1、战略管理
? 是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
2、核心竞争力
是指为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力。核心竞争力通常通过组织职能的形式来体现。
3、协同效应
多无化企业在追求范围经济时，为了实现各业务间的协同所进行的投资往往过于固定，如果相同的几个业务在协同运营时比分别独立运营时创造更高的价值，就称存在协同效应。
4、范围经济
是指企业通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门的节省成本的方式，范围经济可应用于复杂的产品市场和工业生产中。
5、价值链
价值链可以被分解为主要活动和辅助活动。主要活动包括产品的实物生产、销售、配送以及今后服务。辅助活动则是为主要活动提供必要的支持。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
6、成本领先战略
目的是使企业在市场中成为低成本的制造商。在业务层面，意味着：
? 减少所有职能部门的成本
? 选择符合低成本战略需要的结构、控制和文化的结合体。
持续监控有效的运营，寻找重组或使之简化、并且运行更有效率的途经。
核心竞争力 的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
值链分析方法 视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力
经济全球化的原因：一是科技革命带来生产力的高度发展，这为经济全球化奠定了物质技术基础；二是跨国公司有了长足的发展，为经济全球化打下了一个微观基础；三是全球性市场经济体制的实现为经济全球化奠定了一个制度基础；四是三大国际经济协调组织的建立和其作用的不断增强，为经济全球化构筑了组织和法律框架。
多元化经营战略
1分散风险，提高经营安全性。2有利于企业向前景好的新兴行业转移。3有利于促进企业原业务的发展。
同心多元化经营战略、水平多元化经营战略、垂直
多元化经营战略、整体多元化经营战略
1、企业使命：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。
2、愿景：是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。
3、企业宗旨：旨在阐述企业长期的战略一项，其具体内容主要说明决定企业目前和未来所要从事的经营业务范围。
4、经营哲学：是一个组织为其经营活动所确定的价值观、信念和行为准则，是企业文化的高度概括。
5、战略目标：是指企业在战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。
6、长期目标：指企业在一个较长的期间内，力求实现的生产经营的结果。
7、年度计划：是知识是企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。
8、企业战略：是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
9、经营范围：是指企业从事生产经营活动的领域。它反映出企业与其外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发出作用的要求。
10、资源配置：是指企业过去和目前对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。
11、竞争优势：是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。
12、协同作用：是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
13、总体战略：是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
14、经营单位战略：是指企业内其产品和服务有别于其他部分的一个单元。他的战略主要整队不断变化的环境，在各自的经营领域内有效地竞争。
15、职能战略：是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
16、战略分析：即对企业的战略形成有影响的关键因素进行分析，并根据企业目前的“位置”和发展机会来确定未来应达到的目的。
17、战略实施与控制：就是把战略方案付诸行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。
18、战略问题：是指那些对实现企业战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部后外部即将出现的问题。
19、战略问题管理：针对实现企业战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题单独制定战略并付诸实施，就是战略问题管理。
