工程项目管理办法及
实施方案
2019年2月23日
为加强公司工程项目规范化管理，完善各项工作制度及流程，促进公司发展壮大，提高经济效益，制定本管理制度及工作流程。
一、目的及目标
1、树立“一盘棋”思想，禁止个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。
2、通过发挥全体工程项目人员的积极性、创造性和提高全体工程项目人员的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。
3、提倡全体工程项目人员刻苦学习科学技术和文化知识，积极为人员创造及提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的工程项目建设团队。
4、鼓励全体工程项目人员积极参与公司的决策和管理，以及充分发挥才智，提出各种有利于公司发展的合理化建议。
5、随着经济效益的提高及公司的发展壮大，逐步提高工程项目人员各方面待遇；为全体工程项目人员提供平等的竞争环境和晋升机会；推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励；鞭策后进，对有损公司利益及给公司造成经济损失的人员给予相应惩罚。
6、提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；厉行节约，反对铺张浪费；倡导团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。
7、实现打造出适应目前建筑工程施工市场环境，具备竞争力的优秀工程项目建设团队的目标。
1、薪酬管理制度
实行岗位基本工资+岗位补贴工资+浮动绩效工资的弹性薪酬制度。其中岗位基本工资按工作岗位职责由公司统一设定。岗位补贴工资按工作岗位性质及工作区域等由公司统一设定。浮动绩效工资由公司及项目部本着实事求是，公平合理的精神，按多劳多得，效益与薪酬相匹配，损失与惩罚相挂钩的原则，按相关人员绩效考核结果确定。
2、考勤管理制度
（1）休假与加班
项目部人员每月休假4天，按累积原则实行轮休，工作紧张期间不准休假，累积假期由项目部统计备案，参与当月绩效考核。人员休假须填写休假申请表，由项目经理及公司领导审批后生效，期满归岗后1天内销假，否则视为旷工。
特殊原因需要加班的人员，由项目部填写人员加班记录备案，参与当月绩效考核。
（2）迟到、早退及旷工
项目部制定合理的作息时间表，经公司批准后并严格执行。人员迟到、早退及旷工要如实记录在当月考勤表中，参与当月绩效考核。
（3）事假及病假
项目部人员事假或病假须填写请假表，说明事由及假期天数，由项目经理批准后上报公司批准并备案，参与当月绩效考核。
以上情况均需在当月考勤表中详细记录，项目部人员考勤表由项目部填报，并经项目经理签字后归档，电子版在次月5日前上报公司。
项目部人员伙食费按公司确定的标准执行，由项目经理负责按实际情况制定后勤管理制度并严格执行，当月费用由项目部填报，并经项目经理签字后归档，电子版在次月5日前上报公司。
4、车辆管理制度
项目部须严格按公司车辆管理制度执行，由专人填写车辆使用记录表，并经项目经理签字后归档，电子版在次月5日前上报公司。
5、项目部备用金使用管理制度
公司按项目实际情况确定项目正常情况备用金额度范围。每月1日项目经理详细填报本月项目部备用金使用计划表及上月备用金使用明细表，并经相关人员签字后报公司财务审核，经公司领导审批后于当月5日前由专人领取备用金。备用金由公司指定专人管理。项目部专项资金使用情况须项目经理填报专项资金使用计划表及专项资金使用明细表，上报及领取程序同备用金。
6、项目部费用报销管理制度
严格按公司财务制度执行，当月费用下月5日前必须报销（因公司原因，特殊情况除外），否则涉及公司的借款部分从当事人当月工资扣除，并公司不予当月借款。报销时要填写费用使用明细单，且使用财务规定的加盖税务章的票据，同时背面须有当事人签字。却有特殊情况没有票据的，须详细填写费用使用说明，并经公司领导审批后销账。
7、仪器、设备，办公用品管理制度
项目部须由专人建立仪器、设备，办公用品采购、发放台账，并由使用人保管维护，除低值易耗品外，损坏的仪器、设备应由损坏人员赔偿。
8、定期/不定期业务沟通，学习交流管理制度
项目部休整或停工期间，项目经理应不定期组织项目部人员进行业务沟通、经验交流活动，有重点地相互学习，提高全员整体理论水平及业务能力。放假在公司休整期间，由公司具体安排时间，定期讲课、学习，达到传、帮、带的效果，培养人员专业能力及全面素质。
9、工程质量安全进度检查管理制度
（1）定期或不定期公司及项目部要进行工程质量安全进度检查活动，原则上公司每月组织一次检查，项目部每半月进行一次检查、并做好记录，完整资料。班组应坚持每周活动同时项目部要落实好每日巡查工作和不定期的专项检查及按施工季节、自然变化、恶劣气候应随时检查。
（2）检查时应由工程部门及项目经理组织有关专业人员和部门负责人共同进行。
（3）检查时按照有关规范标准进行，并对照质量保证措施及安全技术措施及进度计划提出具体要求检查。对不符合规定的和存在隐患的问题均进行登记、定人、定时间、定措施解决，并对照实际整改情况进行登记。
（4）对有关上级对项目部检查下达的整改书，及时整改、回复。
（5）严格执行公司及项目部的安全生产各项奖罚制度和条例，对安全生产管理实施奖、罚，确保工程顺利进行。
（6）落实各项安全、质量及进度目标的职责和制度。对噪声、废水排放严格控制。做好火灾，爆灾应急预案。
10、会议管理制度
项目部除相关人员参加建设方、监理方规定的会议外，要建立以下会议制度：
（1）项目部工程周例会
会议时间：建议每周日
参加人员：项目部相关工程管理人员、劳务分包方负责人及班组长
会议事项：本周工程质量、安全、进度控制情况及人材机使用情况总结，制定整改措施，调整偏差；下周计划目标及保证措施等。
主持人：项目经理或项目经理制定人员
须形成会议纪要，并参会人员签到后存档。电子版与下周一报送公司。
（2）项目部工程月例会
会议时间：建议每月月底
参加人员：项目部相关工程管理人员、劳务分包方负责人及班组长
会议事项：本月工程质量安全目标、进度目标完成情况，及月成本控制情况总结，初步评定生产盈亏指标；确定下月生产目标及资金、人材机使用计划等。
主持人：项目经理
须形成会议纪要，并参会人员签到后存档。电子版与下月1日报送公司。
（3）专题会议
会议时间：根据实际需要
参加人员：根据实际需要
会议事项：针对专项问题确定
主持人：根据需要确定
须形成会议纪要，并参会人员签到后存档。电子版于会议次日报送公司。
11、信息报送管理制度
除第9条的会议纪要报送外，项目部还须按规定时间定期向公司报送以下电子版文件：
（1）周工程进度计划表（包含上周完成工程量及本周计划完成量，施工中存在问题、难点及解决情况，）
（2）周人材机使用计划表（包含上周使用情况及本周计划情况）
以上用于公司动态掌握项目部运行状态，同时给公司对项目调整部署提供依据
（3）月工程进度计划表（包含上月完成工程量及本月计划完成量）
（4）月人材机使用计划表（包含上月使用情况及本月计划情况）
以上用于经营部每月成本核算。
（5）月资金使用计划表（包括备用金及专项资金）
以上用于公司财务及领导安排资金计划依据。
（6）其他公司需要的报表及资料。
12、安全生产管理制度
（1）施工生产项目安全控制必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，项目经理应建立安全管理体系和安全生产责任制。保证项目安全目标的实现。项目经理是项目生产的总负责人。
（2）项目经理部应根据项目特点，施工方法，施工程序，安全法规和标准的要求，采取可靠的技术措施，清除安全隐患，保证施工安全。
（3）项目经理部应根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷等进行相应的安全控制，对结构复杂高空作业和危险作业的还必须制定分项工程的安全施工措施。
（4）施工作业人员进入现场，项目经理或项目部的技术负责人必须将工程概况，施工方法，施工工艺，安全技术措施向承担施工作业的负责人及相关人员进行交底，结构复杂的分项分部工程施工前，应有针对性地进行全面详细的安全技术交底，项目经理部应保存双方签字，确认的安全技术交底记录。
（5）施工现场要设置必要的安全警示及标识标志。
13、材料管理制度
