第四章绩效管理
第二节绩效监控与沟通
第一单元绩效监控与辅导
【知识要求】
一、绩效监控的内涵
管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种偏差的过程。
在整个绩效期间内，管理者与员工之间进行的持续的绩效监控则是绩效管理最直接发挥作用的环节。
管理者进行绩效监控主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工
录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。
二、绩效监控的目的和内容
绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个人绩效水平来改进部门和组织的绩效。
管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标，而监控过考评阶段所需要的。
三、绩效辅导的作用
1、与员工建议一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在
2、营造一种鼓励员工承担风险、用于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。
3、为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。
【能力要求】
一、绩效监控的关键点
首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导的水平
其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性
最后是绩效考评信息的有效性
二、绩效辅导的时机与方式（简答题）
（一）辅导时机
1、当员工需要征求你的意见时；
2、当员工需要你解决某个问题时；
3、当你发现一个可以改进绩效的机会时；
4、当员工通过培训掌握新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种
（二）辅导的方式
1、指示型辅导——主要针对那些完成任务所需要的知识技能比较缺乏的员工，给予他们一些有关怎样完成任务的及技能，并且跟踪员工执行情况。
2、方向型辅导——员工技能掌握完成任务的知识技能，但是有时候还会遇到一些特殊情况无法处理；管人员进行大的方向性引导。
3、鼓励型辅导——对具有完善的知识技能的专业人员，主管人员的辅导不必介入到具体细节，只需要挥自己的创造力。
第二单元绩效考评标准的设计
【知识要求】
一、绩效沟通的内涵
绩效沟通是绩效管理的核心。是指考核者和被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在
对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。
二、绩效沟通的内容
企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
（一）绩效计划沟通
1、目标制定的沟通
2、目标实施的沟通
（二）绩效辅导的沟通
绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中，而不是解决在事后。
（三）绩效反馈沟通
绩效考评结束后，并不意味着绩效管理的结束，而是要把考评结果有效反馈给员工。
对未完成目标的员工，要分析是外因还是内因所致。
对完成目标的员工，也要分析是如何完成目标的，是个人努力的结果还是外部环境有利。
（四）绩效改进沟通
如果是员工知识能力不足的——安排相应的培训辅导；
如果是经验不足的——需要安排锻炼机会；
如果是自身态度问题——需要批评教育，必要时进行惩罚和辞退
如果是外部问题——完善制度、流程、机制。
三、绩效沟通的重要性
（一）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标
（二）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率
（三）通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服
【能力要求】
一、绩效沟通方式
（一）正式的绩效沟通
1、正式的书面报告优点：简单易行，而且能够提供文字记录，避免进行额外的文字工作。缺点：不担。
2、定期会面最简单的形式就是管理者与员工之间一对一的会面。
另一种形式：员工团队会谈
对于定期会面式的绩效沟通，应当注意以下两个问题：
（1）不论是一对一的面谈还是团队式的会谈，会谈形式最大的问题就是容易造成事件的无谓耗费。
（2）沟通频率是管理者需要考虑的另一个重要问题。
（二）非正式的绩效沟通
非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。
非正式绩效沟通还是员工与管理者之间面对面的交流。面谈是管理者与员工之间最主要的沟通方式。
二、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点（简答题）
绩效计划阶段【侧重点是管理就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一
绩效执行阶段【沟通的目的主要有两个，一是员工汇报工作进展或就工作中
法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏
绩效考评和反馈阶段【为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；
员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点】
考评后的绩效改进与在职辅导阶段【主要跟踪是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持
三、绩效沟通的技巧
1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式进行，工解决问题。
2、沟通应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息。
3、要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作，不能简单地认为员工应该知道自己的
4、不能进件看到问题，更要看到成绩，，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具有前瞻性，更符合绩