20、政治环境：泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。
21、行业生命周期：是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间
。
22、经验曲线：是指当某一产品的生产量增加时，产品的单位成本趋势下降。
24、进入障碍：也称进入壁垒，是指那些能起到阻止行业外企业进入的因素。进入障碍的存在新进入者的进入成本提高，加大了一个企业进入某行业的难度。
25、战略群体：是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
26、主要竞争对手：是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。
27、成功关键因素：企业在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素称为成功关键因素。
28、效率：是指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。
29、有效性：是指企业实际产出达到期望产出的程度。
30、价值链分析：是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业战略制定与实施活动的有利分析工具。
31、主体活动：是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等5中活动。
32、原料供应：是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、畔村、运输以及退货等。
33、生产加工：是指将投入转换成最终产品的活动，如及加工、装配、包装、设备维修、检验等。
34、成品储运：是指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动，包括产品的收集、入库、保管、客户订单处理、送货等活动。
35、市场营销：是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动，如广告、定价、促销、市场调查、分销商的支持和管理等。
36、售后服务：是指与为保持或提高产品价值有关的活动，如安装、调试、修理、使用人员培训、零部件供应等。
37、支持活动：是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。企业的基本职能活动是支持整个价值链的运行，而不分别于每项主体活动发生直接的关系。
38、采购管理：是指获取各种资源输入的主要活动的过程，而不是输入资源本身。改进采购管理，对提高才购物的质量和降低费用有着重要意义。
39、技术开发：是指可以改进价值活动的一系列技术活动，既包括生产技术，也包括非生产技术。
40、人力资源管理：是指企业的员工招聘、雇用、培训、考核、激励等各项管理活动。这些活动支持者企业每项主体活动和支持活动，以及
整个价值链。
41、企业的基础管理：是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。
42、核心竞争力：是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。
43、集中法：通过统一目标，将注意力集中在科研与产品开发等少量关键目标上，加大对核心技术的资金投入与人才配置，以及组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。
44、借用法：通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。
45、收购法：通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确保其在收购后不流失），而快速强化目标专长或竞争能力。
56、融合法：通过系统性思维将若干相关生产技术、各功能领域技术（研究与开发、生产、营销和服务等）、自己拥有的和解用或收购的技术等加以有效整合。
47、重复法：通过在不同领域或活动中多次使用某些技术、技能、知识，并不断总结、学习与创新，以提高和加强竞争能力。
48、SWOT分析法：是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行大综合分析，根据对备选的战略方案作出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。
49、市场渗透战略：是指通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。这一战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。
50、市场开发战略：是指将现有的产品或服务打入新的市场，以增加销售量。
