麦肯锡工作法第一章习惯3
学会“批判思考”
与分析别人的问题相比，用“从零开始”的方法分析自己的问题更加困难。
正如前文所述，当别人提出“想要改善与恋人之间的关系”这个问题时，即便按照“自我视点”来进行分析，也可能提出“不如分手吧”这种非常干脆的建议。
可以说正因为站在旁观者的立场上，所以才能抓住问题的关键。
但是，当面对自己的问题时，我们还能够那么干脆地做出“分手”这种选择吗？
如果我们自己面对“我为什么和恋人的关系不好呢？我应该怎么办？”这个问题时，很难做出“对了，不如分手吧！”这样的选择。（但是看到朋友做出这样果断的选择时，心中往往会感慨她很了不起。）
因为面对自己的问题我们很难摆脱自我视点，所以无法深入地进行思考。在进行判断的时候往往犹豫再三，导致问题迟迟得不到解决。
进行自我批判
在商业中也经常出现类似的情况。无法深入思考，想法不够广阔。
这种情况下，麦肯锡的“逻辑思考法”将发挥重要的作用。
所谓逻辑思考，简单说就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设，仔细地思考“原因是什么，结果将会如何”。
为什么客户的事业发展不顺？
因为销售额无法提高。
为什么销售额无法提高？
因为海外竞争企业的价格更低。
为什么海外竞争企业的价格更低？
因为我们的成本太高。
为什么成本太高？
因为原料价格高。
为什么。。。。。。
为什么自己和恋人总是吵架？
因为互不相让。
为什么互不相让？
因为双方都认为自己的想法是正确的。
为什么双方都认为自己的想法是正确的？
因为相互之间缺乏了解。
为什么相互之间缺乏了解？
因为各自的工作都太忙，在一起相处的时间不多。
为什么。。。。。。
将整体事件中的每一个小事件都逐一地分解出来。
思考所有的原因和结果
在这一过程中为了使思考更加深入，就必须采取批判的思考方法。
为什么？
真的吗？
真正的问题是什么？
有没有更好的解决办法？
通过这种批判的思考方法和不断地对自我提问，可以使你一步一步地逼近问题的本质。
前文中所举的例子，只是一条线的简单分析。而我们实际上遇到的问题，可能会出现许多原因与结果的分歧。
“销售额无法提高”的原因，真的是与海外竞争企业的价格差吗？
会不会是自己公司的商品缺乏魅力呢？
还是说这件商品本身的市场需求越来越少了？
“相互之间缺乏了解”的原因，真的是在一起相处的时间不多吗？
时间只要肯挤总是会有的。其实是两个人相互之间都不尊重对方，只是形式上在交往而已吧？
通过对自己提出这些批判性的问题，可以使思考更加深入，提高视点(成为俯瞰视点），看问题更加全面。批判的思考可以看清问题的本质。
如果能够养成批判思考的习惯，那么就可以自然而然地进行
“从零开始”的思考，明确地判断出哪些事情应该做，哪些事情没必要做。
这样就可以实现工作的效率化和高速化。
总结：
不断地问自己“为什么”。
进行批判思考，分析原因与结果。
麦肯锡七步分析法 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延式的，而不是传统的、有可寻的市场。比方说自行车市场、汽车市场，这些传统行业的市场大家都是很清楚的；但一些新创的服务性市场，市场到底是什么大家都还搞不清楚。如许多高科技公司在做软件，是套装软件还是服务性软件要界定出你是做的哪一块。这里一是要搞清楚市场是什么再一个是在市场中的价值链的哪一端如要给企业提供一个管理软件，或叫管理方案，是软件的集成商，还是套装软件商，或是平台提供商确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你，你的机遇在哪里如是一家软件提供商，它的市场是中国的企业，它先是企业软件的集成商，现在又做到了套装软件商。 第一步：确定新创公司的市场在哪里 这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？ 第二步：分析影响市场的每一种因素
知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？ 对一般新创公司来讲，它找的多是新兴的市场，这就不如一些传统的市场如汽车市场那样成熟，大家可以用一些成型的模式或数据来进行分析，如平均每年增长多少。当然一些老的模式今天也都面临着新的挑战。如WTO就是一个有可能是驱动、有可能是抑制的因素，目前大家谁都不知道，而且它对每个行业的影响是不一样的。要意识到影响这个市场的环境因素是什么哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的哪些因素是短期的如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做还要考虑这个抑制因素是强还是弱如一家外国想在中国开公司，但中国的规管制度对它是一个抑制因素，不让它做。但随着WTO的实施，这项制度就成为一个短期的抑制因素，短到7年，所以从长期来看，外国银行还是要进入这个市场，虽然现在还存在一个很强的抑制因素。 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消
麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。 它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 第一步：确定新创公司的市场在哪里? 这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里， 才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。 第二步：分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因 素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短 期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是 强还是弱? 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分 析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有 些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做 出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了 解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么? 第四步：做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因 位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的， 有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结 合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
麦肯锡工作法读书心得 游晨 书中内容就不再赘述。 读完本书后，我思考了几个问题 1、我们公司的管理者是否缺乏有效、有执行力、有结果的管理？ 2、我们公司的管理者是否能用“从零开始”、“俯瞰视点”、“空、雨、伞”的心态来对待问题？ 3、我们公司的管理者能否用建立合理假设、有 效收集情报、验证假设方案来处理问题？ 4、我们公司的管理者是否自律？ 该书以实现“品质×效率”为主题，介绍了麦肯锡最重要的“39个习惯”。 麦肯锡作为全球顶级的咨询公司，一直以来都有其运作的得道之处。本书作者大岛祥誉在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目，对于发现问题－分析问题－解决问题的习惯提出独到的见解。 以下为我对本书的一些心得体会：
1、作为咨询公司，我们关注的除了客户提出问 题之外，更应该帮助客户确定问题，把握问题本质。从“俯瞰”视点看待问题，不要困于“自我视点”中，以批判性思考分析原因与结果，看清问题本质。提出基于事实的假设，着手准备解决问题的重要条件，收集情报信息，对假设进行验证，以得到正确的解决方案。 2、工作习惯中，以成果大小为价值观点，与劳 动时间无关，同时思考工作中“重视效率”与“重视思考”平衡点，建立处理事项顺序模型。 3、与上级沟通中，提出“争取上司时间”的技巧，同时保持“真诚＼正直＼明朗”的特质，保持积极态度，了解分析上级类型，与上级保持高效默契配合，建立良好关系基础。巧妙合理的与上级保持顺畅的“报＼联＼商”沟通。 4、善于合理安排任务，是工作与生活“两不误”。保持头脑清晰、逻辑顺畅，才能专注于工作内容。 5、抓住顾客心理，探寻客户真实意图，倾听客 户说话，不要与客户站在同一立场，用其它视点思考解决问题，将自己主张放在疑问里，循序渐进引导顾客自己找出答案。 6、对于自己的部下，应积极认可其作为独立存
经典的麦肯锡解决问题七步法 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！ 步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设 放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难… 同项目小组共享良计 永远寻找开创性的方法… 仔细将你的工作纪录成文件 步骤六：综合分析调查结果，并建立论 步骤七：说故事(陈述来龙去脉) 准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。 1.发现问题，并将问题分类 2.将问题转化成具体的课题 3.找出解决课题的替代方案 4.运用适合的标准，评估每项替代方案 5.选出最佳的解决方案，并采取行动 Part1 从发现问题到想出解决策略 第一章如何掌握问题 问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）