5、注意倾听，少说动听是沟通的又一个重要的技巧，因为多听才能获得更多需要的信息。
6、沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果更加不可想象。
7、沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好地调整自己，
10.4 绩效沟通和辅导的细节 作为管理者,除了要了解员工的工作情况外,还需要对员工进行沟通和辅导,让员工提升工作能力。 10.4.1 善于倾听员工的自我评价 倾听是了解下属的一种方式,同时也是一种与人交往的智慧。我们在与自己的下属进行绩效沟通时,应先听听他对自己的看法,然后再进行有针对性的沟通。在听时要做到有耐心,别急着下主观判断,如下面这个故事。 美国知名主持人林克莱特在一档节目中访问一名小朋友,他问小朋友:“你长大后想要做什么呀?” 小朋友认真地回答:“我要开飞机,当飞机的驾驶员。” 林克莱特接着问：“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?” 小朋友想了想:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后挂上我的降落伞跳出去。” 话一出口,在场的观众都笑得东倒西歪。林克莱特继续注视着这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。没想到,接着孩子的两行热泪夺眶而出,这使得林克菜特发觉这孩子的悲悯之心远非笔墨所能形容。 于是林克莱特问他：“为什么你要这么做？” 小孩的回答透露了这个孩子的真挚想法：“我要去拿燃料,我还要回来。”
这个故事告诉我们,听话不要听一半,要用心听,虚心听。倾听可以帮助管理者赢得下属的信任,帮助管理者更好地解决问题。在绩效沟通中,管理者要如何倾听呢? ◆倾听时不要立马做出否定的判断,等下属把话说完。 ◆当下属无法阐述自己的想法或没有抓住重点时,给予鼓励和引导,再让其继续。 ◆当对下属的观点赞同时,适时运用肢体语言表示肯定,如点头。 ◆倾听时做好记录,将有疑问或不认可的地方写下来,以免自己将想要提出的问题忘得一干二净了。 10.4.2 绩效敏感话题的沟通 在绩效沟通中,对员工绩效结果和奖惩的沟通是比较敏感的话题,因为这涉及到员工的切身利益,如果员工不认同可能会反应激烈。那么面对绩效敏感问题,管理者要如何与员工沟通呢? (1)明确奖惩的标准 很多时候冲突的产生往往在于员工对奖惩标准不理解,因此在与员工进行绩效结果奖惩沟通时要让其了解奖惩制度,具体方法包括提前告知、按章办事和提供证据。 提前告知是一种前端控制手段,即在员工入职时便让员工了解企业的绩效管理制度、规章管理制度等其他相关管理制度。以避免员工后以“不知道有这一规定”为借口。为了方便员工随时查阅企业的管理制度规定,可以在人力资源部放一本企业规章制度手册,让员工可以随
《九型人格――性格决定命运》 人们常说：性格决定命运。 二十一世纪，最重要的财富是人，一个人如何在激烈的竞争中生存立足，求得最佳发展，性格的培养完善及人格的健全至关重要。 成功不是习惯，幸福亦非偶然，它们绝对与你的性格有关。 现实中，与人合作却难以达到和谐融洽的状态，常常有以下现象： 1. 人际交往中，你是否常常会好心办坏事，总是被人误解，而与别人的关系很难融洽？ 2. 工作中，你是否常常觉得自己行事方式比较极端，非左即右，难以找到平衡？ 3. 原来合作很好的团队，渐渐出现一些矛盾和冲突，使工作效率下降？ 4. 生活中你是否很爱拖拉，举棋不定，难以果断地做出决策，常常错失良机，后悔不已？ 5. 你是否知道有些事很重要，开始做时你充满激情，很有冲劲，但一段时间后，会觉得很 累，难以坚持，致使目标很难实现？ 6. 人际沟通中，习惯都采用自己的风格，认为别人也应该这样，大家压力都比较大，沟通 中经常带有情绪，导致人际冲突？ 7. 虽有训练，学了一些沟通技巧，但无法真正发自内心，往往事倍功半，达不到团队的和 谐高效。 8. 人际互动中，因为不能准确判断对方需求，费了很多劲都难以说服和影响对方。 课程目标： 使你从认识自己的价值观开始，发自内心地看到自己的注意力焦点和注意力盲点； 发现不同的沟通模式、思考模式、行为模式和情绪模式，压力状态下可能的冲突点； 发现自己和认识别人的不同，欣赏他人特长，接纳他人弱点，解除矛盾产生的原因； 调整自己与他人沟通影响的互动模式，增加和谐度和影响度，达到合作目标； 找到自己与家人、同事、客户之间互相配合和支持的方法，打破个人的性格天花板，创造美满人生和事业成就。 课程特色： 采用企业教练技术，引发学员思考，带动学员由内而外地发现自己和欣赏他人； 采用九型性格技术，简单、快速、生动活泼，可以立刻使用。 整个授课过程中，学员处于不断思考、高度参与中，完全融入和谐的氛围中。 课程提纲： 第一单元：九型人格认知和区分 ·九型性格测试与研讨 ·了解九型人格的起源、结构、分类及性格解析 ·通过互动分享和提问，学习自我探索 第二单元：发现篇 ·发现自己的注意力焦点和盲点 ·发现思考模式、行为模式、沟通模式和情绪模式 ·发现自己与他人有什么不同 第三单元：性格完善成长篇 ·对每一个性格类型如何欣赏和理解 ·什么样的行为是欣赏和理解 ·对每一个性格类型怎样作到支持与配合 ·自我如何突破沟通局限、提高合作能力，赢得人心 九型性格学简介： 美国斯坦福大学管理心理学教授等学者，在上世纪八十年代将这个古老的人类智慧，引入管理领域，
绩效沟通绩效考核的关键环节 目前大多数企业都在推行绩效考核，但是绩效体系建立管理推行效果却不尽如人意。究其原因，部分企业在绩效沟通环节往往未做或未做到位，沟而不通的情况经常发生。“绩效沟通是绩效考核的生命”，是绩效考核的关键环节，沟通不到位导致绩效考核的推 行大打折扣势必引起企业管理者的重视。 企业管理要“知行合一” 1、绩效管理应注重过程沟通和反馈 我们常说的绩效管理通常由6个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这6个环节形成一 个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都忽视了绩效日常反馈 和沟通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它5个有形的环节中，这是一种 重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以 控制结果的产生。事实上，在绩效管理的每一个过程中都离不开沟通。 第一，绩效目标拟定及沟通 员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题在许多情况下，员工的低效业绩，并不 是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系 的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。 