（1）项目部应及时向公司材料部门提供材料需要计划，公司材料部门应制定采购计划，订货或市场采购，按计划及时供应给项目部，公司材料部门应对供货方进行考核，签订供货合同，确保和材料质量。
（2）进场的材料应进行数量验收和质量验收，做好相应的验收记录和标识，不合格的材料应更换、退货，严禁使用不合格的材料。材料在进行接收前，首先要将供货单位提供的质量证明书或合格证、装箱单、发货明细表等进行核对，看是否与合同相符。其次数量检验要在材料接收时一次进行，应当采取与供货单位统一后的计量方法进行验收，以实际验收的数量为实收数。另外，一般只做外观形状和外观质量检验的材料，可由项目部材料员自行检查，验后做好记录。
（3）进入现场的材料，应有生产厂家的备案证明书（复印件）和材料证明（包括厂名，品种，出厂日期，出厂编号，试验数据）和出厂合格证，要求复试的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。
（4）材料接收后要及时进行登账、立卡、建档工作，以便准确地反
映库存物资动态。在保管账上要列出金额，项目部材料员能随时掌握储存金额状况。
（5）应建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，用料前应办理手续，填写领料单，注明超耗原因，经有项目经理批准。
（6）建立材料使用监督制度，材料管理人员应对材料的使用情况进行监督，做到工完、料净、场清；建立监督记录；对存在问题应及时分析处理。
（7）建立材料使用台账，记录使用和超节状况。
（8）办理剩余材料退料手续。应回收的要建立回收台账。
（9）建立使用工具发放回收记录，应有发放记录内容，发放日期，价值，接收人签字，回收日期。对于丢失损坏按价值由责任人赔偿。
（10）材料进场后，材料的出厂质量合格证明资料要及时交接给资料员存档。
（11）材料出入库要按公司规定做好登记台账。
（12）现场材料要按规定码放或堆放，做好材料保管工作，要防盗、防火、防雨淋等。
14、施工图纸会审管理制度
（1）做好自审。图纸会审前，施工技术人员、预算员应审图、熟悉图纸，进行必要的核对和计算工作。工程部负责将存在问题汇总并报送监理。
（2 ）图纸会审由建设单位（或监理单位）主持，项目负责人组织施工技术员、质检员、预算员等人员参加，会议先由设计单位介绍设计意图和图纸、设计特点、对施工的要求，然后对施工单位提出的问题进行评审和解答。
（3）将图纸会审会议纪要转发给施工员、质检员、预算员、作业班组，并做好发放记录。对原设计的变更按设计变更管理制度办理。
（4）图纸会审的主要内容包括：地质勘探资料是否齐全；设计图纸说明是否齐全；图纸表达深度能否满足施工需要；施工图纸与设备、特殊材料的技术要求是否一致；各施工图的几何尺寸、平面位置、标高等是否一致，是否有矛盾标高是否有遗漏；设计与施工主要技术方案是否相适应；施工图纸之间和总分图纸之间、总分尺寸之间有无矛盾；构件划分和加工要求是否符合施工能力；设计采用新结构、新材料、新设备、新工艺、新技术在施工技术、机具和物资供应上有无困难；除按图面检查外，还应按现场实际情况核实；其他必要的部位及问题等。
15、现场签证、设计变更管理制度
（1）项目经理、项目技术负责人要熟悉合同条款，随时掌控现场情况，时时注意签证机会，对工程造价有关的任何机会都不能错过。如一天累计停电、停水时间为8小时所办理的工期顺延、甲供材引起的停工待料引起的工期顺延，因设计变更引起的工程量增加和工期的工期顺延，非乙方引起的工程暂停工期顺延等。同时要提出费用索赔。
（2）现场签证文件必须相关人员签字盖章齐全，相关
文件资料项目部必须制定专人管理保存。
（3）签证文件办理完毕后，必须在当月上报公司经营部（原件至少1份），纳入当月成本核算。
（4）因图纸问题或施工技术问题提出的设计变更申请应以工程联系单形式提出，工程联系单经审核后，应统一由项目技术负责人签发，因施工技术问题即施工单位本身原因提出的设计变更申请应综合考虑技术经济因素后方签发，变更申请得到设计、监理和业主签名批准后方可实
施，如因图纸问题引起的变更费用，项目技术负责人应进一步落实追加费用。
（5）由设计、监理和业主提出的设计变更单，由项目技术负责人签收，签收时应注意设计变更技术可行性，是否引起费用变化，并进一步落实追加费用。
（6）接受后的工程联系单或设计变更单由项目技术负责人签发到有效使用场合。
（7）设计变更文件应完整、清楚，办理完毕后，必须在当月上报公司经营部（原件至少1份），纳入当月成本核算。
（8）项目部在签证、设计变更办理前须向公司上报申请报告，由公司评审后方可签认。
16、施工技术交底管理制度
（1）施工技术交底是施工工序中首要环节，应坚决执行；未经技术交底不得施工。项目技术负责人负责组织技术交底工作，落实三级交底制度。
（2）进行各级技术交底时都应随即组织有关人员认真讨论，弄清交底内容，并对交底进行记录。要发扬技术民主，使到会人员充分发表意见，然后加以归纳集中，对交底内容作必要的补充修改，使其更加完善。涉及
已经批准的方案或计划的变动，应按有关制度报相关部门批准。
（3）作业人员应按交底要求施工，不得擅自变更施工方法，有
必要更改时应取得交底人同意。
（4）发生质量、设备或人身安全事故时，重大环境污染事件，事故
原因如属于交底错误由交底人员负责；属于违反交底要求者事故由施工负责人或施工人员负责；属于违反施工人员应知应会要求者由施工人员本人负责。
（5）技术交底内容一般包括：项目管理目标；项目管理制度；质量计划、质量目标；技术资料的搜集、整理和归档；主要施工方案、技术措施；工程内容和施工范围；工程特点；总平面布置；施工进度、工期要求；主要质量标准和保证质量的主要措施；施工顺序和主要施工方案；保证施工安全的主要措施；保护环境主要措施；主要材料设备供应要求；成本节约的计划指标和主要措施；主要设计变更和设备、材料代用情况；重要施工图纸的解释；经批准的重大施工方案措施；质量评级办法和标准；应做好的技术记录内容及分工；其它施工中应注意的事项等。
17、工序交接验收管理制度
（1）施工工序交接验收制度是全面质量管理工作的重要环节，执行工序的交接验收制度是建立建全质量责任制，实现创全优工程的基本保证。各劳务队和项目经理必须严格执行工序交接验收制度。
（2）工序交接验收必须在上道工序作业人员自检合格的基础上，由项目经理负责组织各生产班组长和质检员，共同进行检查评定，质量不合格或有严重隐患者，下道工序不能接替施工。只有待上道工序整改合格后，才能继续下道工序施工。
（3）上道工序已经完工，下道工序作业队伍尚未确定时，工序交接，可由项目经理和专职质检员代验代收，并评定质量等级。下道工序作业队
进入工地后，若发现质量问题需进行返工重做，其返工费，由项目经理和
专职质检员负责处置。
（4）在工序交接验收中所发现的质量问题，应限定时间整改纠正，如果上道工序因故不能整改纠正时，应无条件支付给下道工序或其他整改纠正人员所发生的工料费。
（5）当履行工序交接验收手续后，接验作业队伍在操作中另发现需要返修的问题责任自负。但若发现重大质量隐患，质检员负有“错检”或“漏检”的失职责任，项目经理负有管理不善的责任，返工损失由责任者负责。
（6）接验作业队伍，对接验的工程成品或半成品负有保护的责任。在下道工序交验时，若发现沾污、碰损、毁坏等现象，应负责支付返修所耗用的工料费和罚款。
（7）在分项分部工程或隐蔽工程完成后，还必须由质检、监理等部门对其进行验收签证，合格后，才能进行下步工序的施工。否则不能进行后续工程的施工。
18、施工日志管理制度
（1）是衡量技术人员对解决日常施工技术问题能力的反映，也是技术工作经验和教训的总结，必须认真执行施工技术日记制度。同时规范施工技术日记，也为施工技术总结、索赔、成本分析提供依据。
（2）施工技术日记以单位工程为单位，由负责单位工程的施工技术员记录。要求逐日记录，人员调动应办理交接手续以保持其完整性。
（3）施工技术日记主要内容包括：工程开工、竣工日期、主要分部分项分段工程的起止日期；施工图纸等技术资料的供应情况；重要工程的特殊质量要求和施工方法；设计与实际不符，在现场与设计代表研究解决对设计施工图修改的记录；紧急情况下所采取的特殊措施及施工方法；气温、气候、地质以及停水、停电、停工待料的记录；领导与有关部门所作出的生产技术方面的决定或建议；安全、质量事故发生的原因及处理方法记录；工作面用工情况、机械设备及周转材料使用情况等。
19、劳务分包管理制度
（1）劳务分包工程的施工管理
