公司三年（2005-2007年）人力资源发展规划
（第一部分）
中共中央、国务院《关于进一步加强人才工作的决定》指出：“人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。”在经济全球化的世界，国与国之间的竞争，很大程度上依靠的人才的竞争。“人才在综合国力竞争中越来越具有决定性意义”。在市场经济条件下，企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争！人才工作是人力资源的核心工作，人才也是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业实现可持续发展的智力支持和动力保证。随着电力体制改革的逐步深入，发电侧市场竞争越来越激烈，外抓发展、内抓管理成为企业的主题，而人才在企业发展和管理中的作用日益凸显。特别是对人员多、负担重、机组小、设备陈旧、生产率水平低的发电老企业来说，要迎接新的挑战、抢抓发展机遇，除了要狠抓发展不放松以外，还必须充分开掘人力资源，重新优化配置人力、物力，加大人才培养和引进力度。为了适应公司“一二一百”发展战略和市场竞争对人才的需要，转变观念，创新思维，努力培养一支有远见、善管理、懂技术、素质高、能打硬仗的生产、经营、管理等多方面的人力资源，特制订三年人力资源发展规划。
一、 人力资源的现状与不足
（一）人力资源的现状
1、职工队伍结构分布分类
管理人员 技术工人 专业技术人员 其他（服务）人员人数 366 1322 572 406 所占比例 17.48% 63.31% 27.32% 19.39%
2、学历构成： 学历层次 初中及以下 中专、中技、高中 大专 本科及以上人数 348 1126 506 114 占职工比例(%) 16.62 53.77 24.1 5.446 表中高中学历者多为86-89年招工进厂者,现多为生产骨干,其年龄已在34-37岁之间.
3、职称构成： 职称层次 高级技术人员 中级技术人员 初级技术人员人数 31 181 360 占职工比例(%) 1.48 8.64 17.19 4、管理人员结构：分类 经营层 中级 (公司聘任) 中级一般管理人员 其他管理人员 合计人数 6 46 30 176 108 366 所占比例 1.64% 12.57% 8.2% 48.09% 29.51% 100% 5、中级管理人员年龄结构(公司聘任)：年龄段(岁) -30 30-35 36-45 46-55 55- 合计人数 0 14 26 7 0 46 所占比例 28.26% 56.52% 15.22% 100% 6、中级管理人员年龄结构(非公司聘任)：年龄段(岁) -30 30-35 36-45 46-55 55- 合计人数 1 4 14 11 0 30 所占比例 3.33% 13.33% 46.67% 36.67% 100% 7、技术工人构成：技术层次 技师 高级工 中级工 没有参加技能鉴定人数 24 131 176 991 占技术工人比例(%) 1.81 9.91 13.31 74.97 按照电力行业要求，“十五”末电力行业具有高级及以上技术工人应达到技术工人总数的30%以上，我公司仅为11.7%;在没有参加技能鉴定的工人中,50岁以上的员工仅占1.5%,另外病残弱员
工约占2-3%,则尚有约70%左右的青壮年近期需进行职业技能鉴定,提高工作技能。
（二）人力资源的不足公司的30万机组扩建和“一二一百”战略的实施，急需大批具有专业知识和技能，以现代管理理念，以创新争优精神，开拓进取的专业技术、技能和管理人才，与30万机组定员标准和国内外先进发电公司的同业比较，公司人力资源在数量和结构等方面还存在着较大的差距。
1、人力资源结构不合理.主要表现在：
（1）缺乏高层次、复合型的经营管理人员，无法形成领导队伍的梯队结构；
（2）高学历层次人员比重偏小，尤其是技术专业本科及以上学历人员偏少，目前国际同类型发电公司具有本科及以上学历的职工占职工总数的40%，我公司目前专科及以上学历员工占职工总数只有29.6%，其中本科及以上仅占5.44%；
（3）财务、证券投资、法律、市场营销等高级专业人力资源和既懂技术又懂经济的高级复合型人力资源严重缺乏，另外远动、经营管理、电力等专业人员已青黄不接的现象已经出现；