第二，绩效日常反馈及沟通 在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的 根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也 履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上所述，绩 效过程中经常沟通与反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理，意料之中，规避了很多绩效纠纷。 第三，绩效考核结果面谈沟通 绩效考核结果出来后，一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但 真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，与其这么复杂，还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧张和矛盾。 正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者;其次，对考 核结果必须展开面谈。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不 是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向
2019年人力资源管理师二级知识考点：绩效监控与沟 通 考点一绩效监控的内涵 绩效监控，即管理者始终注重下属的各项活动，以保证它们按计划实行，并纠正各种重要偏差的过程。 考点二绩效监控的目的和内容 绩效监控始终注重员工工作绩效，旨在通过提升个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时绩效考评阶段所需要的。在绩效管理实践中，不同管理者针对具体工作和下属员工实施绩效监控的过程中也有一些共通之处，这些就是绩效监控的关键点。 考点三绩效辅导的作用 优秀的指导者或管理者应该在以下三个层次上发挥作用： (1)与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，协助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。 (2)营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。 (3)为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。 典·题·精·练 关于绩效监控的描述，下列选项中，错误的是（） A．绩效监控，即管理者始终注重下属的各项活动，以保证它们按计划实行，并纠正各种重要偏差的过程
B．绩效监控始终注重员工工作绩效，目的是通过提升部门和组织的绩效改进个体绩效水平 C．绩效监控的关键点是在绩效管理实践中，不同管理者针对具体工作和下属员工实施绩效监控的过程中的共通之处 D．要想成为一名合格的指导者，并不一定需要成为该领域的专家 B【解析】绩效监控始终注重员工工作绩效，目的是通过提升个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。 考点四绩效监控的关键点 绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点： 首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性；最后是绩效考评信息的有效性。 考点五绩效辅导的时机与方式 1．辅导时机 为了对员工实行有效的辅导，协助员工发现问题、解决问题，更好地实现绩效目标，管理者必须掌握实行辅导的时机，确保即时、有效地对员工实行指导。 一般来说，在以下时间实行指导会获得较好的效果： (1)当员工需要征求你的意见时。 (2)当员工希望你解决某个问题时。 (3)当你发现了一个能够改进绩效的机会时。 (4)当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能使用于工作中，就能够辅导他使用这种技能。 2．辅导方式
《搞定绩效考评面谈和沟通的24个困惑》 在绩效管理的过程中存在一种现象，就是很多企业在进行绩效考评过后，往往不会将考评结果反馈给被评估者，从而让绩效管理只成为一种形式，而失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。实际上，在绩效管理所有流程中，绩效面谈也是不能缺少的重要环节之一。因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身的绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。 然而，不幸的事实是，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至是人际冲突。如员工抵制、面谈者喜欢扮演审判官的角色或是怕得罪人、面谈笼统等。所以，绩效面谈难煞了不少HR。 为了解决HR在绩效面谈和沟通上的困惑，以下解答绩效面谈方面的疑难问题。 1、绩效考评面谈与沟通过程中，如何贴近考评指标，切实做到有效高效沟通？ 解答：一般来说绩效面谈围绕“工作业绩”、“行为表现”、“改进措施”、“新的目标”，四个方面来进行沟通。工作业绩的时候就可将具体的达成状况与工作付出的努力相结合，并让被考核者知道自己考核的达成状况，并进而检视自己前期的努力与付出，最后与被考核发者共同制定接下来的目标与努力方向。 2、用什么具体的沟通方式才能达成绩效谈话的效果？ 解答1：介绍两个小技巧： （1）BEST法则，所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来。BEST法则又叫"刹车"原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地"刹车"，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 （2）汉堡原理，所谓汉堡原理，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励，然后提出需要改进的"特定"的行为表现，最后以肯定和支持结束。其作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。