1.1项目部进行分包工程的日常施工管理。负责组织、指挥、协调、安排劳务分包方施工，解决劳务分包方在施工中存在的问题。
1.2为劳务分包方提供生产设施用地及临时水电源的一次接点。
1.3对分包方结算中实际完成的工程量及形象进度进行审核和确认。
1.4负责对分包方工期、形象进度进行管理，对不能满足施工要求的分包方有否决及建议清退出场的权力。
1.5组织对分包工程的验收工作。
（2）分包工程的安全管理
2.1项目部负责考分包方施工过程中的安全工作进行检查、监督、指导，对违反安全规定的分包方有处分权。
2.2对分包方必须实行安全工作与经济挂钩的管理办法。在工程结算时，预留结算价款的（5—10）%作为安全施工保证金，工程结束无任何伤亡事故，安全保证金全额返还分包方。
2.3协助处理分包方发生的安全事故。
（3）分包工程的质量管理
3.1项目部负责指导、检查、监督分包方施工过程中的质量情况。
3.2对分包方竣工项目进行质量验收。
3.3对不能满足质量要求的分包方有否决权。
（4）分包工作中的纪律约束
4.1分包方必须严格执行国家、建设单位、公司及项目部的有关规定。
4.2在工程施工中，不准有弄虚作假等欺诈行为，不准送礼行贿。
4.3在施工中发现分包方有违法、违纪行为者，公司将对其清退出场，并永不合作。
4.4外包工程管理人员要秉公办事，坚持原则，尽职尽责。
4.5外包工程管理人员要廉洁自律，严禁对分包商吃、拿、卡、要，索贿受贿，如有违犯者，按公司有关规定严肃处理。
4.6对在工程管理中给公司造成损失的单位、个人，公司将视其情节轻重，予以经济处罚至追究其法律责任。
（5）进度结算及决算
5.1分包工程的进度结算及决算，由经营部及项目部共同负责，由项目部负责实际形象、工程量的核定、工程质量鉴定、材料实际供应量的核定，经营部负责工程价款结算。经营部应经常深入现场了解工程情况，认真核对工程量，发现问题有权予以纠正。
5.2分包方按照项目经理部规定的结算日期办理结算。
5.3分包方工程结算书编制完毕，首先报项目经理部审核，然后报经营部审核，经营部审核后，报公司领导审批，最后送达财务部门。
5.4工程决算。工程竣工，经甲乙双方及建设单位共同验收合格，填写工程竣工验收单，分包方编制工程决算书报项目经理审核，然后经营部，经营部审核后报公司领导审批，领导审批后方可办理竣工决算。
（6）拨款和质量保证金
6.1分包方不办理工程进度结算或决算手续，财务一律不予付款；
6.2工程在没有办理竣工手续前，工程款最多拨付工程总造价的70%；
6.3质量保证金原则上按工程造价的5%扣留，工程质量保修期满后一次结清质量保证金（公司与建设单位承包合同有单独规定的，按合同规定）。
（7）分包工程签证管理
原则上不予劳务分包签证零用工。特殊情况需要时项目部应将情况详细上报公司经营部审核，待公司领导审批后方可施行。
20、奖罚管理制度
（1）根据项目部人员岗位责任，公司与其签订目标责任书，在每月月考时按目标责任书约定奖罚内容及标准综合考核并按公平公正原则认真落实。
（2）考核内容主要包括目标责任书约定内容，个人考勤情况，公司及项目部组织的质量安全进度检查责任情况，工作岗位责任落实情况及其它给公司造成损失或有所贡献的情况。
（3）月考考核评定结果除按目标责任书奖罚标注执行外也与个人当月工资中的浮动绩效工资部分挂钩。
三、项目部组织机构
项目经理专职
技术负责人专职
技术员（根据项目实际情况可由技术负责人或测量员兼职）
质量员专职
安全员（根据项目实际情况可由质量员兼职）
施工员（根据项目实际情况可由测量员兼职）
测量员专职
资料员专职
预算员（根据项目实际情况可由技术负责人兼职）
材料员（根据项目实际需要设立）
项目实验员（根据项目实际情况可由资料员兼职）
以上为工程项目部主要组成人员，根据项目大小、性质经公司研究后，根据实际情况合理配备。
四、项目部岗位职责
1、项目经理的职责
（1）代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家法律法规、方针政策和强制性标准，执行三个管理体系和其它管理制度，维护公司的合法权益。
（2）项目经理是项目施工安全、质量第一责任人，对项目施工的安全、质量、工期成本负全面责任。
（3）组织编制项目管理实施规划，建立项目安全、质量生产责任制和安全、质量管理体系。
（4）必须把安全、质量列入重要议事日程，每月主持召开月例会，及时解决安全、质量问题。
（5）必须将安全、质量技术措施计划与施工计划一起安排下达，并列为施工计划完成的考核指标。
（6）认真贯彻安全、质量与经济挂钩的管理办法，做到奖罚分明。
（7）组织定期的安全、质量大检查，发现和处理突发事件，及时消除隐患。
（8）参与重大伤亡事故，重大机械设备事故和重大质量事故的调查、分析。组织重伤事故，一般质量事故的调查分析，负责提出对事故责任者的处理意见并落实。
（9）配合公司审查签订工程承包合同，根据项目要求，做好施工组织设计、和施工计划节点进度安排，及时掌握和控制施工进度，确保工期按时完成。掌握工程施工前期、高峰、收尾各阶段的管理工作，按期完成各项经济技术指标。
（10）检查督促安全质量部门认真实施安全、质量管理体系，严格执行施工规范和技术措施，保持安全、质量体系有效运行，确保工程的安全和质量。
（11）进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。
（12）配合公司制定工程项目承包经济责任制和财控、物管、后勤保障等责任制度；抓好工程成本控制，实施合理的劳动、材料定额，励行增产节约，增收节支，提高经济效益。
（13）重视人才发掘和人才培训，会同有关部门培训合格人才，充分调动积极因素，努力实现目标。
（14）组织项目部及配合公司做好人员绩效考核工作，做到公平公正。
（15）配合公司做好劳务分包队伍的资质审核工作，确保工程外包给具有相应资质及实力的劳务分包队，并与其签订责任书。
（16）在授权范围内负责与公司职能部门、劳务队、各协作单位、建设单位、监理单位及设计单位等的协调，解决项目中出现的问题。
（17）协助公司进行项目的各项检查、考核及成本核算工作。
（18）参与组织工程竣工验收工作，准备结算资料和分析总结。
（19）履行与公司签订的各项责任书的条款。
（20）完成公司交办的其他任务。
2、项目部技术负责人岗位职责
（1）贯彻执行国家和上级颁发的有关安全、质量、技术管理方面的政策，法令和规章制度。负责制定本项目技术管理计划和施工安全、质量和材料设备配置、购置计划，并检查督促实施。
（2）主持工程施工组织设计和特殊项目技术措施或施工方案的编写、审核工作。负责重大临建设施项目的设计、审查。
（3）参加设计交底和施工图纸会审，审核施工中发生工程设计变更/签证；负责对外工程技术文件的审批。
（4）深入现场指挥工程施工活动，协调各方面的关系，解决施工中重大技术问题和生产调度、进度问题，确保工程施工正常进行。
（5）负责贯彻实施三个管理体系工作，根据工地实际情况建立本项目质量、安全、环境保证体系；组织有关部门按体系要求搞好安全、质量控制，确保工程施工按程序进行，实施安全、质量、工期目标
（6）审核施工进度计划，检查落实施工进度计划执行情况，参加或主持生产、安全、质量、计划等会议。确保工程各项目标全面实现。
（7）参与重大安全、质量事故、重伤事故和一般质量事故的调查，并提出和落实防止事故发生的技术措施。
（8）组织工程项目的施工检查、中间交接、竣工资料的整理移交和竣工预验收工作；督促各参与工程竣工资料的收集、整理。
（9）负责外包施工单位的资质审查，参与主要项目经济合同或经济责任制的审定工作。
（10）推广先进经验和合理化建议，提高施工技术水平。
3、项目质量检查员岗位职责
（1）贯彻执行各项技术规范，质量标准及有关规定。
（2）参与施工全过程的工程质量检查与评定，工程阶段验收回访回修工作。
（3）制定项目质量目标（单位工程，分部工程，分项工程），并作项目质量计划。
（4）进场队伍技能考核，对作业人员进行质量技术交底。
（5）施工过程督促检查作业班组（自检、互检、工序交接检）。
（6）分项分部工程的检查验收。
（7）原材料、半成品构配件的进场必须按规定进行检查和验收。
（8）有权对不合格分项工程的当事人进行处罚。
（9）当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因，按不合格控制程序及时处置。
4、项目部安全员岗位职责