（4）掌握专业技术的人力资源亟待开发。目前，人员队伍中具有高、中级职称的专业技术人员占专业技术人员总数22.22%，仅为全公司人力资源总数的6%；高级工、技师占技术工人总数的比例11.72%，按照电力行业要求，“十五”未电力行业具有高级及以上技术工人应达到技术工人总数的30%以上。
2、人力资源管理不完善。主要表现在：
（1） 缺乏优秀人力资源职业生涯规划，未形成有效的人力资源培养、开发体系。人力资源的培养、开发还停留在粗犷的群体培训层面，未能根据人力资源特点和公司发展需要，有针对性地进行人力资源职业生涯规划，形成人力资源培养、开发、跟踪、考评、升迁体系。
（2） 薪酬的激励作用不明显。由于薪酬中与绩效相挂钩的非固定工资部分所占比例太低（仅占30%左右，其余工资仅体现工作岗位的不同，不反映绩效的优劣），干与不干的人、干多干少的人月收入相关仅几十元，薪酬的激励作用基本失去。
（3） 未建立科学的绩效考评体系，干多干少、干好干坏分不清。绩效考评制度不规范、标准不统一、考评范围狡窄，形成先进轮流当，优劣凭感觉，升迁靠关系的不正常的人力资源考评体系。
（4） 人力资源培养和开发的规范性、针对性、实效性不强。人力资源的培训、开发，长期以来以学历教育为主的培训形成唯文凭论英雄的现象，忽视了人力资源技能的开发、培训。在公司全员学历水平上升的同时，生产一线特别是检修队伍中能够独挡一面的技能型人员比例减少，高素质技能人员严重缺乏。
（5） 未建立优
胜劣汰的竞争机制，无法实现人力资源合理流动。安乐窝、大锅饭的思想长期存在，稳定的收入和电力企业较好的内外部环境，使许多员工压力不到位、不思进取、缺乏战斗力和竞争意识，工作思维滞后，创新意识弱。
（6） 没有形成完善、健全的引进人才、留住人才机制，人才流失比较严重。近两年有19位本科生离开公司到外谋职。
（7） 人力资源保护体系不完善。尘肺病等职业病频发，劳动保险项目偏少，未能让职工更好地享受公司所提供的福利待遇。
3、整体差距：公司经营管理人力资源职业化素质、现代化管理能力，离同类型先进发电公司还有较大距离，建设高素质的专业技术人力资源和高水平的技能人力资源的任务相当繁重；按照现代企业制度要求，树立人力资源管理新理念，实施新机制、新方式方面需要大力改革和创新。针对扩建两台30万，还急需一批懂技术，了解30万设备性能，熟悉30万机组运行和系统的专业技术人才，合理调配现有生产、技术、运行人员，保证扩建30万、20万和老厂机组的运行，需要合理地解决运行人员不足的矛盾。
公司三年（2005-2007年）人力资源发展规划（二）
二、人力资源建设的指导方针和目标
（一） 指导方针：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的十六大会议精神，坚持“四化”方针和德才兼备的原则，着眼于公司“一二一百”战略实施、公司300MW机组扩建和提高企业在发电侧市场的竞争力的总体要求，以思想解放为先导，以制度创新为动力，以发展创效为重点，紧紧抓住培养人才、吸引人才、用好人才三个环节，努力建设好经营管理、科学技术、技能业务三支人力资源队伍，系统完善以人才招募、绩效评价、人才激励、人才发展、人才退出为主要内容的人才发展机制，不断提高人的整体素质，努力追求人的全面发展,为公司改革发展提供足够的智力支持和人才保证。
具体指导方针如下：
1、坚持以公司300MW机组扩建为契机，为公司发展创效提供优质人才支持为根本出发点，以人力资源综合素质提高和创新能力建设为主题，通过多种方法和途径，重点培养人才的职业素质和创新精神，大力培养复合型、一专多能型人才，开发人才的创业能力。
2、坚持以优化人力资源结构为主线，配合300MW机组扩建合理调整配置人员，让最优秀的技术人才、管理人才到扩建中锻炼，通过招聘提高在职，发挥供需关系对人力资源配置调控作用，使人才结构与公司发展相对应。
3、坚持以“三支队伍”建设为重点，适应公司知识密集型、技术密集型、劳动密集型并存的现状，努
力汇集一支懂法律、会经营、善管理的职业化知识型人力资源，努力培育一支“精干高效”、“全能值班”、“一专多能”的工程技术人力资源，努力打造一支业务精、能攻坚、水平强、技师型的技能人力资源。 4、坚持以改革创新为动力，以建立完善科学的绩效管理体系与薪酬激励体系为主要抓手和载体，按照现代企业制度和参照国际惯例，对人力资源实施开发和管理，以先进的开发手段，全新的管理理念，卓越的设计思想，不断推进人力资源开发与管理体系的改革，完善和创新激励机制，营造出适合人才成长的新环境。