《销售中的软实力修炼》课程大纲 课程对象销售人员 课程时间 1天 培训风格谈笑讲授有理有例，互动往来精彩有趣，实效落地有根据。 陪伴学员“学在乐中，乐在学中” 培训方法理论讲述、游戏互动、课堂练习、操作示范、案例分析 内容大纲 ■案例分享导入课题： 1、西方历史上最著名的一次以貌取人 2、中国历史上最惨烈的一次失礼于人 第一讲商务礼仪 一、仪容仪表 1、面容 2、发型 3、着装 4、细节 二、仪态 1、站姿 2、坐姿 3、蹲姿 4、行姿 5、手势 三、商务礼仪 1、见面问好礼 2、握手礼
3、名片礼 4、拥抱礼 5、注视礼 6、引领礼 7、上下楼梯 8、电梯礼 9、茶水礼 10、电话礼 11、拜访礼 12、约访礼 13、接待礼 14、交谈礼 第二讲有效沟通 ■游戏：魔音传送 思考：游戏中的沟通存在什么问题？ 一、学会沟通 【帕金森定律】 1、沟通的原则 基于沟通双方的文化背景，对价值观的思考 2、沟通的种类 公众沟通 小组沟通 人际沟通 自我沟通 3、沟通效果 表达方式
接收漏斗 4、身体语言 5、给你面子，我要里子 6、我操纵，你决定 7、学说话 8、工作沟通 95%沟通，5%追踪 5W3H1S 9、没有不能沟通的事 二、学会倾听 1、倾听的五个层次 2、奇怪却常见的规律 误解是常态，理解是特态 不正确用语是常态，正确用语是异常 3、倾听的步骤 4、有效倾听的十个关键点 ■讨论： 如何倾听客户？ 如何倾听领导？ 如何倾听下属？ 如何倾听焦躁的人？ 三、商务沟通中对经营相关信息的管理 1、认知公开信息与商业机密 2、泄露企业机密的严重后果 巨额赔偿与刑事处罚 3、维护企业商业机密的原则与技巧
昆明天易集团绩效监控 绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式多下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。 绩效监控的目的：确保组织、部门及个人绩效目标的达成。 一、组织层面 （一）本公司自绩效协议签订起开始绩效监控环节，采用以下绩效监控的方法： 1、书面报告。下级以文字或图表的形式向上级报告工作进展情况，有定期（如：日志、周报、月报、季报、年报等）和不定期（重大工作的专项报告）两种类型。 2、绩效会议。管理者和下属就重要的绩效问题通过召开会议的形式进行正式沟通。 3、走动式管理。高层领导者通过实地调研，与绩效计划执行者面对面沟通。 （二）昆明天易集团绩效监控内容 1、组织系统协同监控。 管理者需要对组织系统的协同性进行监控，确保所有人的工作行为和工作产出都能为实现组织战略目标服务。 2、关键流程的监控。 对于关键流程的监控在于识别战略性流程、衡量战略性流程、改进战略性流程三个阶段。 3、个人绩效的监控。 绩效监控的落脚点是个人绩效的监控。管理者需要通过对下属绩效目标的完成情况进行及时监控，保证下属及时达成绩效目标进而推动部门和组织绩效目标的顺利实现。 （三）在绩效监控的过程中，本公司把绩效沟通、绩效辅导、绩效信息的准确收集作为绩效监控成功的重要手段。 1、绩效沟通。是管理者和下属为了实现绩效目标而开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。 1)绩效沟通的目的： A、通过绩效沟通可以帮助下属提升能力； B、通过绩效沟通能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问 题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确； C、通过绩效沟通能客观公正地评价员工的工作业绩； D、通过绩效沟通能提高员工的参与感、工作积极性和满意度； E、通过有效的沟通使员工发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改 进的方向 2)绩效沟通的内容 A、下属工作情况 B、下属工作进度 C、员工绩效评价结果 D、工作变更情况 3)绩效沟通的方式： A、正式的绩效沟通 a、正式的书面报告 b、定期会面：包括管理者与下属之间一对一的会面和有管理者参加
绩效考核管理过程中的沟通技巧 绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。 一、绩效沟通的方式有哪些？ 绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。 （一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种： 1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。 2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。 3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。 4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。 （二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种： 1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈 此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。 2、双向倾听式沟通（或面谈）： 此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。
九型人格 一、人格分类的背景 人们通常会从很多方面来分析不同人的人格。星座、属相、血型、面相、掌纹。而这些基于遗传和迷信的判断方法，使得分析结果充满了不确定性。我们今天所要讲的九型人格，是基于弗洛伊德和他的学生荣格的思想理论上提出来的。 弗洛伊德提出两种关于意识的概念。一为无意识，又称潜意识。是一种本能，代表人最深的欲望，比如食欲触摸欲性欲。形成无意识的时期大概是0~5岁。在这段时期内，周围的环境把人的注意力引向不同的方向，从而形成内心不同的性格特点。根据弗洛伊德的儿童创伤理论，刺激比较容易在幼儿的大脑留下深刻的印象，形成无意识。二为前意识，是后天受环境影响产生的意识习惯。而一个人的核心性格，是由他的潜意识来决定的。 弗洛伊德的学生——荣格，他提出了人格可以根据几个关注点来进行分类。他认为，人格分为两种。一是外倾。而是内倾。但是后来发现这两种分法太过概括，于是提出了人的四种倾向：感觉、理智、情感、直觉，并且四种倾向有各自的外倾型和内倾型，即分成了八种人格。这种分法的缺点是太过绝对化的去区分人格，但是把人格分成多种类型，是如今分析人格的趋势。 因此可以总结出，弗洛伊德告诉我们人的性格是由潜意识所形成的。荣格告诉我们，人格可以根据几个关注点来进行分类。之后所有人格分类都是在这两人的理论基调上进行扩展和修改的。 二、何为九型人格 九型人格的说法，起源于斯坦福大学的某一课程。学者在研究中发现婴儿身上具有九种气质，进而根据荣格的人格分类基础，提出了九型人格。前面说到，一个人的核心性格，是由他的潜意识决定的，而大多时候，人往往受到强大的意识的影响，而表现出不同的人格。因此九型人格的图示，用圆来表示。 该圆与颜色图谱相似，特点是可分为各自单独的一部分，也可重合形成新的类型。所以九型人格不单指九种性格，而是在九型的基础上，又详细加以分类为不同层次以及各种类型的组合。下面就简单对九型人格做一下介绍。
