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版号A/0
地产集团大运营工作管理办法页码1/9
地产集团大运营工作管理办法
（2019版）
编制日期2019.4.28
审核日期2019.4.29
批准日期2019.5.6
修订记录
日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
目录
第一章.目的 (3)
第二章.适用范围 (3)
第三章.大运营工作组架构及职责 (3)
第四章.大运营工作机制 (6)
第五章.集团大运营问责机制 (9)
第六章.附则 (11)
第一章目的
为匹配地产集团运营提效的需求，打破内部壁垒、解决业务冲突、减少管理真空带等，紧密围绕项
目全周期开发进行全专业协同，快速解决项目开发过程中的各类问题，确保项目按投委会承诺兑现，保
障地产集团战略规划的顺利达成。经研究决定，在全集团启动大运营工作，成立“大运营工作实施小组”
（以下简称“大运营工作组”），特制定《地产集团大运营工作管理办法（2019版）》（以下简称“本办法”）。
第二章适用范围
本办法适用于地产集团国内主操盘住宅项目全周期开发的运营管理。
第三章大运营工作组架构及职责
3.1大运营工作组定位
在集团/区域总裁授权范围内，通过“横向协同、纵向打通”的工作机制，加强各专业之间的工作
交圈、打通纵横向条线工作壁垒，迅速、高效解决项目问题。对于所授权限范围外的问题则制定处理建
议一并提交总裁进行决策。
3.2大运营工作组成员构成
集团大运营工作组：运营分管领导任组长，运营中心负责人任召集人，组员包括设计、工程、成本、招标合约、采购、营销、财务、人力行政等中心代表，中心代表为中心助理总经理以上级别；若为其他
级别，需由集团大运营工作组组长认定。工作组成员意见均可视为中心最终意见。集团大运营工作组架
构如下图：
区域大运营工作组：参照集团做法成立“区域大运营工作组”，成员增加开发部门代表，一级区域
由运营分管领导任组长，二级区域由区域总裁任组长，运营管理部负责人为召集人，组员包括设计、工
程、成本、招标合约、采购、营销、财务、人力行政部门代表，组员为部门负责人，区域可视情况扩大
工作组成员。
一级区域大运营工作组架构如下图：
二级区域大运营工作组架构如下图：
3.3集团大运营工作组职责
3.3.1负责大运营体系的建立及维护，制定运营方针政策、指导运营发展。
3.3.2监控项目经营指标、开发进度，及时进行预警、决策。
3.3.3在集团总裁授权范围内对项目开发经营问题进行决策，决策范围报集团总裁备案；超授权范
围的，将比选方案报总裁决策。
3.3.4负责定位复核会、启动会、月度例会、专题协调会、新项目开发重难点会议的召集及决策等。
3.3.5负责帮扶区域，解决区域提交、报送的问题，提升项目开发效率。
3.3.6负责对区域总裁、事业部总经理、中心职能负责人的大运营工作考核评定。
3.3.7负责对区域自主确定范围内的项目定案、启动会、开盘后评估、交楼后评估等进行抽检。
3.3.8以定期或不定期（每半年度至少1次）方式对各区域大运营工作组平台、重难点项目、新项目巡检。
3.4区域大运营工作组职责
3.4.1接受集团大运营工作组领导，按集团大运营工作要求，能动开展工作，负责本区域内大运营
体系的完善，优化工作机制、决策机制。
3.4.2落实集团大运营工作组的各项工作要求，做好强传导、强管控，确保集团制度、指令和要求
在区域及事业部内有效落地和准确执行。
3.4.3监控项目经营指标、开发进度，及时进行预警、决策；对于区域自身无法解决的问题，无论
任何性质与范畴，需立即上报集团大运营组。
3.4.4在区域总裁授权范围内，能动解决区域业务线之间可能存在的不交圈、矛盾、冲突、盲点等
问题，做到“横向协同”。
3.4.5对于各事业部提出的所有支援需求或问题请示等，需于2天内予以跟进并回复处理意见，及时反应，快速决策，实现“纵向打通”。
3.4.6按运营提效要求，推动“一先、二快、三保障”的落地，通过前置策划、建立区域大运营会
议机制等，对项目开发实施过程管控，以及时发现问题、解决问题，确保运营提效的实现。
3.4.7建立月度巡检机制，以定期或不定期（每月至少1次）方式对区域内事业部平台、项目巡查。
3.4.8随时就大运营工作本身，在区域内做出适合自身发展状况的优化，及向集团大运营组提出合