麦肯锡工作法第一章习惯3 学会“批判思考” 与分析别人的问题相比，用“从零开始”的方法分析自己的问题更加困难。 正如前文所述，当别人提出“想要改善与恋人之间的关系”这个问题时，即便按照“自我视点”来进行分析，也可能提出“不如分手吧”这种非常干脆的建议。 可以说正因为站在旁观者的立场上，所以才能抓住问题的关键。 但是，当面对自己的问题时，我们还能够那么干脆地做出“分手”这种选择吗？ 如果我们自己面对“我为什么和恋人的关系不好呢？我应该怎么办？”这个问题时，很难做出“对了，不如分手吧！”这样的选择。（但是看到朋友做出这样果断的选择时，心中往往会感慨她很了不起。） 因为面对自己的问题我们很难摆脱自我视点，所以无法深入地进行思考。在进行判断的时候往往犹豫再三，导致问题迟迟得不到解决。 进行自我批判 在商业中也经常出现类似的情况。无法深入思考，想法不够广阔。 这种情况下，麦肯锡的“逻辑思考法”将发挥重要的作用。
所谓逻辑思考，简单说就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设，仔细地思考“原因是什么，结果将会如何”。 为什么客户的事业发展不顺？ 因为销售额无法提高。 为什么销售额无法提高？ 因为海外竞争企业的价格更低。 为什么海外竞争企业的价格更低？ 因为我们的成本太高。 为什么成本太高？ 因为原料价格高。 为什么。。。。。。 为什么自己和恋人总是吵架？ 因为互不相让。 为什么互不相让？ 因为双方都认为自己的想法是正确的。 为什么双方都认为自己的想法是正确的？ 因为相互之间缺乏了解。 为什么相互之间缺乏了解？ 因为各自的工作都太忙，在一起相处的时间不多。 为什么。。。。。。 将整体事件中的每一个小事件都逐一地分解出来。 思考所有的原因和结果
麦肯锡解决问题七步法 图文版 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。 有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的
?以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！
步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： ?提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 ?具体：具体分析，寻找具体来源 ?综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 ?里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： ?以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”?经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 ?尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 ?仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 ?使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖
?从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向?对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法
麦肯锡七步成诗法 解决问题的七个步骤 第一步：问题描述 1 明确企业要解决的基本问题 2 具体的、有内容的描述问题 3 清楚列示问题涉及的各方面信息 第二步：问题的分解 1 为何要进行分解 a 分解是提出假设的基础 提出假设
?搜集资料 ?分析论证假设 ?完成咨询报告 b 理清思路 ?分解区分 ?设置优先顺序 2 问题分解的原则 a 内容是不是全面充分？ b 分解后的要素是不是相互独立？ 3 问题分解的方法 a 不断提出假设，不断进行修正 ?寻宝游戏 b 探寻产生问题的深层次原因 ?追根溯源 ?多问几个为什么 c 使用树状图分解描述问题 ?鱼骨图： o原因分析 o从问题开始逐步分解 o使用推理假设逻辑树解决问题 o树的结束点即是原因 ?问题图： o假设判断 o提出假设 o寻找论据 o证明或否决 ?逻辑图： o判断相关原因 o提出可用“是”或“否”回答之问 题 o按逻辑排序，找出相关事实 o形成各种选择