绩效考核执行力 篇一：如何提高绩效考核执行力 如何提高绩效考核执行力考核的落地，关键靠执行。从某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢？ 一、确保绩效管理体系的适宜性是前提 多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。 1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性； 2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性； 3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳
定性和可操作性； 4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性； 5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性； 6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。 二、高层领导强有力地组织和推动是关键 有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”；另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体 的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。 三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心 并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈！这是提升绩效管理执行力的核心。 绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必要的
绩效辅导沟通督导教练刘 建老师 The document was prepared on January 2, 2021
沟通/督导/教练—— 辅导员工改进绩效的“三脚架” ---刘建老师主讲 培训背景： 成功的标杆企业都非常注重人力资源管理，而人力资源管理的基石就是绩效管理，因为每位员工的绩效优劣都直接关系到企业的效益好坏。当员工绩效不佳，如何改进和提高，这才是绩效管理工作的重中之重，才是绩效管理的核心与灵魂。而改进和提高员工的绩效依靠的就是人力资源开发，这也是绩效管理的功能所在。围绕绩效改进和提高的人力资源开发的手段很多，沟通、督导、教练等手段对于直线经理（即主管）而言最为直接和有效。 沟通贯穿于绩效管理的全过程，是主管最重要的职业技能。绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行持续不断双向沟通的一个过程。 督导特指不脱岗的在职（岗）培训，即OJT（On the Job Training）法，也就是让员工边做边学，针对工作中出现的问题现场解决，将更易改进和提高绩效。 教练是最先进的教育训练方式，它不会给员工直接提供解决问题的办法和现成答案，而是运用教练技术启发员工、支持员工找到解决之道和破题答案。 可以说，一个有效的沟通、一个认真的督导、一个高明的教练能显着地改进和提高绩效，相反，则会导致敷衍了事、或是依赖被动、甚至于双方关系紧
张，从而降低工作绩效。所以，能否围绕工作绩效开展沟通、督导、教练式的辅导不仅直接决定了绩效的改进和提高，而且关系到企业的发展和壮大。 培训目的： 本课程通过生动活泼、深入浅出的形式和专业实用、针对性强的内容，运用理论与实践相结合、讲授与体验相结合、认知与训练相结合、说理与案例相结合等多种灵活有效的办法，提高学员的绩效沟通技巧、督导方法、教练能力，使学员成为善于辅导下属改进和提高工作绩效的合格管理者与高效激励者。 培训宗旨： 道术双修：既让学员接受先进理念，又让学员收获有效方法； 鱼渔兼授：既让学员知道该做什么，更让学员知道该怎么做； 神形俱备：既从内容上让学员要学，又从形式上让学员爱学。 培训特点： 听得懂、学得会、记得住、用得上；听有趣、思有道、习有术、用有效。培训形式： 视听法、讲授法、演示法、点评法、提问法、游戏法、案例分析法、角色扮演法、模拟训练法、头脑风暴法、体验学习法、企业教练法。（穿插进行，综合运用） 培训课时： 2天以上。 培训设施：
企业内训：九型人格-自我认知与沟通艺术 明阳天下拓展培训 培训主题：九型人格测试分析心理学沟通技巧 DISC人格特质测评天数：2 天 九型人格学（TheEnneagram）简介： 总所周知，九型人格学（Enneagram）是有着4500多年悠久历史的性格心理学，一直被人们用于灵修、商业、亲子关系、艺术等领域；而世界五百强企业将其深入运用在团队管理、人际沟通、人员招聘甄选、销售策略、潜能开发、领导技能开发等众多领域中。因为他们清楚的知道，“人”永远是企业最重要和最宝贵的资源，而九型人格恰恰是针对“人”的学科！所以，我们为大家带来了本次『实战九型人格课程』（ThePracticalEnneagram）。 也许你正遇见这样的状况： 在商务谈判中，无法洞悉客户的真实意图，从而令到原本唾手可得的项目无辜流产； 在市场营销中，面对强劲的竞争对手，无法正确判断对方的行动意图从而慢人一步； 人际交往沟通时，无法掌控对方言行，且难以发挥自身最佳状态而令对方误解你的表达意图； 与子女及另一半沟通时，自己所表达的意思对方总会误解； 在培训过程中，无法针对学员性格给予响应，难以令到学员更加容易理解你希望传递的话语；