51、产品开发战略：是指通过改进老产品或开发新产品的办法来增加企业在已有市场上的销售量。
52、一体化战略：又称企业战略整合，四肢企业有目的地将相互密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。
53、纵向一体化战略：又叫垂直一体化，是指企业将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形势，包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
54、完全一体化战略：是指企业在生产流程中实施所有必需的投入，或通过自己的运作处理所有的产品。
55、锥形一体化战略：是指制造商可以自己生产一部分输入产品，同时向独立厂商采购剩余部分。
56、横向一体化战略：是指企业与处于同一个经营领域的其他企业或经营单位进行一体化的战略，专职将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争
者进行联合，扩大生产规模。
57、解束：是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需要的产品、支持服务，或者职能活动。
58、多元化发展战略：是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。
59、专业比率：是反映企业多元化程度的指标，由该企业最大经营项目的销售额构成比确定。
60、关联比率：是反映企业内阁经营项目相互关联程度的指标，有经营项目最大关联组销售额构成比确定。
61、纵向一体化比率：是指纵向一体化生产阶段中的原材料、副产品、半成品以至产成品的销售占该企业销售总额的比例。
62、集约型多元化经营战略：是指相互关联的所有经营项目共同利用经营资源，互相联系紧密，呈网状。
63、扩散型多元化经营战略：是指相互关联的经营项目中的各项目，至于关联组中任以经营项目相联系，呈线状。
64、协同效应：是指两个事物有机的结合在一起，发挥出超过两个事物简单联合的效果。
65、并购：是指一个企业通过购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业自身的竞争优势，实现经营目标的行为，使企业去的外部经营资源、谋求对外发展的战略。
66、内部创业：是指企业通过内部创新，开发新产品，进入新市场，或者重新塑造市场，从而进入一个新的行业。
67、合资：合资双方或多方为了达到共同发展的目的，进入彼此的经营领域，互相持股、共同经营、共担风险。
68、横向购并：指同一地区的统一市场上，生产同类产品或工艺详尽的企业间的合并，这实际上是同一行业内部资本在部门间的集中，通过这一方式能迅速的扩大企业的规模，提高其市场份额，增强企业的竞争力及盈利能力。
69、纵向购并：是指两个在生产链上相邻阶段的企业进行的诟病，实质是出于生产同一产品的不同阶段上的企业的诟病，通过这种方式实现纵向一体化，节约共同费用，扩大生产规模，可以使生产的各环节更加密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储费用。
70、扩大产品门类的购并：是指生产相关产品的企业间的诟病。实质是处于生产同一个产品的不同阶段上的企业的诟病，这两个企业在生产或销售方面有联系，但所销售的产品在市场上没有直接的竞争关系。
71、扩大市场的购并：是指两个从事同种产品的生产与销售，但销售市场不同的企业进行的购并。通过这种诟病，企业可以扩大其竞争地盘。
72、纯粹复合型的企业购并：是指两个产品与市场毫无联系的企业进行的合并，这种购并可以降低企业长期处于同一行业所带
来的风险，还可以使企业的各种源得到充分利用。
73、直接购并：是指购并企业直接向被购并企业提出购并要求，双方协商达成协议，从而完成购并活动。在直接购并的条件下，购并所带来的问题可通过双方协调来解决，因此，购并的成本低且较易成功。
74、间接购并：指收购企业直接在证券市场上收购被购并企业的股票从而控制购并企业。这种方式较易引起股价的大幅度上涨及目标公司的激烈反应，因此会提高收购成本，加大购并难度。
75、生产过程重组：重新考虑企业的基本问题，对企业的经营过程进行根本的重新设计，使企业在成本、质量、服务及动作速度等关键指标上迅速取得显著的提高。其中，“过程”是指把一组输入（包括人力、物力、方法等）转换成对顾客有价值的输出的一系列的工作。
76、撤退战略：是指企业售出整个企业或企业的某一部分，即某个经营单位、子公司、事业部或某个产品系列。
77、收割战略：是指企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降局面。
78、放弃战略：是指企业在衰退期将其经营不善的某一个或几个经营单位、生产线或事业部出卖或停止经营，企业实行收割战略无效时，可采用放弃战略。
79、清算战略：是指企业由于无力清偿其债务，而停止营业进行清理。
80、经营单位战略：是指企业在一个具体业务或视察古中的竞争战略，使企业正确分析和界定本企业在竞争中的地位后所形成的战略。
