零缺陷管理课程
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2004.06
3A 企管岳华新
-学员教材-
适合对象：中、高层干部零缺陷管理课程大纲
一天内容
09:00-16:00开场白：SARS 管理与零缺陷管理
一、企业为什么推行零缺陷管理？
◇为什么发生突发事故？
◇临时抱佛脚的根源是什么？
◇企业存在的LOSS 面面观
◇LOSS 的发生原理
二、零缺陷品质管理的概要
◇顾客与零缺陷
◇标准化与零缺陷管理
三、零缺陷管理的方法论
1.挑战ZD 的基本策略……全员生产管理的TPM 方法
2.消灭缺陷的基本手段
……全员清扫点检方法
3.挑战ZD 的最高境界……全员参与的6σ活动
4.实现ZD 的基本组织
……全员小组化改造方法
四、零缺陷管理的要点
一、为什么推行零缺陷管理
SOS！SOS！。。。海上遇难SOS！SOS！
——现场已被问题包围
现场瞬间停止或品质不良很多，
突发故障也不停地发生。担当者为此
而奔波，而小组各成员为此经常碰
头、反复分析并找出对策
好不容易获得改善成功时，旁边
的LINE 又发生类似的问题，旁边
LINE 的担当者为此事而奔波并加班。
为什么反复处理了问题而付出的努力
却不能把故障根除呢？难道故障“0”，
不良“0”
真的实现不了吗？
紧急关头你会怎么
办？
生产、品质管理的变革
INPUT
OUTPUT
PROCESS
INPUT
OUTPUT
PROCESS
以前以后
生产、品质管理的变革
但是，现实中有很多工厂里天天发生着很多的故障或不良。如果留意的话，这些现象画起来就象某个有意义的统计概率分布图一样。仔细分析各要因的关系的话，导致现象的要因，即设备的正确维持、管理没有做到位。
在自动化的工厂里，从工程里输出的产品的品质，按现在统计性的考察几乎没有什么意义。与其在不良的现象方面下功夫，到不如对设备方面的因素进行逻辑、工学的研究，直到找出产生不良的要因，这比其它更加重要。
“0”化思想：故障“0”、不良“0”能够解决一切。
所有企业是根据竞争原理生存着。站在变革时代前沿的我们，有必要从留恋自己过去的实绩或和他企业竞争的意识之中脱离出来。
我们不是生活在根据比较的相对数的世界里，而是挑战
于把所有Loss“0”化的绝对数值的新世界里。在制造现场里
就是向灾害“0”化，不良“0”化，故障“0”化挑战。如果达不到这些就无法实现JIT，FA，6σ等等。“0”化并不是一种可能性，而是一种必要性。这就是“0”化思想。
如果一直把工程和设备彻底而又正确的操作并维持管理的话，故障会达到“0”化；故障达到“0”化的话，不良就会达“0”化；故障达到“0”化、不良达到“0”化的话，灾害也会达到“0”化；灾害达到“0”化、故障达到“0”化、不良达到“0”化的话，浪费也就“0”化，生产性自然会向上。
零缺陷管理的必要性
讨论：管理到99%是否合理？
人们常常认为,可信度达到95%或99%就充分满足要求，但对充分程度，列举下列99%代表的实际情况（统计事实）
现在您还要准备去机场或者想吃药吗？
要进行手术，99%能够充分满足吗？
所有的Miss都会给现场带来影响
制造部门是使用现有的设备来完成现有的物品（现物）。为了不给生产带来影响保全部门就把制造部门使用着的设备维持管理起来,当然有些部门提供不确切的情报影响直接部门生产，时常导致现场混乱不堪。
营业部门的Miss
生产管理部门的Miss
采购买部门的Miss
物流部门的Miss
产品设计部门的Miss
生产技术部门的Miss
保全部门的Miss
现场充满着哪些Loss？
比起管理部门，制造部门的操作者或保全人员自己发生Miss的更多。
LOSS可分：LOSS与LOSS
设备的故障、准备交换、瞬间停止、速度低下等时间的损失和产品的不良、利用率数值等的物量的损失统称为Loss。这样的Loss分两种，一种是从故障或不合理开始导致设备工具的机能停止，而不能生产（也称机能停止型故障）的Loss，另一种是虽然没有停止但是因设备、器工具的技能机能低下而无法发挥本来的性能（也称机能低下型故障）而发生的Loss。其中品质上的Loss是指出现不能满足规定的品质的不合格品，需要进行修理，要不进行废弃处理而发生的Loss。这种时间和物量双重损失是损失中最大的Loss。
