谷歌的创新和创业
Google似乎早已经成为创新的代名词，到过谷歌中国办公室的人，都会对它不拘一格的“自由式”办公区留下很深印象。办公区沙发随处可见，员工可以随意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是办公区，哪里是休闲区。谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音，营造一种无为而治的文化气氛。
一、谷歌的文化
对于员工，谷歌有着较为完善的福利制度，包括免费三餐、免费医疗、滑雪旅游以及洗衣服务等，同时还为员工个人培训提供补贴。此外，谷歌还允许工程师们将20%的工作时间用于自己喜欢的事，因此，你总可以看到一些员工在工作时间“明目张胆”地玩游戏。
谷歌20%自由时间制度的背后，有一个更重要的原则：信任员工。谷歌放权给员工，并不会真的去衡量这个20%，相信员工会自行调整。如果员工觉得公司交给他的任务更重要，那么，他可能花更多时间来做，而根本不会去碰这个20%。正是这样，除了公司布置工作之外，很多员工还能拿出额外的、让公司意想不到的新产品。这个制度所代表的，是公司的一种自由的风气，正是这个制度孕育了谷歌的创新文化。
如果企业的文化就带有浓重的创新色彩，这一定会影响他们的行为模式。可以说，Google的创新模式为网络时代的IT产业开创了一条崭新的发展道路。但是，如果继续探究下去，寻找潜藏在这种创新背后的驱动力量，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。Google公司对创新的敏感以及对建立新一代创新模式的渴望从根本上源自Google公司特有的企业文化。真正使谷歌卓尔不群的，也正是它的文化。
著名的Google News其实是源自一位工程师的“灵机一动”：他希望看到最热门的新闻，但又不满意门户网站编辑的筛选结果，于是就亲自动手，实现了一个由软件自动编选、排序的“新闻中心”。这种创新加上实干的企业文化直接影响了Google公司对新产品和新技术的思考方式。其实，在Google，创新文化已经深入到了员工身边的每一件事。有一次，公司的一个老板告诉自己手下的一个团队说，你们只要达到目标，我就送你们一个游泳池。当时大家都觉得这不可能，
因为在高楼大厦中间没有足够的地方建游泳池。结果，那个团队真的达到了目标，这个老板第二天就把游泳池带来了——不过这是一个吹气的游泳池。后来，Google真的建了一个游泳池，而且很创新的，只有四米长。四米长怎么游泳呢？它有一个逆流喷水装置，让你永远在同一个地方游，跟跑步机的原理一样。Google 的两位创始人也不会忘记发明一些“新奇”的玩意儿来为工作增添些乐趣。有一次，拉里·佩奇自己动手，将装有自己开发的测试程序的笔记本电脑安装在可以遥控的玩具车上，然后蹲在地上，指挥着自己的测试车跑遍公司的各个角落——其目的竟然是为了测试公司内部的无线网性能。创新引导实践，实践支持创新。实践和创新缺一不可，这就好比只懂得力学原理的人和只知道铺砖叠瓦的人都无法独立建起一座摩天大厦一样。同样的，在新的世纪里，也只有那些善于将创新和实践结合起来的人才有可能获得最大的成功。
二、谷歌的创新机制
（一）在工作描述中加入创新。