（1）负责对施工全过程的安全进行监督检查，纠正违章作业。
（2）负责项目部的机械设备，电气线路及施工环境的安全管理，为施工生产提供安全保证。
（3）参加对安全事故的调查及安全违章行为的处罚。
（4）配合有关部门排除安全隐患、组织安全教育和全员安全活动，监督劳动保护用品质量和正确使用。
（5）认真贯彻安全技术措施审批和施工安全技术措施交底制度。
（6）严格执行安全技术措施审批和施工安全技术措施交底制度。
（7）安全员对纠正和预防措施的实施过程和效果，应进行跟踪检查并保存验证记录。
（8）对施工中存在的不安全行为和隐患，应分析原因并制定相应整改防范措施，应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，并确定其危险程度。
附件: 盐城发电有限公司 工程项目管理办法补充规定 为了进一步完善管理制度，规范操作程序，强化过程控制，提高工程项目的管理水平，根据盐电策(2005) 146号《盐城发电有限公司工程项目管理办法》，对零星工程项目的未尽事宜，特作如下补充规定。 1.零星工程项目的范围 凡预算费用3万元以下的土建、修缮、设备检修、安装、制作、油漆、线管路安装、拆除、装饰工程以及保温拆除、恢复、脚手架搭拆等需外包的项目，都视为零星工程项目。 2.零星工程项目的立项及报批程序 3万元以下、5000元以上的零星工程项目，必须填写《盐城发电有限公司工程项目立项申报表》,按照有关规定办理立项手续，同时附费用预算书。 5000元以下、2000元及以上的零星工程项目，由项目所属部门提出并开出《工程联系单》，委托设备管理部或后勤服务部做预算(油漆项目预算委托电力服务公司)，报送设备管理部或后勤服务部相关专职审核、主管领导批准，最后由经营策划部主管或分管副主任批准方可开工。
2000元以下的零星工程项目由项目所属部门提出并开出《工程联系单》，报送设备管理部或后勤服务部相关专职审核、主管领导批准即可。 2.1 土建、修缮、装饰工程等零星工程项目，由后勤服务部承办。其报批程序是：由项目所属部门提出并开出《工程联系单》，经部门主管领导审批后报送后勤服务部。后勤服务部现场确认后立项，制定施工方案（要求）并进行费用预算, 经后勤服务部主管领导批准，送交经营策划部主管或分管副主任、公司副总经济师批准，由经营策划部下达费用《通知单》后方可实施。 2.2设备检修、安装、制作、线管路安装、拆除以及保温拆除、恢复、脚手架搭拆等零星工程项目，由设备管理部承办。其报批程序是：由项目所属部门提出立项，制定施工方案（要求）并进行费用预算，部门主管领导审批后报送设备管理部。经设备管理部专职审核、主管领导批准，由项目所属部门送交经营策划部主管或分管副主任、公司副总经济师批准，再由经营策划部下达费用《通知单》后方可实施。 2.3油漆工程项目：车间内设备的防腐油漆项目，由设备管理部承办。其报批程序是：由项目所属部门提出立项，制定施工方案（要求）并进行费用预算（预算委托电力服务公司办理），部门主管领导审批后报送设备管理部。经设备管理部专职审核、主管领导批准后，由项目所属部门送交经营策划部主管或分管副主任、公司副总经济师批准，再由经营策划部下达费用《通知
工程施工进度管理办法 第一章总则 第一条为促进集团公司各承建工程的进度管理工作，建立规范的进度管理体系，保证各工程总体工期目标的实现，根据国家有关法律、法规、规章，结合集团公司的实际情况，制定本办法。 第二条施工进度管理的指导思想是建立健全进度管理体系，明确各级职能部室的职责，通过风险分析，制定各级进度计划和防范性对策，按照进度控制程序和合同工期要求，严格制定进度计划，及时检查和更新，确保进度目标的实现。 第三条本办法适用于集团公司承建的各类在建工程施工进度管理。 第二章工程施工进度管理体系及进度管理职责第四条为确保在建工程建设顺利进行，各子、分公司应建立以项目经理为核心的工程施工进度管理体系，各级工程管理部门为管理、协调、监督、考核主体。 第五条工程管理部门管理职责 （一）负责工程进度管理的管理、协调、监督和考核； （二）对各项目部制订上报的施工进度计划各级、各单位工程管理部门要及时予以审核、确认，重点审查以下几个方面： 1、进度计划是否满足总工期要求，各主要分部节点工期确定的是否科学合理； 2、施工组织、施工工艺、顺序安排是否满足各主要节点工期的实现；
3、人力、物力、财力供应计划是否能确保总进度计划的实现； 4、是否考虑了气候等不利条件的影响； 5、是否留有足够的调节时间。 （三）定期、不定期审查项目部提交的工程进度报表，重点审查计划进度和实际进度差异及实物工程量与工作量指标完成情况的一致性，并分析出现偏差的原因，提出解决问题的办法。 （四）对项目部提出的材料、机具设备、周转材料需求计划进行审批、记录，明确供应到场时间，并跟踪落实供应情况。 （五）积极支持指导项目部进行技术革新，改进施工方法或施工手段，加快施工进度。 （六）掌握各项目工程施工进展情况，对施工中出现的相关问题进行协调和处理。 （七）贯彻公司对工程施工进度的要求，依据本管理办法对相关单位、项目部及主要责任人提出考核意见。 第六条各级财务部门管理职责 （一）及时组织资金，保证各工程施工所需资金的正常供给。 （二）根据审核批准的项目工程资金使用计划及时拨付款项。 第七条各级物资供应、设备租赁管理部门管理职责 （一）负责搜集、调查建材市场的材料信息，建立供应商的信用档案和物资的订货工作，保证全公司各项目工程物资供应的畅通。 （二）按照审批后的工程物资需求计划按时保质保量的供应材料，并做好材料交接验收的工作。
基建工程项目管理办法1 目的 为加强基建工程项目管理，保障基建工程项目质量，有效控制投资成本，提高资金使用效益。 2 范围 适用于公司基建工程项目的建设及维修管理。 3 定义 项目筹建小组是指公司为特殊工程项目设立的专门管理机构。 4 职责 项目管理部负责基建工程项目建设及维修的计划审核、各类手续的办理、过程监督、预决算、产权证书办理等工作。 物资采购部负责工程项目的供方确定、招投标管理工作。 项目筹建小组负责工程项目日常管理工作，包括办理建设项目的相关手续；协调政府部门、施工单位、监理单位等公共关系；组织工程设计、提交设计方案；提出招标计划、进行供方调查、起草招标文件、组织项目招投标、合同起草与管理；现场工程量签证、工程质量监督；协调工程进度；办理项目竣工的移交手续；提出资金申请，报项目管理部审核；跟踪工程项目合同的履行情况等。
项目使用单位负责基建工程项目建设、维修计划及方案的上报，并参与项目建设、维修及决算审核全过程。 5 内容 需求单位填写《工程报建申请审批表》，具体审核流程见附录A。基建工程项目的采购、招投标及合同的管理，依照公司《采购管理办法》、《招投标管理制度》、《合同管理办法》执行；基建工程土地征用及开工相关手续由项目管理部牵头办理。 基建工程项目应设立工程现场代表，负责工程量记录、审核签证和工程质量监督工作。根据分项工程专业特点，由项目管理部派出、聘请专业人员或指定建设维修项目的分子公司人员担任现场代表。 工程签证的管理 5.3.1工程签证范围 5.3.1.1 由于设计变更等建设方原因引起的工程返工或成品、半成品的报废损失。 5.3.1.2 与计算工程造价有关的隐蔽工程（如沟槽隐蔽）及无法在图纸上标注材料用量的。 5.3.1.3 合同中没有明确约定，且在竣工图上无法表述的施工项目（如零星点工）。 5.3.1.4 与计算工程造价有关的施工方案中规定的施工措施项目。 5.3.1.5 建设方、监理单位认为其它需要签证的项目。 5.3.2 涉及工程签证的项目，特别是沟槽等隐蔽工程在下道工序施工前施工单位必须通知建
XXXXXX分公司工程建设管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为加强XXXXXX分公司工程建设管理水平，规范建设工作程序，不断提高建设水平，确保工程建设项目的按期履行，保证投资的合理性，使分公司工程建设步入稳定有序的程序，依据总部和省分公司工程建设相关规定，结合XXX分公司实际情况，特制定本办法。 第二条本办法适用于XXXXXX分公司负责建设的工程建设项目的管理与省分掌握由分公司实施项目的建设工程管理。 第三条XX 部为XXXXXX分公司建设管理部门。 第四条分公司对所建工程项目进行工程负责人制。即所建工程施工材料管理、质量管理、进度管理、安全管理、费用结算实行一人负责制。 第五条由XX 部根据相关因素决定工程由工程队或外部施工单位进行施工。 第六条由工程队施工的项目由工程队队长为工程负责人或由指定的工程队其它人员。所有设备安装工程、光缆线路测试由XXX机械室负责。由外部施工单位承包的工程，外部施工单位负责人即为工程负责人。 第七条XX 部依据工程结算办法与考核办法对工程项目进行考核与费用结算。工程负责人为考核与结算的主要负责人。 第八条XX 部在市场部、XXX部门及项目合同签定前应积极主动配合市场部、XXX部门，为市场部、XXX部门提供所需的技术支持。