从人的认识方面可以把Loss 分成2类。一类是大家都认识的Loss 。这些谁都知道是Loss ，这种体现在表面的Loss 叫做现在Loss 。另一类，在技术上是知道有Loss ，但不关心，没有问题意识，把Loss 不当作Loss 的情况存在。如此被隐藏的Loss ，不被认为是Loss 的Loss 叫做潜在Loss 。
因产品卡住而导致设备的停止或空转，感应器发现异常或错误动作而设备自动停止。操作者明知这样还坚持作业，或者复位后重新开始操作，也觉得没什么，根本就想不到频繁发生的瞬间停止导致的微小的Loss 要是以工厂全体来合计就是个巨大的Loss 。
大部分的人刚刚入社分配到工厂时就一直在很多Loss 的包围中工作着。开始的时候是因为经验的不足，而经过很长的岁月成为了能手之后就会因受到习惯的影响而感觉不到有Loss 。这不仅在制造部，在每个部门都经常出现。4M ×6大浪费= 24大LOSS
4M 6大浪费M achine
( Loss)M aterial ( loss)M an ( loss)M ethod
( loss)①计划保全浪费②生产调整浪费③设备故障浪费
④准备调整浪费⑤速度低下浪费⑥空转暂停浪费①不良修理浪费②再加工浪费③降级浪费④废品浪费⑤能源浪费⑥库存浪费①未充分用人浪费②人员过多浪费③管理者浪费④能力未开发浪费⑤技能的浪费⑥附加工时浪费①生产计划浪费②工程管理浪费③品质管理浪费
④设计浪费
⑤成本浪费⑥其他管理浪费怎样把握LOSS (13) 測定調整Loss
价值运转时间纯工作工时有效工时负荷工时负荷时间运转时间纯运转时间投入工时投入时间(日历)计划停止
(8) SD Loss (1) 故障Loss (2) 准备调整Loss (3) 更换品种Loss (4) 初期效率Loss 其他停止Loss (5)空转瞬间停止Loss (6) 速度低下Loss
计划停止性能Loss 不良Loss 价值工时(生产量,工时)(9) 管理Loss (10) 動作Loss
有效ENERGY 良品重量良品数量投入ENERGY 材料投入(数量、重量)
(7) 不良修理Loss 不良Loss
初期效率Loss
CUT Loss 收缩Loss 添加Loss
(14) 效率Loss
(12) 物流Loss (11) 編制Loss
(15) Energy Loss (16)模具/器工具Loss [单位成本的效率化]阻碍单位成本效率化的3大LOSS
每人(工时)的良品生产数<材料>
等待材料Loss 设备停止Loss 设备性能Loss 方法顺序Loss 技能/士气Loss 编制Loss 自动化转换Loss 初期效率Loss
超负荷Loss 散热Loss 阻碍人的效率化的5大L O S S 工时经过时间
阻
碍
设备效率的
8大
L
O
S S
清扫检查等待指示等待材料等待工作
等待确认品质(调整测定)<设备><人>作业Loss 工时編制Loss 工时差错Loss 工时停止Loss 经营生产16大LOSS
经营生产16大LOSS
综合生产效率= 人的效率×设备综合效率×材料效率×Energy效率 人的效率= 运转效率×编制效率×价值效率
9运转效率= (纯工作工时/ 负荷工时) ×100
9编制效率= (有效工时/ 纯工作工时) ×100
9价值效率= (价值工时/ 有效工时) ×100
设备综合效率= 时间运转率×性能运转率×良品率
9时间运转率= { (负荷时间-停止时间) / 负荷时间} ×1009性能运转率= { (理论Cycle time ×加工数量) / 运转时间}×1009良品率= { (加工数量-不良数量) / 加工数量} ×100
材料效率= ( 良品数(数量、重量)/(投入材料(数量、重量) ) ×100 Energy效率=(有效Energy /投入Energy) ×100
综合生产效率的计算公式8大浪费和生产综合效率的关系
生产综合效率的计算良品率= ×100