5、坚持“四化”方针和德才兼备的原则，努力建设高素质人力资源，大力选拔坚持并能实现公司发展战略、具备持续创新活力和饱满工作热情的中高级管理人才。进一步完善人才培养、选拔机制，强化中高级人员的动态管理工作，加强后备中高级有人才的选拔与储备，努力把那些思诚敬业、有真才实学和发展潜力的员工选拔到重要的管理岗位上来。
（二） 人力资源建设目标：按照创建符合现代企业制度，具有国内一流经济效益发电公司，造就一流的经营管理者队伍，专业技术人员队伍和技能型人力资源，实现人力资源和生产发展的最佳配置，形成具有先进水平的人才管理体制与运作机制的人力资源开发与管理的目标。2005-2007年的三年内初步建成具有先进管理水平的人力资源开发与管理体系，形成一套与公司实际情况相配套的人才流动、培养、管理办法；加大全员培训力度，进一步完善培训、考核、使用、待遇一体化，形成充满生机和活力的人才培养，使用环境，促进员工努力学习，自我加压，逐步提高；建设一支政治上坚定，业务上精通，懂经营、善管理、清正廉洁的“四有”员工队伍。进一步深化劳动、人事、薪酬分配制度改革，建立完善人力资源发展责任制、人力资源
1、 经营管理类人力资源建设
（1）围绕公司30万机组扩建，加快培养造就一批职业化、现代化、具有开拓创新精神的优秀管理者；以创新精神，创业能力和经营管理水平为核心，大力提高中级管理人员素质；有计划、有重点、有针对性选派忠诚新电事业、有真才实学，有发展潜力的管理人员参加培训经营、管理、科技等专业学习；重点选拔具有本科学历，35岁左右的年青人，充实公司级后备人力资源；对业务技术精、威信高、有创新精神的大专以上人员选入中层级后备人力资源；加强和改进中层级后备人员管理，采取多种形式进行合理流动和交流；对新招聘的本科生，制订详细培养计划，缩短培训跟班实习时间，加快人才培养。
（2）从
公司实际出发，建设一支坚持社会主义方向，能够维护企业和职工利益，善于围绕公司的生产经营活动开展思想政治工作，积极倡导和引导公司文化建设，发挥先锋模范作用的专兼职党务工作者队伍。（3）培养选拔一批能够忠实新电多经事业，坚持并实践多经发展战略，有较强的事业心和责任感，能够推动多经企业发展和前进，能够开拓外部市场能力的经营队伍。
（4）到2007年，将管理人员大专及以上文化层次从现在的71.3%提高到85%以上，每年要在管理人员中培养10名以上大专本科生，或将一线大专本科生选拔到管理队伍中，从而提高整个管理人力资源的整体文化素质，每年选送2—3名本科生参加工程硕士、MBA硕士研究生及更高层次的学习深造。争取在2005年前与高等院校联合办一个专升本学历教育班，使公司整体文化层次再上一个台阶。
2、专业技术人力资源建设努力建设高素质的专业技术人力资源，要进一步完善专业技术人力资源，培养和造就一支具有扎实专业理论知识，丰富实践经验，较强工作能力的工程技术队伍和精通经济、法律财务、市场营销的复合型经营管理专业队伍。加速培养专业技术骨干和青年人才，鼓励专业技术人员特别是一线专业技术人员参加职业技能鉴定，精通一、二门专业技能，起到专业技能带头人作用，以他们为中心，以点带面，健全专业技术人员评价体系，完善专业技术资格聘任制度，对从事一线技术工作的专业技术人员在待遇上给予一定的补贴，提高专业技术人员的地位，使其安心从事专业技术工作。同时，建立和完善一套切实有效的专业技术人才选拔、培养、跟踪考核的制度，实行动态管理。
3、 技能型人力资源建设加强技能型人力资源建设，造就一支结构合理、专业齐全的生产技能人才，培育一支立足本职，有较强解决生产、检修、运行中技术难题能力的高级技工队伍；培养一支生产、检修、运行中推广应用新技术、新设备、新工艺以及技术改造技术革新的技师和高级技师队伍；加强检修人员的一专多能培训，三年内使80%的检修人员取得二证（本专业检修证和焊工、电工、起重工等证之一），到2006年所有班长取得高级工及以上职业技能鉴定资格证书；采用补充新分配复员军人和从现一专多能的检修工中选拔等方式，充实一部分年青人解决部分专业员工年龄老化的问题；加大技能竞赛，技术比武活动，鼓励生产一线员工勤学技艺，促进技能人员立足岗位成才；加大高级工、技师鉴定力度，推行“双师制”，鼓励生产一线的专业技术人员参加技能鉴定，努力提高专业技能操作水平。建立规范化
的技能人才职务晋升和奖励制度，到2007年各类高级技能人才（高级工及以上）占生产技术工人总数的比例从现在的11.72%提高到50%，2005-2007年每年将有80人参加高级工及以上职业技能资格培训和鉴定。