81、竞争战略：采取进攻型或防守性行为，在产业中建立起进退邮局的地位，成功应负5种基本竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。
82、成本领先战略：企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。
83、差异化战略：就是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。
84、重点集中战略：是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。
85、特殊竞争力：是指为了满足顾客的需要，获得竞争优势，企业所采取的资源配置、最佳质量管理等方法。
86、产品质量及可靠性差异化：是指企业向市场提供竞争对手不具有的高质量、高可靠性的产品。
87、销售服务的差异化：通过加强售后服务，改变销售方式，以在服务上优于竞争对手是世界上许多成功企业乐于采用的战略。
88、品牌差异化战略：指企业通过创品牌产品、保名牌产品，使其在同行业中富有竞争力。
89、中庸战略：
企业没有沿着差异化战略和成本领先战略来开发自己的竞争战略，此时企业采取的战略就是中庸战略。
90、投资战略：是整个企业或企业中一部分经营单位通过投入人力、财力和物质资源来维持和发展企业已经选择好的竞争战略，最终使企业获得竞争优势的战略。
91、投资回收期：指收回原始投资额所需要的时间。
92、现值指数法：是通过投资方案在未来一段时期内现金流入量的现值与现金流出量的现值之比，说明单位投资额可获得的收益的现值水平。在这种方法中，现值指数较大的投资方案是可取方案。
93、内部报酬率法：是根据投资方案本身的内部报酬率来评价方案优劣的一种方法。所谓内部报酬率，是指投资方案未来的现金流入量的现值与现金流出量的现值相等时的贴现率，即投资方案本身的固有报酬率。
94、扩张战略：是指现有企业积极扩大经营规模，在悠悠业务范围内增加生产能力与产品供应量，或投资与新的事业领域，以促进企业不断发展的一种战略。
95、市场份额增加战略：是企业通过大量投资、大幅度地、持续地提高企业的市场占有率，从而改变企业原有的竞争地位。
96、市场渗透：是由企业现有产品市场组合而产生的策略，即企业利用自身资源，选择既有的优势产品，在原有的市场上继续渗透，提升销售收入的一种方式。
97、市场开发：是指用老产品去开发新产品，当老产品在老市场上已经无进一步渗透的余地，或者新市场的发展潜力更大，或者新市场的竞争相对缓和时，企业都可以考虑采用投资新市场的战略。
98、产品开发：是指企业进行研发投资，用改进老产品或开发新产品的办法来增加企业在老市场上的销售量。
99、增长战略：是指企业在迅速扩张的市场上，用来维持和发展现有竞争地位的战略。
100、盈利战略：是指企业进入产品——市场发展的成熟阶段所采取的，依靠现有的资源和机能活动来提高收益的战略。
101、市场集中和资产减少战略：是指产品——市场发展的成熟阶段或衰退阶段时，企业重新组合自身的经营范围和资产配置水平，从而有利于企业的盈利与发展的远期目标。这种战略一般设计所见经营范围、减少投资、收回资产等方面。
102、收割战略：是指企业为了达到削减成本和提高现金流的目的，减少在企业某一个特定部门投资的战略，由此带来的现金流量用于当前企业新的或增长的部门的现金需要。
103、迅速放弃战略：在行业衰退期，企业把相关的业务单位出售，从而最大限度地收回投资。
104、分散性行业：是由很多中小企业构成的行业，这类行业的显著特征就是行业内众
多竞争者中，没有哪一个企业能占有足以影响其他企业和整个行业的较大的市场份额。
105、领导型企业：是在集中行业中处于市场领导地位，实力较强的少数企业。
106、挑战者企业：是指那些拥有较强实力或竞争优势，敢于向市场领导型企业进行挑战或实力较量的企业。
107、追随者企业：是指通过模仿、改进新产品而取得高额利润，并拥有较稳定的竞争地位的企业。
108、市场弱小者企业：是指那些市场占有率比较低，企业优势不明显，综合实力较弱的企业。
109、竞争优势：是指当两个获两个以上的企业处在同一市场中，面对类似顾客群，其中某一个企业能够赢得更高的利润率，或能够赢得潜在的更高的利益时，这个企业就拥有某种优势。
110、衰退行业：指那些在相当长的一段时期，行业销售量持续下降，在行业构成中处于发展迟缓、停滞和萎缩的行业。
111、收获战略：又称抽资战略，指具有一定实力的企业在考虑退出行业时所采取的一种战略，即逐渐减少在衰退行业新的投入，并把企业以前投资的潜在挖尽，最大限度地收回资金，并获得较多的利益。
112、迅速放弃战略：指在行业衰退加剧时，企业将拥有的部分或全部固定资产通过转让或出售的方式转移，达到尽快收回投资的目的。
113、宏观环境：是指企业所处国家的人口、社会文化、政治法律、科学技术、宏观经济等方面的环境因素以及现代企业所面临的全球环境。
114、微观环境：是指企业所处的行业市场环境，可以从行业生命周期和行业竞争程度两个角度进行分析。
115、企业文化：是一个组织共有的行为哲学，是一种群体内成员共享的价值观和信仰体系。