(例) 良品率= ×100=98%生产综合效率= 时间运转率×性能运转率×良品率
0.854 ×0.488 ×0.98 ×100 = 40.84 ( % )
工厂③故障
④准备、交换、调整
⑤速度低下⑥空转、暂停
⑦修理·再加工⑧废弃
①计划保全②生产调整8 大浪费日历时间(年月日) (A )负荷时间( B )管
理浪
费
运转时间( C )停止浪
费纯粹(D)
运转时间性
能
浪费价值(E)运转时间不良浪费时间运转率= ×100(例) 时间运转率= ×100=85.4%
日.历时间-①②③④日.历时间
480分－70分
480分性能运转率= ×100(例)性能运转率= ×100=48.8%
标准 Index × 加工数量
运转时间0.5分/个 × 400个
400分加工数量-⑦⑧
数量400个-8个400个生产综合效率的计算方法
A: 旧的作业= 60分×8小时= 480分
B: 旧的计划休息时间( 生产计划上的休息时间,为计划保全的休息时间,其他的管理上的休息时间) = 20分
C: 旧的负荷时间= A －B = 460分
D: 旧的停止浪费时间(故障20分,准备作业20分,调整10分) = 50分
E: 旧的运转时间= A －(B ＋D)=410分
G: 旧的加工数量= 400个
H: 良品率98%
I: 理论(或标准) INDEX = 0.5分/个
J: 实际INDEX = 0.8分/个
F: 实际加工时间= J ×G=0.8×400
T: 时间运转率E/A ×100 = 410/480×100 = 85.4%
M: 速度运转率I/J ×100 = 0.5/0.8×100 = 62.5%
N: 微波运转率F/E ×100 = [(0.8×400)/410]×100 = 78.1%
L: 性能运转率= M ×N ×100=0.625×0.781×100 = 48.8%
生产综合效率= T ×L ×H ×100 = 0.854×0.488×0.98×100 = 40.84%
急性浪费和慢性浪费
浪费时间
极限值浪费.为降低原来的
水平而作的复
原性的对策
. 为降到极限
状态而作的
革新性对策
浪费率0
极限值
综
合
效
率95%
80%
0时间
一般企业和优秀企业的出发点缺陷的组合
＝LOSS 浪费的原因结构
缺陷缺陷
缺陷缺陷
缺陷缺陷
缺陷
原因分析( 原因)抓住原因, 分析原因的事情较困难
( 原因)( 原因的构成)发生Loss的原因
大缺陷
中缺陷
微缺陷
缺陷根据对结果影响的分类
缺陷是不断生长的微缺陷
无视.放置
成
长
集积
相乘作用=程度上似有非有,对结果影响极微的缺陷=法则
=
①诱发其他原因
②与其他原因复合
③与其他原因产生
连锁反应
慢性浪费
1
2 9
3 0 0
微缺陷
设备的缺陷是从微缺陷成长为大缺陷的。
换句话说，设备经常从机能低下型故障发展为机能停止型故障的。其寿命则慢慢缩短，最后变成无法使用。
这里指的设备——有形固定资产的统称。
设备故障的原因
事实上，故障是因构成设备的部品的劣化而发生的。劣化可分为自然劣化和强制劣化。
即使对设备进行了正确的设计、制作、运转、维持、管理，经过时间的流逝，也会由于构成部品固有的劣化特性而产生劣化，这叫做自然劣化，这时的寿命叫做固有寿命。
另外，由于人的某种行为更快地强制性地对设备引起劣化的情况也存在，这种劣化叫做强制劣化。
也有某种特定部品有超负荷的设计。清扫、加油、紧固做的不正确。虽然做了一点但是因为知识的欠缺，效果反而更差。这种因人没有遵守使用条件而产生的劣化叫做强制劣化。毫无疑问，在工厂里发生故障的大部分都是强制劣化的缘故。
故障的最新定义是什么？
因此故障的根本原因是人造成的。
设备故障的原因
设备零缺陷管理的3步曲
原因设计不良
操作不良
施工不良
运转不良
操作不良
点检不良
设备寿命
修理不良
诊断不良
对策制造不发生故障的设备
彻底验收试运转设备
正确的运转操作
正确的机器检查
延长机器寿命
提高保全信赖性
故
障
率垂直稼动
曲线
0目标
偶发故障
年数
劣化故障
初期故障