人力资源发展规划（三）
三、人力资源发展的措施保证为实现三年公司人力资源发展目标，根据目前职工队伍现状，主要抓好以下措施：
（一）、完善人力资源发展责任制，建立人力资源发展组织保证体系。
1、提高认识，明确责任。各级领导要认真学习邓小平教育理论和“三个代表”的重要思想，进一步提高对电力企业改革和发展过程中人力资源开发和管理重要性的认识，各部门对本部门人力资源培养、发展，对人力资源政治思想、科学技术、业务技能等综合素质的提高均负有不可推卸的重要责任。
2、建立健全人力资源管理和培训网络。公司成立人力资源管理与培训领导小组，统筹全公司人才管理与培训工作。领导小组下设人力资源管理与培训办公室，由人力资源部牵头、政工部协助做好人力资源日常管理与培训工作。各单位成立相应的人力资源管理与培训领导小组，党政一把手要工作到位，把人力资源培养和职工教育培训工作紧密结合起来，努力培养高素质综合人力资源队伍。
3、建立人力资源发展责任制。部门主要负责人是本部门人力资源培养工作的第一责任人，培养和开发下属是领导的一项重要工作职责。人力资源发展将作为公司各级领导任期目标的重要指标之一，与生产、经营、财务指标一同考核，与部门领导的责、权、利挂钩。
（二）、完善人才招募机制，建立健全人力资源培养开发体系，有针对性地加大优秀人力资源引入力度。公司改制以后，由于公司新进员工较少，公司人力资源年龄结构渐趋老化，不能适应企业可持续发展及现役机组的安全经济运行需要。因此，建立人力资源发展开放体系、及时补充高新尖人力资源、保持人力资源新陈代谢的动态平衡，是未来三至五年人力资源发展的重要内容：
1、 建立人力资源需求预警机制，掌握人力资源需求动态。各单位根据生产经营需要，每年年底对本部门的人力资源发展情况进行评估，列出制约本部门工作发展的人力资源瓶颈。然后由人力资源部汇总审核，并做出调配、培训或招募的建议，报人力资源发展领导小组研究通过后，调配、相关培训工作由人力资源部操作，需要招募的提交董事会通过后由人力资源部操作。人力资源部每半年定期对各单位人力资源需求情况进行调配摸底，了解各单位人力资源盈亏情况。同时根据生产经营任务的变化，及时提出人力
资源需求预测，并采取相应措施保证人力资源供需平衡。
2、 建立人力资源招募机制，及时补充新鲜血液。一是明确招募前提：有人力资源需求并经董事会同意。二是明确招募对象：以名牌院校的应届优秀大中专毕业生为主。三是规范招募方式：以人才市场招聘为主，或到名牌院校直接招聘。四是规范招募程序：按照“拟定招聘条件（人力资源部、用人单位）——公司领导批准（分管或相关公司领导）——人才市场招聘（人力资源部）——应聘人员条件审核（人力资源部）——根据1：2-10比例确定拟聘人员并与其签订面试协议——面试（人力资源部、用人单位、分管公司领导）——合格后签署聘用协议（人力资源部）——进厂后培训分配（人力资源部）”程序进行招聘。五是建立人才应急机制。对特殊、急需人才随时向股东方汇报、随时招募。
（三）、完善人力资源可持续发展机制，构建人力资源终身教育体系，不断加大人力资源培养开发力度。 1、 努力创建学习型企业，构建人力资源终身教育体系。一是借助公司企业文化建设和主题教育活动的开展，引导职工逐步树立终身学习的观念，促进员工逐步学会创建学习型企业应该掌握的五项训练。二是研究和制定创建学习型公司的有关政策，利用和有效结合现有培训资源，形成完善化的教育体系，在公司构建“学习型公司、学习型组织（班组、部室、团体、单位）、学习型员工、学习型家庭”的立体学习模型。三是根据企业发展战略，在引导员工树立企业共同愿景的前提下树立个人愿景。并根据员工个人愿景，努力为员工提供实现愿景的条件。四是转变学习观念和方法。引导员工充分认识到“学习是企业行为，更是员工个人行为”，变被动地等待企业安排学习培训为主动积极的自我培训，学习方式以自学为主。五是采用“请进来”与“走出去”相结合的方法，培养大批创新型人才，加强与国内先进企业间的交流，学习先进的管理和技术，开阔眼界，不断提高自身素质。
2、 紧紧围绕企业扩建和经济效益中心，有计划、有重点的培养适应生产经营需求的专门人才。在抓好全员培训的同时，突出抓好全能值班员、一专多能人才的培训。重点是对300MW机组运行人员的培训，制订培训计划，合理调配新老厂人员，通过项目合作，考察交流，实地锻炼，请厂家来公司讲课等多种形式，为300MW机组投产供应合格的人力资源。