第二章工程管理职责 第九条分公司工程建设管理部门职责 1、贯彻执行国家、各部委、XXX总部、省公司颁布的有关法律、法规、政策、标准和管理办法。 2、制定分公司建设管理相关规章制度。 3、在省分公司工程建设管理部门的指导下对分公司工程建设项目的投资、进度、质量进行控制,监督、检查等管理工作。 4、对分公司城域网专项投资项目组织设计、施工、监理、物资设备采购招标。 5、组织协调工程实施中出现的问题，按规定办理变更设计，负责向省公司统计、报告工程进度； 6、实施工程质量控制，做好安全生产。按有关规定，组织或参与对重大工程安全事故的调查、报告和处理。 7、负责验工计价，及时办理工程费用的结算。 8、会同维护部门进行工程竣工验收工作，组织编制工程文件和竣工决算，办理固定资产移交工作。 9、按规定向省分建设管理部门提报相应的材料，每月汇报工程进度，根据进度申请工程费用。 10、负责与工程监理单位和工程设计单位鉴定监理与设计合同。负责与施工单位签订工程承包合同。 第十条工程队、XXX部门工程负责人职责 1、在分公司工程建设管理部门的指导下，对所属工程进行进度、安全、质量、费用、材料的管理与控制。配合监理与设计做好工程监理与设计工作。 2、有雇佣临时工的权利，对参加所属工程的分公司员工有考核与管理的权利。
工程项目施工进度管理办法 第一章一般规定 第一条基本原则为确保工程顺利进行，完成建设单位和集团公司进度目标，特制定本办法。 第二条工程进度管理的目标和任务 一、工程进度管理是指对工程项目的各段的工作顺序及持续时间进行过程规划、实施、检查、督促协调及信息反馈等一系列活动的总称。其最终目的是确保工程交付时间按合同目标的实现。其基本任务是制定进度计划，调动一切项目资源，协调参加各方，采取进度控制措施，确保进度计划的实施。 二、根据工程进度管理的特点，在计划编制实施过程中将充分考虑各种因素发生、组合的可能性，并根据实际情况的变化采取相应的对策，辅以计算机技术调整和控制工程进度计划，以确保总进度目标的如期实现。 三、建设强有力的工程进度管理机构是确保项目顺利进行，并最终达到按期或提前投产的重要保证。 四、工程项目进度计划在工程建设的管理中起主导控制作用，加强工程进度计划的控制，重点应放在施工阶段关键线路的控制管理。
五、单位、分部分项工程进度计划必须服从工程总进度计划要求，并必须建立在合理的施工组织管理的基础上，做到组织、技术、资源和财力措施落实。 六、项目进度控制建立以项目经理为责任主体，由项目经理部各部门负责人和作业队长及班组长参与实施，工程项目管理中心监督管理的项目进度控制体系。 七、工程项目进度计划采用Project软件编制，以横道图形式体现。 第二章项目进度控制职责划分 第三条项目公司建设单位（甲方）职责 项目公司建设单位是工程进度目标实现的第一责任单位，全面负责工程进度管理和目标实现，选定施工队伍，做好物资准备，根据施工现场条件和工程特点制定施工方案，按合同进度目标要求，组织相关单位制定总体施工计划、季度、月度、周计划，协调所在项目各政府部门、施工单位、监理单位、采购单位以及设计单位等参建单位关系，调动各种生产资源，完成合同和集团公司的总进度目标。 第四条工程管理中心职责 工程管理中心根据集团公司年总进度目标以及施工合同提出工期目标。 对于工程项目关键线路和工程施工难度大的施工方案和施工计划记录、存档备案。根据项目公司上报月计划、周
公司管理办法细则 为了加强公司内部管理工作，提高工程项目施工管理水平，促进施工项目管理的规范化，进一步适应市场经济发展的需要，使工程项目取得最佳的经济效益和社会效益，为企业的生存和发展奠定坚实的基础，使公司在激烈的市政工程施工市场竞争中立于不败之地。根据公司的实际情况及国家相关规范要求，经充分研究制定本管理办法（草案）。 一、总则 1、公司在进行项目施工管理时，实行项目经理（或施工负责人）为责任主体和核心的责任制。项目经理（或施工负责人）是公司法人代表在工程项目上的授权代理人。 2、公司的组织结构按项目管理分为两个层次：即公司管理层、项目管理层（项目经理部）。 3、公司在项目管理上建立的组织机构是项目经理部（简称项目部），承担项目实施的管理任务，严格按公司与业主的合同要求、本管理办法及内部建设工程项目施工目标管理责任书内容实现全面责任。项目经理部每月按时参加公司的工程施工协调会及业主监理组织的工程例会。 4、项目经理部是由项目经理（或施工负责人）在公司法人代表授权和职能部门支持下按照公司的相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织机构，项目经理部的责任期为工程开工至工程保修期结束、工程造价审计结束为止。 5、公司管理层对工程项目施工的全过程进行管理；公司招标部、工程预算部、材料部、财务部、综合办公室等部室按各自职责对工程项目行使管理权利，对工程项目施工过程中的安全、质量、进度、文明施工、成本控制等进行管理，项目经理部必须接受公司管理层的指导、检查、监督、考核、
管理。 6、公司管理层应充分树立服务于工程项目施工的宗旨，加强计划管理，对工程施工全过程进行指导、检查、考核、调控，及时发现、解决工程施工中出现的各种问题和困难。 7、公司各管理部室对项目经理部的各项施工资源进行优化配置，确保各项管理目标的实现。 8、工程项目进场施工前，公司与项目经理部签订“建设工程项目施工目标管理责任书”。 9、项目经理部每月25日向公司工程科上报：①工程进度完成情况和存在问题及下月施工计划；②材料报表、材料计划；③机械使用情况报表和下月机械使用计划；④每月资金使用计划等。 10、项目经理部必须贯彻执行国家、省、市有关市政工程施工管理方面的法律法规，健全内部各项管理制度，以强化管理、注重信誉、保证质量、安全施工、降低成本为主线，对项目施工进行全过程的组织与管理。 二、项目经理（或施工负责人） 1、项目经理（或施工负责人）是工程项目管理的中心和灵魂。必须具备以下素质： ①具有在本公司注册的、符合工程招标文件要求的市政工程专业的“建造师”等证书。 ②具有工程施工管理的能力，具备相应的专业技术、管理知识、经济、法律法规等知识； ③具有多年相应工程项目施工管理的经验、协调能力和相关业绩； ④具有良好的道德品质，服从公司的管理。 2、项目经理（或施工负责人）的确定：公司领导层根据公司的实际情况及每个项目经理（或施工负责人）的实际工作能力，同时综合考虑工程项目情况及其它各方面的因素，在工程项目投标前确定项目经理（或施工负责人）人选。
建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发
包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进
甲方工程施工进度管理 规定 This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.
工程施工进度管理制度 为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。 一、各部门职责 1、全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。 2、甲方现场技术负责人和监理单位审核、审批施工进度计划,代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。 3、施工单位依据合同和施工图编制施工进度网络计划并采取有效控制措施实现工期目标。 二、进度控制措施 1、审核经监理和甲方现场技术负责人批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。 2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。 3、建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。