活动M P 活动自主管理活动预防保全活动改良保全活动预知保全活动
责任计划部门
设计部门
工事部门
运转部门保全部门
综合的P M
T
P
M 二、零缺陷品质管理的概要
内部顾客
我中间顾客最终顾客
Output Output Output
Input
我的顾客是谁？继续购买固定顾客好的形象增加新顾客
增加销售不购买失去顾客坏的形象失去潜在
顾客
减少销售
顾客满足的重要性
为满足顾客，首先要知道顾客期望的东西。
全体讨论：把自己当作消费者（最终顾客），在下面记下购买商品时最重要的考虑内容。
GB定义：一组固有特性满
足要求的程度。
顾客期望什么？
随着最近顾客意识水准的提高，以前世界性的‘以生产者为中心的品质管理’正在向‘以顾客为中心的品质管理’转变。所以在市场上长期保持优势的秘诀，可认为是提供满足顾客期待的品质。
因为最终选择产品的是顾客，我们回应顾客这些要求：最终提供‘顾客满足/顾客感动’的品质。
■顾客评价我们品质的标准（QCDTRS）→Q（Quality）：为防止顾客使用符合性（特性、外观、信
赖性）不出现问题，提供优质产品。
→C（Cost）：顾客满意价格和支付条件（顾客接收产品后支
付期间以及支付方式。
→D（delivery）：指顾客提出变更交货期时对变更要求的随
机应变能力（Flexibility ）以及定货到交货期间（Lead
time）对应力。
→T（Technology ）：为确保竞争优势，确保先进设计技术和
制造技术。
→R（Response）：帮助顾客的思想和提供迅速的服务。
→S（Service）：是以得到顾客信赖为前题，为确保达成目
标所必要收益的活动。
奶奶的饭
顾客期望的品质
GB/T19000-ISO9000：2000版标准：品质管理
—在品质方面指挥和控制组织协调的活动。包括：制定品质方针、品质目标、品质策划、品质控制、品质保证和品质改进。
全面品质管理TQM （Total Quality Management ）是指以品质为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关受益而达到长期成功的一种管理途径。※1961年美国通用电气A.V.Feigenbaum 首先提出。
品质管理的概念
◆我的品质管理水平
想一想我的品质管理水平程度。
z 作业前标准确认了没有？
z 知不知道需要管理的项目？
z 变更事项知道吗？
z LOT没有混淆记录正确？
z 作业的制品是不是完备？
z 作业尽心了没有？
z 事后工序（顾客）有没有不满？
z 按标准、正确遵守了吗？
◆品质管理的发展过程
工业时代前，操作者的品质管理。
工业化时代，
品质检验(Quality Check)阶段—20世纪初。
统计品质控制(Statistical Quality Control)阶段—1924～
全面品质管理(Total Quality Control)—1960～※中国1978
品质制造人员4习惯
z 现场实践
-爱惜自己的工作
-要有积极的思想
-先实践小的
z 与自己斗争
-改变命运
-坚持学习
-确定更高的目标
z 组成工作组
-关心同事
-消除部门间隔核
-遵守基本和标准
z 用品质答谢顾客
-实现顾客满足
-用品质挑战世界第一NO 检查项目教育前教育后
1在公司内外，受到或有可能受到公司产品或服务影响的人叫“顾客”。
2现在，从消费者为主“消费者市场”正
转变成生产者为主“生产者市场”。
3顾客向我们的期望品质水平是
5SIGMA 。
4进行事前品质管理，总的品质费用
增多。
5在品质经营当中社员的作用是制定
品质方针和品质目标。
6我们通过技术性，科学的方法，不
能预防不理解的现象。
7确保制造的最终阶段没有不良品，
则不良品不能传到顾客手里。
下列内容是为了解大家对品质的认识。对则O ，错则X 。品质自我诊断的检查表
品质控制和品质改善
时间
极限值
. 为降低原来的
水平而作的复原性的对策. 为降到极限
状态而作的
革新性对策
不良率品质改
善过程
品质改善＝查找隐藏的金矿
制造中的散布产生一个“隐藏的工厂”增加成本-损失生产量