3、 围绕生产经营开拓市场需要，开展“市场准入”培训。资质是开启市场大门的钥匙，没有资质就无法承接一手工程，只能承接二手、三手活，而二、三手工程的利润空
间非常小。下一步公司的培训应根据“市场准入”需要，以取得资质为主要目的，积极开展有针对性的相应人力资源培训。重点是与核电检修、运行有关的资质培训、小型电厂安装方面的资质培训、建筑一级资质培训、物业管理一级资质培训、压力容器安装资质培训等。
4、 根据“岗位准入”制度推行需要，开展“岗位准入”培训。根据岗位对员工的学历、职称、专业水平、业务能力的具体要求，开展相应内容的培训，三年内60%的员工实现持证上岗。
5、 以实现员工个人愿景为目标，鼓励员工积极开展“技能贮备”学习。做到“精一招、会两招、学三招”，以适应工作流动需要。
6、 加强职工学历教育和职称评聘工作，提高员工整体综合素质。鼓励职工参加函授、自考、鼓励大中专毕业生结合所学专业和所在岗位参加后续学历教育。鼓励具有中级、初级技术职称人员参加高一级职称考试，鼓励员工参加注册会计师、注册造价师、项目经理概预算管理等考试，提高中、高级职称和高级技能人才比例，造就高素质复合型人才，基本建成人才开发系统，大专及以上文化程度占职工总数的比率每年上升5个百分点，高级技能人才占技术工人总数每年上升6个百分点。
人力资源发展规划（第四部分）
（四）、完善人力资源赛马机制，建立人力资源动态管理体系，推行全员聘用制度，保障人力资源始终处于激活状态。
1、 完善中级管理人员动态管理制度，建立中级管理人员能上能下机制。对中级人员的管理主要包括：一是强化对中级管理人员的过程控制。制订《中级管理人员动态管理制度》，每月及年中、年末分别对中级管理人员进行定期考核，公司领导考核、中级管理人员互相考核、员工及服务对象考核各占一定比例。根据考核综合结果，按比例实行嘉奖、诫勉谈话、淘汰。二是严把进口。制订中级管理人员选拔与招聘制度，严格中管选拔与招聘条件，规范选拔与招聘程序，使中级管理人员选拔与招聘步入规范化、程序化轨道。三是畅通出口。进一步完善中级管理人员退出机制，结合目标管理和过程控制，制订相关“高压线”式的一票否决政策，考核不合格或触犯高压线的根据规定劝其辞职或解职。真正打破中级管理人员终身制，做到能上能下。
2、 逐步推行全员竞争上岗制度，建立人力资源蓄水池，规范劳务中心运作。为了全面建立人才赛马机制，加强员工之间的竞争力度，促进人力资源始终处于“激活”状态，公司将在未来的3-5年，在总结现有岗位竞争的基础上，逐步推行能者上、平者让、庸者下的全员竞争上岗制度，并以
全员竞争上岗为抓手，逐步推行全员聘用制度。一是积极探索全员竞争上岗机制，制订全员竞争上岗制度，以年度为时间单位制作岗位规范，并与员工签定全员岗位协议，使岗位规范与员工的岗位职责与年度目标有机结合起来，并处于一年一签定的动态的更新中，对员工的要求也随着规范的更新与年度绩效目标的更新而与时俱进，员工适应岗位规范需求的留用，不适应或不满足岗位要求的降低待遇或下岗，该岗位全公司招聘。二是建立人力资源“蓄水池”。如果所有岗位全部实行公开招聘、竞争上岗，那么工作量将非常之大。为了提高招聘效率，减少工作量，拟建立人力资源“蓄水池”即“人才库”。通过组织培训、考试，使员工具备某一岗位的“必备知识”和“上岗标准”，当一般管理、技术岗位出现空缺时，立即从“人才库”里挑选出最合适的人员替补。三是在岗位分析的基础上，根据岗位需求和岗位发展需要，调整岗位设置，为人才打造一个施展才华的舞台，为勤奋者创造一个满负荷的劳动场所。四是规范劳务中心运作。努力创造条件使“劳务中心”实体运作，将职工教室腾出一至两间作为劳务中心，员工不适应岗位规范要求下岗后，首先进入劳务中心，劳务中心为下岗职工提供多种学习条件，员工可根据自己的能力与喜好，挑选自己感兴趣的专业进行培训，一定时间以后与在岗人员进行竞争，努力做到“下岗有动力，在岗有压力”。五是建立“主业多经人力资源双向通道”。允许优秀的人才向主业回流，同时也要把不胜任主业工作要求的人员流向多经，通过竞争努力实现人才的富集和优化配置。
3、 建立岗位轮换机制，锻造“全能型”、“复合型”人才。从中管到员工，都要创造条件进行交流。制订人才交流制度，中级管理人员最多2届就要交流一次，特别是经营财务人员更要加大交流力度。员工方面以运行改单元制和检修班组合并为契机，加大员工之间的交流力度，尽可能地延展人才工作半径，通过岗位交流，努力打造更多的“全能型”值班员和复合型的检修队伍，实现“精干高效”的预期目的。