谷歌在创新方面取得成功的一个比较突出的原因就是公司做他人所不做。谷歌的许多新点子都是雇员提出的。由下而上，公司对时间分配都有规定。技术人员需要将他们时间的80%用于核心搜索和广告业上，20%的时间用在他们自己选择的技术项目上。正如一个谷歌新员工在博客中写道：“这可不是在空闲时间里你想做就做的问题，而是你必须设法腾出时间来做点事情。我至今还没有一个很好的20％时间的项目，我必须找一个。如果找不到的话，我肯定就得不到好的评价。”经理们同样的需要将他们的时间用于创新，70%的时间用在核心业务上，20%的时间用在相关但是不同的项目上，10%的时间用在全新的业务和产品上。公司最近又设置了一个新职位——“其他业务主管”来帮助经理们很好的处理那10%的时间。（那些既非技术人员也非管理者的员工，则没有可自由支配的时间——我们觉得这是一个令人遗憾的疏漏）这些百分比，尤其是对于工程师来说的20%的时间——是被严格掌握处理的，尽管这些时间分配并不一定是按周或者是按月划分。例如，一个工程师可能会将六个月的时间用于核心业务上，两个月的时间用在自己随意的项目上。即使是首席执行官埃里克·施密特和创始人谢尔盖·布林、拉里·佩奇都在尽力遵守这一规则。公司在创新上的投入，再加上管理战略的支持，使新产品源源不断地被开发出来。谷歌搜索产品和用户体验的主
管玛丽莎·梅耶，在美国斯坦福大学的一次演讲中说，在六个月的时间里，50种以上的新产品归功于谷歌工程师那20%的时间投资——大约占谷歌同期开发的新产品产量的一半。
（二）严格的审查机制
每个创意在正式立项之前都要经过一个审查程序：必须先有原型，然后试用，最后在控制环境下由用户测试。经过这些复杂的程序，会有人会错误的认为谷歌的程序有点官僚又有点迟缓。但正如我们所分析的，事实并非如此。即兴发挥是谷歌创新的主要特征，公司里的任何一个工程师都有创新的机会。个体的作用如此之大使得谷歌不仅可以吸引高层次技术人才（包括世界上最好的计算机专家，统计学家和经济学家）而且可以源源不断地创造出新的构思和产品。最近《纽约时报》的一篇文章中提到谷歌开始对微软在商务软件应用程序方面的霸权构成威胁，文章引用了前微软工程师维克·贡多特拉的话“显然，谷歌才是我能发挥最大作用的地方。对我这种软件迷来说，几周内就能推出一款新产品，这种吸引力无法抗拒。”
（三）市场导向
关于新产品如何组合，并没有一个总体设计方案。相反，谷歌管理层认为创新是否成功要由用户来决定。随着某些产品越来越受欢迎(或者无人问津)，公司战略会自然而然形成。实质上，谷歌等于是把制定产品战略的工作外包给了广大用户。这个过程的重点不在于找到完美的产品，而在于提供多种可能有用的产品，让市场来决定哪个最好。谷歌的全球用户超过1.32亿，即使是其中一小部分也能组成庞大的测试平台和焦点小组，对新产品的潜力进行评估。公司的设计原则包括“普及第一，收入其次”和“有用第一，可用第二”。当谷歌自己不能设计出广泛普及的产品时，它就到外面去买。
（四）鼓励创新的机制
除了搜索和广告之外，谷歌正在搜寻第三个能取得巨大商业成功的重要产品。它的办法就是推出许许多多的产品，然后期望其中某些产品能一炮走红。目前我们还不是很清楚谷歌到底支持多少种产品。（维基百科中查到的数据是截至2008年2月为123种）实施百花齐放的战略意味着很多产品注定会失败，但是谷歌的管理者显然没有因害怕失败而止步。实际上施密特鼓励员工尝试失败，他
在《经济学家》杂志中这样表述他的观点：“快点失败吧--这样你才能重新尝试。”同样，佩奇也曾告诉《财富》杂志，他表扬了一名犯下大错、给公司造成数百万美元损失的高管“我很高兴你犯了这个错误。因为我希望公司能够行动迅速、做很多很多的事情，而不是谨小慎微、什么也不敢做。如果我们不犯任何错误，那就表明我们冒的险还不够。”尽管很多人都相信错误和创新是如影随形的，但像谷歌这样愿意冒这么大风险的公司不用说是相当罕见的。
（五）创意管理系统