工程中每个缺陷都必须被发现，修理和返回。每个缺陷都花费时间金钱。
检查或检验后的良品率
亏损(废品)
再作业不合格
操作输入检查最终良品率合格
时间，成本，人员
90%
顾客品质品质改善的意义——确保最高的投资收益率；减少不良；
提高竞争力。
原因结果
结果
原因品质：工程的结果(即结果和原因关系)。
工程：由4M构成的原因的集合。
人（Man) 设备(Machine)
材料(Material) 方法(Method)
品质与工程的关系
问题是？
目标水
平现状现状：现在的模样
未预料到的结果
现在怎么样
目标：所希望的状况
期待的结果
怎样才好
（应可以测定）
没有目标就没有问题！问题与问题意识——问题是怎么来的？
◆问题和问题意识的练习
问题的概念？想一想业务上遇到的问题。
z 我的问题：
z 我们的问题：
例）不良率目标值2%，实际值为8%则，6%的不良率差值是出现的问题
○把问题，不能看成问题也属于一种问题
-问题到处都有，没有问题说明没有真正掌握目标或是现象。
-明确了期望形象就等于明确目标和现象。◆问题与问题点的分析练习
○问题点在问题原因当中。
例）下雨的星期天晚上10点钟，在弯曲路面上驾驶车辆的司机A忽视施工状况和标牌，开快车出了事故。z 当时的问题是？
z 问题点是？
z 原因是？
○问题点可能很多,在原因当中区分能够改善和不能够改善因素，请把“能够改善的因素”在下面列出来。
在品质管理方面问题的种类：2种?防止再次发生型问题已发生，防止再次发生的问
题。（问题）
工程检验追查原因
例：顾客投诉不良在制造方面惯性地发生的不良在检验当中发生的不良?事先抑制型问题预测到会发生，所以需要事先
抑制的问题。（问题）准备工程
探索
例：换机型时的课题在试验时发生的不良在不同气候下使用的产品
品质管理问题如何分类？
第一：对解决问题排出计划（P ）[根据5W1H]
第二：根据计划实施（D ）
第三：在期限内对计划中的目标和实施结果进行比较（C ）第四：预测会有满意结果继续进行（A ）
[不能预测时进行轨道修正]
解决问题思考方法：
按照P D C A管理循环来做。措施（A ）确认（C ）计划（P ）实行（D ）
措施（A ）确认（C ）计划
（P ）实行
（D ）
品质控制
品质控制和品质改善
措施（A
）确认（C ）计划
（P ）
实行
（D ）
品质控制
『最佳状态』的思考方法
绝对必要的有就更好的追求最佳状态在设备保全时在重点改善时必要条件发现缺陷的联想法
充分条件最佳状态
不经常以［比原有的更多就更佳］的
眼睛接近,缺陷是不会被发现的
特别需要［追求最佳状态］的联想法
人们都很重视人们往往忽视
故障零化的原则
☆把潜在的缺点显露出来，可以防患于未然! !
潜在缺陷
“故障”是冰山的一角
-污垢,污染,原料附着
-磨损,震动,松弛,裸露
-腐蚀,变形,痕迹,滑伤-发热,波动,异常音等
故障
潜在缺陷又可分哪2类？
故障零化的五条对策
基本条件准备使用条件遵守劣化复原设计上弱点改善
技能向上运转部门保全部门
（自主管理）（专业保
全）
不良0化的对策MP 设计初期流动管理○设计不出故障不出不良的设备○垂直运转○设计制造容易的产品
培养驾驭设备?制品?作业的人提高改善力○LOSS 现在化
○复原○追求理想状态○排除微缺陷○调整的调节化○技能解释提高原因分析力○理性思考的习惯○PM 分析○QC 手法○IE 技法自主保全7STEP ○发现劣化的活动○测定劣化的活动○劣化复原的活动○防止劣化的活动故障/不良的预防,预知和事前对策○设备诊断技术○状态监视保全○定期点检?整备不良0化的实现与维持
?(技术方面的课题)?
(管理方面的课题)
挑战不良0化的事例
以下是N 电机不良0化实现的某公司的事例
★连续6个月不良为0（S 工厂N 电机的情况）
◆进行的活动内容：
1.设定100%良品生产目标→成为车间全员的主题
↓
2.按目标展开100%良品生产→车间全体协议
（要求事项）（违反）
产品要求规格→发生不良
规定事项和实施项目
按规定作业
分析不良原因
制订作业单
遵守规则
全体约定事项
协议事项零缺陷品质管理的基本思考方式
???