如果以上情况在你身上发生，那么这个课程一定适合你！ 课程收益： 顺利修业此课程之学员，将获得英国国际心理学管理学院（IPMC）直接签发课程毕业证书。 课程目标： 深入认识『九型人格』性格特征及思维模式； 迅速掌握辨识自己和他人的性格类型之技巧，摆脱传统测试问卷之束缚； 透析自身性格潜在困惑之解决方式，活出真我风采； 洞悉自己与家人、伙伴、朋友和客户性格的沟通禁忌，有效避免错误信息传递，更促进和谐关系，显著达成沟通意向； 熟练运用九型人格心理学沟通技巧，针对不同性格采取不同沟通策略，以达至最佳沟通效果，有效提升绩效指数。 课程概述： 既然说到是一个『既好玩又有学习价值』的课程，所以我们也特别设计了一些与别不同的活动，让学员能够轻轻松松、开开心心地学习『九型人格』。当完成本课程后，学员将会认识到不同性格类型人对讯息的吸收及发放模式。同时透过学习《自我认知与沟通艺术九型人格学》之后，能系统化地对不同类型的人格特质深入认识，抛开传统性格测试问卷的束缚，利用最简单直接的性格辨识技巧分辨对方性格类型；与此同时，对于不同性格类型人的沟通策略，也有清晰全面的掌握。课程安排：
绩效管理过程中的沟通技巧 绩效管理作为一个兼顾过程及结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。一、绩效沟通的方式有哪些？绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管及下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管及下属围绕下属工作态度、流程及标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流及反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈此种沟通方式适用于参及意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。2、双向倾听式沟通（或面谈）：此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参及考评以及及上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。3、解决问题式沟通（或面谈）：此种沟通方式的优点是通过沟通，及时对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，进行及时关注及反馈，并能逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度，需要主管人员（考评者）能参加相关的培训，以提高考评者的管理技巧和水平。4、综合式绩效沟通（或面谈）：此种沟通方式是上述三种方式的合理组合，在绩效管理阶段末进行总结反馈时常用也是建议各位同事能熟练掌握的一个沟通技巧。注意：不管采取了哪种或多么有效的绩效沟通（面谈）形式，为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升，还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。上面提到沟通方式的都是在工作开展过程中，在工作场所里进行的正式沟通交流，为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素，建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通（如阶段绩效管理总结面谈）及非正式沟通（如绩效改进沟通、解决问题式沟通等），让上下级在非工作场所进行更真实的交流，如一起在运
（一）绩效计划沟通 1、目标制定的沟通 2、目标实施的沟通 （二）绩效辅导的沟通 绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中，而不是解决在事后。 （三）绩效反馈沟通 绩效考评结束后，并不意味着绩效管理的结束，而是要把考评结果有效反馈给员工。 对未完成目标的员工，要分析是外因还是内因所致。 对完成目标的员工，也要分析是如何完成目标的，是个人努力的结果还是外部环境有利。 （四）绩效改进沟通 如果是员工知识能力不足的——安排相应的培训辅导； 如果是经验不足的——需要安排锻炼机会； 如果是自身态度问题——需要批评教育，必要时进行惩罚和辞退 如果是外部问题——完善制度、流程、机制。 三、绩效沟通的重要性 （一）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标 （二）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率 （三）通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服 【能力要求】 一、绩效沟通方式 （一）正式的绩效沟通 1、正式的书面报告优点：简单易行，而且能够提供文字记录，避免进行额外的文字工作。缺点：不受欢迎，许多员工将这项工作视为额外的负担。 2、定期会面最简单的形式就是管理者与员工之间一对一的会面。 另一种形式：员工团队会谈 对于定期会面式的绩效沟通，应当注意以下两个问题： （1）不论是一对一的面谈还是团队式的会谈，会谈形式最大的问题就是容易造成事件的无谓耗费。 （2）沟通频率是管理者需要考虑的另一个重要问题。 （二）非正式的绩效沟通 非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。 非正式绩效沟通还是员工与管理者之间面对面的交流。面谈是管理者与员工之间最主要的沟通方式。 二、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点（简答题） 绩效计划阶段【侧重点是管理就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致】 绩效执行阶段【沟通的目的主要有两个，一是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管救助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正】 绩效考评和反馈阶段【为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点】 考评后的绩效改进与在职辅导阶段【主要跟踪是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持】 三、绩效沟通的技巧 1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题。
