选择
一、工作分析方法的定义、优缺点
（一）访谈法
·概念
访谈法又称为面谈法，是指工作分析员就某项工作，面对面地询问任职者及其主管以及专家等对工作的意见或看法。
·优缺点
（1）优点
1、访谈双方当面交流，能够深入、广泛地探讨与工作相关的信息：目标职位的特征，任职者的态度、价值观和信仰，以及语言等技能水平。
2、工作分析员能够及时地对访谈问题进行解释和引导。
3、工作分析员能根据实际情况及时地修正访谈提纲中的信息缺陷。
4、工作分析员能及时地对所获得的信息与任职者进行现场确认，有利于提高工作分析的效率。
5、对于工作分析有敌对情绪的任职者，可以通过工作分析员的沟通、引导，最大限度使其参与其中。
（2）缺点
1、工作分析员在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲，比如种族、性别因素等。
2、访谈法会对任职者的正常工作甚至组织日常运转产生一定的影响。
（二）问卷法
·概念
问卷法是通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法。问卷调查操作程序简单，成本较低，因此大多数组织都采用此法来收集工作相关信息。调查问卷可以分为结构化问卷和非结构化问卷。
·优缺点
（1）优点
1、可以在短时间内从众多任职者那里收集所需的信息资料。
2、可在生产和工作之外填写，不影响正常工作。
3、调查范围广，可用于多种目的、多种用途的工作分析。
4、比较适用收集管理职位的工作信息。
（2）缺点
1、对问卷编制的技术要求较高。
2、不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异，会产生信息资料的误差，进而偏离工作分析的目标。
3、问卷的回收率通常偏低。
4、不适合对文字理解能力和表达能力较差的人进行问卷调查。
（三）观察法
·概念
观察法是一种传统的工作分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，对某些特定的工作活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互联系、人与工作的关系，以及
工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。
·优缺点
（1）优点
1、工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求。适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如流水线工人，专业技术人员等。
2、成本低、经济实用，且易操作。
（2）缺点
1、不适用于脑力要求比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。例如律师、教师、护士、管理人员等。
2、对有些员工而言难以接受，他们觉得自己收到监视或威胁，从而在心理上对工作分析人员产生反感，同时也可能造成操作动作变形。
3、不能得到有关任职者资格要求的信息。
（四）工作日志法
·概念
工作日志法是要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作日的时间记录下集资工作的实际内容，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，使工作分析员能根据工作日志的内容对工作进行分析。
·优缺点
（1）优点
1、成本低、所需费用较少。
2、对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。
（2）缺点
1、无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异。
2、任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，导致事后填写的信息不完整甚至“创造”工作活动。
3、需要占用任职者较多的填写时间；工作的部分任务发生频率低，但是影响重大，是本工作的核心职能，在日志法中，有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失。
（五）工作实践法
·概念
工作实践法是指工作分析人员直接参与所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料的一种工作分析方法。
·优缺点
（1）优点
可以了解到工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作。
（2）缺点
不适用于需要大量训练和危险的工作。
（六）文献分析法
·概念
文献分析法是一项经济且有效的信息收集方法，它是指通过对与工作相关的现有文献进行系统性地分析来获取工作信息。
·优缺点
（1）优点
1、分析成本较低，工作效率高。
2、能够为进一步工作分析提供基础资料、信息。
（2）缺点
1、收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、及时的信息。
2、要与其他工作分析方法结合起来使用。
（七）主题专家会议法
·概念
主题专家会议法是指熟悉目标职位的组织内部人和外部人就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。
·优缺点
（1）优点
1、主题专家会议操作简单、成本低，适合各类组织开展。
2、可以运用于工作分析的各个环节，具备多方沟通协调的功能，有利于工作分析结果最大限度得到组织的认同以及后期的推广。
（2）缺点
1、结构化程度低，缺乏客观性。
2、受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约
二、工作设计
（一）工作设计的概念
工作设计，是将任务组合成一套完整的工作方案，即确定工作的内容和流程安排。
（二）工作设计的内容
工作设计的内容包括三个方面：工作内容、工作职责和工作关系的设计。
工作内容设计一般包括五个方面
1、工作的广度
2、工作的深度
3、工作的完整性
4、工作的系统性
5、工作的反馈性
工作职责设计包括五个方面
1、工作责任
2、工作权力
3、工作方法
4、相互沟通
5、合作
三、工作描述和工作规范
（一）工作描述的含义
工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。工作描述，是对有关工作职责、工作活动、工作条件，以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。
工作描述主要包括以下内容：工作标识、工作摘要、工作职责、工作权限、绩效标准、工作环境条件。
（二）工作规范的含义