谷歌还有一套创意管理系统，员工可以向公司的意见箱发送关于新产品，新方法，以及提高公司整体表现的邮件，然后每个员工都可以对这个创意进行评论和打分。谷歌的创始人和高层领导似乎在传达这样一个想法：“我们很聪明，但是还没聪明到能够忽略数据的作用，我们也不比我们数千位聪明上进的员工强。”
三、谷歌的创业机制
谷歌的成功不仅在于公司的成功，更在于为每个员工提供了成功的机会。大厨艾尔斯1999年加入谷歌，是谷歌的第56名雇员。当他于2005年3月离开谷歌时，他的“厨房”已有135名属下。艾尔斯离职创业是想自己开办一家餐厅。艾尔斯的餐馆有明显的硅谷高科技色彩：生物科技分解餐具、触摸屏、无线互联网接入等等。此外，艾尔斯还有一些异想天开的点子，比如，消费者可以通过踩固定自行车的方式为餐厅提供动力，并以此作为消费的折扣。至于开餐馆所需的费用，艾尔斯自己可以投入10万美元，剩下的400万美元，他则寄希望于以前的同事和一些私人投资机构。大厨离职创办高科技餐馆，听起来是件非常有趣的事情。但这在谷歌已经不足为奇。硅谷新宠——手机博客Twitter的联合创始人之一便是一名前谷歌员工。日益壮大的谷歌使得它的员工们也都雄心勃勃。在谷歌，他们既能学到商学院无法提供的技能，也能为自立门户找到资金的着落。（一）创业的资金来源
谷歌的名字是取自于数学中的术语“googol(10的100次方)”。有趣的是，谷歌的员工也被按此名字进行了分类。比如，一般员工叫做“Googler”，新员工叫做“Noogler”……如今，谷歌历经10年的发展，员工已经超过2万人，所以又出现了另外一个群体一一离职员工，他们被称为“Xoogler(ex—Googler的缩写)”。
大部分的Xoogler都很年轻，具有创业精神。随着谷歌的日益强大，他们中的很多人在离职前积累了一部分自己创业所需的财富。离开谷歌后，这些人大概分为两类，一类在硅谷创办了自己的公司，另外一类参与到了风险投资中。
对于像大厨艾尔斯那样离开谷歌后创业的人来说，自身的资金投入也许远远不够，那么钱从哪儿来呢？跟踪锁定用户网络行为的初创公司FriendFeed的建立是能体现这种人际网络力量最好的例子。布雷特·泰勒与同事吉姆·诺里斯一同离开了谷歌，在为创立FriendFeed融资的时候，他们找到了曾在Gmail工作，后转型做风险投资的两位同事。后者对该项目很感兴趣，于是慷慨提供了500万美元作为公司的第一笔融资。
2008年以来，受经济危机影响，很多创业后的Xoogler感受到了外部投资的紧张。于是，他们转向了另外一个投资者圈子一一原来的同事，那些仍然在谷歌工作的人。风险投资公司史蒂夫瓦萨洛的负责人史蒂夫瓦萨洛说：“我的朋友们把这种现象叫做“谷歌的资金谱”。你有了一个半成型的想法，然后告诉5个谷歌的人，最终，每个人会给你5万美元。”
“天使投资的速度在大幅放缓。对于很多Xoogler来说，过去同事的投资也许是他们最宝贵的资金来源。”埃博·瑞斯说。埃博·瑞斯是https://www.doczj.com/doc/407376954.html,的创始人，在该网站上，用户可以对硅谷的风投和天使投资者任意发表评价。如今，Xoogler这种独特的融资方式也受到了关注。
“谷歌一直都在寻找和吸收具有企业家精神的人。”Avichal Garg说，“这些人趁年轻，赚到一些钱后就会离开谷歌。如今开一家公司的花费也不是特别高，所以他们并不需要赚够2000万美元，有了200万美元就可以离开。从本质上说，是谷歌成就了他们。”
Avichal之前是谷歌的产品经理，如今成为一个名叫https://www.doczj.com/doc/407376954.html,的初创公司的联合创始人。在https://www.doczj.com/doc/407376954.html,的发展过程中，他也从一位谷歌原来的同事处获得了一笔6位数的投资。