116、企业的经营资源能力：是企业用于战略行动和计划推行的现有人力、物力、财物资源的总和。
117、自上而下：是指首先由企业总部的高层管理人员制定企业的整体战略，然后各部门再根据自己的实际情况以及总部的要求，形成本部门具体的战略计划。
118、原有战略变化：一般是在环境比较稳定且原有战略已取得一定效果的条件下，继续实施原有战略，即在新的环境中实施已执行过的战略。
119、常规战略变化：即企业在正常的生产经营活动中，为吸引顾客和产品定位而是使得一些常规变化，如使用不同的定价策略，变换广告、包装形式等，有的也通过改变销售分配方式来进行。
120、有限战略变化：也称局部的战略变化，是指企业在原有产品系列的基础上，开发新市场的新产品时，只作出有限的改变，这种产品更新一般只是形势变化。
121、彻底的战略变化：即一方面是组织结构的调整，例如，事业部合
并或调整职能部门，从而促使组织结构的扁平化；另一方面使企业同外部企业实现合并或建立战略联盟，作为一个新的联合体进行组织调整，开发新市场，形成新的企业文化等。
122、企业转向：即企业改变原有的经营方向。一般有两种情形：一种是向原所在兴业的相近行业转变，如从纺织行业到服装行业；另一种就是向截然不同的行业转变，如从机电行业转向食品行业，这样转变一般难度较大，会使企业战略的实施变得更为复杂。
123、企业任务说明书：是企业战略计划制定过程中，用来说明企业所处的经营领域、企业的服务对象、企业存在的目的等问题的重要文件。
124、战略控制：是指企业管理者已具战略计划的目标以及战略控制方法，对战略的实施情况进行评价，发现偏差并纠正偏差的活动。
125、反馈控制：是指战略结果形成后，将战略的行动结果与预先制定的标准进行衡量比较，然后根据偏差的大小及其发生的具体原因，对战略行动采取纠正措施，是最终结果能尽量符合既定的标准。
126、过程控制：是指连续控制战略执行的过程，以准确的战略实施过程作为目标实现的有力保障。
127、开放控制：是指在战略实施过程中，依据某一种标准来评价正在进行中的工作，以此来确定工作是否继续进行。
128、事中控制：是指在战略实施过程中，按照既定的标准来检查战略行动，确定战略实施是否正常运行，以此来决定要采取的行动。
129、回避控制：只采用一些适当的手段，消除不适当行为产生的条件和机会，从而达到不需要控制就能避免一些不适当行为发生的控制方式。
130、行为限制：是指通过一些行政管理或物质的手段，来限制员工的行为。
131、工作责任制：指在企业所允许的行为界限的前提下，员工以此行为界线为标准来进行工作的控制系统。
132、人员控制：指组织依靠相关成员为组织作贡献，并未组织成员解决难题提供一定的帮助，依靠员工的自我激励和自我约束形成一个系统。
133、纠正：是指企业在战略实施过程中，进行动态监督和控制时，发现战略实施行为有所事物或偏离了目标方向时，企业要及时分析问题，审时度势纠正失误，是战略继续执行下去，获得预期效果。
134、权变计划：是指在特定关键时间没有按预期发生的情况下可采取的变通战略。
135、预算：是一种用来表示有关预期成果或要求的财务指标、数量指标，以使企业或战略经营单位的决策者在战略活动中受到有效的约束。
136、审计：系统地对企业战略实施过程中全部人员的工作成效进行评价、审核与监督。
137、内部审计：石油企业内部的
审计机构对本企业的有关经济业务及其反映的财务指标进行的监督与审查。
138、外部审计：石油企业外部专门审计机构组织的对企业的徽记资料进行的审查和监督。
139、目标管理：即通过集体参与目标设置，对组织各经营单位的目标作明确的规定和说明，并据此评价每个经营单位的工作成效或贡献。
140、战略控制系统：石油战略控制方法、手段、组织等共同组成的能够更好地完成战略控制功能的系统，是保证企业计划执行符合预定规程和各项指标达到一定要求的约束机制。
141、组织结构：是描述组织的框架体系，使组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。
142、分工：是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。
143、整合：是指企业为实现预期目标而用来协调人员与职能的手段。
144、纵向分工：是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。
145、高长型组织结构：是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次，在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。
146、扁平型组织结构：是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少，在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。
147、集权：是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。