（五）、完善人才激励机制，构建人才绩效考核与薪酬管理体系，努力营造良好的人才发展环境。
1、改革薪酬制度，建立现代薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用。为了进一步发挥工资奖金的杠杆激励作用，对薪酬体系将进行修改。一是实行岗薪工资制度，收入随工作岗位的性质、难易程序、挑战性等进行调整，拉大收入分配差距；二是对岗位重新梳理，并进行岗位归级，使岗级由传统地向苦脏累岗位倾斜转变为更多地向
先进的技术管理倾斜；三是改革工资结构，将现有的工资体系打乱，重新划分为基本工资和考核工资两大部分，加大考核工资比重，并将考核工资打乱进行重新洗牌、二次分配，使工资的流向与成本、效益、任务完成度等相统一；四是尝试建立新的“业绩薪酬与技能薪酬”相结合的工资体系，改变由现行的岗位工资体系，向新型的技能工资与业绩工资体系转变，即降低岗位工资比例，加大技能工资与业绩工资比。技能工资要走出电力系统的工资模式，以职称和技能等级为依据确定，真正反映员工的技能水平，激发员工学习业务、学习技术、不断提高工作技能水平的积极性。薪酬工资以绩效为依据确定，薪酬工资不再简单的体现岗位差别，还应与工作好与坏、多与少、快与慢相结合，与公司、部门、个人的绩效相结合，树立整体意识和全局观念，将个人的收益与企业的前途、发展有机给合，促进企业的可持续发展。
2、改革现行考核制度，建立人力资源绩效管理考评体系。绩效管理是分配制度改革的前提。下一步考核体系改革将以绩效管理为主要手段，一是建立完善绩效考核标准体系，量化、细化各项考核分值，绩效考核标准体系共分部门绩效标准体系和员工绩效标准体系两大部分。二是建立绩效考核体系，成立绩效考核相关组织，建立具体的考核活动制度和考核仲裁、索赔制度，定期考核与不定期考核相结合。三是建立绩效考核处置体系，根据考核结果对被考核部门和个人进行处置，并使结果始终处于受控和透明状态，在公平公正的前提下，依据事实与数据对人力资源的行为做出客观的评价，使人力资源在透明的标准和横向比较中正确定位自己。
3、完善职称评聘制度，建立人力资源技术升迁机制。进一步深化职称制度改革，职称评、聘分开。完善职称评审制度，根据人事调整变动，及时调整职称评审领导小组，每年职称评审一次、发证一次。探索建立职称聘任制度，区分岗位、责任、项目、专业等因素，明确职称聘任、高聘或低聘等条件，努力使职称聘任与个人能力及贡献相吻合。在巩固完善人力资源行政升迁的基础上，积极推进人力资源技术升迁之路，建立技术人员升迁通道。研究制定中级管理者、专业技术人员、技能人才收入与工作业绩和创造效益挂钩绩效考核办法；对多经企业管理者试行年薪制，薪酬充分体现所创经济效益、社会效益及开拓市场等相关指标；对专业技术和技能专家队伍实行动态考核，不搞终身制，能上能下，促使钻研技术、开拓创新。提高专家队伍待遇，开拓专家队伍眼界，优先提供科研、研讨、新
技术、新知识的学习机会，并享受专家岗位津贴和相关政治待遇。
公司三年（2005-2007年）人力资源发展规划(五)
（六）、探索人力资源退出机制，尝试建立人力资源贡献累积体系，努力为人力资源提供合理回报。员工退休后的本企业福利待遇,反映了企业对员工在职时工作业绩的认可，为了用好人才、留住人才，下一步将积极探索人力资源退出机制，努力尝试建议人力资源贡献累积体系，努力使员工退休后的福利待遇能够充分体现个人在本企业整个工作时间的贡献。一是在企业经济效益许可的情况下，进一步完善企业年金即企业补充养老保险制度，使员工退休后的收入普遍高于地方平均水平。二是尝试对企业有自主权的补充养金委托专家理财，努力使养金增值。三是建立个人年金累积帐户，公司对优秀人才的奖励除了当年变现一部分以外，另拿出一大部分由企业存入员工个人累积帐户，不论是引进的高级人才,还是本企业培养的高级人才,视其对本企业发展的贡献,都可以特别奖励方式将奖金计人个人账户。个人账户积累部分,按照正常程序办理手续离开本企业时,如正常调动离开企业,可以支付给员工本人。在本企业退休的员工,可以按照规定的次数逐月领取个人账户积累的企业年金,也可以继承；也可以退休后连本带利返还一次性返还员工，这样既有利于留住人才，也有利于提高员工的敬业精神。
（七） 进一步建立完善社会保障机制，初步建立安全的人力资源保护体系。
1、 完成基本养老保险社会统筹工作，由省公司统管改为由省劳动厅统一管理，这有利于离退休人员退休金的统一发放、管理，减轻企业负担；