4 对问题的各种因素取舍分析 a 用20/80法则发现关键驱动因素 b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming） 第三步：问题的规划 1 规划中应清楚列示的环节 ?a问题的描述 ?b问题的假设 ?c问题的分析 ?d分析问题所要的资料来源 ?e对问题各部分的分工和计划 ?f最终提交的报告 2 制定相应的行动计划 第四步：信息的整理 1、资料的编辑检验 a、检查资料完整性 ?分析来源 ?交叉核对 b、核实记录的描述的清晰性 c、排除或改正错误 d、确认符合资料收集的统一格式 2、资料整理分类 a、按时间分类 ?表明趋势变化速度 ?随机和周期性波动
精心整理 麦肯锡工作法 目录： ● 不要只从硬币的正反面考虑问题 ● 使五官更敏锐 ● 边放松边集中 ● ● ● ● ● ● ● 前言 平均 这种时候，也许只有极其出类拔萃的人方能独立创业或进入管理层获得职业发展。 然而，为什么麦肯锡的“毕业生”能够在如此短的时间内于各个领域大展身手？ 实际上，秘密之一便是他们从麦肯锡（尤其是日本分公司）创立的“新人培训计划”中习得的工作法。 这并非只是简单的新人培训。
培训结束之后，新人直接进入咨询业务的第一线，开始着手解决众多课题，磨炼独自寻找答案的技巧，在实际工作中，运用这种技能，逐步掌握必需的技术、能力、知识、态度及价值观等，领会麦肯锡的工作法。 正因如此，他们行至世界上任何一个地方，都可以凭借高超的工作能力，赢得“麦肯锡的‘毕业生’真的很了不起”的称赞。 接下来我通过本书为诸位解答以下疑惑：通过麦肯锡的新人培训，员工可以达成什么目标，他们又是怎么做到的？同时希望诸位掌握足以受用一生的麦肯锡工作法。 这是我在身为一名麦肯锡新人的时候，从上司、前辈和同事身上学到的，也是在公司环境中培 “太 我想先 这里有两条信息： “新商品的销售情况良好” “新商品的销售情况不佳” 那么在这两条信息中，哪一条更重要呢？ 如果大家在查阅自己公司新商品销售情况数据的时候，只能发出“哇，销售情况很好啊”或“唉，销售情况不好啊”等感慨的话，那就不妙了。 事实上，尽管这两条信息看上去相当重要，但其实并非如此。 新商品的销售情况取决于所谓的“主要原因”。在了解主要原因之后，还需要考虑对策。
或许是“销售情况良好→主要原因是获得了超出预期的更多年龄层的欢迎→应当考虑增加产量”，或许是“销售情况不佳→主要原因是对中年人群的认知度过低→需要加以改进、迎合中年人的喜好”。 在确定主要原因和对策后，我们应该采取什么样的具体行动？ 这就是麦肯锡员工在工作一年后，经培养而成的思考方式。 换言之，对于前景未明的状况与没有正确答案的问题，关键是确定“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”（即具体方案），仅仅收集信息是无济于事的。 麦肯锡公司的工作就是解决世界上其他公司或团体“谁也不知道正确答案”的问题。 客 还需 汽车行业，他们需要对客户新开发的业务及与汽车行业相关的70~80份文件包进行分析，对该行业的未来前景加以描绘，做好充分的准备。 当然，仅仅从各处搜罗数据也是无用功，结果只能是客户半开玩笑地将材料退回来：“这有什么用呢？” 正如本书开头提到的，只有准备好“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”等分析结果时，才可能收到客户的“谢谢”。 入职第一年的新人要做这种工作？ 有人大概觉得难以置信。事实上，尽管这确实过于苛刻，但是令人不可思议的是，麦肯锡公司的内部氛围就是“残酷是理所当然的”“只好努力”。
学习《麦肯锡工作法》心得-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
学习《麦肯锡工作法》心得 最近读了《麦肯锡工作法》这本书，刚读的时候感觉内容有些深奥，读不下去的感觉。但是渐渐往后阅读，我发现其中的启示。 我相信每个人在读完这本书的时候都有自己的感悟，反复的读了几遍之后，我也有一些自己的感受：在遇到问题时我们可以依据三大基础来剖析解决问题：以事实为基础；严格的系统结构化；大胆假设、小心求证。 以事实为基础，说起来容易做起来难，真正的以事实为基础不应该是停留在表面上，而应该是落实到具体实际中。事实不是信口开河，要有真凭实据。我们需要怎样的事实，这些事实又是怎样获得，他又有什么作用。弄明白了这些问题，我想我们在遇到问题的时候才能真正的以事实为基础。事实往往是最为直观的，他可以弥补我们直觉上的缺陷也可以提高可信度，所有在以后的工作中我们应该做到不畏事实，勇敢的去探求事实。 严格的系统结构化。我们在工作中所遇到的某些问题都可以拆开各个小问题，我们在分析直观问题的时候需要验证这些小问题是不是相互独立，我们把这些小问题解决了是不是就是解决了全部问题，根据系统的结构化来分析。而结构化分为思维的结构化和表达的结构化。我们的思维如果没有经过锻炼，其实本身是杂乱无章的，我们只有整合这些杂乱的思维，连接一条主线，使之能够系统化，有条理，这样做起事情来才能得心应手，严谨。就像我们工程管理工作中，处处都是细节。但是我们不能小看这些细节，小细节决定着大成败，我们需要把工作中各个小细节给连接起来形成一个系统性解决方案，那我们工作起来就得心应手了。 大胆假设、小心求证。我们在遇到某些问题的时候，我们可以大胆假设此问题的解决方案，如果你的假设是正确的，那么解决问题的过程便意味着用实事求是的分析来填这张地图的细节；如果证明是错了，你也会得到通向正确答案的足够信息。在分析问题的同时以事实为依据，收集事实、分析事实、一点点的求证初始假设的正确性。