148、分权：是指将权力分派给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。
149、简单直线型结构：是指低复杂、低正规化和职权集中在一人手中的一种“扁平”组织，一般只有两三个纵向层次，员工队伍松散，依赖个人决策。
150、职能型结构：通过将组织中相同的任务和活动分别集中组合成不同的专业职能，如生产作业、市场营销、研究开发等，从劳动分工中取得效率性。
151、事业部型结构：是把企业的生产经营活动，按照产品或地区等的划分而建立生产经营事业部，每个事业部都是一个利润中心，在总部的领导下，实行独立核算，自负盈亏。
152、矩阵型结构：是在原有按直线指挥系统与职能部门组成纵向垂直领导系统的基础上，又建立一个横向的以产品（项目）为中心的领导系统，两者合成一种矩阵型结构。
153、协调机制：就是建立在企业分工与协调基础之上的制度，使用具有约束力的纪律、规则、条例、规章制度来统一和规范组织成员的意志和行为，使他们相互配合、协调行动。
154、企业文化：广义企业文化是指企业在历史的实践过程中创造的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和；狭义的企业文化是指一个企业在历史的发展过程中形成的具有本企
业特色的思想、意识、观念等意识形成和行为模式以及与之相适应的制度和组织机构。
155、共同价值观：是指企业组织成员或群体成员的统一价值观念，对企业文化的性质起着决定性的主导作用。
156、行为规范：是指企业员工群体所确立的行为标准，可以由企业正是规定，也可以是通过非正式形式形成的。
157、企业形象：是社会各类公众对企业整体的印象和评价，企业文化形象则是指表达有关本企业的基本文化与哲理的含义。
158、企业战略的稳定性：是指当企业实施一种新的战略时，企业的各种组织要素发生变化的程度。如果很多要素发生变化，稳定性较差；发生变化的要素少，稳定性则较好。
159、企业文化的适应性：是指企业发生的变化与企业目前文化是否具有潜在的一致性，以及一致性的程度。一致性，文化对新的战略较为适应；一致性弱，文化对新的战略不能很好地适应。
160、企业文化再造：通过有意识的行动来重新设计符合企业环境的基本文化，塑造优秀的企业文化，增强企业运行与实施战略的文化动力。企业文化再造是一个完整的过程，要做出长期的努力。
161、企业国际化经营：是指企业在本土之外拥有和控制生产、营销或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。
162、国际化战略：是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略。
163、全球化战略：是向世界市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润。
164、间接出口：是指企业通过中间商或其他国内代理机构来经营商品出口业务。
165、直接出口：时只把企业生产的产品直接卖给国外的客户或最终用户，而不是通过中间机构转卖给国外的顾客。
166、许可证贸易：又称技术授权和特许经营，是指技术许可方将其交易标的使用权通过许可证协议或合同，转让给技术结售房的一种贸易方式，是技术贸易最基本、最主要的形式。
167、独占许可证：即在规定的地区内，受让方对引进的技术在协议有效期内享有独占的使用权，出让方不得在该地区使用该项技术制造和销售产品，也不得把同样的技术出让给该地区的任何第三方。
168、排他许可证：即在给定地区内，出让方和受让放在协议有效期内，对许可证协议项目的技术都享有使用权，但许可方不得将该项技术在该地区的使用权授予第三方。
169、普通许可方：即受让方对引进的技术没有任何限制，出让方保留对该项技术的使用权和再转让的权利。
170、双方许可：即协议双方将各自所
有的技术在限定的时间、地区内相互交换使用，这种转让一般都不收取费用。
171、合资经营：是指协议共同投资的各方按一定比例的股份出资（合作各方持股比重不会相差太大，一般在25%～75%之间），共同组成一家具有法人地位、在经济上独立核算、在业务上独立经营的企业。
172、反向贸易：用货物或服务偿付交易的全部或部分的价款，而不是仅仅以货币来偿付。
173、补偿贸易：是进口方从出口方进口设备或技术，并以这种设备或技术直接生产的产品或劳务，分期偿付其全部或部分进口货款。
174、管理合同：又称经营合同，是指某过一个企业由于缺乏技术专门人才和管理经验，以合同的形式交由另一个国家的某个国际企业经营管理。
175、BOT：即“建设—运作—转让”的境外投资方式。一般是指企业与当地政府签订特许权协议，在一定期限内，按合同要求对东道国的某一基础设施项目进行建设和经营，所得收益用于偿还项目债务及投资回报。合同期满后，将该设施无偿移交给当地政府。
176、战略联盟：就是两个以上经营实体之间，为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系，其特点是：合作是在相对独立的前提下进行的，合并或兼并就意味着战略联盟的结束。