07胜任特征模型案例
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销售人员胜任特征模型
（通用版）
工作分析小组：07级人力资源管理专业工作分析第一小组
小组成员：杨平、陈志华、何小兰、
魏欣、蒋金玲、刘璨
指导老师：夏建文教授
工作分析时间：2009年6月
目录
1.胜任特征概述 (3)
1.1 什么是胜任特征模型 (3)
1.2 胜任特征模型的构成要素 (3)
1.3 胜任特征模型的作用 (3)
2. 明确绩优标准 (4)
2.1 SMART原则 (4)
2.2 绩效标准 (4)
3. 收集数据信息（行为事件访谈法） (5)
3.1 确定访谈目的 (5)
3.2 选取访谈样本 (5)
3.3 制定访谈提纲 (5)
4. 分析数据信息 (8)
4.1 访谈记录 (8)
4.2 关键特征数据分析 (8)
5. 提炼胜任特征 (22)
6. 建立胜任特征模型 (23)
7. 论证胜任特征模型 (25)
8. 实习小结 (25)
9.附录 (28)
6.1 附录1：《第一小组胜任特征模型计划表》 (28)
6.2 附录2：《胜任特征模型课程设计须知》 (29)
1. 胜任特征概述
1.1 什么是胜任特征模型
胜任特征模型（Competency Assessment Methods）是一种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于60年代末70年代初，
胜任特征是指企业成员的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，以及任何可以被测量或计算、并能显著区分出其优劣的特征。
胜任特征模型是指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某一职位的理想人选。
1.2胜任特征模型的构成要素
技能：较好完成公司所安排任务的能力。
知识：组织和运用与本职业工作相关的信息能力。
社会角色：意欲在他人面前展现的如以企业领导、主人等形象。
自我概念：对自己身份的认知或知觉。
动机：决定个人外在行为的内在思想。
特质：身体特征及典型的行为方式，如善于倾听别人、谨慎、做事持之以恒等等。
1.3 胜任特征模型的作用
胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。
1．工作分析 2．人员选拔
3．绩效考核 4．员工培训
5．员工激励
2. 明确绩优标准
2.1 SMART原则
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
目标管理是员工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
2.2 绩效标准
我们采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定绩优标准。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。
销售人员绩效标准
3. 收集数据信息（行为事件访谈法）
3.1 确定访谈目的
对营销经理岗位胜任特征的研究过程中，进行行为事件访谈的目的是力求通过在访谈过程中所获得的各位营销经理三件成功与不成功事例，及其对相关问题的回答，提炼并总结出每位被访的营销经理所具备的胜任特征，以此作为研究的初始依据。
3.2 选取访谈样本
根据各种岗位的不同要求，可在从事该岗位绩效普通和绩效优秀的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
小组序号为奇数组采访优秀绩效者，偶数组采访一般绩效者。可互换。但必然保证采访到5位优秀绩效者和4位一般绩效者。
3.3 制订访谈提纲
在预先设计的深度访谈提纲中，除了按照行为事件访谈法的需要要求被访的营销经理列举三件成功以及失败的事例外，还在每一件事例之后明确提出“请详细说明您在本于作中的具体角色、任务、最初想法、决策实施过程、所遇到的困难及其处理方法、事后的体会与感受，并指出影响您成功的关键的主观因素，如知识、能力和素养”。这样不但使问题覆盖了访谈的内容范围，而且也做到了简洁明了。
企业营销经理行为事件访谈提纲
4. 分析数据信息
4.1 访谈记录（略）
4.2 关键特征数据分析
4.21根据访谈记录标出关键特征
关键特征数据分析（一）