2助人型 活跃型7 9和平型 《九型人格:自我认知和领导艺术》 没有人能隐身世外，因为人无处不在； 你必须学会与人相处，因为你永远无法独自成功； 你真了解自己和身边的人吗？你在生活中是否······ 作为一个上司，我很关爱我的下属，可是为什么他们却不领情？ 作为一个企业决策首脑，我到了一个事业高原，怎样才能突破高原更上一层楼？ 我怎么才能使我的决策容易被其他同事和下属认同和顺利实施？ 我的优秀员工总是流动性很大，他们到底追求和渴望的是什么？我怎么才能留住他们呢? 我怎么为下属分配工作，不同的工作交给谁做最省心？ 我的客户是什么类型的？他们最关注的是什么？我怎么做才能得到他们信任成为他们的朋友呢？ 我该为客户送什么礼物既不超出预算又送到他们心坎上呢？ 我到底应该怎样做才能让生活和事业走入一个良好的循环？ 我告诉孩子什么是对他/她好的，可是为什么他/她却很抵触？ 为什么我们总是抱怨爱人不懂我们，而我们也不懂他们为什么是那样？ 九型人格：一个来源于2000多年前的古老智慧 一把解析人性破译性格密码的钥匙 一套运用人际关系钻石法则的有效工具 一种自我认知和领导他人的实用领导艺术 俄国大文豪屠格涅夫说：性 格即命运。性格是暗自牵引你的命运之线，在很大程度上决定人的一生：包括事业成败、人际关系、 生活品质、家庭 幸福乃至身体健康。《九型人格》是一把破译性格密码的钥匙，也是一个有效企业管理的工具，它能帮 助你深入地了解自己和他人的性格特征，正确评估自己的优势与弱势，准确地判断和掌握他人的长处和短处，更有效地与他人沟通和建立良好的合作关 系。 《九型人格》源于两千多年前流传于中东的古老的智慧，一直到上世纪七十年代，才正式传入美国，现今各个学派的心理学家发现，它和现代的人格论述竟然不谋而合。九型人格论既简单、精确，又寓意深远。九型人格的基本原理就是人与人是有差异的，有不同的原动力和价值观，不同性格的人需要用不同的方式来管理和沟通。九型人格追溯了个人列入不同型格的渊源，深入到不同型格的原动力层面，
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团队沟通与协作方法技巧（实用的管理干货）什么是团队：团队最基本的定义是一群人有共同目标，大家为了这一个目标共同努力，分工合作，达成结果。 举例：如果一伙人偶然走在一起乘电梯，那只不过是一群人在一起，并不是一个通过共同合作来达到共同目标的团队。如果电梯突然坏了，而这些人要尽快逃离电梯，这一些人由于有了共同目标而变成一支临时的团队。 团队沟通与协作方法技巧（实用的管理干货） 虽然本质上团队围绕共同目标而建立，但并不等于有了共同目标成员便能够自动朝着目标来工作。首先，在极简单的环境中结合而成的团队往往容易找到共同和清晰的目标，但在略为复杂一点的情况下，目标的明确性已可以很不同，比如“两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”的故事。两个和尚的目标明确,就是找水并生存 下去，换到三个和尚则大家怀有私心、互相推诿责任，无法达到目标明确。其实在大型公司和团队中，也由于太多个人或小组的利益冲突，成员表面上说有共同目标，内里却各怀鬼胎，团队往往面临更多危机。所以团队如何沟通与合作非常重要! 那么团队沟通有那些技巧呢？ 1、讲故事法 美国的波音公司，在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请 高级经理们到自己的家里共进晚餐，然后在屋外围着个大火炉，讲述有关波音的故
事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，用来埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，极大地鼓舞了士气。 2、聊天法 奥田是丰田公司第一位家族成员之外的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的爱戴。他有1/3的时间，在丰田公司里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另外有1/3的时间，用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。 3、制订计划法 爱立信是一个“百年老店”，每年，员工都会有一次与人力资源经理或主管经理面谈的时间，员工在上级的帮助下制订个人的发展计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司的发展步伐。 4、越级报告法 在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇，或者看到公司的什么问题，都可以直接提出，还可以越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。 5、参与决策法 美国的福特公司，每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。这个举动引发了职工对企业的“知遇之恩”，使得员工的投入感和合作性不断提高，合理化建议也越来越多，生产成本大大减少。兰吉尔载重汽车和布朗
一、训练 通过广告来了解企业文化 通过签名动态来了解一个人的性格追求 二、九种人格介绍 简介：每个人都是多种人格的复合体，只是会有所侧重。而且 人格会受人的心理状态（放松和压力）和生理状态（健康疾病） 影响。下图的箭头指向是指：由放松状态变成压力状态时的人 格变化趋势。 1号人格：完美型 性格与外貌特点：严肃，易怒，经常皱眉头 表现特点： （1）会做一些小动作、强迫症，例如会看到桌椅摆放不整齐，
会忍不住过去摆整齐等等； （2）所处环境会整理得很整齐，喜欢分类收纳； （3）时间观念很强，往往会提前到场； （4）注重过程，做任何事情都有详细的计划（过度计划会导致方向错误或者延误时间） （5）讲话很有条理，声音不高不低，语速适中，但容易啰嗦； （6）不论对象、场合就喜欢给别人纠错，他们会觉得批评你是为了你的进步，是爱你的表现，要是不重视你才懒得 理你，所以他们的批评是对事不对人的； （7）但是有时候会揪着不放，过于追求完美，坚守自己的价值观，不能宽容别人，耿耿于怀，标准太严格，容易因 小失大； （8）原则性强，正义勤勉。 该性格的人如何规避缺点：多反省自己，不要苛求别人 如何与其沟通：看过程，重细节，表扬事 （1）沟通前做好充分的准备（资料、演讲表达、时间预定），即使没有做准备也要看起来有准备； （2）使用大量的准确的数据事例等等来进行说明； （3）注重表扬他所做的事情而不是他本人。 2号人格：助人型