理化建议或输出经验，内容包括但不限于大运营经验教训案例总结、知识成果转化应用等。
3.5大运营工作组权限
为打破内部壁垒，集团现将项目定位、定案、启动会进行授权管理，以确保提效落地，具体如下所
示。
事项类别具体内容决策机制
定位一级区域
标准
产品
计容可售面积≤15万㎡且地价≤9亿
且定位测算净利率≥投委会净利率*0.8
集团大运营组召集
集团大运营组组长决策
15万㎡＜计容可售面积≤25万㎡
且地价≤15亿
且定位测算净利率≥投委会净利率*0.8 集团大运营组召集
集团总裁决策
二级区域
计容可售面积≤25万㎡且地价≤15亿
且定位测算净利率≥投委会净利率*0.8
其他情况
非标产品、主席特殊要求的、
超过上述权限的
由主席决策
定案
土建类
采用标准化项目
（库内标准户型、标准立面及已进城市、不涉及
复杂地形）
区域大运营组召集
区域总裁决策
详见设计提效管理办法其他情况相关专业不适用于以上权限的详见设计提效管理办法
项目启动会
投委会指标承诺得分≥90分
且净利润率≥投委会承诺净利润率的90%
区域大运营组召集
区域总裁决策
报运营中心备案
投委会指标承诺得分＜90分
或净利润率＜投委会承诺净利润率的90%
集团大运营组召集
集团总裁决策
标准产品定义：已有项目已经用过，并经设计中心认可的，包含不影响使用功能而改变开间、进深的产品。
备注：“投委会指标承诺得分”计算方式按本办法 5.2.3节执行。
第四章大运营工作机制
4.1大运营沟通机制
月度/双周固定例会：由大运营工作组组长主持，集团月度，区域双周，固定时间召开大运营沟通
例会，全体组员及相关受邀人员参加，会议主要讨论共性、覆盖面广的议题，重点关注开发进度滞后项
目的重难点及交圈问题，通过横向协同，推动项目开发提效。
专题协调会议：大运营工作组组长视实际需要提议确定，由大运营工作组组长或其授权人主持，参
会人员根据会议主题需要确定，集团大运营工作组主要解决集团层面专题及区域提请问题，区域大运营
工作组主要解决区域层面专题及事业部提请问题。除此之外，大运营组成员及各层级管理人员可以部门
名义提出临时专题会议召集需求，由大运营工作组召集人负责复核是否上会。
微信群沟通：各级大运营工作组建立微信沟通群，简单事项或单专业线条问题，通过微信方式当天
沟通当天回复解决，以提高效率。
会议纪要输出及跟踪：大运营工作组会议召开后24小时内需发出会议纪要，并上传至会议平台，
会议纪要执行将视为节点纳入考核。
4.2问题收集反馈机制
定期报送：在集团大运营月度固定例会前2天，各区域大运营工作组、集团各职能中心需反馈集团
大运营工作组会议指示的执行情况、结合自身管理需求提交需解决之问题，集团大运营组在月度例会后，将予以明确回复、指示，运营中心将对会议跟进事项进行统计及督办。
不定期报送：区域大运营工作、集团各职能中心结合工作推进情况，对于急难重问题，本专业系统
范围内无法解决或推进不力的，第一时间报送集团运营中心，由运营中心进行统筹协调，如问题仍难以
解决，升级至大运营组解决。
问题反馈要求：各职能中心需于区域提出问题48小时内进行反馈，未反馈视为不作为升级至运营
中心督办。
各区域大运营问题收集反馈机制也按上述原则执行。
4.3节点亮灯管理机制
4.3.1绿、黄、橙、红灯的触发机制
依托计划管控系统，根据项目全周期开发节点的状态，采用绿灯、黄灯、橙灯、红灯分别界定节点
的预警级别（预警级别：绿灯＜黄灯＜橙灯＜红灯）。
根据“抓一级、管一级、控一级”的工作思路，区域运营管理部根据节点执行风险，对节点有灭“黄灯”、亮“橙灯”、灭“橙灯”的管理权限；集团运营中心根据节点执行风险，对节点有亮“红灯”、灭“红灯”的管理权限，节点的预警级别冲突时，就高不就低。
节点预警具体触发规则如下：
（1）绿灯：节点提前或按时完成;
（2）黄灯：里程碑节点到期前60天未完成的，一级节点到期前30天未完成的，二级节点到期前15天未完成的，三级节点到期前7天未完成的，系统自动触发“黄灯”;
（3）橙灯：a.“黄灯”状态持续5天内无人处理反馈，系统自动触发亮橙灯； b.区域运营管理部根据节点执行的风险等级，经区域大运营组组长确认，可直接将节点预警为“橙灯”；
（4）红灯：a.节点到期未完成的，自动触发； b.集团运营中心根据节点执行的风险等级，可直接将
未到期节点预警调整为“红灯”。
4.3.2黄、橙、红灯的处理机制