4、定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。 5、由于施工单位原因造成关键节点工期延误，给予处罚，若是总工期得到保证，即退回之前所罚款项；对于总工期未能保证的，所罚款项不予退还并且按照合同约定扣违约金。 6、要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响，使施工单位能全力投入生产。 7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。 三、进度检查 1、参加单位：施工单位、监理单位、设计单位等。 2、方式：定期检查或按关键节点进行检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，时情况而定给予罚款，并将此结果上报公司相关部门和领导。 3、进度提前的，根据工程施工承包合同的约定进行奖励。 四、工程进度管理 1、工程建设进度控制是指对工程建设各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中，经常检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。
建设部关于印发《建设工程项目管理试行办法》的通知时效性：现行有效 发文机关：建设部 文号：建市〔2004〕200号 发文日期：2004年11月16日 施行日期：2004年12月01日 各省、自治区建设厅，直辖市建委，国务院有关部门建设司，解放军总后营房部，山东、江苏省建管局，新疆生产建设兵团建设局，中央管理的有关企业： 现将《建设工程项目管理试行办法》印发给你们，请结合本地区、本部门实际情况认真贯彻执行。执行中有何问题，请及时告我部建筑市场管理司。 中华人民共和国建设部 二00四年十一月十六日 建设工程项目管理试行办法 第一条[目的和依据] 为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，依据国家有关法律、行政法规，制定本办法。 第二条[适用范围] 凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动，应当遵守本办法。 本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。 第三条[企业资质] 项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。 工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。 第四条[执业资格] 从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。
取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。 取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。 第五条[服务范围] 项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。 第六条[服务内容] 工程项目管理业务范围包括： （一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定； （二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续； （三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制； （四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标； （五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施； （六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料； （七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估； （八）项目管理合同约定的其他工作。 第七条[委托方式] 工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。合同中应当明确履约期限，工作范围，双方的权利、义务和责任，项目管理酬金及支付方式，合同争议的解决办法等。 工程勘察、设计、监理等企业同时承担同一工程项目管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招标投标的应当通过招标投标方式确定。 施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务。 第八条[联合投标] 两个及以上项目管理企业可以组成联合体以一个投标人身份共同投标。联合体中标的，联合体各方应当共同与业主方签定委托项目管理合同，对委托项目管理合同的履行承担连带责任。联合体各方应签订联合体协议，明确各方权利、义务和责任，并确定一方作为联合体的主要责任方，项目经理由主要责任方选派。 第九条[合作管理]
某地市花城投资有限责任公司建设工程项目管理小组工作实施细则 第一章总则 第一条为进一步加强某地市花城投资有限责任公司（下称公司）对建设工程项目的管理工作，提高工作效率，规范项目管理行为，明确职责分工，构建有效的内部监督机制。结合公司实际，制定建设工程项目管理小组工作实施办法。 第二条本实施办法适用于公司作为业主的建设工程项目管理。 第二章组织机构 第三条根据公司建设工程项目年度目标推进计划，工程建设部及合同技术部根据工程项目特点拟定项目管理小组成员名单，经公司办公会讨论通过，成立项目管理小组，开展项目管理工作。 第四条项目管理小组成员由工程建设部现场代表、合同技术部预算员（造价员）及技术员构成。并指定现场代表为项目管理小组组长，组长为本项目项目负责人。项目管理小组不限于监督、管理、协调、服务于单一工程建设项目。
第五条自本项目勘察设计招标至项目竣工结算为止，项目管理小组成员全过程跟踪管控。并接受本部门负责人和公司领导的监督和领导。 第三章职责分工 第六条项目管理小组组长职责 （一）制定本项目质量、安全、进度、成本工作计划及管理目标，代表公司对该项目质量、安全、进度、成本等进行全面管理，并接受公司年度考核。 （二）组织协调小组成员及相关专业人员开展项目管理工作，努力提高管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。 （三）定期向所在部门汇报小组成员工作质量、工作态度及廉洁自律等情况。 （四）按公司流程办理设计变更、现场签证等审签手续，下达设计变更、现场签证等工作指令，传达行业主管部门及公司相关指示和精神。 （五）向项目管理小组成员通报及向部门领导汇报工作计划、工作动态。 （六）化解工程建设中出现的不稳定性因素，掌握从业人员思想动态，及时报告并力所能及地做好思想稳定、规劝工作。发生不稳定性问题主动参与处置。
项目工程进度管理办法 总则 第一条为了加强对开发项目各阶段进度的控制与管理，便于公司和分公司对各种进度问题进行及时应对和处理，实现既定的生产目标以保障公司的经营计划，并利于公司进度管理的规范化、科学化、标准化，特制定本办法。 第二条本办法的编制依据为《房地产项目工程管理周期标准》、《项目工程进度管理流程》、公司及分公司各部门的部门职责及相关人员的岗位职责。 第三条本办法的适用范围为公司所有开发项目。 第四条本办法包括进度计划体系、计划的编制及审批、进度控制措施、工程延期、奖惩办法、附则。 第五条分公司经理对分公司各项目的相关进度完成情况负责，对各项目进度工作完成情况，将在公司工程部的工程简报中有具体说明，并在公司总经理对分公司经理考核时有具体体现。 进度计划体系 第六条计划是每个项目开展工作的准则，计划制定的周密性及合理性直接影响到计划的执行过程和执行结果，每一个进度计划都是该项任务进度目标实现的依据，而完整的进度计划体系则是每一个进度计划的母体，各单项任务进度计划必须互相兼顾，形成体系，结合公司的实际情况并总结以往的实际经验，确定各分公司要制定和执行的进度计划及进度计划体系如下:
注：月进度计划及其他分解计划在阶段计划的目标范围内编制和执行，比阶段计划更能指导具体的工作安排，分公司自行编制和完成内部审核，不需到公司进行审批。 第七条为了便于各项计划的编制及保证编制效果、保证每项计划所包含内容及编制深度，现要求分公司各项进度计划的编制要按公司统一标准执行，特制定相应的进度计划模板，见后附表格。 第八条为保证进度目标的实现，分公司针对各项进度计划要制订相应的保障措施，以利于公司各部门配合分公司工作和便于按奖惩办法对相关人员进行奖励和处罚。
公司工程项目管理办法细则 第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。
第四章考核目的 第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据； 第五章考核领导机构 第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。 第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表 第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动
管理制度目录 一、技术管理制度 1、图纸会审制度……………………………………………………… 2、施工组织设计管理制度…………………………………………… 3、技术交底制度……………………………………………………… 4、材料、设备进场检验制度………………………………………… 5、工程质量检查验收制度…………………………………………… 6、技术内业资料管理制度…………………………………………… 7、材料计划管理制度………………………………………………… 8、进度计划管理制度………………………………………………… 9、技术总结制度……………………………………………………… 10、试验管理制度……………………………………………………… 11、测量管理制度……………………………………………………… 12、仪器设备管理制度………………………………………………… 13、干燥箱使用及注意事项…………………………………………… 14、振动台使用、维修规程…………………………………………… 15、标准养护箱使用、保养规程……………………………………… 16、压力机试验操作规程……………………………………………… 二、质量管理制度 1、质量目标管理制度………………………………………………… 2、样板先行制度……………………………………………………… 3、质量检查制度……………………………………………………… 4、主要分项工程重点检验制度……………………………………… 5、质量评定制度……………………………………………………… 6、质量事故处理办法………………………………………………… 7、质量优劣奖罚制度 (49) 三、进度管理制度 1、施工进度计划……………………………………………………… 2、施工进度计划的实施……………………………………………… 3、施工进度计划的检查与调整……………………………………… 四、文件资料管理制度 1、公司文件管理制度………………………………………………… 2、项目收发文件管理制度…………………………………………… 3、施工技术资料管理规定…………………………………………… 4、贯标资料管理规定………………………………………………… 5、竣工资料…………………………………………………………… 6、文件、资料保密规定……………………………………………… 五、施工现场管理制度 1、施工现场平面布置………………………………………………… 2、施工现场场容管理制度…………………………………………… 3、现场文明施工管理制度…………………………………………… 4、现场环保、环卫制度……………………………………………… 5、施工现场检查、考核与奖惩制度……………………………… 6、作业层现场施工管理制度…………………………………………
项目 工程验收管理办法 项目部
年月 第一章总则 第一条为加强工程项目建设的验收管理，确保工程优质高效，项目按期顺利完成，特制定本办法。 第二条本办法适用于工程项目。 第三条工程项目验收的组织机构和人员组成。 施工单位； 监理单位； 建设单位（下称业主）；（项目部、设备部、财务部、企管部、经营部及项目负 责人和专业负责人）； 第三条工程项目验收流程。 验收流程：“先资料，后现场”；“先单项，后总体”； 第二章工程项目验收的前提条件 第三条工程项目竣工验收应具备的基本条件。 1. 工程已经按设计规定及合同约定的内容全部完成； 2. 工程所属各个子装置能正常运行； 3. 过程验收、随工验收所发现的问题已基本处理完毕； 4. 竣工资料编制完成并符合工程项目资料管理的有关规定； 5. 施工单位已经完成各个装置的自测自检，保证工程质量满足合同、设计要求； 第三章验收的依据、标准与内容 第四条工程项目验收所依据的文件及验收的内容。 1. 工程项目招、投标文件及后续业主的有效需求变更； 2. 批准的设计文件、施工图纸及施工说明； 3. 双方签订项目承包合同； 4. 设计变更通知书； 5. 国家/行业的相关施工验收规范及质量验收标准、设备厂家的功能、性能标准；
6. 核查项目合同约定范围的工程内容是否全部完成，是否能满足业主需求，有无漏 项，增减的内容变更手续是否齐全； 7. 按照项目预算、施工设计及国家相关标准规范、业主需求，核查项目设计、设备 器材采购、安装施工、装置调试等各项工作实际完成情况的优劣，测试装置功能，性能是否达到预期效果； 第四章工程项目验收流程 第五条工程项目验收流程如下。 工程完工>编制竣工资料>内部验收>验收整改>外部验收>验收整改>整改确认； 第五章竣工资料编制与整理 第六条工程完工后，施工单位负责组织整理竣工文件和资料。 第七条文件和资料包括。 1. 工程项目施工技术文件及资料； 2. 工程项目工程文档：开工报告、材料设备进场报验，随工验收、质量检查记录、 工程联系单、工程变更单、设计变更单、《完工报告》、《验收报告》等； 3. 工程项目自测记录及调试记录； 4. 工程项目竣工图纸;平面图、结构图等；完成工作量清单；设备安装清单（安装地 点/位置）； 5. 各种设备附件、合格证、使用说明书、保修证书等需移交业主并办理移交手续； 6. 合同规定的其他资料； 第八条工程施工技术资料的整理应始于工程开工吗，终于工程竣工，真实记录施工全过程。 第九条竣工文件和资料的整理应执行国家和行业现行有关规范中的具体规定，业主对竣工资料整理在合同中有明确规定的，以合同规定为准。 第六章工程项目内部验收 第十章工程项目必须先内部验收，后外部验收，以保证满足合同、规范标准及设计要求。 第十一条内部验收由施工单位负责，是责任主体，主要有质检、售后维护、经营、设
项目施工进度管理及奖 惩办法 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
工程进度管理及奖惩办法 一、总则 1、为加强项目工程建设进度管理，确保能保质保量地按计划完成工程任务，特制订本管理办法。 2、项目部各施工班组均应执行本办法。 二、工程进度管理机构及职责 1、项目经理 代表公司履行对业主的进度承诺，督促项目部认真执行公司的管理制度和规定，全面负责项目部的施工进度管理工作，实现工程进度目标。 组织编制和实施工程进度计划和施工进度控制管理规定，在施工进度计划控制范围内审查批准各部门、各部位上报汇总的施工进度计划。 组织对项目的周、月、年度进度计划的落实情况检查。 在计划、布置、检查考核、总结、评比工作时，要同时计划、布置、检查考核、总结、评比质量、安全文明施工工作，并奖惩兑现。 督促职能部门及时、准确、真实地报告施工进度控制中的重大事项，报送有关文件和报表。 负责与业主、监理、设计等各方的沟通和协调。 2、生产经理 执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责现场施工协调工作，实现工程进度目标。 从宏观、全局考虑，协调、解决处理影响施工进度计划管理的各种因素，特别是影响施工进度的三大因素“人”“机”“料”。 根据施工进度计划，布置各部位、各时段的生产安排。