2、 按文件规定做好医疗保险的核发工作；针对工伤、职业病费用控制中存在的问题，出台相关管理制度，对卫生所工作实现过程控制，定期考核。
3、 建立公共卫生管理机制。针对今年突发的“非典”疫情，在员工中加强卫生、健康知识的学习，培养良好卫生习惯。对公司重点监控部门，组织卫生所做好长期的卫生监控及定期消毒工作；对其他种类传染性疾病，积极组织卫生所做好接种疫苗等防治工作。
4、 进一步做好工伤职业病相关工作。安排工伤、职业病员工体检和疗养。起草工伤职业病人员的相关问题的处理办法，做好工伤职业病人员工伤鉴定工作，对历史遗留的工伤职业病问题做一了结。
5、 一如既往做好离退人员的组织、管理工作，解决职工后顾之忧，保证企业稳定。离退人员管理应市政府要求，将逐步施行社区化管理，公司对其管理的主导作用将随之转移。在管理负担相对减轻的基础上，人力资源部
退管办、内管办仍要一如既往的做好相关活动组织工作、有关政策的宣传及解释工作，组织走访慰问和退休职工例会，从思想上牢固树立退管工作无小事的观念，及时处理反馈信息，为领导分忧，确保一方平安。四、具体实施方案按总体规划要求，根据公司三年教育培训规划和300MW机组扩建进展情况，2005年—2007年每年制定具体的人力资源开发实施方案，并列入部门负责人的工作责任目标书中，对每项工作具体到人，做到事事有人管，件件有人抓，按年按月分解，突出重点和难点，有针对性地开展工作。
（一）、人才引进计划：
1、针对管理部室所缺少的懂经营、会管理又懂技术的复合型人才，如财务管理、招投标、工程管理、计算机管理等可采用引进和聘用相结合的原则，三年内适当接收或引进1至2名人员。
2、针对技术专业人才的需要，分期接收。对机、电、炉、热、通信等专业人员近二年每年招进3-6名，集控专业每年分别招进5-10名，形成良好的技术、年龄层次构成，加强企业发展后劲。
3、针对多经企业所缺少的市场筹划、公关、营销、工程管理、以及能带领员工创造经济效益的经营管理等方面的人才现状，根据各企业发展前景和营利状况分析，各自确定人力资源引进计划。
人力资源发展规划（六）
（二）、人力资源培养开发计划：
1、公司经营层和中级管理人员（
1） 加强思想政治工作，形成爱岗敬业、清正廉明、无私奉献中高级管理队伍。
（2） 在公司经营层和中级管理人员中开展300MW机组设备工作原理、300MW机组设备检修、运行以及运作管理等知识培训，具备带领员工开展300MW机组工作的能力。
（3） 定期组织公司经营层人员培训，对全公司各级员工起到示范、辐射和带动作用，利用网络资源开展人力资源管理、组织行为学、管理学、领导科学、发展战略、经营理念、决策能力等方面的知识培训，进一步提高领导者组织协调和管理水平。
（4） 加强工商管理硕士（MBA）培养，继续与高校合作进行工程硕士培养，在学习费用、学习时间上制定优惠政策，组织公司经营层人员攻读高级管理人员EMBA，鼓励公司中级管理人员参加全国在职工商管理硕士联考攻读MBA学位，力争每年有1—2名参加学习，完成培养4至6名具备公司经营层领导能力的后备干部。
（5） 定期组织讲座培训、研讨式培训，引进外部智力，重点开展公司改革、发电企业经营管理、发电新技术、新工艺、信息技术发展等内容培训。
（6） 鼓励公司各职能部门、技术部门中级管理人员定期就本部门、本专业新知识、新技术组织编制公司经营层学习培
训内容，推动公司经营层和中级管理人员自主、互动学习，掌握更多信息，提高决策能力。（7） 围绕公司派出到控股单位的董事、监事职责和相关知识要求对派出的董事、监事进行培训，重点是公司法及经营管理知识。
（8） 开展在职脱产外出短期培训，与高校及各类教育培训机构开展合作，围绕公司改革与发展中的热点、难点问题，适应公司管理创新、技术创新的需要，广泛开展各类管理知识、技术发展的短期培训。
2、一般管理人员
（1）着重培训管理人员的创新意识和进取精神，利用每年的淘汰机制和人才培训，形成10人左右的具备中级管理人员水平、随时可以竞争上岗的后备中级管理人员队伍；形成管理人员人人有危机，人人负全责，人人谋其事，人人自奋发的新局面。
（2）以知识和技能培训为主，采取网络授课和加强考核相结合、管理和生产相交流、外出学习和自学相结合的形式，逐步推行职业资格和持证上岗制度，达到能完全担当工作并具备创新工作能力的员工要求。（3）结合岗位规范，在普及工商管理基本知识的基础上，有重点地加强计划、财会、法律、外语、计算机等基本知识培训，注重个人素质的提高，强调团队精神、合作意识。