???????????
????
?????→???????????????????4M ????????
4M ?????????????????4M ???????????????
4M -Man (??)
-Machine (??)-Material (??)-Method (??)????????????????????
??100%???????
生产量良品不良品大部分是良品验证良品条件的再现性→理想生产能够实现？维持4M 条件的改善与结构是什么？4M 条件与品质不良的现象的关系怎样？构筑明确的良品条件与再现性验证系统实现100%良品的理想生产◆制造现场生产的产品大部分是良品，如果大部分是不良的话，经营就无法进行。所谓不良品？
◆所以如果大部分占有的良品的制造条件一个不剩的找到，并且良品条件的完全再现性的验证管理系统能构筑的话，就一定能够实现100%的良品生产。
◆本活动展开最重要的是必须树立“不良0化并非绝对不可能！而是一定能达成！”的信念，坚定有韧性地探索良品条件。
零缺陷品质管理的基本思考方式
1.
2.改善不能仅靠技术员，应以现场全员为中心来组织开展。
3.
4.先明确原理原则，后找出良品生产条件。
5.设备基本条件和加工条件的整备是基本活动。
6.品质改善的基本方法是复原，应首先改善减少大的不良。
7.要重视并优先推行长期行之有效的经验、方法。
8.任何分析方法都不是万能的，不到万不得已就不要用。
9.为避免人员过失，要建立人员最少化的
1.瞬间不良0化是谁都可以实现的，要构筑长期维持不良0管理的再现性保证系统。零缺陷品质管理的处方活动Maintenance ZD活动
ZD活动一般活动一般活动新维持新维持＝复原ZD革新活动的特色
ZD革新活动的特色Effect Time “维持”Gap “
维持
”
差距
“
维
持
”
Improvement Start 1Start 2
Start 3
创新分四个阶段P 、D 、C 、A ，八个步骤：
①明确问题（选定课题）；
②掌握现状（现象把握）；
③分析问题原因；
④针对主要原因，采取解决的措施；
————为什么要制定这个措施？
————达到什么目标？
————在何处执行？
————由谁负责完成？
————什么时间完成？
————怎样执行？
⑤执行，按措施计划的要求去做；
⑥确认效果，把执行结果与要求达到的目标进行对比；
⑦事后管理及标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；⑧今后计划，把没有解决或新出现问题转入下PDCA 循环中解决。通常，七种工具是指在品质管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、分层法和检查表等。
品质问题解决的步骤
品质问题解决的步骤
防止再发型解决问题法（QC 问题解决方法）
一阶段：选定项目
二阶段：把握现象
三阶段：设定目标
四阶段：分析
五阶段：树立对策
六阶段：把握效果
七阶段：标准化
事先抑制型解决问题法
拿出理想的状况，与现状的差距会非常明确（提示理想状况的人是上层领导）
一阶段：选定对象
二阶段：明确目的和目标
三阶段：找出方案
四阶段：检讨适合性
五阶段：编制实施方案
六阶段：编制实施计划并实施
七阶段：标准化解决问题经常依赖的工具
营业、A/S
开发、设计
制造
现在的问题潜在的问题制造技术、设计营业、A/S ?品质管理领域
?与解决问题类型的关系
2种问题3个领域
问题点分析主题选定树立活动
计划现象把握目标设定原因分析树立对策实施对策效果把握标准化及事后管理反省
及今
后计
划
特性要因
图○○◎
检查表◎◎◎●图表◎○◎◎◎◎●●帕累托图◎◎◎●
度数分布图◎○◎◎◎
层别○○○
散点图◎◎○
QC 基本手法管理图◎◎○◎◎
阶段技法范例：●非常紧密,◎紧密,○普通
解决问题经常依赖的工具
1.帕累托图从许多问题点中找出重点问题。
2.鱼骨图（因果图）把所有原因找出来进行整理。
方法作业者
设备 3.图表：把具体数据可视化
?推移图目标
?饼状图?柱状图
?条形图
落后11%一般25%好
43%
很好19%
其它2%落后
一般
好
很好
其它
4.检查表：收集数据简单，并逐一检验。