负责劳动力、生产设备、物资等资源的合理调配。 3、技术负责人 执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责施工进度管理中的技术工作，实现工程进度目标。 负责组织本工程项目的总体施工进度计划、项目年度施工进度计划、项目季度施工计划、项目月施工计划的编制工作。 负责参与检查各级进度计划的落实情况，并参与分析存在的原因，确定赶工措施。 负责组织施工方案的编制及技术交底工作,其编写的方案、技术交底必须具有可操作性、方便施工、满足进度管理的要求。 负责施工技术方案满足进度计划要求，协调物资、机械设备、工程技术、计划经营等部门对进度管理工作的支持。 4、安全部 ．贯彻、执行集团公司和分公司有关工程进度管理的制度、办法。建立本项目工程进度管理体系。 ．实施项目部工程进度管理的策划、实施、分析、总结等全面和全过程管理。 ．按时分析进度管理实施情况，并将分析结果及时上报。针对出现的偏差及时采取纠偏措施，并根据偏差情况及时向分公司和集团公司预警和上报。 ．组织开展项目部劳动竞赛活动。 5、商务部 管理和掌握工程合同及工程量完成情况，及时向项目部提供工程结算、变更、索赔等信息。
江西天億矿业有限公司 建设工程项目管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强江西天億矿业有限公司（以下简称：公司）建设工程管理，维护公司建设市场秩序，保证建设工程的质量和安全，控制工程造价，规范各方行为，保障公司及矿的利益，依据有关法律法规，江铜集团相关工程项目管理办法，结合本公司的实际制定本试行办法。 第二条关键名词术语解释 （一）限额以上项目：是指总投资50万元（含）以上的生产性项目或总投资在20万元（含）以上非生产性项目。 （二）限额以下项目：除限额以上项目之外的项目（不含维修项目、成本性支出项目）。 （三）公司招投标领导小组：是指由公司财务部、总经理办公室、工程管理与设备部组成的小组。小组办公室设在工程管理与设备部。公司招投标领导小组组长为公司建设工程主管副总经理。 （四）重大设计变更：对已经审查通过的勘察设计进行变更时，凡涉及改变建筑地点、工艺方案、工艺流程以及设计需要的试验参数
等均应视为重大变更。 （五）工程建设活动：是指工程建设过程中实施的勘察、设计、施工、监理等活动。 （六）建设用地：是指为工程建设所需建筑物、构筑物所提供占用的土地。 （七）重大合同指涉及以下合同，如与公司合同管理规定冲突的，以合同管理规定为准。 1、商标、专利、专有技术的引进和转让； 2、建设工程合同金额在500万元（含）以上； 3、生产材料、备件采购合同金额在500万元（含）以上，且未采用公司法律事务所制度或确认的标准合同范本或合同框架文本； 4、设备委外维修合同金额在100万元（含）以上； 5、技术、服务、勘探开发合同（协议）金额在100万元（含）以上； 6、其它合同金额在100万元（含）以上； 7、其他根据公司有关会议或公司领导要求，需要审查的合同。 （八）垄断性行业：是指自来水、电力、公交、烟草、石油、天然气、电信、铁路运输和银行等行业。 第三条本办法适用于公司所有建设工程项目的组织、实施、监督和管理等建设活动 第四条工程管理与设备部为公司建设工程项目管理的主管部门。
项目分包管理办法 第一章总则 第一条为规范我部工程分包行为，全面加强工程分包管理，保证工程质量、进度和施工安全，维护企业经济利益,现根据国家有关法规、集团公司《工程分包管理暂行规定》和我局《在建工程施工管理办法》，结合工程实际，制定本管理办法。 第二条凡我部进行在建工程的分包和劳务用工等有关活动及实施监督管理的所有部门和人员，必须遵守本管理办法。 第三条工程分包的分类： （一）工程项目分包：是指在我部履约的在建工程中，我部（定义如本管理办法第二十九条所述），将工程承包合同中部分工程项目切分出来，以包工包料的方式发包给本企业以外的分包商，由分包商完成工程承包合同规定的全部施工任务，但发包方负责监督管理。 （二）工程项目工序分包：是指利用分包商专业技术和专业施工优势，或作为我部履行工程承包合同施工能力的补充，我部将工程承包合同项目中的部分工序的施工任务发包给本企业以外的分包商完成，但发包方负责监督管理和工序间的衔接。 （三）工程项目施工作业分包：是指利用分包商的施工设备和劳务优势，我部将工程承包合同项目施工中某些机械作业任务或劳务作业任务发包给本企业以外的分包商，由分包商组织施工设备或劳务进行现场作业，发包方负责监督管理和现场施工组织。 第四条本管理办法所称劳务用工，是指我部各施工单位直接招用社会劳动者参加工程施工，进行劳务作业或从事管理、服务等工作。 第五条工程分包行为应当合法。 工程分包应当符合《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定。 劳务用工应当符合《劳动法》、《劳动力市场管理规定》等法规的有关规定。 第六条工程分包行为应当守约。 工程分包应当符合工程承包合同的有关规定。合同规定不允许分包的项目，不得分包；合同规定须经监理单位事先审查及与业主协商并取得同意才能分包的项目，在取得同意前不得分包。对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。 第七条工程分包的行为应当严格接受工程局的经营调控。 工程分包应在充分利用局内资源、有利于工程实施和提高全局综合效益的前提下，有控制地进行。对此，工程局实行工程分包许可与否的立项审批和工程分包统计报告制度。 第八条工程分包必须通过市场竞争方式，公开、公平和公正地在具备相应资质条件的合格分包商中择优选定分包商。对此，工程局实行分包商资质评审和选定分包商的审批制度。 第九条工程分包必须订立有效的规范的书面形式的工程分包合同。对此，工程局实行工程分包合同评审、批准和备案制度。 第十条必须对工程分包的工程质量、进度和施工安全进行严格的控制。对此在发包方和分包商均应严格履行工程分包合同的基础上，发包方应对分包商的工程施工实行监督式、介入式和指导式的管理，不得“以包代管”。 第十一条项目部各领导人员及有关管理人员，应严格遵守有关工程分包的岗位规范和个人行为准则，严格执行国家和工程局的有关规定，不得在工程分包活动中搞暗箱操作和人
工程进度管理办法 为了进一步加强公司对工程进度的管理，确保公司承建的工程项目能够按工期履约，特制定本办法。 一、工程进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断的如此循环，直至工程竣工验收。 二、工程进度控制的总目标是确保工程的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。 三、工程进度控制的主要任务是编制总体进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务；编制单位工程进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务；编制分部、分项工程进度计划并控制其执行，按期完成分部、分项工程的施工任务；编制年度、季度、月（旬）作业计划，并控制其执行，完成规定的目标。 第一节总体进度计划的编制 一、项目总体进度计划是工程总体工期控制的依据。 二、项目计划部在工程中标之后，开工之前，编制项目总体进度计划，计划编制完成后，报公司工程技术部审核。 三、总体进度计划的编制依据：中标合同，招标文件，投标文件，相关的补遗书、澄清书，实施性的《施工组织设计》等。 四、总体进度计划编制的影响因素；由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度的因素较多。编制计划和执行控制进度计划必须充分考虑这些因素： 1、有关单位的影响；工程项目的施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与设计单位、监理单位、材料供应部门、运输部门、水电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度 2、施工条件的变化；施工中工程地质条件和水文地质条件与勘察设计的不符可能造成临时停工或破坏。 3、技术失误；施工中采用技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新工艺缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度 4、施工组织管理不利；施工组织不合理、劳动力和施工机械调配