工作规范又称为任职资格，它界定了工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。当它作为招聘甄选的依据时，也可以视为任职要求或着雇佣标准。区别于工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范，工作规范是对人的要求。
工作规范时进行招聘甄选和人员培训与开发的重要依据。
四、职位评价方法
（一）职位评价基本方法
排序法、分类法、因素比较法、要素记点法
（二）几种典型的职位评价系统
海氏评价系统、美世国际职位评价系统、FES职位评价系统、多元回归法
五、工作扩大化、工作丰富化包含的项目
（一）工作扩大化的具体方式
1、延长工作周期
2、增加岗位的工作内容
3、包干负责制
（二）工作丰富化的方式
1、任务组合
2、建构自然的工作单元
3、建立员工——客户关系
4、纵向的工作负荷
5、开通反馈渠道
六、其他选择重点
·工效学是根据人的心理、生理和身体结构等因素，研究人、机械、环境相互间的合理关系，以保证人们安全、健康、舒适地工作，并取得满意的工作效果。
·胜任特征模型的建立，需要综合组织文化、价值观、职位信息等多种因素。
·1973年麦克里兰博士发表文章《测量胜任特征而非智力》，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。20世纪70年代初，麦克里兰博士创立MCBER公司。
·泰勒——“科学管理理论”
·梅奥——“霍桑实验”、“行为管理理论”
·吉尔布雷斯——“工作研究”首创
名词解释、简答
一、工作分析
通过某种手段，收集和分析与工作有关的信息，为人力资源管理活动提供基础信息服务。
二、任务
任务是个体从事工作活动的单元。在完成某项职责时通常要经过一系列必须的步骤，每一步都有明显的开始和结束，这些步骤就是任务。一般来说，体力活动的任务比脑力劳动的任务更容易鉴别。
三、基本动作
在工业工程学中，基本动作，即活动的基本单元是对任何工作活动进行分解的最后单元。
四、工作分类
工作分类是在工作分析和工作评价的基础上，采用科学的方法，根据工作的性质和特点，对组织内的工作在横向和纵向两个维度上进行划分。其结果是将组织内所有工作纳入大类、中类和小类和等级所构成的体系之中。其中大、中、小类是按照工作性质和特点进行的横向工作分类，工作等级是按照工作责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等指标要素进行的纵向工作分类。
五、工作扩大化
工作扩大化方法是在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，将原来狭窄的工作范围、频繁重复的情况加以改善，使工作多样化。
六、工作丰富化
工作丰富化是指在纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，通过参与工作规则的制定、执行、评估，使员工有更大的自由权和控制权。
七、工作特征模型
该模型显示，每种工作都有其特征，这些特征可从五个方面进行描述，即五个核心工作特征，总结如下。
1、技能多样性，指完成一项工作任务需要员工具备的各种技能和能力的范围。
在实践中，提高技能多样性的方式有：向员工提供交叉培训、扩展要求。
2、任务完整性，指在多大程度上工作需要作为一个整体来完成并能明确看到工作结果。 在实践中，提高任务完整性的方式有：制定工作完成期限、建立自我负责的工作单元。
3、任务重要性，指工作对其他人的生活或工作有多大的影响。
在实践中，提高任务重要性的方式有：向员工传达工作的意义和重要性，提高组织的社会影响和声誉。
4、自主性，指工作使员工具有多大程度的自由权、独立性、裁决权、支配权。
在实践中，提高自主性的方式有：向员工决策授权、给予更多的责任和任务。
5、反馈，指工作是否能使员工直接、明确地了解工作的绩效。
在实践中，提高反馈性的方式有：建立信息系统，并通过该系统及时向员工发布工作表现及相关信息。
八、工作分析实施中需要注意的问题
（一）选择工作分析的主体
1、实施主体的三种选择
2、内部操作与外部咨询的选择
预期的工作结果
关键心理状态 核心工作特征 中介变量：
员工增长需求强度
（二）取得相关人员的理解和支持
工作分析是一项系统性工程，需要得到组织内不同层级、不同部门的配合，绝非某一方孤军奋战就能做好的。因此，应当在实施工作分析前，通过会议等沟通方式让工作分析的相关人员（组织高层管理者、中层管理者以及一般员工）理解和支持工作分析员的工作，明确工作分析中的一些关键事项。
1、组织各层级人员需要明确的事项
2、召开动员会议
（三）明确工作分析参与人员的职责
工作分析是一个全员参与的系统性工程。无论选择哪种工作分析实施主体，都需要组织的高层管理者、人力资源部门、各部门主管（经理），以及被分析职位的任职者积极参与和配合。
（四）选择工作分析的典型职位
由于大多数组织可以投入工作分析项目中的资源是有限的，所以当需要分析的工作职位很多，而它们彼此间又比较相似时，逐个分析所有工作必然非常耗费资源，这时，选择典型工作进行分析就十分必要了。
可以参考的选择典型工作的标准
1、职位的代表性
2、职位的关键程度
3、职位内容变化的频率和程度
4、职位任职者的绩效
（五）消除员工对工作分析的焦虑心理
1、员工焦虑心理的表现
2、员工焦虑心理的背后原因
3、消除员工焦虑心理的对策分析——以人本管理思想为指导
（角色转换、重视沟通、鼓励参与）
九、职位评价的方法、原则、流程
·职位评价基本方法
排序法、分类法、因素比较法、要素记点法
·职位评价的原则（P297）
系统性原则
战略性原则
标准化原则
员工参与原则
结果公开原则
实用性原则
·职位评价的流程（P304）
职位评价的一般流程可以分为四个阶段：
职位评价的准备阶段
1、明确职位评价的目的
2、了解组织现状
3、确定工作说明书
4、建立职位评价委员会
5、选择标杆职位
6、选择评价方法、建立评价体系
评价实施阶段
1、对职位评价者进行培训
2、工作的初评和正式评价
职位评价结果应用阶段
1、职位等级转化成薪酬等级
2、与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。
职位评价完善及维护阶段
1、日常维护
2、定期维护
案例分析（涉及理论方面）
一、工作分析实施的时机
当下列三种情形发生时，就需要进行工作分析
1、当新组织建立时，工作分析首次被正式引进
2、当新的工作产生时，需要首先进行工作分析
3、新技术、新方法、新工艺或新系统的产生导致工作发生重要变化时，需要进行工作分析。
二、工作分析的工具和方法
（见选择重点一）
三、工作分析的流程
工作分析的一般流程包含如下六个步骤
确定工作分析的目的
调查工作相关的背景信息
运用工作分析技术收集工作相关信息
整理和分析工作相关信息
形成工作分析结果
核对与应用工作分析结果