的麦肯锡解决问题七步 法图文版 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！ 步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？” 经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符…
商业经典案例“七步分析法” “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 第一步：确定新创公司的市场在哪里? 这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。 第二步：分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱? 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么? 第四步：做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。 第五步：找出新创空间机遇 供应商如何去复盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业
《麦肯锡工作法》中的个工作习惯摘录
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《麦肯锡工作法》中的39个工作习惯摘录 重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？1）在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。1-掌握真正的问题。2-对问题进行整理。3-收集情报。4-提出假设。5-验证假设。6-思考解决办法。7-实行解决办法。2）在这个解决问题的流程中，有两点特别重要：1-准确把握发生的问题，并且对其进行分析。2-尽可能快速地解决问题。习惯1．保持“从零开始”1）“从零开始”的思考方法，要考虑什么才是真正的问题，这项事业今后还有没有继续的必要？从这样的角度来进行思考。总结：做好工作的第一步，把握问题究竟是“什么”。用从零开始的思考方法接近问题的本质。习惯2．用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法1）首先我们必须要习惯的是“俯瞰视点”。也即是拥有从上方观察一切的“鹰眼”。有点类似于“Zoom out”的感觉。2）要想摆脱自我视点，有一个锻炼的方法。那就是经常检查自己是否在用自我视点看问题，并缺站在一个更高的角度来审视自己“为什么我现在会用自我视点看问题”。总结：停止条件反射般地用“自我视点”进行判断。用鹰眼来进行观察，选择对自己、对方，以及公司都有好处的方法。习惯3．学会“批判思考”1）所谓逻辑思考，简单说就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设，仔细地思考“原因是什么，结果将会如何”。将整体事件
中的每一个小事件都逐一分解出来。2）思考所有的原因和结果为什么？真的吗？真正的问题是什么？有没有更好的 解决办法？总结：不断地问自己“为什么”。进行批判思考，分析原因和结果。习惯4．在“下雨”之前，准备“伞”1）“空、雨、伞”的思考方法（frame work）空：事实－现在的状况－天空中都是乌云雨：解释－具体的意义－随时可能下雨伞：行动－实际的解决办法－被淋湿了就麻烦了2）首先要把握这个问题需要在什么时间点之前解决，然后利用逆推法收集数据并且进行分析，最终找出解决办法，这才是最重要的。总结：事实、解释、解决方法，这三点都要在有限的时间内及时完成。是钱准备是解决问题的重要条件。习惯5．去“现场”1）绝大多数的工作，都是从最基础的情报收集“research”开始的。这其中最重要的是收集的质量。2）第一步是明确“情报收集的目的”3）第二步是“海量”调查业界的市场发生了什么变化？A公司的强项和弱项是什么？竞争企业都有什么商品？首先买上几十本与这些内容相关的书，只读目录和最开头的20页，然后只保留哪些内容有用的书。资料也要海量收集，但只保留有用的资料。利用互联网收集情报也是如此。不要只看搜索排行靠前的网站，尽量浏览更多的网站。检索时需要注意，进行检索的关键词一定要恰当。特别是使用“多个关键词”的组合进行检索时，更容易找到相关的内容。注意的一点是，绝对不要只依赖网络调查。通过网络调查出的情