（1）“黄灯”处理：
第一步：由区域运营管理部对该类节点进行风险分析及评估，对于风险在正常可控范围内预期可按
时完成的情形，区域运营管理部可直接对节点“灭灯”，取消节点的预警状态；
第二步：对于存在中低风险，如不密切跟进，将可能出现逾期情况的，可保留黄灯，黄灯主责处理
人员为事业部负责人及区域各部门负责人；
第三步：对于存在逾期风险的节点，若区域运营管理部无法推动的，区域运营管理部可直接将节点
的预警级别升级为“橙灯”状态，并反馈存在问题，需协助解决部门人员及完成时间（橙灯以上级别亮
灯均须反馈问题协助解决部门及完成时间）。
“黄灯”节点主推送至事业部总及区域部门负责人，抄送区域运营管理部及区域大运营工作组成
员。
（2）“橙灯”处理：
第一步：若“黄灯”自动触发5天内无人处理，运营中心将不定期统计相关节点，对区域运营管理
部负责人及节点对应区域专业部门负责人进行通报批评，并由区域运营管理部负责人向区域大运营工作
组组长陈述原因，同步将书面陈述抄送运营中心；
第二步：橙灯第一主责处理人员为区域大运营组，第二主责处理人为集团各职能中心负责人，区域
大运营工作组负责制定“橙灯”节点专项推进工作，集团职能中心也介入并高度关注，直至风险消除，
经区域大运营工作组组长确认后，区域运营管理部可直接对节点“灭灯”，或下调为“黄灯”预警状态；
第三步：若区域大运营工作组无法推动该类节点，则升级为红灯，集团运营中心也可根据情况，调
整节点为“红灯”状态，并报送反馈存在问题，协助部门及完成时间要求等。
“橙灯”节点主推送至区域大运营工作组及相关集团中心负责人，抄送区域总裁、集团运营中心、
区域运营管理部、事业部总经理。
（3）“红灯”处理：
第一步：红灯第一主责处理人员为区域总裁，第二主责处理人员为集团大运营工作组；一旦出现红
灯，集团运营中心将视其影响，责成区域总裁、相关中心总经理制定解决方案，召集集团大运营组进行
汇报决策，并跟进后续方案执行落实情况。
第二步：若集团大运营工作组无法推动的，集团大运营工作组组长将向集团总裁专项汇报，寻求解
决方案。
“红灯”节点主推送至区域总裁、集团大运营工作组，抄送集团管理层、职能中心负责人、集团运
营中心，区域大运营工作组、运营管理部、相关事业部总经理。
上述处理原则适用于里程碑、一级、二级节点，对于三级节点，相关触发的工作流程及考核问责机
制由区域大运营工作组自行制定。
4.4纵向管理连带责任机制
集团各职能中心负责本专业系统纵向管理，需及时监控、指导、督促、推进区域本专业系统工作，
重点监控本专业系统橙灯及红灯节点，确保本专业条线工作按节点、按质量完成，一旦发现滞后风险，
需全面协调解决或全面兜底介入，集团各中心背负本专业条线滞后连带责任。
运营中心将以季度为单位，根据区域提报的执行计划月度完成情况，对逾期节点的“红灯”按节点
所属专业进行统计及分类，并根据集团大运营工作组要求，定期对相关专业系统的亮灯统计进行公布。
4.5督办机制
对于里程碑、一级、二级节点，当出现“橙灯”预警的节点时，集团本专业职能中心需由专人督办
并协助区域推进该节点的预警销项，集团相关职能中心配合区域大运营工作组工作，亦可发联系单至集
团相关职能中心请求配合推进。
对于里程碑、一级、二级节点，当出现“红灯”预警的节点时，由集团大运营工作组负责根据节点
实际情况，发出督办单，明确责任人及完成时间，被督办人员需组织各方资源按要求完成督办事项。
对于区域大运营工作组提报需集团相关职能中心协调解决和集团大运营会议纪要跟进的事项，由集
团运营中心重点跟进，进行销项管理。对于到期前5天的事项，由集团运营中心重点提醒相关职能中心；
根据会议纪要要求时间未完成的，或集团大运营组组长裁定时间内未完成的事项，由运营中心统计，并
将在集团大运营工作例会通报并进入督办。
对于督办事项，逾期完成的，统一给予亮“红灯”警告，并纳入红灯考核统计范围之内。
第五章集团大运营问责机制
5.1红灯问责机制
5.1.1问责范围
针对本年度内考核计划“达开盘条件”节点的完成情况，由运营中心按年度输出考核计划“达开盘
条件”节点的按时完成率（含提前），以下简称“开盘按时完成率”。
5.1.2关于“开盘按时完成率”的问责说明
“开盘按时完成率”责任主体分别为事业部总经理和区域总裁，其中，事业部总经理作为事业部年
度开盘按时完成率的第一责任人，区域总裁作为本区域年度开盘按时完成率的第一责任人。