性格和外貌特点：温和 表现特点：爱交朋友，喜欢帮助别人，喜欢迎合别人，希望建立良好的人际关系，无形间会将自己放低，迷失了自己，有时会企图以情感来操控别人。 该性格的人如何规避缺点：要考虑两点，别人需不需要你的帮忙，帮这个忙是真心为帮了别人解决问题还是为了满足自己的愉悦感，要注意帮的界限。 如何与其沟通：拉家常，赞服务，多动作 （1）沟通时不要开门见山，先拉一下家常，因为他们特别看重亲情友情爱情等情感关系； （2）对他们的帮助要及时反馈，不管是好的还是不好的反馈； （3）他们喜欢肢体接触，对他们来说这是表示亲和。 3号人格：成就型 外貌特点：身材标准 表现特点： （1）做什么事情都有目标，结果导向； （2）对待目标很执着，实现目标很灵活，适合去开拓新的领域； （3）效率高，节奏快，工作狂，适合销售行业； （4）喜欢自我暗示：我能做得更好
第四章绩效管理 第二节绩效监控与沟通 第一单元绩效监控与辅导 【知识要求】 一、绩效监控的内涵 管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种偏差的过程。 在整个绩效期间内，管理者与员工之间进行的持续的绩效监控则是绩效管理最直接发挥作用的环节。 管理者进行绩效监控主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工 录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。 二、绩效监控的目的和内容 绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个人绩效水平来改进部门和组织的绩效。 管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标，而监控过考评阶段所需要的。 三、绩效辅导的作用 1、与员工建议一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在 2、营造一种鼓励员工承担风险、用于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。 3、为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。 【能力要求】 一、绩效监控的关键点
首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导的水平 其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性 最后是绩效考评信息的有效性 二、绩效辅导的时机与方式（简答题） （一）辅导时机 1、当员工需要征求你的意见时； 2、当员工需要你解决某个问题时； 3、当你发现一个可以改进绩效的机会时； 4、当员工通过培训掌握新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种 （二）辅导的方式 1、指示型辅导——主要针对那些完成任务所需要的知识技能比较缺乏的员工，给予他们一些有关怎样完成任务的及技能，并且跟踪员工执行情况。 2、方向型辅导——员工技能掌握完成任务的知识技能，但是有时候还会遇到一些特殊情况无法处理；管人员进行大的方向性引导。 3、鼓励型辅导——对具有完善的知识技能的专业人员，主管人员的辅导不必介入到具体细节，只需要挥自己的创造力。 第二单元绩效考评标准的设计 【知识要求】 一、绩效沟通的内涵 绩效沟通是绩效管理的核心。是指考核者和被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在
绩效沟通的技巧和原则 绩效沟通的技巧和原则：设定共同认可的绩效目标 在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节 缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员 工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。 因为没有上传的绩效目标信息流，管理者或者说绩效目标设定者，就不可能全面具体的了解、掌握下一级员工所在职位绩效目标设定 的最优化。套用篮球场上的一句名言：离篮框最近的人，离总冠军 最近。那么，离基层最近的人，离真理也就最近。 例如在一个销售部们，部门经理在给员工下达销售任务时，就必须从员工那里了解其产品过去的销售情况：市场占有率、销售地区 分布、竞争对手情况等，了解员工对未来销售市场的分析，他们的 分析很有价值，也最值得信赖。如果部门经理闭门造车，臆断市场 行情，凭空设定销售目标，很可能会出现企业产品市场占有率下降，重则企业产品在市场将遭灭顶之灾。 所以，通过绩效沟通，才能使设定的绩效目标最优化，绩效目标要求才能达成一致，并得到共同认可。 绩效沟通的技巧和原则：履行目标职责过程中不断勘误 从绩效管理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。当绩效目标在实施过程中朝良性 方向发展时，通过不间断的沟通与对话，管理者掌握员工在目标实 施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样 的期望和要求;通过沟通，员工能及时的反馈工作完成情况，从上级 主管那里得到必要的帮助，有利于从胜利走向胜利。
当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，这个时候的绩效沟通尤显重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至及时的沟通会将对企业的负面影响 和损失全面清除，重新为提升企业整体业绩起到助推作用;对员工而言，及时的沟通，有助于员工改进方法、措施，重回正确轨道，有 助于改变糟糕业绩，避免成为企业整体业绩提升的“罪人”。 在这一过程中，管理者如果假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，其最终结果只能是害了员工，于员工绩效的提高和职业 生涯的发展无益。 绩效沟通的技巧和原则：使考核深入人心，结果令人信服 通过绩效沟通，使员工(包括被考核的员工和作为考核者的各级 主管)认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展 和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被 考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不 是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所 改进有所提高。 通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。