学习《麦肯锡工作法》心得 最近读了《麦肯锡工作法》这本书，刚读的时候感觉内容有些深奥，读不下去的感觉。但是渐渐往后阅读，我发现其中的启示。 我相信每个人在读完这本书的时候都有自己的感悟，反复的读了几遍之后，我也有一些自己的感受：在遇到问题时我们可以依据三大基础来剖析解决问题：以事实为基础；严格的系统结构化；大胆假设、小心求证。 以事实为基础，说起来容易做起来难，真正的以事实为基础不应该是停留在表面上，而应该是落实到具体实际中。事实不是信口开河，要有真凭实据。我们需要怎样的事实，这些事实又是怎样获得，他又有什么作用。弄明白了这些问题，我想我们在遇到问题的时候才能真正的以事实为基础。事实往往是最为直观的，他可以弥补我们直觉上的缺陷也可以提高可信度，所有在以后的工作中我们应该做到不畏事实，勇敢的去探求事实。 严格的系统结构化。我们在工作中所遇到的某些问题都可以拆开各个小问题，我们在分析直观问题的时候需要验证这些小问题是不是相互独立，我们把这些小问题解决了是不是就是解决了全部问题，根据系统的结构化来分析。而结构化分为思维的结构化和表达的结构化。我们的思维如果没有经过锻炼，其实本身是杂乱无章的，我们只有整合这些杂乱的思维，连接一条主线，使之能够系统化，有条理，这样做起事情来才能得心应手，严谨。就像我们工程管理工作中，处处都是细节。但是我们不能小看这些细节，小细节决定着大成败，我们需要把工作中各个小细节给连接起来形成一个系统性解决方案，那我们工作起来就得心应手了。 大胆假设、小心求证。我们在遇到某些问题的时候，我们可以大胆假设此问题的解决方案，如果你的假设是正确的，那么解决问题的过程便意味着用实事求是的分析来填这张地图的细节；如果证明是错了，你也会得到通向正确答案的足够信息。在分析问题的同时以事实为依据，收集事实、分析事实、一点点的求证初始假设的正确性。
问题究竟是“什么”？ 麦肯锡的经营顾问，都是“解决问题的专家”。 实际上我们绝大多数的工作都是为了“解决问题”，因为如果做不到这一点，那么就无法取得任何进步。现在你所从事的工作，一定也是在寻找某种“方法”，为了去解决某种“问题”。 交给你这项工作的上司、在你身旁从事类似工作的同事、给你们提供订单的客户，都在为了解决问题而工作。 在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。 1.掌握真正的问题。 2.对问题进行整理。 3.收集情报。 4.提出假设。 5.验证假设。 6.思考解决办法。 7.实行解决办法。 经过上述七个步骤，我们就能找出答案。麦肯锡的经营顾问们深知这一流程的重要性，所以他们才拥有极高的解决问题的能力，并且能够保证工作的品质与效率。 在这个解决问题的流程中，有两点特别重要： 1.准确把握发生的问题，并且对其进行分析。 2.尽可能快速的解决问题。 首先我们要注意的是第一点：必须要准确地把握发生的问题。 如果连发生的问题都搞错，那么不管提出怎样的解决方法都是毫无意义的。最终不但无法解决任何问题，更不会取得什么成果，等回过神来发现只
是浪费了大量的时间。所以，我们首先应该准确地找到问题。 为了实现这一目标，麦肯锡的经营顾问们所采用的思考方法被称为“从零开始”。具体来说这是一种怎样的方法——请看下一页。 习惯1.保持“从零开始” 麦肯锡解决问题流程的第一步，就是“从零开始”。 当我们遇到问题的时候，要保持从零开始的思考，回到原点。 “本公司的XX事业连续两年出现赤字，找不到挽回的方法。问题究竟出在哪里？怎么解决才好？请帮帮我们吧。” 麦肯锡的经营顾问们，经常会从客户那里收到这样的请求。 如果按照一般的问题解决流程，首先要找出这项事业的问题，对其进行分析和了解，然后思考解决的方法。 但是，“思考如何将XX事业变成黑字”的方法，并不是最好的解决方法。 为什么？因为这种方法并不是“从零开始”。这只是根据顾客提出的问题给出相应的意见，并不是从“原点”出发的观点。 “从零开始”的思考方法，要考虑什么才是真正的问题，这项事业今后还有没有继续的必要？从这样的角度来进行思考。 比如说，不管这项事业是多么著名的品牌，在历史和传承上有过怎样的辉煌，但今后如果没有什么发展的话，彻底放弃或许才是最好的选择。 那么真正的问题就不是解决这项事业的赤字，而是在放弃了这项事业之后，如何提高剩余事业的利润。 传单真的是必不可少的吗？ 像这样“从零开始”的思考方法，还可以应用于我们平时的生活中。 比如有朋友找你商量烦心事。 “最近，我和男朋友相处的不好，应该怎么办呢？”