（4）鼓励各部门根据本部门专业特点开展自主专业培训，突出部门区别性培训，进行小而专、小而精的灵活性培训。
（5）以多种方式推进在职培训，对工作突出的人员加强多种方式重点培训，如工作轮换制、挂虚职锻炼、安排特殊任务及助理制等形成合理的人才流动培养机制。
（6）对新录用高校毕业生公司与用人部门一起制定培训计划，上岗前的培训注重公司安全管理制度、公司基本认识、文化建设等内容，通过安排参加公司会议等方式使其尽早熟悉公司运作程序，上岗后与公司与部门对其进行跟踪培训，加快新录用人员的培养速度，注重培养质量。
3、专业技术人员
（1）以专业技术培训为主，主要采取专业深造的方式。
（2）健全专业技术人员评价体系，完善专业技术资格聘任制度，建立和完善一套切实有效的专业技术人才选拔、培养、跟踪考核制度，实行评聘两条线和动态管理。
（3）专业技术人员必须全面掌握老厂和二十万机组的专业知识，成为该专业的专家，并领先一般员工开展三十万知识学习，基本具备讲授有关专业知识的能力，要求专业技术人员和主要管理专职开展技术讲课，员工培训，2005年专业技术人员参加技术讲课每月2课时，年讲课24课时，并作为一项工作进行考核。并形成一支具有相同专业能力的第二梯队，共同组成各专业的技术带头人队伍。
（4
）积极开展专业技术人员继续教育培训，提高技术人员专业创新能力和专业技术水平，加强知识更新培训，推动以新知识、新理论、新技术为主要内容，以巩固专业基础、拓宽知识面、培养专业创新能力为目的的专业技术人员继续教育工作的开展。
（5）以发电技术为重点，鼓励技术人员攻读工程硕士学位，推荐能解决生产难题、对公司生产做出较大贡献的专业人员攻读工程硕士学位，工程硕士由公司、高校和个人确定研究方向，结合公司生产需要，重点解决发电生产中的技术难题。
（6）鼓励专业技术人员参加职业技能鉴定,特别是一线技术人员参加技师、高级技师的职业技能鉴定，取得“双师证”，争取每年3—5人取得“双师”资格。
（7）加强专业技术规程、技术标准培训，推动技术人员自主学习能力的提高。
（8）提高专业技术人员工程管理水平，开展项目管理、监理、安全管理等知识培训，围绕公司300MW机组扩建工程，开展基建工程管理知识培训，切实提高专业技术人员检修管理、运行管理水平，保障机组安全经济运行。
4、生产技能人员
（1）以技能培训为主，班组长、生产骨干为重点培养对象，使他们逐步取得“双证”，在检修工人中积极开展电焊工、起重工、电工、钳工等一专多能培训。
（2）在300MW机组扩建初期制定出300MW机组运行、检修人员的培训计划，开始征订300MW运行、检修培训教材，开展新机组运行人员、检修人员培训，以严格的措施保证机组运行、检修需要。
（3）围绕公司新建的仿真机培训系统，制定出220MW机组运行人员、技术专工及技术管理人员的仿真机培训计划，加速220MW机组运行人员培训步伐，为300MW机组输送合格的运行值班人员，大力开展220MW和300MW机组全能值班员培养工作，切实提高运行操作水平、运行分析能力和事故处理能力，根据以往发生的事故情况，制定针对性强的反事故演习方案及技术讲课、现场问答内容。
（4）要避免少数人多次受训，多数人未经培训的现象发生，利用三年时间实现全员培训，采取帮、带、传和签订师徒协议方式，发挥技师、技术明星作用，以点带面，每名技师带1到2名徒弟，利用教、学挂钩，教、学成果进行考核。
（5）按照岗位规范的要求，组织开展生产技能人员岗位培训，以班组日常技术培训为基础，年终考工考核为手段，结合公司和部门开展的各类短训班，实行严格的考试考核，试行持证上岗。
（6）开展职业技能鉴定工作，制订《职业技能培训、鉴定考核管理办法》，按照该办法分期安排符合条件人员参加职业技能鉴定，取得职业资格证书，三年内使通
过职业技能鉴定的技术工人从现有的26.63%提高到50%，力争每年增加8%。
（7）完善技能人员技术职务晋升制度，加大技师、高级技师评聘力度，注重在实践中发现、培养和使用高级技能人才。鼓励员工参加“双师”证培训、考试，对取得“双师”证的一线班组人员提高相关待遇。（8）重视班组培训在整个培训体系的重要作用，针对目前班组培训流于形式的弊端，注重现场培训和现代化多媒体教学手段，探索班组培训方式、方法的创新，加强基础培训工作。
（9）每年都要开展技术比武和岗位竞赛活动，选拔技术标兵，激发员工爱岗敬业、学习知识和掌握技能的热情，引导员工岗位成才。