（二）创业者的孵化基地
连续几次荣登《财富》杂志评选的“全美最佳雇主”榜首的谷歌，对于很多IT人士来说，是一个梦寐以求的工作场所。人们迷恋的仅仅是谷歌久负盛名的工作条件和福利待遇吗？谷歌负责研发的副总裁艾伦尤斯塔斯说：“我仔细审
视了进入公司的每一位员工，认为他们都具备企业家精神。我相信，只要他们进入谷歌，经历这里充满创业精神的环境，今后就一定有大展身手之日。谷歌会让他们学到很多。”
软件生产商RightNow Technologies的首席执行官格雷格说“很多人都想自己创业，但是商学院所学的并不能满足他们的需要。然而，谷歌这样的地方却能提供你最需要的技能。”
Xoogler对谷歌的普遍评价是：“那里没有想当然，所有决定都是以数据为基础的，不会感情用事。”谷歌的一些员工仍记得与两位老板一一佩奇和布林一起开产品战略会的情景一一高管们对员工们的提议“百般刁难”。尽管有争吵，但都是对事不对人，并且老板对于每个创意的亮点都会关注。
“作为一个初创企业，你需要考虑‘我怎样吸引用户?’，‘我需要做哪些决定?’。”曾经担任谷歌的产品经理，后来也离职创业的艾拉德说，“我相信，很多Xoogler都学会了用这种方法去创立他们自己的企业。”艾拉德也正试图采用谷歌那种高标准的招聘策略。“谷歌会花很长时间去招一个合适的人，虽然耗时比较长，但只要找到了，就一定非常特别。”他说到。
很多Xoogler认为谷歌也非常重视帮助员工建立自信。“我发现在谷歌工作的人都充满激情。谷歌会教你坚定想法并付诸实践。”安娜帕特森说。她与另外一位同事离职后加入了该同事丈夫创办的目前已小有名气的搜索引擎Cuil。布雷特泰勒是FriendFeed公司的首席执行官。他认为自己在谷歌担任产品经理时学到最多的是速度和稳定的重要性。谷歌的每项产品都需要快速运营，快速反馈结果。如果某一软件运行不正常，那研发人员就必须守住它，直到问题被解决，否则该项目就会被“枪毙”。
“在谷歌早期的时候，我们就能学到这些东西。”google Map的创始者之一泰勒说，“如果页面打开得很慢，那你唯一被要求做的事情就是去改善它。这种做法在其他企业似乎并没有被足够重视。”2003年，泰勒第一次在谷歌参加会议时，佩奇对他说：“失败没关系。我只是希望你在失败时能干脆些，不要拖泥带水。”
（三）成功企业的示范效应
谷歌的研发副总裁艾伦尤斯塔斯说:“谷歌发扬的是一种’使命感’，它让你真
正地想从某种程度上改变这个世界。并且，这不仅仅局限于金钱方面，包括任何你认为重要的，需要改变的地方。无论离职还是在职员工，头脑中都活跃着这一想法。”
谷歌的雄心确实深深“感染”了每一位员工。虽然没有对外公布过员工的离职率，据估计，到目前为止，谷歌初创时期的500名员工中有近1/3已经离开。谷歌对此并没有太多的担忧，它仍然保持着允许大部分工程师享有“20%自由时间”的传统，这让他们每周能有一天的时间来完成一些他们认为重要的工作。对于一些现阶段无法担任某项具体工作的人，谷歌也依然会聘用，它期待着这些人未来能够创造出价值。
成功大企业的示范效应往往能激发创业的热情。像微软的员工们离职后在西雅图开始创业，梦想成为一个个“小比尔·盖茨”。据微软公司前执行官托尼的观点，这种现象的产生通常需要15—20年的时间。但是，如今谷歌却在加速这一进程。早年间，当eBay收购了PayPal之后，PayPal的创始人和一些员工继续着创业之旅。于是，有了后来的创业型公司和具有影响力的科技产品被传为硅谷佳话。也许，时间能够检验Xoogler能否取得同样的成功。