区域年度开盘按时完成率=区域年度内考核计划“达开盘节点”按时（含提前）个数/区域年度内考核计划“达开盘节点”总个数；
事业部年度开盘按时完成率=事业部年度内考核计划“达开盘节点”按时（含提前）个数/事业部年度内考核计划“达开盘节点”总个数；
对于“年度内开盘节点完成率”低于要求的，由责任人向集团大运营工作组进行分析检讨，同时集
团大运营工作组发文进行通报批评。其次，集团大运营工作组将视情况，邀请集团总裁对责任人进行约
谈。
对于“年度内开盘节点完成率”低于要求的，责任主体的处罚如下表所示：
责任人
事项
统计范围
完成率处罚
事业部总经理、区域总裁事业部年度开盘
按时完成率、
区域年度开盘
按时完成率
60%（含）～70% 1年内不得晋升或加薪
50%（含）～60% 通报批评
＜50% 通报批评、记过
5.2投委会承诺“失约”问责机制
为确保项目“做一个，成一个”，集团大运营工作组对投委会“失约”项目进行问责考核。
5.2.1问责范围
本机制问责的范围为自发文之日起的新开盘项目。
5.2.2问责对象、内容、时间
问责对象包括：区域总裁、事业部总经理
问责内容：项目开发周期、净利润额、净利润率、IRR
问责时间：项目开盘后1个月内，进行项目指标测算，并与投委会指标进行对比。
5.2.3指标设置
高周转型项目：投委会指标承诺得分=首开周期得分*40%+净利润率得分*20%+净利润额得分
*20%+IRR得分*20%
利润型或均衡型项目：投委会指标承诺得分=首开周期得分*20%+净利润率得分*30%+净利润额得分*20%+IRR得分*30%
首开周期得分：按投委会首次开盘时间计算，按时开盘为100分，每提前2天加1分，每滞后1天扣1分，超过120分按120分计算，低于60分为0分；
净利润率得分：预测净利率/投委会承诺净利率*100，超过120分按120分计算，低于60分为0分；
净利润额得分：预测净利润额/投委会承诺净利润额*100，超过120分按120分计算，低于60分为0分；
IRR得分：预测IRR/投委会承诺IRR*100，超过120分按120分计算，低于60分为0分；
IRR指自有资金内部收益率；
项目类型（高周转型、利润型、均衡型）由战略投资中心在地块获取后3天内界定，并定期抄报运
营中心，若未特别注明，即指高周转性项目。
项目首次开盘时间由运营中心根据实际开盘时间界定；
项目预测净利率、预测净利润额、预测IRR的界定：由财务中心牵头相关中心，对区域在开盘后评
估阶段上报的测算资料，进行复核后确定。
5.2.4问责细则
集团大运营工作组根据投委会承诺指标综合得分的偏离程度，对投委会承诺“失约”的项目进行追
责，非特殊情况下，处理原则如下：
投委会指标承诺得分范围处理原则80分及以上的1、针对偏离的指标项，由区域总裁牵头制定提升措施；
60分（含）～80分1、针对偏离的指标项，由区域总裁牵头制定提升措施；
2、对区域处以罚金10万，其中区域总裁比例不低于50%；
60分级以下1、针对偏离的指标项，由区域总裁牵头制定提升措施；
2、对区域处以罚金20万，其中区域总裁比例不低于50%；
3、净利润率≤0，可对区域总裁追加行政处罚，由管理层合议；
5.3排名约谈机制
为促进内部竞争，形成你追我赶文化，将对综合业绩（管理维度+业务维度）进行排名，排名次序将于内部进行发布公告，同时还应用于月度及季度经营分析会的内部发言顺序、座次安排。
对于月度综合业绩排在倒数两名、且综合得分小于90分的区域，月度经营分析会需区域总裁汇报区域经营状况及下一步改善举措。
对于季度综合业绩排在后四名、且综合得分小于90分的区域，季度经营分析会需区域总裁到现场进行汇报，除根据业绩排名安排其汇报发言顺序外，其座位安排在最后一排。
对于季度综合业绩连续2次排名末位之区域，将由集团总裁对区域总裁进行约谈劝勉。
上述 5.1-5.3问责机制裁决结果经总裁（集团/区域）签署后由大运营工作发布，集团人力资源管理中心/区域人力行政部贯彻执行，未尽事宜以集团大运营组执行要求为准。对于完全由不可抗力原因导致的情况，可根据一事一议的原则向集团大运营工作组申请豁免，但具体结果需经集团大运营工作组评
审判定，并由集团总裁签批。
第六章附则
6.1本办法由集团大运营工作组负责修订和解释。
6.2本办法自发布之日起执行，与现有制度如《项目运营提效管理办法》中涉及一二级节点考核奖罚办
法条款各自分开独立执行。