《麦肯锡工作法》中的39个工作习惯摘录 重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？1）在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。1-掌握真正的问题。2-对问题进行整理。3-收集情报。4-提出假设。5-验证 假设。6-思考解决办法。7-实行解决办法。2）在这个解决问题的流程中，有两点特别重要：1-准确把握发生的问题，并且对其进行分析。2-尽可能快速地解决问题。习惯1．保持“从零开始”1）“从零开始”的思考方法，要考虑什么才是真正的问题，这项事业今后还有没有继续的必要？从这样的角度来进行思考。总结：做好工作的第一步，把握问题究竟是“什么”。用从零开始的思考方法接近问题的本质。习惯2．用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法1）首先我们必须要习惯的是“俯瞰视点”。也即是拥有从上方观察一切的“鹰眼”。有点类似于“Zoom out”的感觉。2）要想摆脱自我视点，有一个锻炼的方法。那就是经常检查自己是否在用自我视点看问题，并缺站在一个更高的角度来审视自己“为什么我现在会用自我 视点看问题”。总结：停止条件反射般地用“自我视点”进行判断。用鹰眼来进行观察，选择对自己、对方，以及公司都有好处的方法。习惯3．学会“批判思考”1）所谓逻辑思考， 简单说就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设，仔细地思考“原因是什么，结果将会如何”。将整体事件中的每一
个小事件都逐一分解出来。2）思考所有的原因和结果为什么？真的吗？真正的问题是什么？有没有更好的解决办法？总结：不断地问自己“为什么”。进行批判思考，分析原因和 结果。习惯4．在“下雨”之前，准备“伞”1）“空、雨、伞”的思考方法（frame work）空：事实－现在的状况－天空中都是乌云雨：解释－具体的意义－随时可能下雨伞：行动－实际的解决办法－被淋湿了就麻烦了2）首先要把握这个问题需要在什么时间点之前解决，然后利用逆推法收集数据并且进行分析，最终找出解决办法，这才是最重要的。总结：事实、解释、解决方法，这三点都要在有限的时间内及时完成。是钱准备是解决问题的重要条件。习惯5．去“现场”1）绝 大多数的工作，都是从最基础的情报收集“research”开始的。这其中最重要的是收集的质量。2）第一步是明确“情报收集的目的”3）第二步是“海量”调查业界的市场发生了什么变化？A公司的强项和弱项是什么？竞争企业都有什么商品？首先买上几十本与这些内容相关的书，只读目录和最开头的20页，然后只保留哪些内容有用的书。资料也要海量收集，但只保留有用的资料。利用互联网收集情报也是如此。不要只看搜索排行靠前的网站，尽量浏览更多的网站。检索时需要注意，进行检索的关键词一定要恰当。特别是使用“多个关键词”的组合进行检索时，更容易找到相关的内容。注意的一点是，绝对不要只依赖网络调查。通过网络调查出的情报，并
《麦肯锡工作法》读书笔记思维导图 客户第一主义 任何时候都积极应对 “尽善尽美地工作” 修行僧与艺术家 1.专业作风重视外表 勿将“调查”当工作问题解决技巧不是要死记硬背而是要实际运用 成为独一无二的行家转变关注视角，脱离现象这个边框 --> 发现真正的问题所在 不要只解决眼前的问题批判性的思考：“真正的问题是否有可能不在此处？” “是否混淆了问题本身？” 为什么会出现这种问题？ 什么是“解决问题”？应当如何做才能防止这类问题的发生？ 解决问题 1. 把握问题的结构不漏不重 （MECE原则） 2. 分析问题构造的方法：逻辑树根据事实基础进行分解 不必深究不太重要的事情 3. 收集信息不要过度收集信息 4. 提出假说，进行分析 2.解决问题的基本步骤 5. 验证假说：要点树以关键问题（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立 6. 考虑解决方案：空、雨、伞 空：事实、现状、背景 雨：意义，即这现状意味着什么 7. 实施解决方案伞：解决方案 3.处理信息的技巧 麦肯锡工作法 4.提高解决问题能力的思考术 发挥自己的存在价值 审视自己的外表与内在 5.提高自身能力的方法携带简单的工具 ——如果拥有过多的物品或信息，会渐渐被无用之物拖累，已致丧失清晰的思维 拥有榜样 不作评判——不预设立场，有利于开展零设想 每月与前辈吃一顿午餐——午餐一小时，简短而有效；而非晚餐 在限定时间内取得成果 即便无法喜欢他，也可以实现共鸣与共享 在领导询问之前汇报 彰显自己存在感的方法 摆脱“应当论”的束缚 不要一个人完成所有的工作——懂得询问、请教他人 6.创造成果的能力用项目管理的思维规划工作 设计工作甘特图 用4P规划自己的工作：初衷Purpose、问题定位Position、视角Perspective、完成时间Period 运用“原本模式”——思考最初的想法 设计主题、流程，高效会议 设计会议会议目的 需要什么准备 使用“我们”，而非“我” 提出有效的质疑 制作演示资料 演示所需的三要素演示资料可用于展示 实际进行演示 不要一开始就使用幻灯片 7.演示的技巧巧用金字塔结构 传达空、雨、伞的逻辑 让信息结晶——语言能力是关键 一张图表，一条信息——信息简洁明了、学会一句话概括