—分享增加部分净利润
—获得更多培训机会
—获得管理更大团队（公司）机会
如果愿意投资人按照以上游戏规则办事，你是否愿意做自己总经理呢？如果你愿意尝试，请立即联系你投资人（你上司或者你上司上级），与他讨论拟定以上四项规则。
期望2011 年有更多团队负责人和个人能够做自己总经理！如果每个小总经理业绩都得到提升，那么我们整个公司业绩将获得极大提高，每个总经理和你团队也将因此与投资人一起分享增加部分收益。